ANGGARAN UNTUK PERENCANAAN DAN

PENGENDALIAN

DI SUSUN KELOMPOK 5 :

1. Novia Ardana Putri (A1C118109)

2. Nurul Faradillah (A1C118114)
3. Selpia Wulan Dari (A1C118141)

PRODI AKUNTANSI

FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS

UNIVERSITAS MATARAM
 BAB I

PENDAHULUAN

Dalam suatu perusahaan atau organisasi yang didirikan memiliki suatu

tujuan yang ingin dicapai dengan cara yang efektif dan efisien. Pencapaian tujuan
tersebut memerlukan perencanaan dan pengendalian kegiatan-kegiatan kerja yang
baik. Dari perencanaan dan kegiatan yang baik diharapkan mampu membantu dan
mempermudah organisasi dalam mencapai tujuannya secara efektif dan efisien.
Oleh karena itu, setiap organisasi diharapkan menyusun anggaran karena
anggaran penting untuk perencanaan dan pengendalian kegiatan perusahaan.
Pengendalian dan perencanaan harus disusun secara teliti, penuh pertimbangan
dan disesuaikan dengan kondisi perkembangan yang terjadi saat ini.

Perencanaan yang cermat penting bagi kesehatan organisasi. Kegagalan

perencanaan secara formal maupun informal dapat mengakibatkan perusahaan
mengalami kesulitan keuangan. Manajer perusahaan kecil atau besar harus
mengetahui kemampuan sumber daya dan merencanakan penggunaannya.

Penyusunan anggaran pada suatu perusahaan sangat erat dengan

manajemen, khususnya yang berkaitan dengan penyusunan rencana (planning),
pengkoordinasian kerja (coordinating) dan pengawasan kerja (controlling). Oleh
karena itu, anggaran sebagai alat bagi manajemen, maka dari itu suatu anggaran
disusun dengan baik dan sempurna, namun kehadiran manajer masih mutlak
diperlukan. Anggaran yang baik dan sempurna tidak akan menjamin bahwa
pelaksanaan serta realisasinya akan baik dan sempurna tanpa dikelola oleh tangan-
tangan manajer yang terampil dan berbakat.

AKUNTANSI MANAJEMEN_KELOMPOK 5 2
 BAB II

ISI

A. Definisi Tujuan dan Peran Anggaran

1. Definisi Anggaran

Menurut Hansen dan Mowen (2004: 354) anggaran dapat

didefinisikan sebagai rencana kuantitatif dalam bentuk moneter
maupun non-moneter yang digunakan untuk menerjemahkan tujuan
dan strategi perusahaan dalam satuan operasional.

2. Tujuan Anggaran

Perencanaan dan pengendalian saling berhubungan. Perencanaan

adalah pandangan ke depan untuk melihat tindakan apa yang
seharusnya dilakukan agar dapat mewujudkan tujuan-tujuan tertentu.
Sedangkan pengendalian melihat ke belakang menentukan apakah
yang sebenarnya telah terjadi dan membandingkannya dengan hasil
yang direncanakan sebelumnya.

Komponen kunci dari perencanaan adalah anggaran, yaitu rencana

keuangan untuk masa depan, rencana tersebut mengidentifikasi tujuan
dan tindakan yang diperlukan untuk mencapainya. Sebelum anggaran
disiapkan, organisasi seharusnya mengembangkan suatu rencana
strategis. Rencana strategis mengidentifikasi strategi-strategi untuk
aktivitas dan operasi dimasa depan, setidaknya lima tahun ke depan.
Organisasi dapat menerjemahkan strategi umum ke dalam tujuan
jangka panjang dan jangka pendek. Tujuan-tujuan ini membentuk
dasar anggaran. Suatu hubungan yang erat seharusnya terdapat
diantara anggaran dan rencana strategis. Hubungan ini membantu
manajemen untuk memastikan semua perhatian tidak berfokus pada
jangka pendek. Hal ini penting karena sebagai rencana satu periode,
anggaran memiliki sifat untuk jangka pendek.

