SISTEM PENGENDALIAN MANAJEMEN

RESUME MATERI PERTEMUAN KE 9-15

Disusun Oleh :
Teguh Setiawan C 301 17 067

JURUSAN AKUNTANSI
FAKULTAS EKONOMI
UNIVERSITAS TADULAKO
2020
 RESUME MATERI PERTEMUAN KE-9 : PENYUSUNAN ANGGARAN
A. Pengertian Anggaran
Anggaran merupakan alat untuk perencanaan dan pengendalian jangka pendek yang efektif
dalam organisasi. Suatu anggaran operasi biasanya meliputi waktu satu tahun dan menyatakan
pendapatan dan beban yang direncanakan untuk tahun itu. Anggaran memiliki karakteristik
sebagai berikut :
1. Anggaran mengestimasikan potensi laba dari unit bisnis tersebut.
2. Dinyatakan dalam istilah moneter.
3. Biasanya meliputi waktu selama satu tahun.
4. Merupakan komitmen manajemen.
5. Anggaran disetujui oleh pejabat yang lebih tinggi wewenangnya dari pembuat
wewenangnya.
6. Anggaran hanya dapat diubah dalam kondisi-kondisi tertentu.
7. Secara berkala, kinerja keuangan aktual dibandingkan dengan anggaran, dan variansi
dianalisis serta dijelaskan.

B. Jenis-Jenis Anggaran 
Menurut Rudianto (2009), anggaran dapat dikelompokkan dalam dua jenis, yaitu :
a. Anggaran operasional 
Anggaran operasional adalah rencana kerja perusahaan yang mencakup semua
kegiatan utama perusahaan dalam memperoleh pendapatan di dalam suatu periode
tertentu. Anggaran operasional terdiri dari beberapa jenis, yaitu :
1. Anggaran pendapatan. Anggaran pendapatan merupakan rencana yang dibuat
perusahaan untuk memperoleh pendapatan pada kurun waktu tertentu. Anggaran
pendapatan dapat disusun berdasarkan jenis produk, wilayah pemasaran, kelompok
konsumen atau kelompok wiraniaga. Di dalam kelompok anggaran ini biasanya
terkandung pula ramalan tentang beberapa kondisi tertentu yang berada di luar
kendali manajemen penjualan, misalnya keadaan ekonomi nasional dan dunia,
perubahan harga jual pesaing, dsb, sehingga manajer pemasaran tidak dapat dituntut
untuk sepenuhnya bertanggung jawab terhadap pencapaian sasaran yang dianggarkan.
2. Anggaran biaya. Anggaran biaya merupakan rencana biaya yang akan dikeluarkan
perusahaan untuk memperoleh pendapatan yang direncanakan. Anggaran biaya
biasanya disusun berdasarkan jenis biaya yang dikeluarkan. Di dalam kelompok
 anggaran ini, dibedakan menjadi anggaran biaya terukur dan anggaran biaya
diskresioner. Anggaran biaya terukur dirancang untuk mengukur efisiensi dan
manajer operasional memikul tanggung jawab penuh atas tercapainya sasaran yang
dianggarkan. Sedangkan anggaran biaya diskresioner tidak dirancang untuk
mengukur efisiensi dan penyusunan anggaran bertanggung jawab untuk
membelanjakan jumlah yang telah ditetapkan. 
3. Anggaran laba. Anggaran laba adalah besarnya laba yang ingin diperoleh perusahaan
di dalam suatu periode tertentu di masa mendatang. Anggaran laba sebenarnya
merupakan gabungan dari anggaran pendapatan dan anggaran biaya. Anggaran laba
merupakan rangkuman dari keseluruhan anggaran pendapatan dan anggaran biaya.
b. Anggaran keuangan 
Anggaran keuangan adalah anggaran yang berkaitan dengan rencana pendukung
aktivitas operasi perusahaan. Anggaran ini tidak berkaitan secara langsung dengan
aktivitas perusahaan untuk menghasilkan dan menjual produk. Anggaran ini merupakan
pendukung upaya perusahaan untuk menghasilkan dan menjual produk perusahaan.
Anggaran keuangan terdiri dari beberapa jenis, yaitu :
1. Anggaran investasi. Anggaran investasi adalah rencana perusahaan untuk membeli
barang-barang modal atau barang-barang yang dapat digunakan untuk menghasilkan
produk perusahaan di masa mendatang dalam jangka panjang, seperti pembelian dan
pembangunan gedung kantor, bangunan pabrik, pembelian mesin, pembelian tanah,
dan sebagainya.
2. Anggaran kas. Anggaran kas adalah rencana aktivitas penerimaan kas dan
pengeluaran kas perusahaan di dalam suatu periode tertentu, beserta penjelasan
tentang sumber-sumber penerimaan dan pengeluaran kas tersebut. 
3. Proyeksi neraca. Proyeksi neraca adalah keuangan yang diinginkan perusahaan di
dalam suatu periode tertentu di masa mendatang. Berarti, dalam proyeksi neraca
tersebut mencakup jumlah harta ingin dimiliki perusahaan beserta kewajiban-
kewajiban yang harus diselesaikan perusahaan di masa mendatang.

C. Proses Penyusunan Anggaran

Berikut adalah proses penyusunan anggaran yang berlaku umum :
1. Organisasi
a) Departemen anggaran : Departemen anggaran yang biasanya atau tidak selalu
melapor kepada kontroler korporat manangani arus informasi sistem pengendalian
anggaran. Departemen anggaran memiliki beberapa fungsi yaitu menerbitkan
prosedur dan formulir proses penyusunan anggaran, memberikan bantuan kepada
 pembuat anggaran untuk proses penyusunan anggaran mereka. Menangani proses
revisi anggaran selama tahun tersebut dsb.
b) Komite anggaran : Komite anggaran yang anggota-anggotanya terdiri dari
manajemen senior seperti chief executive officer (CEO), chief operating officer
(COO), chief financial officer (CFO). Dibeberapa perusahaan CEO membuat
keputusan tanpa adanya komite. Komite berperan penting dalam melaksanakan
anggaran. Komite tersebut meninjau dan menyetujui atau menyesuaikan masing-
masing anggaran.
2. Penerbitan pedoman
Jika suatu perusahaan memiliki perencanaan strategis maka pada awal tahun
rencana strategis tersebut (biasanya disetujui pada musim panas) adalah permulaan proses
penyusunan anggaran. Jika suatu perusahaan tidak memiliki perencanaan strategis maka
manajer perlu memikirkan masa depan perusahaan. Tidak seperti penyusunan anggaran,
perencanaan strategis tidak memerlukan manajer pusat karena tanggung jawab
dibebankan kepada tingkat yang lebih rendah. Dengan demikian ada atau tidak adanya
rencana strategis langkah pertama yang dilakukan adalah penerbitan pedoman yang
mengatur proses penyusunan anggaran untuk disebarkan kepada semua manajer pusat.
3. Usulan awal anggaran
Dengan menggunakan pedoman tersebut, manajer pusat tanggung jawab, dibantu
dengan stafnya, mengembangkan anggaran. Karena sebagian besar pusat tanggung jawab
akan memulai tahun anggaran dengan fasilitas, karyawan, dan sumber daya lain yang
sama seperti yang mereka saat ini, maka anggaran ini didasarkan pada tingkatan yang
ada, yang kemudian dimodifikasi sesuai dengan pedoman.
4. Negosiasi
Proses selanjutnya pembuat anggaran mendiskusikan usulan anggaran dengan
atasannya. Ini merupakan inti dari proses tersebut. Atasan cenderung untuk menilai
validitas dari tiap penyusaian. Biasanya, pertimbangan yang mempengaruhi adalah
bahwa kinerja tahun anggaran sebaiknya merupakan perbaikan dari kinerja tahun
berjalan. Atasan tersebut menyadari bahwa ia akan menjadi pembuat anggaran di tingkat
berikutnya dari proses anggaran dan, oleh karena itu harus siap untuk mempertahankan
anggaran yang pada akhirnya disetujui.
5. Tinjauan dan persetujuan
Persetujuan terakhir direkomendasikan oleh komite anggaran kepada CEO. CEO
juga menyerahkan anggaran yang telah disetujui kepada dewan direksi untuk disahkan.
Hal ini terjadi pada bulan Desember, tepat sebelum awal tahun anggaran.
 6. Revisi anggaran
Salah satu pertimbangan utama dalam penyusunan anggaran adalah prosedur untuk
merevisi anggaran setelah disetujui. Jelasnya, jika dapat direvisi sesuai dengan keinginan
pembuat anggaran, maka tidak ada gunanya meninjau dan menyetujui anggaran di awal.
Dilain pihak, jika asumsi anggaran ternyata menjadi tidak realistis sehingga perbandingan
angka aktual terhadap anggaran adalah tidak berarti, maka revisi anggaran mungkin di
inginkan.
Ada dua jenis umum revisi anggaran, yaitu :
a. Prosedur yang memungkinkan pemutakhiran anggaran secara sistematis.
b. Prosedur yang memungkinkan adanya revisi dalam keadaan tertentu.
7. Anggaran kontinjensi
Anggaran kontinjensi menyediakan suatu cara yang cepat untuk menyesuaikan
dengan kondisi yang berubah jika situasinya telah tiba. Jika volume penjualan turun 20%,
manajer unit bisnis dapat memutuskan sendiri, sesuai dengan anggaran kontinjensi yang
telah ditentukan sebelumnya, tindakan harus dilakukan.

D. Aspek-Aspek Keperilakuan
Salah satu tujuan dari sistem pengendalian manajemen adalah untuk mendorong manajer
agar lebih efektif dan efisien dalam mencapai cita-cita organisasi. Beberapa pertimbangan
motivasional dalam penyususnan anggaran operasi, sebagai berikut :
1. Partisipasi dalam proses penyusunan anggaran
Penelitian telah menunjukkan bahwa partisipasi anggaran (yaitu, proses dimana
pembuat anggaran terlibat dan mempunyai pengaruh dalam penentuan besar anggaran)
mempunyai dampak yang positif terhadap motivasi manajerial, karena dua alasan :
a. Kemungkinan ada penerimaan yang lebih besar atas cita-cita anggaran jika anggaran
dipandang berada dalam kendali pribadi manajer, dibandingkan bila dipaksakan
secara eksternal. Hal ini mengarah kepada komitmen pribadi yang lebih besar untuk
mencapai cita-cita tersebut.
b. Hasil penyusunan anggaran partisipatif adalah pertukaran informasi yang efektif.
Besar anggaran yang telah disetujui merupakan hasil dari keahlian dan pengetahuan
pribadi dari pembuat anggaran, yang paling dekat dekat dengan lingkungan
produk/pasar. Lebih lanjut lagi, pembuat anggaran mempunyai pemahaman yang
lebih jelas mengenai pekerjaan mereka melalui transaksi dengan atasan selama fase
peninjauan dan persetujuan.
 2. Tingkat kesulitan dari target anggaran
Anggaran yang ideal adalah anggaran yang menantang tetapi dapat dicapai. Dalam
istilah statistik, hal ini dapat diartikan bahwa seorang manajer yang berkinerja dengan
cukup baik mempunyai kesempatan paling tidak sebesar 50% untuk mencapai jumlah
anggaran. Salah satu keterbatasan dari target yang dapat dicapai adalah kemungkinan
bahwa manajer unit bisnis tidak melakukan usaha yang memuaskan ketikan anggaran
tercapai. Keterbatasan ini dapat diatasi dengan menyediakan pembayaran bonus untuk
kinerja aktual yang melebihi anggaran.
3. Keterlibatan manajemen senior
Keterlibatan manajemen senior sangat perlu supaya sistem anggaran mana yang
menjadi efektif dalam memotivasi pembuat anggaran. Manajemen harus berpartisipasi
dalam peninjauan dan persetujuan anggaran, dan persetujuan tidak hanya sebagai
stempel, manajemen juga harus menindaklanjuti hasil anggaran. Jika tidak ada umpan
balik dari manajemen puncak dalam hal ini hasil anggaran, sistem anggaran tersebut tidak
akan efektif dalam memotivasi pembuat anggaran.

