RESUME

SISTEM PENGENDALIAN MANAJEMEN

BAB 9
“PENYUSUNAN ANGGARAN”

Oleh :
ELSA OKTAVIA 160810301016
DHIA PALUPI KURNIASARI 160810301027
SUNAN AMILIA 160810301031
DIDIK MAULANA ISHAK 160810301133

JURUSAN S1 AKUNTANSI
FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS
UNIVERSITAS JEMBER
2018
1. Hakikat anggaran
Anggaran merupakan alat penting untuk perencanaan dan pengendalian jangka
pendek yang efektif dalam organisasi. Karakteristik anggaran yaitu :
a. Anggaran mengestimasikan potensi laba dari unit bisnis
b. Biasanya meliputi waktu selama satu tahun
c. Merupakan komitmen manajemen untuk menerima tanggung jawab atas
pencapaian tujuan-tujuan anggaran
d. Usulan anggaran ditinjau dan disetujui oleh pejabat yang lebih tinggi
wewenangnya dari pembuat anggaran
e. Secara berkala, kinerja keuangan aktual dibandingkan dengan anggaran
dan varians dianalisis serta dijelaskan
1.1. Hubungan dengan perencaan strategi
Proses penyusunan anggaran fokus pada satu tahun, sedangakan
perencanaan strategi fokus pada aktivitas-aktivitas yang mencakup
beberapa tahun. Perencanaan strategi mendahului penyusunan anggaran
dan menyediakan kerangka kerja yang dalam dalam anggaran tahunan
dikembangakan. Suatu anggaran intinya merupakan potongan satu tahun
dari rencana strategi organisasi.
1.2. Perbedaan dengan prediksi
Karakteristik dari predksi yaitu :
a. Suatu prediksi bisa dinyatakan atau tidak dalam istilah moneter
b. Dapat untuk periode waktu kapan pun
c. Prediksi biasanya tidak disetujui oleh wewenang yang lebih tinggi
d. Varians dari prediksi tidak dianalisis secara formal maupun berkala
Dari sudut pandang manajemen, prediksi keuangan hanya merupakan alat
perencanaan saja, sementara anggaran adalah alat perencanaan maupun
pengendalian.
1.3. Kegunaan anggaran
a. Untuk menyesuaikan rencana strategis
b. Untuk membantu mengoordinasikan aktivitas dari beberapa bagian
organisasi
c. Untuk menugaskan tanggung jawab kepada manajer
 d. Untuk memperoleh komitmen yang merupakan dasar untuk
mengevaluasi kinerja aktual manajer
1.4. Isi dari anggaran operasi
a. Rencana strategis dan anggaran modal,
b. Anggaran kas
c. Anggaran neraca
1.5. Kategori anggaran operasi
a. Anggaran pendapatan
Anggaran pendapatan berisi proyeksi penjualan unit dikalikan dengan
harga jual yang diperkirakan. Anggaran pendapatan biasanya
didasarkan pada prediksi akan beberapa kondisi dimana manajer
penjualan tidak dapat dianggap bertanggung jawab.
b. Anggaran biaya produksi dan biaya penjualan
Anggaran biaya dikembangkan oleh manajer produksi mungkin saja
tidak untuk kuantitas produk yang sama, perbedaan tersebut
menunjukkan tambahan atas pengurangan dari persediaan barang
jadi.
c. Beban pemasaran
Beban pemasaran adalah beban yang dikeluarkan untuk memperoleh
penjualan. Sebagian besar dari jumlah yang tercantum dalam
anggaran mungkin telah dikomitmenkan sebelum tahun tersebut
dimulai.
d. Beban umum dan administratif
Beban-beban ini merupakan beban dari unit-unit staf, baik di kantor
pusat maupun di unit bisnis. Secara keseluruhan beban-beban ini
merupakan biaya diskresioner, walaupun beberapa komponennya
merupakan biaya teknik.