AKUNTANSI MANAJEMEN_KELOMPOK 5 3
 3. Peran Anggaran

Peran anggaran dalam perencanaan dan pengendalian memegang

peran penting dimana perencanaan adalah pandangan ke depan untuk
melihat tindakan apa yang seharusnya dilakukan agar dapat
mewujudkan tujuan-tujuan tertentu. Sedangkan pengendalian melihat
ke belakang menentukan apakah yang sebenarnya telah terjadi dan
membandingkannya dengan hasil yang direncanakan sebelumnya.

Perencanaan :
Rencana Strategis

Tujuan Jangka Panjang

Tujuan Jangka Pendek Pengendalian :

Membandingkan hasil
sesungguhnya dengan
Anggaran hasil direncanakan

Operasi :
Produksi, Penjualan,
Pelayanan

B. Tipe-Tipe Anggaran

Tipe anggaran yang berbeda dengan peruntukan yang berbeda pula. Adapun
tipe-tipe anggaran sebagai berikut :

AKUNTANSI MANAJEMEN_KELOMPOK 5 4
 a) Anggaran induk (master budget) adalah rencana komprehensif bagi
organisasi keseluruhan. Anggaran induk biasanya untuk periode satu
tahun sesuai dengan tahun fiscal perusahaan.
b) Budget financial statements/proforma financial statement
memperlihatkan laporan keuangan perusahaan akan terlihat pada
periode waktu tertentu, dengan menyesuaikan kegiatan operasional
dengan rencana.
c) Capital budget merupakan sebuah perencanaan untuk akuisisi capital
seperti gedung dan peralatan. Anggaran yang dipersiapkan untuk
proyek-proyek khusus.
d) Financial budget merupakan sebuah perencanaan yang
memperlihatkan perusahaan yang menghasilkan sumber daya
keuangannya, seperti dengan cara mengeluarkan saham atau surat
hutang.
e) Rolling budget/revolving budget/continuous budget merupakan
anggaran yang secara periodic dan terus menerus terpengaruhi dengan
menambah periode waktu baru tambahan seperti kuartal dengan tidak
menggunakan periode yang sudah selesai. Anggaran ini sejenis master
budget yang mana selalu tersedia anggaran untuk yang akan datang.
C. Persiapan Penyusunan Anggaran
a) Menyiapkan anggaran induk
Anggaran induk biasanya untuk periode satu tahun yang sesuai
dengan tahun fiscal perusahaan. Anggaran tahunan dipecah dalam
anggaran kuartal dan bulanan. Penggunaan periode waktu yang lebih
kecil memungkinkan para manajer untuk lebih sering membandingkan
data actual dengan data yang direncanakan sehingga masalah dapat
diketahui dan diselesaikan lebih awal.
b) Mengarahkan dan mengkoordinasikan
Sebagian besar organisasi menyiapkan anggaran induk untuk tahun
depan pada empat atau lima tahun terakhir tahun berjalan. Komite
anggaran (budget committee) meninjau anggaran, menyediakan