E. Teknik-Teknik Kuantitatif
Walaupun teknik matematika dan komputer meningkatkan proses penyusunan anggaran,
keduanya tidak memecahkan masalah kritis mengenai pengendalian anggaran. Masalah–masalah
kritis dalam penyusunan anggaran cenderung berada dalam area keperilakuan. Oleh karena itu,
dibutuhkan juga langkah-langkah sebagai berikut :
1. Simulasi
Simulasi adalah metode yang membangun model dari situasi riil dan kemudian
memanipulasi model ini sedemikian rupa untuk mengambil kesimpulan tentang situasi
riil. Penyusunan dan peninjauan anggaran adalah proses simulasi.
2. Estimasi probabilitas
Setelah anggaran disetujui secara tentatif, adalah mungkin dengan menggunakan
model komputer untuk mensubtitusikan distribusi probabilitas untuk setiap estimasi titik
penting. Model ini kemudian dijalankan beberapa kali, dan distribusi probabilitas dari
perkiraan laba dapat dihitung dan digunakan untuk tujuan perencanaan. Ini disebut
metode Monte Carlo.
 RESUME MATERI PERTEMUAN KE-10 : ANALISIS KINERJA LAPORAN
KEUANGAN DAN PENGUKURAN
A. Menghitung Varians
Analisis yang seksama mengidentfikasikan penyebab dari varians tersebut dan unit
organisasi yang bertanggung jawab untuk itu. Sistem yang efektif mengidentifikasikan varians
yang terjadi ke tingkat manajemen terendah. Varians bersifat hierarkis. Varians dimulai dengan
kinerja unit bisnis keseluruhan yang dibagi menjadi varians pendapatan dan varians beban.
Varians pendapatan dibagi lebih lanjut menjadi varians volume dan varians harga untuk unit
bisnis keseluruhan dan untuk setiap pusat tanggung jawab pemasaran dalam unit tersebut.Varians
tersebut dapat dibagi lebih lanjut berdasarkan area dan distrik penjualan.
1. Varians Pendapatan
Dalam bagian ini dijelaskan bagaimana menghitung varians harga, volume dan
bauran penjualan. Perhitungan tersebut dibuat untuk setiap lini produk, dan hasil dari lini
produk kemudian diagregasikan untuk menghitung total varians. Varians yang positif
adalah menguntungkan, karena hal tersebut mengindikasikan bahwa laba aktual melebihi
laba yang dianggarkan, dan varians yang negatif tidak menguntungkan.
 Varians Harga Penjualan
Varians harga penjualan dihitung dengan mengalikan selisih antara harga aktual
dan harga standar dengan volume aktual.
 Varians Bauran dan Volume
Seringkali varians bauran dan volume tidak dipisahkan. Persamaan untuk
gabungan dari varians bauran dan volume adalah :
Varians bauran dari volume = (Volume aktual-Volume yang dianggarkan) ×
Kontribusi per unit dianggarkan.
Varians volume diakibatkan dari menjual lebih banyak unit daripada yang
dianggarkan. Varians bauran diakibatkan dari menjual proporsi produk yang berbeda
dari yang diasumsikan dalam anggaran. Karena setiap produk memperoleh kontribusi
per unit yang berbeda, maka penjualan proporsi produk yang berbeda dari yang
dianggarkan akan menghasilkan suatu varians.
 Varians Bauran
Varians bauran untuk masing-masing produk diperoleh dari persamaan berikut ini :
 Varians bauran = [(Total volume penjualan aktual × Proporsi yang dianggarkan) –
(Volume penjualan aktual)] × Kontribusi per unit yang dianggarkan
 Varians Volume
Varians volume dapat dihitung dengan cara mengurangkan varians bauran dari
gabungan antara varians bauran dan varians volume.
Varians volume = [(Total volume penjualan aktual) × (Persentase yang dianggarkan)]
–[(Penjualan yang dianggarkan) × (Kontribusi per unit yang dianggarkan)]
 Penetrisi Pasar dan Volume Industri
Salah satu perluasan dari analisis laba adalah untuk memisahkan varians bauran
dan volume menjadi jumlah yang disebabkan oleh perbedaan dalam pangsa pasar dan
jumlah yang disebabkan oleh perbedaan dalam volume industri. Prinsipnya adalah
bahwa manajer unit bisnis bertanggung jawab atas pangsa pasar, tetapi mereka tidak
bertanggung jawab atas volume industri karena hal tersebut sangat dipengaruhi oleh
kondisis ekonomi. Persamaan berikut ini digunakan untuk memisahkan dampak
penetris pasar dari volume industri untuk varians bauran dan volume :
Varians pangsa pasar = [(Penjualan aktual) - (Volume industri) ×Penetrisi pasar yang
dianggarkan × Kotribusi per unit yang dianggarkan
2. Varians Beban
 Biaya Tetap
Varians antara biaya tetap aktual dengan yang dianggarkan didapat dari
pengurangan, karena biaya-biaya ini tidak dipengaruhi baik volume penjualan maupun
volume produksi.
 Biaya Variabel
Biaya variabel adalah biaya yang bervariasi secara langsung dan proporsional
dengan volume. Biaya produksi variabel yang dianggarkan harus disesuaikan dengan
volume produksi aktual.

B. Variasi Dalam Praktik

 Periode Waktu dari Perbandingan
Beberapa perusahaan menggunakan kinerja untuk tahun tersebut sampai dengan
tanggal tertentu sebagai dasar perbandingan. Untuk periode yang berakhir pada tanggal
30 Juni, akan digunakan jumlah yang dianggarkan dan jumlah aktual untuk enam bulan
yang berakhir pada tanggal 30 Juni, daripada jumlah untuk bulan Juni saja. Perusahaan-
perusahaan lain membandingkan anggaran untuk satu tahun penuh dengan estimasi
sekarang atas kinerja aktual untuk tahun yang bersangkutan. Jumlah aktual untuk laporan
 yang dipersiapkan per tanggal 30 Juni akan terdiri dari angka aktual untuk enam bulan
pertama ditambah estimasi terbaik saat ini atas pendapatan dan beban untuk enam bulan
berikutnya.
 Fokus pada Margin Kotor
Di banyak perusahaan, perusahaan dalam biaya atau faktor-faktor lainnya
diperkirakan akan mengarah kepada perubahan dalam harga jual, dan tugas dari manajer
pemasaran adalah untuk memperoleh margin kotor yang dianggarkan—yaitu, penyebaran
yang konstan antara biaya dan harga jual. Kebijakan semacam itu terutama penting dalam
periode inflasi. Suatu analisis varians dalam sistem semacam itu tidak akan memiliki
varians harga jual. Melainkan, akan ada varians margin kotor. Margin kotor per unit
adalah selisih antara harga jual dengan biaya produksi.
Analisis varians dilakukan dengan mensubtitusi “margin kotor” untuk “harga jual”
dalam persamaan pendapatan. Margin kotor adalah selisih antara harga jual aktual dengan
biaya produksi standar.
 Standar Evaluasi
Dalam sistem pengendalian manajemen, standar formal digunakan dalam evaluasi
laporan atas aktivitas aktual dan terdiri atas tiga jenis: (1) standar atau anggaran yang
telah ditetapkan sebelumnya; (2) standar historis; (3) standar eksternal.

 Standar atau Anggaran yang Telah Ditetapkan Sebelumnya

Bila dipersiapkan dan dikoordinasikan secara hati-hati, maka merupakan standar

yang unggul. Standar ini merupakan dasar terhadap mana kinerja aktual
diperbandingkan di banyak perusahaan. Seandainya angka-angka anggaran
didapatkan secara acak, maka tentu saja angka-angka tersebut tidak akan
menghasilkan dasar yang andal untuk perbandingan.

 Standar Historis

Ini merupakan catatan dari kinerja aktual yang telah lewat. Hasil dari bulan
berjalan dapat dibandingkan dengan hasil bulan sebelumnya, atau dengan hasil dari
bulan yang sama di tahun sebelumnya. Standar jenis ini memiliki dua kelemahan
yang serius: (1) kondisi mungkin saja berubah antara kedua periode tersebut
sedemikian rupa sehingga perbandingan menjadi tidak valid lagi; dan (2) kinerja
periode sebelumnya mungkin saja tidak dapat diterima.

 Standar Eksternal

Ini adalah standar yang diturunkan dari kinerja pusat tanggung jawab lain atau
perusahaan-perusahaan lain dalam industri yang sama. Kinerja dari satu kantor
cabang penjualan dapat dibandingkan dengan kinerja dari kantor cabang penjualan
 lainnya. Beberapa perusahaan mengidentifikasi perusahaan yang diyakini merupakan
perusahaan yang dikelola paling baik dalam industri tersebut dan menggunakan
angka-angka dari perusahaan tersebut—baik melalui kerjasama dengan perusahaan
tersebut atau dari materi yang diterbitkan sebagai dasar perbandingan. Proses ini
disebut benchmarking.
 Biaya Teknik dan Biaya Diskresioner
Varians dalam biaya teknik dipandang dengan cara yang berbeda secara mendasar
dari varians dalam biaya kebijakan. Varians yang “menguntungkan” dalam biaya teknik
biasanya merupakan indikasi dari kinerja yang baik; yaitu, semakin rendah biayanya
maka semakin baik kinerjanya. Hal ini bergantung pada kualifikasi bahwa kualitas dan
pengantaran tepat waktu dinilai memuaskan.
C. Pertimbangan Umum
Membandingkan sistem ukuran kinerja dengan panel instrument pada dashboard
memberikan wawasan penting mengenai bauran dari ukuran keuangan dan nonkeuangan yang
diperlukan dalam suatu sistem pengendalian manajemen: satu ukuran tidak dapat mengendalikan
sistem yang kompleks, dan terlalu banyak ukuran penting membuat sistem tersebut menjadi
terlalu kompleks.
 Balanced Scorecard
Balanced scorecard adalah suatu contoh dari sistem ukuran kinerja. Empat perspektif
yang diukur :
1. Keuangan (contoh: margin laba, tingkat pengembalian atas aktiva, arus kas).
2. Pelanggan (contoh: pangsa pasar, indeks kepuasan pelanggan).
3. Bisnis internal (contoh: retensi karyawan, pengurangan waktu siklus).
4. Inovasi dan pembelajaran (contoh: persentase penjualan dari proyek baru).
Dalam menciptakan balanced scorecard, eksekutif harus memilih bauran dari
ukuran yang (1) secara akurat mencerminkan faktor kunci yang akan menentukan
keberhasilan strategi perusahaan; (2) menunjukkan hubungan antara ukuran-ukuran
individual dalam hubungan sebab-akibat, mengindikasikan bagaimana ukuran-ukuran
nonkeuangan mempengaruhi hasil keuangan jangka panjang; dan (3) memberikan
pandangan luas mengenai kondisi perusahaan saat ini.
D. Informasi Yang Digunakan Dalam Pengendalian Sistem Penilaian Kinerja:
Pertimbangan Tambahan