e. Beban penelitian dan pengembangan
Anggaran penelitian dan pengembangan menggunakan pendekatan
jumlah total sebagai fokusnya. Diaman jumlah tersebut merupakan
tingkat pengeluaran saat ini yang disesuaikan dengan inflasi. Banyak
perusahaan yang memutuskan untuk menghabiskan presentase
 tertentu dari pendapatan penjualan untuk litbang dengan berdasrkan
pada rata-rata jangka panjang.
f. Pajak penghasilan
Beberapa perushaan tidak mempertimbangkan pajak penghasilan
dalam penyusunan anggaran untk unit bisnis, karena kebijakan pajak
pajar penghasilan ditetapkan di kantor pusat.
2. Anggaran-anggaran lain
2.1. Anggaran modal
Anggaran modal menyatakan proyek-proyek modal yang telah disetujui
ditambah jumlah sekaligus untuk proyek-proyek kecil yang tidak
memerlukan persetujuan tingkat yang lebih tinggi.
2.2. Anggaran neraca
Anggaran neraca menunjukkan implikasi neraca dari keputusan-
keputusan yang tercakup dalam anggaran operasi maupun anggaran
modal.
2.3. Anggaran laporan arus kas
Anggaran laporan arus kas menunjukkan berapa banyak uang yang
dibutuhkan selama setahun terebut yang akan dipasok oleh laba ditahan
dan berapa banyak, jika ada, yang harus diperoleh dari pinjaman atau
sumber-sumber luar lainnya.
2.4. Manajemen berdasarkan tujuan
Dalam tujuan keuangan, manajer bertanggung jawab untuk mancapainya
selama satu tahun anggaran. Sedangkan tujuan non keuangan, dapat
bertujuan unutk memotivasi maajer dalam menilai kinerja mereka.
3. Proses penyusunan anggaran
3.1. Organisasi
a. Departemen anggaran
Departemen anggaran secara umum melapor kepada kontroler
korporat menangani arus informasi dari sistem pengendalian
anggaran. Fungsi dari departemen anggaran yaitu :
a. Menerbitkan prosedur dan formulir untuk penyusunan anggaran
 b. Menangani proses pembuatan pembuatan revisi anggaran selama
tahun tersebut
c. Memberikan bantuan bagi pembuat anggaran dalam penyusunan
anggaran mereka
d. Mengoordinasikan dan menerbitkan setiap tahunnya asumsu-
asumsi dasar tingkat korporat yang akan menjadi dasar untuk
anggaran
b. Komite anggaran
Komite anggaran terdiri dari anggota-anggota menajemen senior,
seperti CEO, COO, dan CFO. Komite anggaran meninjau dan
menyetujui atau menyesuaikan masing-masing anggaran.
3.2. Penerbitan pedoman
Langkah pertama dalam proses pernyusunan anggaran adalah
mengembangkan pedoman yang mengatur penyusunan anggaran , untuk
disebarkan kepada semua manajer. Pedoman ini dinyatakan secara
implisit dalam rencana strategis dan dimodifikasi seusai dengan
perkembangan yang telah terjadi semenjak disetujui.
3.3. Usulan awal anggaran
Manajer pusat tanggung jawab dibantu dengan para stafnya
mengembangkan permintaan anggaran. Sebagian besar pusat tanggung
jawab akan memulai tahun anggaran dengan fasilitas, pegawai, dan
sumber daya lain yang sama seperti mereka miliki saat ini.
3.4. Perubahan dalam kekuatan eksternal
a. Perubahan dalam harga jual
b. Perubahan dalam tingkat umum aktivitas ekonomi yang
memengaruhi volume penjualan
c. Perkiraan perubahan dalam harga beli baha baku dan jasa
d. Perkiraan perubahan dalam tarif upah tenaga kerja
3.5. Perubahan dalam kebijakan dan praktik internal
a. Perubahan dalam biaya produksi
b. Perubahan dalam pangsa pasar dan bauran produksi
 c. Perubahan dalam biaya diskresioner berdasarkan pada antisipasi
perubahan beban kerja
3.6. Negosiasi
Pembuat anggaran mendiskusikan usulan anggaran dengan atasannya.