AKUNTANSI MANAJEMEN_KELOMPOK 5 5
 petunjuk kegiatan dan tujuan anggaran, menyelesaikan perbedaan
yang timbul saat anggaran disiapkan, menyetujui anggaran akhir, dan
mengawasi kinerja actual organisasi seiring dengan berjalannya tahun.
Direktur utama organisasi menunjuk anggota-anggota komite yang
biasanya terdiri atas direktur utama, wakil direktur utama, dan
pengontrol. Pengontrol biasanya berfungsi sebagai direktur anggaran
(budget director), yaitu orang yang bertanggung jawab mengarahkan
dan mengoordinasikan proses anggaran organisasi secara keseluruhan.
c) Komponen-komponen utama anggaran induk
Anggaran utama dapat dibagi dalam anggaran operasional dan
keuangan. Anggaran operasional (operasional budget)
mendeskripsikan aktivitas yang menghasilkan pendapatan bagi suatu
perusahaan, penjualan, produksi, dan persediaan barang jadi. Hasil
akhir anggaran operasional adalah suatu proforma atau perkiraan
laporan laba rugi. Anggaran keuangan (financial budget) merinci
aliran masuk dan keluar kas, serta posisi keuangan secara umum.
Perkiraan aliran masuk dan keluar diperlihatkan dalam anggaran kas.
Posisi keuangan yang diharapkan pada akhir periode anggaran
ditunjukkan dalam perkiraan atau proforma neraca. Karena banyak
aktivitas keuangan yang tidak dapat diketahui hingga anggaran
operaionalnya diketahui, anggaran operasional disiapkan lebih dahulu.
d) Menyiapkan anggaran operasional
Anggaran operasional terdiri atas perkiraan laporan laba rugi yang
disertai dengan laporan pendukung berikut :
1. Anggaran penjualan
Anggaran penjualan (sales budget) adalah projeksi yang
disetujui komite anggaran yang menjelaskan penjualan yang
diharapkan dalam satuan unit dan uang. Karena anggaran
penjualan adalah dasar bagi semua anggaran operasional lainnya
dan sebagian besar dari anggaran keuangan, anggaran penjualan
yang akurat.

AKUNTANSI MANAJEMEN_KELOMPOK 5 6
 Langkah pertama dalam pembuatan anggaran penjualan adalah
mengembangkan prediksi penjualan. Hal ini adalah tanggung
jawab Departemen Pemasaran. Satu pendekatan untuk
memprediksi penjualan adalah pendekatan dari bawah ke atas
(bottom up approach) yang mensyaratkan setiap tenaga penjual
memberikan prediksi penjualan. Semua produksi tersebut
disatukan untuk membentuk prediksi jumlah penjualan.
Keakuratan prediksi penjualan ini dapat diperbaiki dengan
mempertimbangkan factor-factor lain, seperti iklim ekonomi
secara umum, persaingan, iklan, kebijakan penetapan harga, dan
lain-lain. Beberapa penghasilan melengkapi pendekatan dari
bawah ke atas dengan pendekatan lainnya yang lebih formal,
seperti analisis time-series, analisis korelasi, dan pemodelan
ekonometri.
Prediksi penjualan hanyalah perkiraan awal, prediksi penjualan
diberikan kepada komite anggaran untuk dipertimbangkan.
Komite anggaran dapat memutuskan perkiraan terlalu pesimistis
atau optimistis, mereka dapat menyarankan tindakan-tindakan
tertentu untuk meningkatkan penjualan diatas tingkat prediksi,
seperti meningkatkan kegiatan promosi dan merekrut tenaga
penjual tambahan.
2. Anggaran produksi
Anggaran produksi (production budget) menjelaskan banyaknya
unit yang harus diproduksi untuk memenuhi kebutuhan
penjualan dan kebutuhan persediaan akhir. Untuk menghitung
unit yang akan diproduksi, dibutuhkan penjualan unit serta unit
untuk persediaan awal dan persediaan akhir barang jadi.

Unit yang akan diproduksi = Perkiraan penjualan unit + Unit

dalam persediaan akhir – Unit dalam persediaan awal

AKUNTANSI MANAJEMEN_KELOMPOK 5 7
3. Anggaran pembelian bahan baku langsung
Setelah jadwal produksi diselesaikan, anggaran untuk bahan
baku langsung, tenaga kerja langsung, dan overhead dapat
disiapkan. Anggaran pembelian bahan baku langsung (direct
materials purchases budget) menyatakan jumlah dan biaya
bahan baku yang dibeli tiap periode jumlahnya bergantung pada
perkiraan penggunaan bahan baku dalam produksi dan
persediaan bahan baku yang dibutuhkan perusahaan. Perusahaan
perlu menyiapkan suatu anggaran pembelian bahan baku
langsung yang berpisah untuk setiap bahan baku yang
digunakan.
Jumlah bahan baku yang dibutuhkan untuk produksi bergantung
pada jumlah unit yang diproduksi.