1. Ukuran Hasil dan Pemicu

 Ukuran hasil mengindisikan hasil dari suatu strategi. Ukuran ini biasanya
merupakan ”indikator yang terlambat (lagging indicators)” yang memberitahu
manajemen mengenai apa yang telah terjadi. Sebaliknya, ukuran pemicu merupakan
”indikator yang mendahului (leading indicators)” yang menunjukkan kemajuan dari
bidang-bidang kunci dalam mengimplementasikan strategi. Waktu siklus merupakan
contoh dari ukuran pemicu.
2. Ukuran Keuangan dan Nonkeuangan
Untuk setiap ukuran keuangan selama tahun 1970-an, Pan Am Airlines, US Steel,
Xerox, dan IBM mendominasi pasar mereka. Namun, pada pertengahan tahun 1980-an,
posisi mereka terancam serius oleh para pesaing yang mencapai kualitas, kepuasan
pelanggan, inovasi, serta model bisnis yang lebih baik. Hal ini tidak dapat diukur dengan
alat keuangan sampai sudah terlambat.
3. Ukuran Internal dan Eksternal
Perusahaan harus mencapai keseimbangan antara ukuran-ukuran eksternal, seperti
kepuasan pelanggan, dengan ukuran-ukuran dari proses internal, seperti hasil produksi.
Terlalu sering perusahaan mengorbankan pengembangan internal untuk memperoleh
hasil eksternal atau mengabaikan seluruh hasil eksternal, karena secara salah meyakini
bahwa ukuran internal yang bagus sudah mencukupi.
4. Pengukuran Memicu Perubahan
Aspek yang paling penting dari sistem pengukuran kinerja adalah kemampuannya
untuk mengukur hasil dan pemicu sedemikian rupa sehingga menyebabkan organisasi
bertindak sesuai dengan strateginya. Organisasi tersebut mencapai keselarasan tujuan
dengan cara mengaitkan tujuan keuangan dan strategis keseluruhan dengan tujuan di
tingkat lebih rendah yang dapatdipantau dan dipengaruhi di tingkatan organisssasi yang
berbeda.
E. Implementasi Sistem Pengukuran Kinerja
1. Mendefinisikan Strategi
Dalam tahap ini adalah penting bahwa cita-cita organisasi dinyatakan secara
eksplisit dan target telah dikembangkan. Untuk perusahaan dalam satu
industri, scorecard sebaiknya dikembangkan di tingkat korporasi dan kemudian
diturunkan ke tingkat fungsional dan tingkatan di bawahnya. Untuk perusahaan
multibisnis, scorecard sebaiknya dikembangkan di tingkat unit bisnis.
2. Mendefinisikan Ukuran dari Strategi
 Organisasi harus fokus pada sedikit ukuran penting atau manajemen akan dibanjiri
dengan banyak ukuran. Penting bahwa masing-masing individual dapat dikaitkan satu
sama lain dalam hubungan sebab-akibat.
3. Mengintegrasikan Ukuran ke Dalam Sistem Manajemen
Scorecard haruslah diintegrasikan baik dengan struktur formal maupun informal
dari organisasi, budaya, serta praktik sumber daya manusia. Misalnya saja,
efektifitas scorecard  akan dikompromikan jika kompensasi manajer didasarkan hanya
pada kinerja keuangan.
4. Meninjau Ukuran dan Hasilnya secara Berkala
Ketika scorecard  dijalankan, scorecard tersebut harus ditinjau secara konsisten dan
terus-menerus oleh manajemen senior. Hal-hal yang bisa diperhatikan :
1) Bagaimana kondisi organisasi menurut ukuran hasil?
2) Bagaimana kondisi organisasi menurut ukuran pemicu?
3) Bagaimana strategi organisasi berubah sejak tinjauan terakhir?
4) Bagaimana ukuran scorecard berubah?
 Kesulitan dalam Mengimplementasikan Sistem Pengukuran Kinerja
1. Korelasi yang buruk antara ukuran nonkeuangan dengan hasilnya.
2. Terpaku pada hasil keuangan.
3. Ukuran-ukuran tidak diperbaharui.
4. Terlalu banyak pengukuran.
5. Kesulitan dalam menetapkan trade-off.
 Praktik-praktik Pengukuran
Hasil studi Lingle dan Schiemann memberikan wawasan mengenai apa yang diukur
oleh perusahaan, kualitas yang dilihat, serta ukuran apa yang dikaitkan dengan
kompensasi.
F. Pengendalian Interaktif
Peran utama dari pengendalian manajemen adalah untuk membantu pelaksanaan strategi.
Strategi yang terpilih mendefinisikan faktor kunci keberhasilan yang menjadi titik pusat dari
desain dan operasi sistem pengendalian. Hasil akhirnya adalah implementasi strategi yang
berhasil. Dalam industri yang mengalami perubahan lingkungan yang pesat, informasi
pengendalian manajemen juga memberikan dasar untuk memikirkan strategi baru.
 Dalam lingkungan yang cepat berubah dan dinamis, menciptakan suatu organisasi
pembelajaran adalah penting bagi kelangsungan hidup perusahaan. Organisasi pembelajaran
mengacu pada kemampuan karyawan untuk belajar menyesuaikan diri terhadap perubahan
lingkungan secara berkelanjutan. Tujuan utama dari pengendalian interaktif adalah untuk
memfasilitasi terciptanya organisasi pembelajaran.
Ada perbedaan mendasar antara faktor kunci keberhasilan dan ketidakpastian strategis.
Faktor kunci keberhasilan diturunkan dari strategi yang dipilih, karena faktor tersebut
mendukung implementasi strategi untuk produk dan pasar saat ini. Ketidakpastian strategis, di
lain pihak, adalah dasar bagi perusahaan untuk mencari strategi baru, karena ketidakpastian
tersebut membantu dalam mengembangkan bisnis baru. Ketidakpastian strategis menghasilkan
pertanyaan, bukan jawaban: Apa yang berubah? Mengapa hal itu berubah? Model bisnis baru
manakah yang dapat dikembangkan untuk mengeksploitasi diskontinuitas?
Karakteristik pengendalian interaktif :
1. Sekelompok informasi pengendalian manajemen mengenai ketidakpastian strategis yang
dihadapi oleh bisnis tersebut menjadi titik pusat.
2. Eksekutif senior menerima informasi semacam itu dengan serius.
3. Manajer pada semua tingkatan organisasi tersebut memfokuskan perhatian pada
informasi yang dihasilkan oleh sistem.
4. Atasan, bawahan, dan rekan kerja bertemu untuk menginterpretasikan dan membahas
implikasi dari informasi untuk inisiatif strategis masa depan.
5. Rapat dilaksanakan dalam bentuk debat serta tantangan terhadap data dan asumsi yang
mendasari serta tindakan yang sesuai.
Pengendalian interaktif bukanlah suatu sistem yang terpisah, melainkan merupakan bagian
yang integral dari sistem pengendalian manajemen. Beberapa informasi pengendalian
manajemen membantu manajer untuk memikirkan strategi baru. Informasi pengendalian
interaktif biasanya cenderung bersifat nonkeuangan.
Suatu subsistem seharusnya memiliki kondisi-kondisi berikut ini sebelum dapat digunakan
sebagai sistem pengendalian interaktif :
1. Data dalam subsistem harus tidak ambigu serta mudah dipahami dan diinterpretasikan.
2. Subsistem tersebut harus memuat data mengenai ketidakpastian strategis.
 RESUME MATERI PERTEMUAN KE-11 : KOMPENSASI MANAJEMEN
A. Hasil-Hasil Riset dan Insentif Organisasi
Berdasarkan hasil riset, insentif dan organisasi cenderung mendorong untuk :
1. Individu cenderung memotivasi dirinya sebagai akibat diperolehnya imbalan dari pada
ketakutan akan hukuman.
2. Imbalan pribadi bersifat negative (situasional).
3. Jika manajemen merespon positif akan system, maka manajemen operasi akan
mengikutinya, dan sebaliknya.
4. Individu lebih termotivasi jika mereka mendapat umpan balik dari kegiatannya.
5. Insentif kurang efektif karena jumlahnya yang semakin naik.
6. Insentif mendorong untuk bekerja demi mencapai anggaran yang ditentukan.
Total paket kompensasi manajer mencakup 3 (tiga) komponen, yaitu :
1. Gaji;
2. Manfaat dari perusahaan; dan
3. Kompensasi efektif.
Ketiga faktor tersebut independen, tetapi sektor ketiga berhubungan spesifik kepada fungsi
kontrol manajemen (Anthony, 2003). Rencana insentif jangka pendek meliputi :
1. Total Kantong Bonus
Total kantong bonus merupakan jumlah total dari bonus yang dapat dibayarkan
kepada kelompok karyawan yang mempunyai kualifikasi tertentu. Cara membuat kantong
bonus yaitu :
1) Membuat bonus sama dengan persentase keuntungan;
2) Mendasarkan bonus pada persentase pendapatan per saham;
3) Didasarkan pada pertambahan pada kemampulabaan atas tahun lalu; dan
 4) Didasarkan pada keuntungan relatif industri.
2. Kompensasi Ditunda
Kompensasi ditunda merupakan pembayaran bonus dipisah untuk beberapa tahun.
Kelemahan kompensasi ditunda adalah mereka tidak membuat jumlah yang ditunda
tersedia bagi eksekutif pada tahun diperoleh.
Rencana insentif jangka panjang menurut Anthony (2003) meliputi :
1. Stock Option (Pilihan Saham)
Stock Option merupakan hak membeli modal saham pada saat dan harga tertentu sesuai
perjanjian.
2. Saham Phantom
Saham phantom merupakan sejumlah saham untuk maksud pembukuan saja.
3. Hak Apresiasi Saham
Hak apresiasi saham merupakan hak untuk menerima pembayaran tunai berdasarkan
kenaikan nilai saham saat diberi penghargaan sampai pada tanggal yang ditentukan.
4. Kinerja Saham
Kinerja saham merupakan jumlah bagian tertentu dari saham yang diberikan kepada
manajer ketika saham spesifik dicapai.
5. Kinerja Unit-Unit
Kinerja unit-unit dibayarkan ketika target spesifik jangka panjang diperoleh.
B. Karakteristik Perencanaan Kompensasi Insentif
Paket kompensasi total dari seorang manajer terdiri dari tiga komponen :
1. Gaji.
2. Tunjangan (terutama tunjangan pensiun dan kesehatan).
3. Kompensasi insentif.
Tiga komponen tersebut saling bergantung satu sama lain, tetapi yang ketiga secara khusus
berkaitan dengan fungsi pengendalian manajemen. Oleh karena itu, bab ini terutama membahas
mengenai komponen kompensasi insentif. Rencana kompensasi insentif dapat dibagi menjadi
rencana jangka pendek dan rencana jangka panjang. Rencana insentif jangka pendek didasarkan
pada kinerja dalam tahun berjalan. Rencana jangka panjang mengaitkan kompensasi ke
pencapaian jangka panjang dan dikaitkan dengan harga dari saham suatu perusahaan. Seorang
manajer dapat memperoleh bonus dalam kedua rencana tersebut. bonus dalam rencana jangka
pendek biasanya dibayarkan secara tunai, dan bonus dalam jangka panjang biasanya berupa
suatu opsi untuk membeli saham perusahaan.
C. Insentif Untuk Karyawan Perusahaan
Insentif atau kompensasi yang dirancang khusus untuk mengapresiasi kinerja karyawan
umumnya diberikan sebagai bonus di luar gaji. Biasanya diberikan sebagai imbalan atas hasil
kerja yang telah dilakukan. Insentif dalam suatu perusahaan dapat dijadikan sebagai kontribusi
yang baik untuk menambah semangat dan gairah kerja karyawan.
Berikut ini delapan tipe insentif karyawan untuk perusahaan :
1. Bonus.
2. Komisi.
3. Profit Sharing.
4. Jaminan Sosial.
5. Gain Sharing.
6. Insentif Non Finansial.
7. Time of Benefit.
8. Program Pelayanan karyawan.
Insentif dapat meningkatkan produktivitas kerja dan memacu karyawan untuk
menyelesaikan pekerjaan dengan baik dalam perusahaan. Pemberian insentif secara berkala
dapat membuat karyawan mencapai target lebih tinggi dari standar yang telah ditetapkan.
D. Insentif Untuk Manajer Unit Bisnis
Jenis insentif ada 2 (dua), yaitu :
1. Insentif finansial
Misalnya kenaikan gaji, bonus, manfaat, mobil dinas, dan cuti.
2. Insentif psikologi dan sosial.
Misalnya kemungkinan promosi, otonomi lebih besar, dan penambahan tanggung jawab
(Anthony, 2003).
Besarnya bonus relatif terhadap gaji. Ada 2 (dua) aliran pemberian bonus, yaitu :
1. Merekrut orang yang baik, membayar dengan baik, dan mengharapkan kinerja yang baik;
2. Merekrut orang baik, mengharap kinerja baik, membayar dengan baik jika kinerja mereka
baik.
E. Teori Agen
Konsep teori Agensi menurut Anthony (2003), yaitu :
1. Mengansumsikan individu bertindak atas kepentingan pribadi.
2. Prinsipal diasumsikan hanya tertarik pada keuangan yang bertambah.
Mekanisme pengendalian teori agensi menurut Anthony (2003), yaitu :
1. Monitoring yaitu laporan keuangan yang diaudit pihak ketiga dan dikirim ke pemilik.
2. Kontrak insentif, terjadi jika kontrak diberikan kepada agen memotivasi untuk bekerja
yang terbaik, kontrak dianggap menjadi sasaran yang harmoni.
Kritik terhadap teori ini adalah teori ini tidak mempunyai pengaruh praktis yang dapat
ditulis dalam proses pengendalian manajemen.
RESUME MATERI PERTEMUAN KE-12 : SISTEM PENGENDALIAN MODERN DAN
PENGENDALIAN UNTUK STRATEGI YANG BERVARIASI
A. Konsep Just In Time (JIT)
JUST IN TIME adalah suatu filosofi tepat waktu yang memusatkan pada aktivitas yang
diperlukan oleh segmen-segmen internal lainnya dalam suatu organisasi.
JIT mempunyai empat aspek pokok sebagai berikut :
 Semua aktivitas yang tidak bernilai tambah terhadap produk atau jasa harus di
dieliminasi. Aktivitas yang tidak bernilai tambah meningkatkan biaya yang tidak perlu,
misalnya persediaan sedapat mungkin nol.
 Adanya komitmen untuk selalu meningkatkan mutu yang lebih tinggi. Sehingga produk
rusak dan cacat sedapat mungkin nol, tidak memerlukan waktu dan biaya untuk
pengerjaan, kembali produk cacat, dan kepuasan pembeli dapat meningkat.
 Selalu diupayakan penyempurnaan yang berkesinambungan (continuous improvement)
dalam meningkatkan efesiensi kegiatan.
 Menekankan pada penyederhanaan aktivitas dan meningkatkan pemahaman terhadap
aktivitas yang bernilai tambah.
JIT dapat diterapkan dalam berbagai bidang fungsional perusahan seperti misalnya
pembelian, produksi, distribusi, administrasi dan sebagainya.
B. Konsep Total Quality Manajemen (TQM)
TOTAL QUALITY MANAJEMEN adalah strategi manajemen yang ditujukan untuk
menanamkan kesadaran kualitas pada semua proses dalam organisasi. Sesuai dengan definisi dari
ISO; TQM adalah “suatu pendekatan manajemen untuk suatu organisasi yang terpusat pada