Pertimbangan yang memengaruhi adalah bahwa kinerja di tahun anggaran
sebaiknya merupakan perbaikan dari kinerja tahun berjalan.
3.7. Tinjauan dan persetujuan
Ketika usulan anggaran mencapai puncak dari suatu unit bisnis, analis
mengumpulkan dan memeriksa totalnya. Persetujuan terakhir
direkomendasikan oleh komite anggaran kepada CEO. CEO juga
menyerahkan anggaran yang telah disetujui kepada dewan direksi untuk
disahkan.
3.8. Revisi anggaran
Ada dua jenis revisi anggaran yaitu :
a. Prosedur yang memungkinkan pemutakhiran anggaran secara
sistematis
b. Prosedur yang memungkinkan adanya revisi dalam keadaan tertentu
Manajer sebaiknya bertindak sesuai dengan informasi yang paling
akhir. Kinerja akan diukur pada anggaran yang asli, tetapi penjelasan
untuk varians yang wajar dapat diterima.
3.9. Anggaran kontijensi
Anggaran kontijensi mengidentifikasikan tindakan-tindakan manajemen
yang akan diambil jika ada penurunan yang signifikan dalam volume
penjualan dari apa yang telah diantisipasi ketikan mengembangkan
anggaran. Anggaran kontijensi menyedikana suatu cara cepat untuk
menyesuaikan dengan kondisi yang berubah jika situasinya telah tiba.
4. Aspek-aspek perilaku
4.1. Partisipasi dalam proses penyusunan anggaran
Suatu proses anggaran bisa bersifat atas-ke bawah atau dari bawah-ke
atas. Dengan penyusunan anggaran dari atas-ke bawa, manajemen senior
menetapkan anggaran bagi tingkat yang lebih rendah. Dengan
penyusunan anggaran dari bawah-ke atas, manajer di tingkat yang lebih
 rendah berpartisipasi dalam menentukan besarnya anggaran. Proses
penyusunan anggaran yang efektif menggabungkan kedua pendekatan
tersebut.
4.2. Tingkat kesulitan dari target anggaran
Anggaran yang ideal adaah anggaran yang menantang tetapi dapat
dicapai. Salah satu dari keterbatasan dari target yang dapat dicapai adalah
kemungkinan bahwa manajer unit bisnis tidak melakukan usaha yang
memuaskan ketika anggaran tercapai. Jika seorang manajer unit bisnis
bisa mencapai lebih dari yang dianggarkan, manajemen senior sebaiknya
tidak secara otomatis menaikkan anggaran laba untuk tahun berikutnya.
4.3. Keterlibatan dari manajer senior
Keterlibatan manajemen senior perlu agar sistem anggaran menjadi
efektif dalam memotivasi pembuat anggaran. Manajemen harus
berpartisipasi dalam peninjauan dan persetujuan anggaran. Menajemen
juga menindaklanjuti hasil anggaran. Jika tidak ada umpan balik dari
manajemen puncak dalam hal hasil anggaran, sistem anggaran tersebut
tidak akan efektif dalam memotivasi pembuat anggaran.
4.4. Departemen anggaran
Departemen ini harus menganalisis anggaran secara rinci, dan departemen
tersebut harus yakin bahwa anggaran tersebut disusun dengan memadai
dan informasinya adalah akurat. Anggota departemen anggaran harus
mempunyai reputasi sebagai orang yang tidak memihak dan adil.
5. Tenik-teknik kuantitatif
5.1. Simulasi
Penyusunan dan peninjauan anggaran adalah proses simulasi. Dengan hal
ini, manajemen senior dapat menanyakan dampak dari berbagai jenis
peubahan yang berbeda dan menerima jawaban seketika.
5.2. Estimasi probabilitas
Tiap angka dalam anggaran adalah estimasi titik, yaitu jumlah tunggal
yang paling mungkin. Estimasi titik perlu untuk tujuan pengendalian.