Pembelian = Bahan baku langsung yang dibutuhkan untuk

produksi + bahan baku langsung yang diinginkan dalam
persediaan akhir – Bahan baku langsung dalam persediaan
awal.

4. Anggaran tenaga kerja langsung

Anggaran tenaga kerja langsung (direct labor budget)
menunjukkan jumlah jam tenaga kerja langsung yang
dibutuhkan dan biaya terkait yang berhubungan dengan jumlah
unit dalam anggaran produksi. Sama halnya dengan bahan baku
langsung, anggaran jam tenaga kerja langsung ditentukan oleh
hubungan antara kerja dan output.
5. Anggaran overhead
Anggaran overhead (overhead budget) menunjukkan biaya yang
diharapkan dari semua komponen produksi tidak langsung.
Tidak seperti bahan baku langsung dan tenaga kerja langsung,
hubungan input-output yang telah tersedia untuk diidentifikasi

AKUNTANSI MANAJEMEN_KELOMPOK 5 8
 tidak terdapat dalam komponen overhead. Sebaliknya, terdapat
serangkaian aktivitas dan penggerak yang terkait.
Pengalaman dari masa lalu dapat digunakan sebagai panduan
untuk menentukuan bagaimana aktivitas overhead berubah
sesuai dengan penggeraknya. Komponen individual yang akan
berbeda diidentifikasi (sebagai contoh, perlengkapan dan
utilitas). Selain itu, perkiraan jumlah yang diharapkan akan
dihabiskan pada tiap komponen per unit aktivitas. Kemudian,
tarif-taif individual yang dihasilkan dijumlah untuk memperoleh
suatu tarif overhead variabel.
6. Anggaran persediaan akhir barang jadi
Anggaran persediaan akhir barang jadi (ending finished goods
inventory budget) memberikan informasi yang dibutuhkan untuk
neraca dan juga bertindak sebagai input penting untuk persiapan
anggaran harga pokok penjualan.
7. Anggaran harga pokok penjualan
Anggaran harga pokok penjualan (cost of good sold budget)
mengungkapkan harga yang diharapkan untuk barang yang akan
dijual.
8. Anggaran beban penjualan dan administrasi
Anggaran berikutnya yang akan disiapkan yaitu anggaran
berban penjualan dan administrasi (selling and administrative
budget) menguraikan pengeluaran yang direncanakan untuk
aktivitas non-produksi. Sama halnya dengan overhead, beban
penjualan, dan administrasi dapat dibagi dalam komponen tetap
dan variabel. Komponen-komponen seperti komisi penjualan,
pengiriman, dan perlengkapan berubah sesuai dengan aktivitas
penjualan.

Laporan Laba Rugi yang dianggarkan dengan selesainya laporan

harga pokok penjualan dianggarkan dan anggaran beban penjualan

AKUNTANSI MANAJEMEN_KELOMPOK 5 9
 dan administrasi, perusahaan memiliki semua anggaran operasional
yang dibutuhkan untuk menyiapkan perkiraan laba bersih.

Laporan operasional (operational income) tidak sama dengan laba

bersih (net income) perusahaan. Untuk mendapatkan laba bersih,
beban bunga dan pajak harus dikurangi dari laba operasional.
Pengurangan beban bunga diambil dari anggaran kas. Utang pajak
bergantung pada peraturan pajak yang berlaku.