kualitas, berdasarkan partisipasi semua anggotanya dan bertujuan untuk kesuksesan jangka
panjang jangka panjang melalui kepuasan serta memberi keuntungan untuk semua angggota
dalam organisasi serta masyarakat.
Definisi pendeknya, TQM adalah customer focus dan company-wide dengan melakukan :
 Aktivitas pendekatan system.
 Aktivitas pendekatan ilmiah.
 Sehingga untuk menjadi perusahaan yang terunggul sebuah perusahaan memberikan
kepuasan konsumen melalui produk yang dihasilkan dan jasa kemudian hasilnya untuk
meningkatkan unjuk kerja perusahaan.
C. Computer Integrated Manufactured (CIM)
COMPUTER INTEGRATED MANUFACTURED (CIM) atau sistem informasi
managemen perusahaan adalah suatu proses untuk pembentukan strategi, merenanakan pasokan
untuk informasi masa yang akan datang, proses meningkatkan nilai utilitas sumber daya
informasi yang tersedia, memastikan kepatuhan terhadap informasi perundang-undangan yang
berlaku dan juga meningkatkan laba atas investasi di teknologi informasi.
D. Decision Support System (DSS)
DECISION SUPPORT SYSTEM (DSS) telah digunakan dengan banyak cara (after 1980)
dan banyak definisi yang berbeda menurut pandangan dari sang penulis. (druzdzel dan flynn
1999). Finly (1994) dan lainnya mendefinisikan DSS kurang lebih sebagai sebuah sistem
berbasis komputer yang membantu dalam proses pengambilan keputusan.
Turban (1995) mendefinisikan secara spesifik dengan, sesuatu yang interaktif, flexible dan
dapat menyesuaikan diri (adaptable) dari sistem informasi berdasarkan komputer, khususnya
pengembangan untuk mendukug pemecahan masalah dari non-struktur management, untuk
meningkatkan pengambilan keputusan. Dengan menggunakan data, mendukung antar muka yang
mudah digunakan dan memberikan wawasan untuk sang pengambil keputusan. Definisi lainnya
bisa jadi gugur dengan dua pandangan ekstrim berikut, keen dan scott morton (1978), DSS
adalah dukungan berdasarkan komputer untuk para pengambil keputusan management yang
berurusan dengan masalah semi-struktur. Sprange dan carlson (1978), DSS adalah sistem
berdasarkan komputer interaktif yang membantu para pengambil keputusan menggunakan data
dan model-model untuk memecahkan masalah yang tak terstruktur (unstructured problem).
Menurut power (1997), istilah DSS mengingkatkan suatu yang berguna dan istilah inklusif untuk
banyak jenis sistem informasi yang mendukung pembuatan pengambilan keputusan. Dia dengan
penuh humor menambahkan bahwa jika suatu sistem komputer yang bukan OLTP, seseorang
akan tergoda untuk menyebutnya sebagai DSS.
E. Konsep Strategi Perusahaan
a. Visi, misi, dan falsafah.
b. Tujuan organisasi.
c. Strategi induk (Grand Strategy).
d. Sasaran jangka panjang terbagi atas strategi dan kebijakan fungsional.
Strategi dan kebijakan fungsional terbagi sebagai berikut :
 a. Program dan anggaran.
b. Pelaksanaan, pengendalian menghasilkan kinerja.
Ini merupakan umpan balik.
F. Konsep Strategi Unit Bisnis
1) Strategi untuk memenangkan persaingan di pasar atau dalam kategori bisnisnya.
2) Strategi untuk membuat produk (barang atau jasa) yang dibutuhkan konsumen/ pasar.
3) Segmen atau target pasar yang seperti apa yang harus dilayani.
4) Bagaimana mencapai semua konsumen atau pelanggan tersebut (pasar tersebut).
5) Bagaimana mendekati atau menawarkan produk (barang dan atau jasa).
6) Bagaimana mengalokasikan sumber daya unit bisnis untuk mencapai semua tujuan unit
tersebut.
G. Implikasi Gaya Manajemen Puncak Terhadap Pengendalian Manajemen
a. Dua CEO ketika menangani laporan yang sama.
 Bisa bertindak berbeda untuk mengelola UB.
b. Gaya proses kontrol manajemen jalan sistem kontrol.
c. Kontrol personal vs. Impersonal.
 Number-oriented vs. People oriented.
 Seberapa rinci? Grafik atau tabel?
d. Kontrol ketat vs longgar.
 Semakin tinggi level, kendali akan semakin longgar terhadap detail.
 RESUME MATERI PERTEMUAN KE-13 : ORGANISASI JASA DAN ORGANISASI
MULTINASIONAL
A. Organisasi Jasa Secara Umum
Pada tahun 2003, lapangan kerja sektor jasa telah tumbuh lebih dari dua kali lipat
pertumbuhan sektor manufaktur yang membutuhkan wawasan yang lebih mengenai sistem
pengendalian manajemen bagi organisasi jasa.
Karakteristik
Pengendalian manajemen dalam industri jasa agak berbeda dengan pengendalian manajemen
dalam perusahaan manufaktur. Karakteristik tersebut adalah :
1. Ketiadaan Persediaan Penyangga
Barang dapat disimpan dalam bentuk persediaan yang merupakan penyangga
untuk memperkecil dampak fluktuasi dalam volume penjualan terhadap proses
produksi, jasa tidak dapat disimpan. Perusahaan jasa tidak dapat melakukan apa yang
dilakukan oleh perusahaan manufaktur, sehingga perusahaan jasa harus mencoba untuk
meminimalkan kapasitasnya yang tidak terpakai. Lebih lanjut lagi, biaya dan banyak
organisasi jasa pada dasarnya bersifat tetap dalam jangka pendek. Dalam jangka
pendek, sebuah hotel tidak dapat mengurangi biaya-biayanya secara substansial dengan
menutup beberapa kamarnya. Kantor akuntan, kantor pengacara, dan organisasi
profesional lainnya enggan untuk memberhentikan karyawan profesionalnya ketika
volume penjualan rendah karena dampak moral dan biaya untuk merekrut dan melatih
kembali karyawan baru.
2. Kesulitan dalam Mengendalikan Kualitas
Perusahaan jasa tidak dapat menilai kualitas produk sampai pada saat jasanya
diserahkan, dan sering kali penilaian tersebut bersifat subjektif. Misalnya kualitas
pendidikan, kualitas pendidikan adalah hal yang sulit untuk diukur sehingga hanya
beberapa Organisasi pendidikan yang memiliki sistem pengendalian kualitas formal.
3. Padat Karya
Perusahaan manufaktur dapat menambah peralatan dan mengotomisasi lini
produksi sehingga dengan demikian, perusahaan menggantikan buruh dan mengurangi
 biaya. Hampir semua perusahaan jasa bersifat padat karya dan tidak dapat melakukan
hal semacam itu. Rumah sakit memang dapat menambah peralatan yang mahal, tetapi
kebanyakan hal itu ditujukan untuk memberikan pelayanan yang lebih baik, dan hal ini
menambah biaya. Kantor pengacara memperluas usahanya dengan menambah rekan
kerja dan karyawan pendukung yang baru.
4. Organisasi Multi-Unit
Beberapa organisasi jasa mengoperasikan banyak unit di berbagai lokasi, di mana
setiap unit adalah relatif kecil. Kesamaan dari unit-unit yang terpisah memberikan dasar
yang umum untuk menganalisis anggaran dan mengevaluasi kinerja, yang tidak ada di
perusahaan manufaktur. Informasi dan setiap unit dapat dibandingkan dengan rata-rata
sistem atau regional, dan karyawan dengan kinerja tinggi dan rendah dapat
diidentifikasikan.
B. Organisasi Jasa Profesional
Organisasi penelitian dan pengembangan, kantor pengacara, kantor akuntan, organisasi
kesehatan, perusahaan teknik, perusahaan, arsitektur, kantor konsultan, organisasi simfoni dan
organisasi kesenian lainnya, serta organisasi olahraga adalah contoh organisasi yang produknya
adalah jasa profesional.
a. Karakterístik Khusus
1. Sasaran
Organisasi profesional memiliki relatif sedikit aktiva yang berwujud; aktiva
utamanya adalah keterampilan dan staf profesionalnya, yang tidak muncul di neraca
perusahaan. Tingkat pengembalian atas aktiva ýang digunakan pada hakikatnya tidak
berarti dalam organisasi. Sasaran keuangan untuk memberikan kompensasi yang
memadai kepada para profesional. Sasaran terkait adalah meningkatkan ukuran
organisasi. Hal ini mencerminkan tendensi alamiah untuk mengaitkan keberhasilan
dengan ukuran yang besar; skala ekonomi dalam menggunakan usaha dan staf
karyawan dan unit sentral yang bertanggung jawab untuk menjaga agar organisasi
tetap terkini.
2. Profesional
Organisasi profesional adalah organisasi yaig padat karya, dan karyawannya
adalah orang-orang yang khusus. Banyak profesional lebih menyukai bekerja secara
independen daripada sebagai bagian dan suatu tim. Profesional yang juga adalah
manajer cenderung bekerja hanya paruh waktu dalam aktivitas manajemen.
Pendidikan bagi kebanyakan profesi tidak mencakup pendidikan dalam manajemen
tetapi pada umumnya menekankan kepada keterampilan profesi di banding kepada
keterampilan manajemen. Profesional cendrung meremehkan implikasi keuangan dari
 keputusan mereka; mereka ingin untuk melakukan pekerjaan terbaik yang dapat
mereka lakukan, tanpa memperdulikan biayanya. Sikap ini mempengaruhi sikap dari
staf pendukung dan karyawan nonprofesional dalam organiasi tersebut; hal ini
mengarah pada pengendalian biaya yang tidak memadai.
3. Pengukuran Input dan Output
Output dari organisasi profesional tidak dapat diukur dengan ukuran fisik,
seperti unit, ton, atau galon. Seseorang dapat mengukur jumlah pasien yang dilayani
oleh seorang dokter dalam satu hari, dan bahkan dapat mengklasifikasikan pasien-
pasien tersebut berdasarkan jenis keluhannya; tetapi tidak dapat disamakan dengan
jumlah atau kualitas layanan yang diberikan oleh dokter tersebut. Yang terbaik yang
dapat diukur adalah efisiensi dokter tersebut dalam menangani pasiennya, yang dapat
digunakan untuk mengidentifikasikan pekerja yang santai dan pekerja keras.
Pendapatan yang diperoleh adalah salah satu ukuran output di heberapa organisasi
profesional, tetapi angka moneter ini, paling-paling hanya berkaitan dengan kuantitas
jasa yang diberikan, namun bukan kualitasnya (meskipun kualitas yang buruk
tercermin dalam pendapatan yang berkurang dalam jangka panjang).
4. Perusahaan Kecil
Dengan beberapa perkecualian, seperti beberapa kantor pengacara dan kantor
akuntan, organisasi profesional biasanya relatif kecil dan beroperasi di satu lokasi
saja. Manajemen senior dalam organisasi semacam itu dapat secara pribadi
mengamati apa yang sedang berlangsung dan secara langsung memotivasi
karyawannya. Dengan demikian, terdapat lebih sedikit kebutuhan akan sistem
pengendalian manajemen yang canggih, dengan pusat laba dan laporan kinerja
formal. Meskipun demikian, organisasi yang kecilpun tetap membutuhkan anggaran,
perbandingan umum antara kinerja terhadap anggaran, dan suatu cara untuk
mengaitkan kompensasi dengan kinerja.
5. Pemasaran
Dalam suatu perusahaan manufaktur terdapat garis pemisah yang jelas antara
aktivitas pemasaran dengan aktivitas produksi; hanya manajemen senior yang
menaruh perhatian pada keduanya. Pemisahan yang jelas semacam itu tidak terdapat
dalam organisasi proesional. Di beberapa organisasi profesional, kode etik profesi
membatasi jumlah dan karakter dan usaha pemasaran yang terlalu kentara oleh para
profesional. Tetapi, pemasaran adalah aktivitas yang penting di hampir semua
organisasi. Dalam situasi seperti ini, sangatlah sulit untuk memberikan penghargaan
yang sesuai kepada orang yang bertanggung jawab untuk “menjual” ke pelanggan
baru.
b. Sistem Pengendalian Manajemen
1. Penentuan Harga
Harga jual dan pekerjaan ditetapkan dengan cara tradisional di banyak
perusahaan-perusahaan profesional. Jika profesi tersebut merupakn salah satu profesi
di mana para anggotanya sudah terbiasa untuk mencatat jadwal waktu mereka,
penentuan biaya profesional yang harus dibayar biasanya dikaitkan dengan waktu
profesional yang digunakan dalam penugasan tersebut. Tarif tagihan per jam biasanya
didasarkan pada kompensasi dari tingkat profesional tersebut (dan bukannya
kompensasi dari orang tertentu), ditambah dengan beban untuk biaya overhead dan
laba.
2. Pusat Laba dan Penetapan Harga Transfer
Unit-unit pendukung, seperti pemeliharaan, pemrosesan informasi transportasi,
percetakan, dan pengadaan barang dan jasa, membebankan layanan yang mereka
berikan ke unit yang mengonsumsi layanan tersebut.
3. Perencanaan Strategis dan Penyusunan Anggaran
Secara umum, sistem perencanaan strategis formal di organisasi profesional
tidak berkembang sebaik di perusahaan manufaktur dengan ukuran yang sama.
Sebagian dari penjelasan atas hal tersebut adalah bahwa organisasi profesional tidak
memiliki kebutuhan yang besar akan sistem semacam itu. Di perusahaan manufaktur,
banyak keputusan program melibatkan komitmen untuk membeli pabrik dan
peralatan. Keputusan-keputusan tersebut mempunyai dampak yang dapat
diprediksikan, baik terhadap kapasitas maupun biaya selama beberapa tahun ke
depan, dan, sekali telah dibuat, keputusan tersebut pada hakikatnya tidak dapat
dibalik. Dalam suatu organisasi profesional, aktiva utamanya adalah manusia.
Meskipun organisasi tersebut menghindari fluktuasi jangka pendek dalam jumlah
karyawan, perubahan dalam ukuran dan komposisi karyawan lebih mudah untuk
dilakukan dan lebih mudah untuk dibalik dibandingkan dengan perubahan dalam
kapasitas fisik pabrik.
4. Pengendalian Operasi
Banyak perhatian yang, atau sebaiknya, dicurahkan pada penjadwalan waktu
profesional. Rasio waktu yang ditagih (billed time ratio), yang merupakan rasio dari
jumlah jam yang dapat ditagih terhadap jumlah jam yang tersedia, dipantau secara
ketat. Jika ternyata penggunaan waktu yang sebaliknya merupakan waktu
menganggur atau untuk alasan pemasaran atau pelayanan umum, beberapa penugasan
dibebankan dengan tarif yang lebih rendah dari tarif normal, maka varians harga yang
ditimbulkan harus dipantau secara ketat.
 Ketidakmampuan untuk menetapkan standar bagi kinerja tugas, keinginan untuk
melaksanakan pekerjaan dalam tim, masalah yang ditimbulkan karena mengelola
organisasi matriks, dan karakteristik perilaku dari profesional, semuanya memperumit
perencanaan dan pengendalian atas operasi sehari-hari dalam organisasi profesional.
Ketika pekerjaan dilaksanakan oleh tim proyek, maka pengendalian difokuskan pada
proyek. Rencana tertulis untuk setiap proyek dibutuhkan, dan laporan tepat waktu
harus dibuat, yang membandingkan kinerja aktual dengan kinerja yang direncanakan
dalam hal biaya, jadwal, dan kualitas.
5. Pengukuran dan Penilaian Kinerja
Penilaian yang dibuat oleh atasan adalah penilaian yang paling umum. Untuk
itu, organisasi profesional semakin banyak yang menggunakan sistem formal untuk
mengumpulkan penilaian kinerja sebagai dasar keputusan personalia dan ùntuk
diskusi dengan profesional tersebut. Beberapa sistem memerlukan peringkat numerik
atas atribut tertentu dari kinerja dan memberikan rata-rata tertimbang bagi peringkat-
peringkat ini. Kompensasi mungkin dikaitkan, sebagian, pada peringkat numerik ini.
Penilaian oleh rekan sekerja, atau oleh bawahan, kadang kala merupakan bagian dan
sistem pengendalian formal. Di beberapa organisasi, individu dapat diminta untuk
membuat penilaian atas diri sendiri. Ekspresi kepuasan atau ketidakpuasan dari kiien
juga merupakan dasar yang penting untuk menilai kinerja, meskipun ekspresi
semacam itu mungkin tidak selalu tersedia.
Anggaran dapat digunakan sebagai dasar untuk mengukur kinerja biaya, dan
waktu aktual yang digunakan dapat dibandingkan dengan waktu yang direncanakan.
Anggaran dan pengendalian atas beban diskresioner di perusahaan profesional adalah
sama pentingnya dengan di perusahaan manufaktur. Tetapi, ukuran-ukuran keuangan
semacam itu adalah relatif tidak penting dalam menilai kontribusi dari seorang
profesional terhadap profitabilitas perusahaan. Kontribusi utama dari profesional
tersebut berkaitan dengan kuantitas dan berada di atas seluruh kualitas pekerjaan,
sehingga penilaiannya teñtu saja harus lebih banyak bersifat subjektif. Lebih lanjut
lagi, penilaian tersebut harus dilakukan saat itu juga.
C. Organisasi Jasa Perawatan Kesehatan
Organisasi perawatan kesehatan terdiri atas rumah sakit, klinik, dan organisasi kedokteran
yang serupa; organisasi pemeliharaan kesehatan; panti wreda dan rumah perawatan; organisasi
pelayanan rumah; dan laboratorium medis adalah beberapa di antaranya. Meskipun kesemuanya
memiliki hampir semua karakteristik dari organisasi nirlaba, banyak di antaranya yang
merupakan perusahaan berorientasi laba.
a. Karakteristik Khusus
1. Masalah Sosial yang Sulit
 Masyarakat lambat laun mulai memahami fakta bahwa sistem pemberian
pelayanan kesehatan sekarang ini tidak berjalan. Di pihak lain, biaya per layanan
tidak dapat dihindari lagi akan terus meningkat dengan pengembangan peralatan dan
obat-obatan baru; beban rumah sakit semakin meningkat. Di pihak lain, jumlah orang
yang sakit semakin bertambah karena kemajuan medis memperpanjang usia orang-
orang tua, yang kemungkinan besar memerlukan perawatan. Masyarakat tidak dapat
membayar peningkatan yang dapat diprediksikan jika tingkat kenaikan biaya
sekarang ini berlanjut lebih lama lagi. Penyedia layanan kesehatan menyadari
masalah ini, adalah jelas bahwa pemberian layanan kesehatan akan berubah secara
drastis. Organisasi layanan kesehatan harus waspada terhadap peruahan-perubahan
ini.
2. Perubahan dalam Bauran Penyedia Layanan
Dalam kenaikan keseluruhan dan biaya layanan kesehatan, perubahan yang
signifikan telah terjadi dalam cara dengan mana pelayanan kesehatan diberikan dan,
akibatnya, dalam kelayakan jenis tertentu dan penyedia layanan. Untuk tetap layak
beroperasi, rumah sakit harus memiliki fleksibilitas untuk beradaptasi terhadap
perubahan ini, balk dengan memberikan lebih banyak layanan kepada pasien rawat
jalan atau dengan menghilangkan layanan pasien rawat inap yang tidak lagi
menguntungkan.
3. Pembayar Pihak Ketiga
Program terbesar dan pemerintah adalah Medicare, sebuah program pemerintah
federal ÿang menyediakan dukungan bagi orang-orang berusia 65 tahun ke atas dan
bagi anak-anak muda dengan ketidakmampuan tertentu. Sampai tahun 1983,
Medicare telah mengganti biaya-biaya yang terjadi sesuai dengan “kewajaran,” yang
memberikan sedikit insentif kepada penyedia layanan kesehatan untuk
mengendalikan biaya. Pada saat ini, Medicare mengganti biaya rumah sakit
berdasarkan Kelompok Diagnostik Terkait (Diagnostic Related Groups-DRG).
Sistem DRG, dan kenaikan dalam biaya rumah sakit per pasien, telah
memotivasi rumah sakit untuk memasang sistem akuntansi biaya yang canggih.
Beberapa rumah sakit memberikan layanan pemrosesan informasi kepada rumah sakit
lain berdasarkan kontrak. Sistem ini memberikan informasi atas pasien individual dan
mereka melaporkan biaya aktual dibandingkan dengan biaya standar untuk setiap
DRG; biaya diklasifikasikan berdasarkan departemen dan bahkan berdasarkan dokter
yang merawat dalam departemen tersebut. Informasi ini merupakan tambahan atas
informasi yahg secara tradisional dikumpulkan di rumah sakit. Informasi tersebut
fokus pada output (layanan pasien), serta pada input (biaya per tes laboratorium).
Oleh karena itu, tugas yang sulit untuk mengendalikan pembayaran-pembayarannya
 agar tidak melampaui iuran, yang mereka terima, tetapi dengan memastikan bahwa
layanan kesehatan yang memadai tetap disediakan.
4. Profesional
Loyalitas utama profesional adalah kepada profesi dan bukan kepada organisasi.
Para manajer departemental biasanya adalah profesional yang fungsi manajemeya
hanya bersifat paruh waktu; kepala bedah melakukan pembedahan. Secara historis,
para dokter cenderung memberikan tekanan yang relatif kecil terhadap pengendan
biaya.
5. Pentingnya Pengendalian Kualitas
Industri layanan kesehatan berurusan dengan nyawa manusia, jadi kualitas
layanan yang diberikannya merupakan hal yang paling penting. Terdapat peninjauan
jaringan dari prosedur pembedahan, peninjauan rekan sejawat atas dokter individual,
dan agen peninjau luar yang diharuskan oleh pemerintah federal.
b. Proses Pengendalian Manajemen
Karena pergeseran dalam bauran produk dan karena peningkatan kuantitas serta
biaya peralatan baru, proses perencanaan strategis di rumah sakit adalah penting. Proses
penyusunan anggaran tahunan adalah secara konvensional. Sejumlah besar informasi
tersedia dengan cepat untuk pengendalian aktivitas operasi. Kinerja keuangan dianalisis
dengan membandingkan pendapatan dan beban aktual dengan anggaran, dengan
mengidentifikasikan varians-varians penting, dan mengambil tindakan yang sesuai atas
varians-varians tersebut.
D. Organisasi Nirlaba/Non Profit
Organisasi nirlaba menurut definisi hukumnya merupakan organisasi yang tidak bisa
mengalihkan aktiva, pendapatan, atau keuntungannya kepada anggota, pegawai atau direktur
oeganisasi tersebut.Tetapi dalam hal ini, organisasi tentu saja bisa memberi semacam
kompensasi atas jasa ataupun barang yang diberikan oleh pegawai maupun anggota organisasi
tersebut. Definisi ini juga tidak berarti organisasi dilarang memperoleh pendapatan yang
diperhitungkan sebagai labanya. Yang dilarang adalah distribusi laba tersebut. Organisasi nirlaba
memerlukan laba yang tinggi untuk menyediakan modal kerja dan sebagai penjagaan di masa
paceklik perolehan dana.
a. Ciri-ciri khusus :
1. Tidak ada ukuran dana
Tujuan utama dari kebanyakan usaha adalah memperoleh laba yang memuaskan
bagi pemiliknya. Laba dalam hal ini merupakan ukuran prestasi terhadap tujuan yang
telah ditetapkan. Tujuan dan ukuran seperti ini tidak kita jumpai pada organisasi
 nirlaba. Ketiadaan ukuran kuantitas dalam penghargaan kinerja manajemen
merupakan masalah yang serius bagi penerapan pengendalian manajemen pada
organisasi nirlaba. Laporan keuangan merupakan laporan yang sangat bermanfaat
pada organisasi nirlaba, sama seperti pada dunia usaha. Walaupun kinerja keuangan
tidak merupakantujuan dominan pada orgaisasi nirlaba, tapi tujuan seperti ini tetap
perlu karena tanpa pendapatan yang sedikit melebihi biaya sulit bagi suatu organisasi
nirlaba untuk bertahan hidup.
2. Kontribusi modal
Hanya sedikit perbedaan utama pada pencatatan transaksi akuntansi pada unit
usaha dan organisasi nirlaba, yakni yang berkaitan dengan modal pada neraca.
Sedangkan persamaannya adalah baik organisasi laba maupun nirlaba menyatakan
peningkatan modal jika terjadi peningkatan pendapatan labanya. Ada dua kategori
kontribusi modal yaitu dalam bentuk bangunan dan sumbangan. Penerimaan
kontribusi aktiva modal tidak merupakan pendapatan. Organisasi nirlaba mempunyai
dua bentuk laporan keuangan, bentuk pertama berkaitan dengan kegiatan operasional
dan termasuk di dalamnya adalah laporan operasional, neraca, dan laporan cash flow,
semuanya sama seperti yang ditemui di dunia usaha umumnya. Bentuk kedua
berkaitan dengan kontribusi modal, dan lapran ini berisikan laporan kontribusi modal
inflow dan outflow selama satu periode dan neraca yang melaporkan kontribusi
aktiva modal dan yang berkaitan dengan hutang dan modal.
3. Akuntansi dana
Banyak organisasi nirlaba menggunakan pencatatan system akuntansinya
dengan cara akuntansi dana. Rekening disimpan terpisah untuk beberapa dana yang
masing-masing seimbang dengan sendirinya.
4. Aturan
Organisasi nirlaba biasanya diatur dan diawasi oleh dewan penyantun (trustee).
Biasanya dewan ini tidak mampu mengidentifikasi masalah sebenarnya. Untuk itulah
diperlukan dewan yang mengatur secara kuat dan bekerja secara efektif.
b. Sistem Pengendalian Manajemen
1) Penentuan harga pokok
Kebanyakan organisasi nirlaba tidak memperhatikan dengan serius tentang
kebijakan harga. Harga atas jasa biasanya ditetapkan dengan system biaya penuh (full
cost system). Prinsip ini diterapkan pada jasa-jasa yang berkaitan dengan tujuan
organisasi. Pada umunya pengendalian manajeman ditetapkan apabila harganya telah
ditetapkan terlebih dahulu sebelum ditetapkannya kinerja atas jasa yang diberikan.
 2) Penyusunan anggaran dan perencanaan strategi
Pada organisasi nirlaba yang harus memutuskan alokasi sumber daya yang
terbatas secara bijaksana, perencanaan strategi lebih penting dan lebih banyak
memakan waktu dari pada jenis usahanya itu sendiri. Alat pengendalian manajemen
yang paling penting dalam organisasi seperti ini adalah berkaitan dengan aktivitas
keuangan organisasi yakni anggaran (baik itu pendapatan maupun pengeluaran).
3) Operasi dan evaluasi
Pada kebanyakan organisasi nirlaba, tidak ada cara untuk mengetahui biaya
operasional yang optimum. Banyak organisasi mengalami kesulitan untuk
memperoleh dana terutama dari sumber pemerintah. Hal ini membawa konsekuensi
makin diperlukannya pengendalian manajemen.
E. Organisasi Pemerintah
Organisasi pemerintah merupakan organisasi jasa dan kegiatan semacam ini merupakan
salah satu contoh organisasi nirlaba.
a. Karakteristik Khusus :
1. Pengaruh politik
Pada organisasi pemerintah, keputusan dihasilkan melalui proses yang
berjenjang dan sering disertai dengan konflik. Tekanan politik seperti ini tidak dapat
dihindarkan. Tekanan berupa konflik seperti ini biasanya tidak menghasilkan
keputusan yang optimum.
2. Informasi public
Pemerintah biasanya membatasi jumlah informasi yang sensitive dan
kontreoversial yang mengalir melalui sistem pengendalian manajemen formal. Hal ini
mengurangi efektivitas sistem.
3. Sikap yang mengutamakan pelanggan
Pada dasarnya perusahaan yang berorientasi laba maupun nirlaba didukung oleh
pelanggannya dimana ia memperoleh penghasilan dari pelanggannya tersebut.
Organisasi pemerintah juga didukung oleh masyarakat,mereka memperoleh
penghasilan melalui masyarakat luas.
4. Peraturan pemerintah (Red tape)
Pemerintah telah mengumumkan sejumlah aturan dan regulasi. Beberapa aturan
ini sangat bermanfaat untuk meningkatkan kinerja pemerintah.
5. Kompensasi manajemen
 Manajer dan profesional lainnya di organisasi pemerintah biasanya cenderung
sedikit mendapatkan kompensasi dibandingkan yang diperolejh profesional lainnya di
swasta. Kompensasi disini tidak hanya dalam bentuk materi, penghargaan atau yang
lebih konkret kenaikan pangkat secara otomatis adalah beberapa contoh kompensasi
yang dapat diberikan.
6. Akuntansi
Hingga saat ini sistem akuntansi yang dipakai pada organisasi pemerintah sudah
kuno dan tidak mengikuti perkembangan zaman. Disini perlu dilakukan perombakan
sistem akuntansi yang lebih mengacu pada kebutuhan saat ini.
b. Sistem Pengendalian Manajemen
1. Penyusunan anggaran dan perencanaan strategis
Perencanaan strategis di organisasi pemerintahan merupakan faktor penting.
Keputusan yang diambil biasanya juga melibatkan pertimbangan politik. Keputusan
yang diambil biasanya dengan mempertimbangkan berbagai faktor tidak hanya faktor
ekonomi tapi juga faktor lainnya.
2. Ukuran kerja
Laba adalah selisih antara pendapatan dan biaya. Biaya pada organisasi
pemerintah dapat diukur sama akuratnya dengan yang di swasta. Pada organisasi
pemerintah pendapatan tidak merupakan output. Karena tidak merupakan ukuran
moneter, maka ukuran pendapatan disoini bisa dilihat dari kualifikasi yang dilakukan.
Kualifikasi yang biasanya dilakukan adalah :