e) Menyiapkan anggaran keuangan

Anggaran yang tersisa dalam anggaran induk adalah anggaran
keuangan. Anggaran keuangan yang biasanya disiapkan adalah :
1. Anggaran kas
Pengetahuan arus kas hal yang penting dalam mengelola bisnis.
Bisnis yang sukses dalam memproduksi dan menjual suatu
produk akhirnya sering gagal karena kesalahan dalam mengatur
arus kas masuk dan arus kas keluar. Dengan mengetahui waktu
kemungkinan terjadinya kekurangan dan kelebihan kas. Petugas
bank bagian peminjaman menggunakan anggaran kas
perusahaan untuk membayar kembali. Karena arus kas adalah
darah kehidupan bagi suatu organisasi, anggaran kas adalah
salah satu anggaran paling penting dalam anggaran induk.
Kas yang tersedia terdiri atas saldo kas awal dan diperkirakan
penerimaan kas. Perkiraan penerimaan kas meliputi semua
sumber kas pada periode yang dipertimbangkan. Sumber utama
kas adalah dari penjualan. Karena banyak bagian dari penjualan
biasanya dalam bentuk kredit, tugas utama organisasi adalah
menetapkan pola penagihan piutang dagang.
2. Anggaran neraca
Neraca yang dianggarkan bergantung pada informasi yang
terkandung dalam neraca saat ini dan yang berada pada
anggaran lain dianggarkan induk. Anggaran individual adalah

AKUNTANSI MANAJEMEN_KELOMPOK 5 10
 anggaran yang membentuk anggaran induk sehingga hubungan
kebergantungan satu sama lain atas anggaran komponen menjadi
jelas.
3. Anggaran untuk pengeluaran modal
Anggaran pengeluaran modal adalah anggaran yang berupa
informasi rencana perubahan aktiva tetap perusahaan selama
periode anggaran. Anggaran ini dibuat berdasarkan anggaran
penjualan. Anggaran pengeluaran modal biasanya dijadikan
dasar untuk membuat anggaran kas, anggaran overhead pabrik
dan anggaran biaya non-produksi.
D. Penggunaan Anggaran Sebagai Evaluasi Kinerja
Anggaran adalah alat pengendalian yang berguna. Akan tetapi, ada
pertimbangan utama yang harus diperhatikan agar dapat digunakan dalam
evaluasi kinerja adalah menetapkan bagaimana jumlah yang dianggarkan
seharusnya dibandingkan dengan hasil actual. Pertimbangan kedua
melibatkan dampak anggaran atas perilaku manusia.
a) Anggaran Statis Vs Anggaran Fleksibel
Anggaran dapat digunakan untuk perencanaan dan pengendalian dalam
perencanaan perusahaan menyiapkan suatu anggaran induk
berdasarkan perkiraan terbaik atas tingkat penjualan yang akan dicapai
pada tahun berikutnya. Akan tetapi, tingkat aktivitas actual biasanya
tidak sama dengan tingkat aktivitas yang dianggarkan. Akibatnya,
jumlah yang dianggarkan tidak dapat dibandingkan dengan hasil
actual. Oleh karena itu, perusahaan dapat pula menyiapkan anggaran
fleksibel untuk digunakan dalam evaluasi kinerja.
1. Anggaran statis
Anggaran untuk tingkat aktivitas tertentu. Anggaran statis
bergantung pada tingkat aktivitas tertentu, anggaran statis ini
tidak terlalu berguna untuk menyiapkan laporan kinerja.
2. Anggaran fleksibel

AKUNTANSI MANAJEMEN_KELOMPOK 5 11
 Anggaran yang memungkinkan suatu perusahaan menghitung
perkiraan biaya dalam suatu tingkat aktivitas disebut anggaran
fleksibel (flexible budget). Kunci untuk penganggaran fleksibel
adalah pengetahuan atas biaya tetap dan variabel. Berikut dua
jenis penganggaran fleksibel :
o Penganggaran untuk tingkat aktivitas yang diharapkan.
Anggaran ini dapat membantu para manajer mengatasi
ketidakpastian dengan melihat hasil yang diharapkan dari
berbagai tingkat aktivitas. Hal ini dapat digunakan untuk
menghasilkan nilai keuangan dari sejumlah scenario yang
masuk akal;
o Penganggaran untuk tingkat aktivitas actual. Jenis
anggaran fleksibel ini digunakan sebagai fakta untuk
menghitung biaya pada tingkat aktivitas actual seharusnya.
Kemudian, biaya-biaya yang diharapkan tersebut
dibandingkan dengan biaya actual untuk menilai kinerja.