 Ukuran Hasil (A Result Measure) adalah ukuran output yang menurut dugaan
berhubungan dengan tujuan organisasi.

 Ukuran Proses (A Proces Measure) adalah ukuran yang berkaitan dengan kegiatan
yang dijalankan oleh pemerintah.

 Indikator Sosial adalah ukuran yang lebih luas dimana output yang dihasilkan
menunjukkan hasil kerja dari organisasi pemerintah tersebut.
F. Organisasi Usaha Dagang
Tidak seperti pada organisasi jasa, persediaan merupakan faktor penting pada perusahaan
dagang. Sebenarnya kepala departemen pada organisasi seperti ini disebut “pembeli”, tidak
hanya sekedar manajer, yang menunjukkan pentingnya fungsi pengadaan. Alat pengawasan yang
prinsip adalah dimungkinkannya untuk membeli yakni jumlah maksimum yang boleh dibeli oleh
pembeli kapan saja. Pengawasan modal kerja merupakan faktor penting dalam perusahaan
dagang. Saat ini organisasi dagang dan organisasi swasta telah mengembangkan sistem informasi
yang memungkinkan satu perusahaan membandingkan pendapatan, biaya dan elemen lainnya
dengan perusahaan lainnya.
G. Organisasi Jasa Keuangan
Organisasi jasa keuangan meliputi bank komersial dan institusi penghematan, perusahaan
asuransi, dan perusahaan efek. Perusahaan-perusahaan ini berada dalam bisnis yang terutama
bertujuan untuk mengelola uang. Beberapa dari perusahaan tersebut bertindak sebagai perantara,
yang lain bertindak sebagai pemindah risiko dan yang lainnya lagi adalah pedagang.
Karakteristik Khusus
1. Aktiva Moneter
Kebanyakan aktiva dari perusahaan jasa keuangan bersifat moneter. Nilai sekarang
dari aktiva moneter adalah jauh lebih mudah untuk diukur dibandingkan dengan nilai
pabrik dan aktiva fisik lainnya, atau paten dan aktiva tidak berwujud lainnya. Dalam
industri jasa keuangan, kualitas mengacu pada kualitas jasa yang diberikan dan pada
kualitas instrumen keuangan selain uang; tidak ada kebutuhan akan pengendalian kualitas
atas uang.Aktìva finansial dapat juga dipindahkan dari satu pemilik ke pemilik lainnya
dengan mudah dan cepat. Dalam pemindahan dana secara elektronik, uang berpidah
hampir seketika. Perusahaan yang menangani aktiva keuangan, terutama uang, harus
mengambil tindakan-tindakan yang ketat guna melindunginya. Hal ini tidak hanya
melibatkan tindakan-tindakan fisik untuk melindungi mata uang dan dokumen, melainkan
juga tindakan-tindakan yang dirancang untuk memelihara integritas dan sistem untuk
mentransfer uang dari satu pihak ke pihak lain.
2. Jangka Waktu Transaksi
Pengendalian memerlukan adanya suatu cara pengawasan yang berkelanjutan atas
kelayakan dari suatu transaksi selama jangka waktu tertentu, termasuk audit periodik atas
semua pinjaman yang beredar.
3. Imbalan dan Risiko
Banyak perusahaan jasa keuangan bergerak dalam bisnis yang menerima risiko
sebagai ganti atas imbalan yang diperoleh. Kebanyakan keputusan bisnis melibatkan
trade-off antara risiko dan imbalan. Semakin besar risikonya, sebaiknya semakin besar
pula imbalan yang diantisipasi. Di dalam perusahaan jasa keuangan, trade-off ini lebih
eksplisit dibandingkan dengan di dalam investasi bisnis seperti keputusan pembelian
suatu mesin atau pengenalan suatu produk baru. Tingkat bunga pinjaman dan premi polis
asuransi didasarkan pada asumsi tentang risiko, yang mungkin terbukti akurat atau tidak.
4. Teknologi
 Teknologi telah merevolusi industri jasa keuangan. Perusahaan jasa keuangan telah
menggunakan teknologi informasi sebagai suatu cara untuk menawarkan layanan yang
inovatif. ATM bank merupakan salah satu contohnya. Layanan broker secara online
merupakan segmen dengan pertumbuhan yang cepat.

RESUME MATERI PERTEMUAN KE-14 : ORGANISASI JASA DAN ORGANISASI

MULTINASIONAL (2)
A. Bank Komersial
Bank Komersial sering disebut juga Bank Umum. Bank Komersial adalah lembaga
keuangan yang dimiliki swasta, berorientasi mencari laba, melakukan pemindahan dana jika
diinstruksikan dengan cek, memberi pinjaman dan melakukan investasi lainnya. Jasa yang
diberikan oleh bank komersial bersifat umum, artinya dapat memberikan seluruh jasa perbankan
yang ada.
a. Tugas Pokok dan Kegiatan Bank Komersial
Dalam pengoperasiannya, Bank komersial memiliki beberapa tugas pokok dan kegiatan
bank sebagai berikut :
1. Penciptaan Uang Giral, Alat pembayaran lewat mekanismen pemindahbukuan
(kliring). Kemampuan bank umum menciptakan uang giral meyebabkan posisi dan
fungsinya dalam pelaksanaan kebijakan moneter.
2. Mendukung kelancaran mekanisme pembayaran. Hal ini memungkinkan salah satu
jasa yang ditawarkan bank umum adalah jasa-jasa yang berkaitan dengan mekanisme
pembayaran.
3. Penghimpunan dana simpanan masyarakat. Dana simpanan adalah dana yang paling
banyak dihimpun oleh bank komersial, terdiri atas giro, deposito berjangka, sertifikat
deposito, tabungan dan bentuk lainnya yang dapat dipersamakan denagn itu.
4. Mendukung kelancaran transaksi internasional baik barang/jasa maupun transaksi
modal. Perbedaan geografis, jarak, budaya dan sistem moneter masing-masing negara
dapat dipermudah dengan adanya bank komersial.
5. Penyimpanan barang-barang berharga. Jasa ini adalah yang paling umum ditemui di
bank umum. Masyarakat menyimpan barang-barang berharga yang dimilkinya seperti
perhiasaan, uang dan ijazah dalam kotak-kotak yang sengaja disediakan oleh bank.
6. Membeli, menjual atau menjamin atas risiko sendiri maupun untuk kepentingan dan
atas perintah nasabahnya seperti, surat-surat wesel, surat pengakuan hutang dan kertas
dagang, kertas perbendaharaan negara dan surat jaminan pemerintah, sertifikat bank
 indonesia, obligasi, surat dagang berjangka sampai waktu satu tahun, dan instrumen
surat berharga lainnya dengan jangka waktu satu tahun.
7. Memindahkan uang dengan kepentingan sendiri atau nasabah.
8. Menempatkan dana pada, meminjam dari, atau meminjamkan dana kepada bank lain,
baik menggunakan surat, sarana telekomunikasi maupun dengan wesel unjuk.
9. Menyediakan pembiayaan dan atau melakukan kegiatan lain, sesuai dengan ketentuan
yang ditetapkan oleh Bank Indonesia.
10. Melakukan kegiatan penyertaan modal pada bank atau perusahaan lain di bidang
keuangan seperti sewa guna usaha, modal ventura, perusahaan efek, asuransi, serta
lembaga kliring penyelesaian dan penyimpanan, dengan memenuhi ketentuan yang
ditetapkan oleh Bank Indonesia.
B. Pegadaian
Pegadaian merupakan lembaga keuangan tetapi bukan termasuk bank yang memberikan
kredit kepada masyarakat dengan menggunakan system atau hokum gadai. Pegadaian juga
mempunyai beberapa jenis yang masing-masing memiliki kelebihan dan kekurangan. Berikut ini
beberapa jenis pegadaian :
1. Pegadaian Konvensional
Ini merupakan salah satu jenis pegadaian yang memberikan pinjaman kepada para
nasabah dengan atas dasar hukum gadai. Untuk jenis ini sudah dengan mudah di temukan
baik di perkotaan sampai dengan pedesaan. Yang menjadi perhatian dalam jenis ini
adalah masih digunakannya system pencatatan secara manual, ada bunga yang
ditanggung kepada peminjam serta tarif untuk jasa simpan yang terbilang cukup besar.
2. Pegadaian Syariah
Selain pengadaian konvensional ada juga yang merupakan golongan Syariah
dengan system yang sedikit berbeda. Jadi tujuannya sama untuk membantu masyarakat
dalam hal keuangan tetapi menggunakan system Syariah. Banyak keuntungan saat kita
menggunakan system gadai Syariah seperti tarif simpan yang tidak berlaku, biaya
administrasi kecil sampai dengan bunga yang hamper tidak ada.

 Fungsi Pegadaian

1) Adanya pegadaian dapat digunakan sebagai pengelola penyaluran dana pinjaman

dengan apa yang menjadi hukum gadai melalui cara yang mudah, murah, cepat
serta aman.
2) Pegadaian juga dapat dipakai untuk mengelola segala bentuk keuangan,
kepegawaian, peendidikan, pelatihan sampai dengan perlengkapan secara umum.
 3) Bagi mereka yang ingin mempuanyai usaha atau melakukan pengembangan
dengan apa yang dimiliki bisa menggunakan system pegadaian yang mudah. Baik
secara individual ataupun mereka para pebisnis bisa langsung menggunakan
layanan yang sama.
4) Sebagai pengelola sebuah organisasi dengan tata aturan serta pelaksanaan yang
menurut pemerintah.
5) Sebagai bentuk pengawasan dan pengembangan sebuah pengelolaan pegadaian
secara umum.

 Tujuan Pegadaian

1) Tujuan pertama dari adanya pegadaian tentu saja untuk melaksanakan dan
menunjang sebuah program pemerintah dalam bidang pembangunan nasional
dengan cara memberikan pinjaman ataupun memberikan kredit dengan dengan
hukum gadai atau memberikan jaminan atas barang yang dimiliki.
2) Untuk meminimalisir terjadinya masalah yang semakin besar seperti timbulnya
praktik ijon, penggadaian dalam system gelap, riba dan pinjaman dengan bunga
yang tidak wajar dan justru memberatkan masyarakat umum.
3) Untuk menyediakan dana dengan cara yang mudah dan sederhana tanpa perlu
kerepotan lagi.
C. Surat Berharga
Surat berharga adalah surat pengakuan utang, wesel, perseroan terbatas, saham,obligasi,
sekuritas kredit atau setiap derivatif dan surat berharga atau kepentingan lain atau suatu
kewajiban dari penerbit, dalam bentuk yang lazim diperdagangkan dalam pasar
modal ataupun pasar uang.
a. Fungsi Surat Berharga
1. Alat pembayaran (contoh: cek, bilyet giro, dan wesel bayar).
2. Surat bukti investasi, yang di bagi lagi dalam :
i. investasi yang berbentuk utang (contoh: promes dan obligasi).
ii. investasi yang bersifat ekuitas (contoh : surat saham).
3. Surat bukti hak tagih.
D. Perusahaan Asuransi
Perusahaan asuransi adalah suatu lembaga yang menyediakan segala macam polis asuransi
yang dapat melindungi seseorang atau nasabah yang bergabung dengannya dari berbagai macam
resiko dengan memgang sejumlah polis asuransi. Perusahaan yang merupakan perusahaan
asuransi adalah AXA Mansiri, Manulife, Sinarmas, Alianz, dan masih banyak lagi yang lainnya.
a. Jenis-Jenis Asuransi
Terdapat berbagai jenis asuransi yang di kelompokkan berdasarkan kegunaanya, berikut
adalah beberapa jenis asuransi yang diantaranya :
1. Asuransi Kesehatan
Asuransi kesehatan adalah suatu produk dari asuransi yang menawarkan secara
khusus menangani tentang masalah yang menyangkut kesehatan yang di sebabkan
penyakit dan dapat menanggung proses perawatan yang di lakukan pihak
tertanggung. Asuransi ini pada umumnya dapat melindungi tertenggung dari berbagai
resiko seperti cedera, sakit, cacat dan juga kematian yang disebabkan oleh
kecelakaan. Asuransi dapat di beli dan di gunakan untuk diri sendiri atau untuk orang
lain seperti anggota keluarga.
2. Asuransi Jiwa
Asuransi jiwa adalah suatu produk dari asuransi yang menawarkan keuntungan
finansial bagi orang yang telah di tunjuk atas kematian dari si pihak tertanggung atau
si nasabah. Perusahaan asuransi yang menyediakan asuransi jasa akan memberikan
sejumlah uang setelah si nasabah atau pihak penganggung meninggal dunia dan
sebagai perusahaan asuransi dapat mengklaim dana yang di dapatkn pihak
penanggung sebelum dia meninggal dunia.
3. Asuransi Kendaraan
Asuransi kendaraan adalah jenis asuransi yang dapat melindungi kendaraan kita
terhadap kerusakan yang di sebabkan oleh pihak tertanggung dan juga asuransi ini
dapat membayar kendaraan yang mengalami kehilangan atau kerusakan kendaraan
pihak tertanggung. Asuransi ini paling popular pada saat ini karena dapat
mengasuransikan berbagai jenis kendaraan seperti mobil, motor, dan lainnya yang
dapat memberi keuntungan bagi tertanggung jika kendaraan mereka mengalami suatu
hal yang tidak di inginkan.
E. Perusahaan Multinasional
Perusahaan multinasional (Multinational company/MNC) adalah suatu perusahaan besar
yang biasanya berada di Negara maju dan memiliki anak perusahaan di berbagai Negara lain,
biasanya di Negara berkembang. Karena perusahaan ini menjalankan bisnisnya di berbagai
Negara maka sifat usahanya mendunia. Sehingga dapat memiliki pengaruh yang kuat terhadap
kondisi politik global.
a. Ciri Perusahaan Multinasional
 1. Membentuk cabang-cabang di luar negeri
2. Lingkup kegiatan income generating (perolehan pendapatan) perusahaan melampaui
batas batas Negara.
3. Perdagangan perusahaan multinasional kebanyakan terjadi didalam ruang lingkup
mereka sendiri, walaupun antar Negara.
4. Kontrol terhadap teknologi dan modal sangat diutamakan. Karena perusahaan ini
sangat membutuhkan teknologi informasi dan modal yang kuat untuk menjalankan
bisnisnya di berbagai Negara.
5. Pengembangan sistem manajemen dan distribusi yang melintasi batas batas Negara,
terutama sistem modal ventura, license, dan franchise.
6. Cenderung memilih usaha tertentu, biasanya usaha manufaktur.
7. Visi dan strategi yang digunakan untuk produksi biasanya bersifat mendunia.
8. Untuk menjalankan usahanya biasanya perusahaan multinasional merekrut karyawan
dari warga Negara setempat.
b. Kelebihan perusahaan multinasional
1. Menambah devisa Negara melalui penanaman modal pada bidang ekspor.
2. Mengurangi kebutuhan devisa untuk kegiatan import pada sektor industry.
3. Memodernisir industry.
4. Ikut mendukung pembangunan nasional.
5. Dapat meningkatkan penghasilan masyarakat.
6. Membantu memenuhi kebutuhan masyarakat.
c. Kekurangan perusahaan multinasional
1. Bisa mematikan perusahaan local. Perusahaan multinasional yang ada pada suatu
Negara dapat mematikan perusahaan lokal yang sedang berkembang di Negara
tersebut.
2. Beresiko menciptakan monopoli pasar yang tidak sehat. Karena kekuatan dana atau
modal yang besar dari perusahaan multinasional, maka mereka mampu untuk
memonopoli suatu industri.
3. Ekspor keuntungan. Perusahaan multinasional akan mengembalikan keuntungan
kepada para pemilik modal di Negara asal mereka. Sehingga keuntungan bagi Negara
tuan rumah yang dijadikan tempat untuk pemasaran mereka relatif kecil.
4. Dampak terhadap budaya dan social. Kelemahan perusahaan multinasional lain
adalah banyak perusahaan asing yang dapat merusak citra budaya dan sosial
setempat. Termasuk perusahaan multinasional yang dapat merubah gaya berpakaian
dan makanan tradisional masyarakat setempat.
5. Kualitas kesehatan dan keselamatan pekerja yang rendah. Perusahaan sering dianggap
tidak begitu memikirkan keselamatan dan kesehatan pekerjanya di Negara-Negara
yang memiliki peraturan dan undang-undang yang tidak terlalu ketat. Misalnya,
keselamatan para pekerja tambang yang rendah.
6. Dapat menyebabkan kerusakan lingkungan. Perusahaan multinasional biasanya ingin
berproduksi dengan cara yang efisien dan dengan biaya yang sekecil mungkin. Tidak
jarang cara itu mereka lakukan dengan cara yang tidak ramah lingkungan. Seperti
membuang limbah mereka tanpa mengolahnya terlebih dahulu.
7. Pekerja yang disediakan berketerampilan rendah. Pekerjaan yang disediakan oleh
perusahaan multinasional bagi pekerja lokal kebanyakan merupakan pekerjaan yang
sifatnya cenderung pekerjaan kasar dan kurang terampil, sehingga memiliki
penghasilan yang rendah. Sementara pekerja ekspatriat dari luar negeri di posisikan
untuk tingkat senior dan terampil.
 RESUME MATERI PERTEMUAN KE-15 : SISTEM PENGENDALIAN PROYEK
A. Definisi Proyek
Proyek adalah suatu bentuk kegiatan yang dimulai pada tertentu dan akan berakhir pada
waktu yg telah ditentukan dgn mengalokasikan sumber daya ttt untuk melaksanakan tugas dgn
sasaran yg jelas.
Karakteristik proyek :
1. Memiliki tujuan yang khusus, produk akhir atau hasil kerja akhir.
2. Jumlah biaya, sasaran jadwal, serta kriteria mutu dalam proses mencapai tujuan telah
ditentukan.
3. Bersifat sementara dalam arti umurnya dibatasi oleh selesainya tugas.titik awal dan titik
akhir telah ditentukan dengan jelas.
4. Non rutin, tidak berulang, jenis dan intensitas kegiatan berubah sepanjang proyek
berlangsung.
B. Lingkungan Pengendalian
1. Organisasi Proyek

Organisasi proyek merupakan organisasi sementara sebuah tim dibentuk untuk

pelaksanaan proyek dan tim dibubarkan ketika tuganya selesai anggota tim dapat
merupakan karyawan dari organisasi yang menjadi sponsor proyek atau dapat pula
direkrut khusu untuk proyek tersebut atau mereka alah karyawan dari organisasi luar
yang mendapat kontrak untuk melaksanakan proyek itu.
Jika proyek dilaksanakan seluruhnya atau sebagian oleh kontraktor dari luar
sponsor proyek sebaiknya dengan menetapkan aturan kerja yang jelas dengan para
personel kontraktor itu hubungan ini diatur oleh syarat-syarat kontrak, Jika proyek
dilaksankan oleh organisasi yang mensponsori beberapapekerjaan mungkin ditugaskan
untuk mendukung unit unit yang ada dalam organisasi dan hubungan yang serupa yang
haris dibentuk oleh mereka.
 Organisasi Matrix
 Organisasi matriks disebut juga organisasi manajemen proyek, yaitu organisasi
dimana penggunaan struktur organisasi menunjukkan dimana para spesialis yang
mempunyai keterampilan di masing-masing bagian dari kegiatan perusahaan
dikumpulkan lagi menjadi satu untuk mengerjakan suatu proyek yang harus
diselesaikan. Organisasi ini digunakan berdasarkan struktur organisasi staf dan lini
khususnya di bidang penelitian dan pengembangan. Kebaikan organisasi ini adalah
terletak pada fleksibilitas dan kemampuannya dalam memperhatikan masalah-
masalah yang khusus maupun persoalan teknis yang unik serta pelaksanaan kegiatan
organisasi ini tidak mengganggu struktur organisasi yang ada. Sedangkan
kelemahannya akan timbul kalau manager proyek tidak bisa mengkoordinir dari
berbagai bagian yang berbeda tersebut sehingga dapat menghadapi kesulitan dalam
mengembangkan tim yang padu. Untuk mengatasi kesulitan yang mungkin timbul,
maka manager proyek biasanya diberi wewenang khusus yang penting.
 Evolusi Struktur Organisasi

Jenis personel dan metode manajemen yang berbeda mungin tepat dilaksanakan
pada berbagai tahapan proyek pada tahap perencanaan sebuah proyek konstruksi pada
tahap pelaksaanaan royek peran utama adalah para manjer produksi pada tahap akhir
pekerjaan sudah berkurang dan tugas utama barangkali adalah mengupayakan
penerimaan sponsor dengan ketarmpilan pemasaran yang tinggi.
 Hubungan Kontraktual

Jika proyek dilaksanakan oleh kontraktor luar, maka tingkat pengendalian

proyek akan bertambah. Sebagai tambahan kepada pengendalian yang dilaksanakan
oleh kontraktor yang mengadakan pekerjaan itu, organisasi sponsor juga bertanggung
jawab untuk melakukan pengendaliannya sendiri. Kontraktor dapat membawa system
pengendaliannya sendiri ke dalam proyek, dan sistem ini mungkin harus disesuaikan
untuk memberikan informasi yang dibutuhkan oleh sponsor. (Hal ini bukan berarti
terjadi duplikasi sistem; hanya saja sistem sponsor hendaknya menggunakan data dari
sistem proyek.) Bentuk pengaturan kontrak mempunyai dampak penting pada
pengendalian. Kontrak memiliki dua jenis umum: harga tetap dan penggantian
biaya,dengan banyak variasi pada masing-masing jenis.
 Paket Kerja