Anggaran fleksibel adalah kunci untuk memberikan

umpan balik yang dibutuhkan para manajer untuk
menerapkan pengendalian dan menjalankan rencana
perusahaan secara efektif. Perbedaan antara jumlah actual
dan jumlah anggaran fleksibel disebut variansi anggaran
fleksibel. Anggaran fleksibel menyediakan suatu ukuran
efisiensi dari seorang manajer. Dengan kata lain,
berdasarkan tingkat produksi yang dicapai.

b) Dimensi perilaku dari anggaran

Anggaran digunakan untuk menilai kinerja para manajer. Bonus,
kenaikan gaji, dan promosi adalah hal yang dipengaruhi oleh
kemampuan seorang manajer untuk mencapapai atau melampaui
tujuan yang direncanakan. Karena status keuangan dan karier seorang

AKUNTANSI MANAJEMEN_KELOMPOK 5 12
manajer dapat dipengaruhi, anggaran dapat memiliki pengaruh
perilaku yang signifikan.
Perilaku positif muncul ketika tujuan tiap manajer sejalan dengan
tujuan organisasi dan manajer memiliki penggerak untuk
mencapainya. Sejalannya tujuan manajerial dan tujuan operational
sering disebut sebagai kesesuaian tujuan (goal congruence). Jika
anggaran tidak dikelola dengan baik, para manajer tingkat bawah
dapat menggagalkan tujuan organisasi. Perilaku disfungsional
(dysfunctional behaviour) adalah perilaku individual yang pada
dasarnya bertentangan dengan tujuan organisasi.
System anggaran yang ideal adalah system anggaran yang mencapai
kesesuaian tujuan secara utuh dan stimultan, serta menciptakan suatu
penggerak bagi manajer untuk mencapai tujuan organisasi secara etis.
Sementara tidak ada system anggaran yang ideal, penelitian dan
praktik telah mengidentifikasi beberapa fitur penting yang akan
mendorong perilaku positif pada tingkat yang wajar. Fitur tersebut
meliputi :
1. Umpan balik yang sering atas kinerja
Para manajer perlu mengetahui kinerja mereka sejalan dengan
berlalunya tahun. Dengan menyediakan laporan kinerja secara
sering dan tepat waktu, mereka akan mengetahui ukuran
keberhasilan usaha mereka selama ini dengan tujuan mengambil
tindakan korektif dan mengubah rencana sebagaimana
diperlukan.
2. Insentif uang dan bukan uang
Insentif uang (monetary incentive) digunakan untuk
mengendalikan kecenderungan seorang manajer untuk
melalaikan dan membuang-buang sumber daya yang
menghubungkan kinerja anggaran pada kenaikan gaji, bonus,
dan promosi. Ancaman pemecatan adalah sanksi ekonomi
terbesar untuk kinerja yang buruk. Pada kenyataannya, orang