Dalam sistem pengendalian proyek, informasi disusun berdasarkan elemen-

elemen proyek. Elemen yang paling kecil disebut paket kerja, dan cara di mana paket
kerja ini adalah kumpulan yang disebut struktur rincian pekerjaon (work breakdown
structure -WBS). Paket kerja adalah pertambahan pekerjaan yang dapat diukur,
biasanya dengan jangka waktu yang singkat. pekerjaan tersebut harus memiliki
sebuah titik yang tringgal dan dapat diidentifikasi, yang disebut tolok ukur kemajuan
(rnilestone). Setiap paket pekerjaan harus merupakan tanggung jawab dari seorang
manajer. Jika proyek mempunyai paket-paket pekerjaan yang sama (misalnya, paket
 pekerjaan yang terpisah untuk pekerjaan elektrikal pada setiap lantai gedung
perkantoran), masing-masing harus didefinisikan dengan cara yang sarna agar supaya
biaya dan informasi jadwal pekerjaan dapat dibandingkan dengan paket pekerjaan
yang serupa. Demikian juga jika sebuah industri telah mengembangkan biaya atau
waktu, standar uniuk kinerja jenis tertentu dari paket pekerjaan (sebagaimana
merupakan kasus di banyak cabang industri konstruksi), atau jika organisasi proyek
telah mengembangkan standar seperti itu berdasarkan pekerjaan sebelumnya, definisi
yang digunakan di dalam standar-standar ini harus diikuti.
2. Perencanaan Proyek
Pada tahap perencanaan, tim perencanaan proyek menggunakan perkiraan kasar
yang menjadi dasar pengambilan keputusan.pelaksanaan proyek sebagai titik awalnya.
Mereka mengolah perkiraan ini menjadi spesifikasi terinci atas produk, jadwal rinci, dan
anggaran biaya. Mereka juga mengembangkan sistem pengendalian manajemen dan
sistem pengendalian tugas yang menjadi dasar (atau menerapkan semua ini dari sistem
yang pernah digrurakan sebelumnya), dan sebuah bagan organisasi. Kotak dalam bagan
ini lama-kelamaan akan diisi dengan nama-narna personel yang akan mengelola
pekerjaan tersebut. Pada proyek yang tidak terlalu rumit sekalipuir, ada rencana untuk
perencanann, yaitu uraian perencanaan setiap tugas, siapa yang bertanggung jawab untuk
pekerjaan itu, kapan pekerjaan itu harus diselesaikan, serta hubungan antara tugas-tugas
tersebut. Proses perencanaan itu sendiri merupakan sub proyek dalam keseluruhhn
proyek. juga ada sistem pengendalian untuk memastikan bahwa kegiatan perencanaan
dilakukan secara semestinya.
3. Sifat Perencanaan Proyek
Rencana akhir terdiri atas tiga bagian yang berkaitan: lingkup, jadwal, dan biaya.
Bagian lingkup (scope) menvebutkan spesifikasi setiap paket pekerjaan dan nama dari
orang atau unit organisasi yang bertanggung jawab. Jika proyek adalah salah satu proyek
yang memiliki spesifikasi yang tidak je1as, sebagaimana pada kasus yang terjadi di
banyak proyek-proyek konsultasi, riset dan pengembangan, pernyataarr ini hams ringkas
dan umum. Bagian jadwal (schedule) menyatakan estimasi waktu yang diperlukan untuk
menyelesaikan setiap paket pekerjaan dan hubungan antara paket pekerjaan, yaitu paket
pekerjaan yang mana yang harus diselesaikan sebelum paket pekerjaan yang lain dimulai.
Perangkat hubungan-hubungan ini disebut jaringan pekerjaan. Jaringan pekedaan akan
dijelaskan di dalam bagian berikutnya. Biaya (cost) yang dinyatakan di dalam anggaran
proyek, biasanya disebut anggaran pengendalian. Jika pekerjaan tidak cukup besar, biaya
satuan moneter diperlihatkan secara kumpulan dari beberapa paket pekerjaan. Sumber
daya yang akan dipergunakan unhrk masing-masingpaket pekerjaan, dinyatakan dalam
jumlah nonmoneter seperti jumlah hari kerja, atau beton dalam yard kubik.
4. Memperkirakan Biaya
Dalam memperkirakan biaya, ada dua macam ketidaktahuan yang harus
dipertimbangkan. Jenis pertama adalah ketidaktahuan yang diketahui adalah perkiraan
 biaya untuk aktivitas-aktivitas yang telah diketahui akan terjadi, misalnya menggali
fondasi untuk rumah. Sifat pekerjaannya diketahui, dan biayanya, walaupun tidak
diketahui, sering kali dapat ditaksir dalam batas-batas yang layak berdasarkan
pengalaman masa lalu. Tetapi, bila dijumpai kondisi-kondisinya diharapkan, misanya
tanah berbatu perkiraan ini mungkin dapat menyimpang jauh. Ketidaktahuan yang lain
adalah ketidak tahuan yang tidak diketahui untuk kegiatan ini, penaksir tidak tahu bahwa
ini akan terjadi, dan oleh karenanya, tidak mungkin dapat memperkirakan biayanya.
Penghentian pekerjaan, kerusakan karena badai atau banjir, tertundanya penerimaan
bahan baku, kecelakaan, gagalnya pengawas dari pihak pemerintah untuk bertindak
secara tepat waktu, merupakan contoh-contoh kejadian ini. Dalam kontrak harga tetap,
biasanya dinyatakan bahwa biaya yang timbul karena kejadian seperti itu ditambahkan ke
dalam harga tetap.
5. Penyiapan Anggaran pengendalian
Anggaran pengendalian dipersiapkan mendekati awal pekerjaan, memberikan,
waktu yang hanya cukup untuk meminta persetujuan oleh pengambil keputusan sebelum
komitmen dari biaya. untuk proyek yang panjang, anggaran pengendalian awal dapat
dipersiapkan dengan rinci hanya untuk fase pertama proyek dengan perkiraan biaya yang
agak kasar untuk tahap berikutnya. Anggaran yang terinci bagi fase berikutnya
dipersiapkan hanya seberum pekerjaan dimulai pada fase-fase ini. Memperlambat
penyiapan pengendalian anggaran sampai kepada hanya pekerjaan akan dimulai,
memastikan bahwa anggaran pengendarian memakai informasi sekarang ini tentang
cakupan dan jadwal, hasil analisis biaya, dan data sekarang tentang tingkat gaji, harga-
harga baharr, dan variabel lainnya.
6. Aktivitas Perencanaan yang Lain
Selama fase perencanaan, aktivitas yang lain tetap dikerjakan, bahan-bahan baku
dipesan, izin-izin diperoleh, wawancara awal dilaksanakan, personel dipilih, dan
seterusnva. semua aktivitas ini harus dikendalikan dan diintegrasikan ke dalam upaya
proyek keseluruhan. Satu perangkat aktivitas berhubungan dengan seleksi dan
pengorganisasian personel. setelah personel mulai bekerja, mereka akan saling mengenal
satu sama lain dan menemukan di mana mereka cocok ditempatkan. di dalam,organisasi
proyek, mereka belajar tentang apa yang diharapkan dari mereka. Informasi yang
dipelajari dan harapan yang dikembangkan selama tahap ini merupakan bagian dari ikrim
pengendalian, dan mereka dapat mempunyai dampak yang besar pada keberhasilan
penyelesaian proyek.
C. Pelaksanaan Proyek
Pada akhir proses perencanaan proyek, bagi kebanyakan proyek akan terdapat spesifikasi
paket pekerjaan, jadwal, dan anggaran; begitu pula, manajer yang bertanggung jawab atas setiap
paket pekerjaan .yang teridentifikasi. Jadwal memperlihatkan perkiraan waktu bagi setiap
aktivitas dan anggaran menperlihatkan perkiraan biaya dari setiap bagian pokok proyek.
Informasi ini acap kali dinyatakan di dalam model keuangan. Jika sumber daya akan digunakan
di dalam paket pekerjaan yang rinci diekspresikan di dalam istilah nonmoneter seperti jumlah
hari kerja yang dibutuhkan, pengendalian anggaran menyatakan biaya secara moneter hanya bagi
kumpulan yang cukup besar dari masing-masing paket pekerjaan.
Dalam proses pengendalian, data atas biaya aktual, waktu aktual, dan pencapaian actual
dibandingkan dengan semua estimasi ini. Perbandingan mungkin dapat dibuat ketika tercapainya
milestone yang ditetapkan di dalam proyek atau pada interval waktu yang telah
ditentukan. Seperti dalam mingguan atau bulanan.
 Sifat Laporan

Para manajer memerlukar tiga jenis laporan yang berbeda satu sama lain; laporan
kendala, laporan kemajuan pekerjaan, dan laporan keuangan. Laporan kendala
melaporkan baik masalah yang sudah terjadi (seperti keterlambatan yang disebabkan oleh
sejumlah sebab-sebab yang memungkinkan) dan masalah di kemudian hari yang sudah
diantisipasi. Masalah kritis akan ditandai. Sangat penting bahwa laporan ini segera
sampai kepada manajer yang tepat sehingga tindakan korektif dapat dilaksanakan;
laporan ini sering disampaikan melalui diskusi tatap muka, telepon, atau faksimili.
Ketepatan terpaksa dikorbankan untuk kepentingan kecepatan; angka-angka kasar sering
digunakanjumlah jam kerja, daripada biaya buruh, atau jumlah bata, daripada biaya
material- Jika persoalan yang dilaporkan adalah signifikan, laporan lisan kemudian
dikonfirmasikan dengan dokumen tertulis untuk menjadi catatan.
 Kuantitas Laporan

Untuk memastikan bahwa semria kebutuhan akan informasi telah terpenuhi,

akuntan manajemen kadang-kadang membuat lebih dari jumlah optimum yang
dibutuhkan dari laporan. Laporan yang tidak diperlukan atau informasi tambahan yang
terdapat di dalam laporan, menimbulkan biaya tambahan dalam penyusunan dan
pengiriman informasi. Yang lebih penting, pembacanya dapat membuang waktu secara
percuma untuk rnembaca laporan itu, atau mereka mungkin melewatkan informasi yang
penting karena terkubur di bawah sejnmlah besar hal-hal detail. Oleh sebab itu, dalam
pelaksanaan proyek perhr dilakukan peninjauan atas kumpulan laporan tersebut dan hai
ini mungkin dapat menyebabkan penghapusan dan penyederhanaan beberapa Iaporan.
 Persentase Penyelesaian

Beberapa paket pekerjaan hanya akan selesai sebagian pada sdat tanggal pelaporan,
dan persentase penyelesaian dari setiap paket pekerjaan semacam itu harus diperkirakan
sebagai dasar untuk perbandingan waktu aktual dengan waktu yang dijadwalkan dan
biaya aktual dengan anggaran biaya. jika pencapaian dapat diukur secara fisik, seperti
jumlah pengecoran beton dalam yard kubik, persentase penyelesaian atas paket pekerjaan
tersebut dapat diukur dengan mudah. Jika pengukuran kuantitatif tidak tersedia,
sebagaimana dalam banyak kasus riset dan pengembangan dan proyek konsultasi,
persentase penyelesaian bersifat subjektif. Beberapa organisasi membandingkan jam
kerja aktual dengan jam kerja yang dianggarkan sebagai basis untuk menghitung
 penyelesaian pekerjaan tetapi ini mengasumsikan bahwa upaya aktual buruh telah
menyelesaikan semua yang telahdirencanakan, di mana sebenarnya mungkin
kenyataannva tidak seperti itu Laporan naratif atas kemajuan mungkin akan membantu,
tetapi ini sering kali sulit diinterpretasi. Jika peisentase penyelesaian tidak dapat
ditentukan darl data kuantitatif manajer akan mengandalkan observasi pribadi,
pertemuan-pertemuarr dan sumber-sumber informal yang lain sebagai dasar untuk
menilai kemajuan.
 Merangkum Kemajuan

Sebagai tambahan dalam menentukan persentase penyelesaian tiap-tiap paket

pekerjaan, sebuah rangkuman kemajuan dari keseluruhan proyek dapat sangat berguna.
Pembayaran termin kemajuan pekerjaan acapkali dilakukan ketika milestone yang
ditentukan telah dicapai. Jadi sistem biasanya memiliki beberapa metode pengumpulan
tiap-tiap paket pekerjaan, yang memberikan pengukuran keseluruhan atas pencapaian.
 Daftar Perbaikan

Mendekati akhir proyek konstruksi, sponsor menyiapkan daftar butir-butir

pekerjaan yang masih harus diselesaikan, termasuk kelemahan yang perlu diperbalki.
Daftar perbaikan ini dinegosiasikan dengan manajer proyek. `penlbayaran akhir ditahan
sampai pekerjaan yang disetujui bersama telah diselesaikan. pembayaran termin yang
telah dilakukan selama pelaksanaan proyek biasanya lebih kecil daripada biaya ditambah
dengan laba sampai dengan hari ini, sehingga dapat menjadi pengaman dalam kasus
seperti ini.
D. Evaluasi proyek
1. Evaluasi kinerja

Evaluasi ini dititik beratkan pada manajemen dan sisi pengelolaan proyek. Tujuan
yang pertama adalah membantu proses pengambilan keputusan yang berhubungan
dengan manajer proyek. Selanjutnya, tujuan yang terakhir adalah menemukan cara yang
lebih baik untuk proyek yang selanjutnya.
2. Evaluasi hasil

Konkritnya, kegiatan ini adalah membandingkan antara hasil yang disepakati saat
awal proyek, denganhasil actual proyek yang telah dikerjakan.  Evaluator hasil juga harus
mempertimbangkan kemungkinan di masa mendatang (pasca penyelesaian proyek).
Berikut adalah kriteria pemilihan proyek yang hendk dievaluasi :
1. Proyek tersebut seharusnya cukup penting untuk dapat membenarkan dilakukannnya
pengeluaran dan usaha yang cukup banyak dalam evaluasi formal.

2. Hasil yang didapat harus dapat dikuantifisir.

3. Akibat dari variable yang tidak dapat diantisipasi hars dapat diketahui.

4. Hasil dari evaluasi harus mempunyai kesempatan yang baik untuk mengarah kepada
dilakukannya suatui tindakan.