AKUNTANSI MANAJEMEN_KELOMPOK 5 13
 termotivasi dengan banyak factor selain ekonomi. Orang juga
dapat termotivasi dengan factor intrinsic psikologis dan social,
seperti kepuasan bila pekerjaan dilakukan dengan baik,
penghargaan, tanggung jawab, harga diri dan sifat pekerjaani itu
sendiri.
Insentif bukan uang (non-monetary incentive) termasuk
memperkaya pekerjaan (job enrichment) meningkatkan
tanggung jawab dan otonomi, program penghargaan non-uang
dan lain-lain dapat diguanakan untuk meningkatkan system
pengendalian anggaran.
3. Anggaran partisipatif
Anggaran partisipatif memungkinkan para manajer tingkat
bawah untuk turut serta dalam pembuatan anggaran daripada
membebankan anggaran kepada para manajer tingkat bawah.
Biasanya, tujuan umum dikomunikasikan kepada manajer yang
membantu mengembangkan anggaran yang akan memenuhi
tujuan-tujuan ini. Anggaran partisipatif mengkomunikasiakan
rasa tanggung jawab kepada para manajer tingkat bawah dan
mendorong kreativitas.
Karena manajer tingkat bawah yang membuat anggaran, tujuan
anggaran tampaknya akan lebih menjadi tujuan pribadi para
manajer yang menghasilkan kesesuaian tujuan yang lebih besar.
Peningkatan tanggung jawab dan tantangan yang inheren dalam
proses tersebut memberikan insentif non-uang yang mengarah
pada tingkat kinerja yang lebih tinggi. Anggaran partisipatif
memiliki tiga potensi masalah :
o Menetapkan standard yang terlalu tinggi atau terlalu
pendek;
o Membuat kelonggaran dalam anggaran (sering disebut
menutupi anggaran);
o Partisipasi semu.

AKUNTANSI MANAJEMEN_KELOMPOK 5 14
4. Standard yang realistis
Tujuan yang ada dalam anggaran digunakan untuk mengukur
kinerja. Jadi, tujuan ini harus berdasarkan kondisi dan harapan-
harapan realistis. Anggaran seharusnya mencerminkan realita
operasional, seperti tingkat aktivitas actual, perubahan musiman,
efisiensi, dan tren ekonomi umum. Anggaran fleksibel
digunakan untuk memastikan biaya yang dianggarakan dapat
dibandingkan secara realistis dengan biaya untuk tingkat
aktivitas actual. Anggaran sementara seharusnya mencerminkan
pengaruh musiman.
5. Keterkendalian biaya
Idealnya, para manajer hanya dianggap bertanggung jawab atas
biaya-biaya yang dapat mereka kendalikan. Biaya yang dapat
dikendalikan (controllable cost) adalah biaya yang ditingkatkan
dapat dipengaruhi oleh manajer. Sebagai contoh, para manajer
divisi tidak memiliki kuasa untuk mengotorisasi biaya ditingkat
korporasi, seperti penelitian dan pengembangan, serta gaji para
manajer atas. Oleh karena itu, mereka tidak seharusnya
dianggap bertanggung jawab atas munculnya biaya tersebut.
Jika biaya yang tidak dapat dikendalikan muncul dalam
anggaran manajer tingkat bawah untuk membantu mereka
memahami bahwa biaya tersebut juga perlu dicakup, maka
mereka seharusnya dipisahkan dari biaya yang dapat
dikendalikan dan disebut tidak dapat dikendalikan.
6. Berbagai ukuran kinerja
Organisasi kerap membuat kesalahan penggunaan anggaran
sebagai satu-satunya ukuran mereka akan kinerja manajerial.
Ketika ukuran keuangan atas kinerja merupakan hal yang
penting, penekanan yang berlebihan dapat mengarah pada
bentuk perilaku disfungsional yang disebut memerah sumber
daya perusahaan (milking the firm) atau eksploitasi (myopia).

AKUNTANSI MANAJEMEN_KELOMPOK 5 15
 Perilaku eksploitasi muncul ketika seorang manajer mengambil
tindakan yang memperbaiki kinerja anggaran dalam jangka
pendek, tetapi membawa pengaruh buruk dalam jangka panjang
bagi perusahaan. Sebagai contoh, untuk memenuhi kebutuhan
biaya atau laba yang dianggarkan, para manajer dapat menahan
promosi karyawan yang dapat dipromosi atau mengurangi
pengeluaran untuk pemeliharaan pencegahan, periklanan, dan
untuk pengembangan produk baru. Masalah ini dapat
dihilangkan dengan menggunakan ukuran keuangan dan non-
keuangan jangka pendek dan panjang. Ukuran-ukuran anggaran
yang berdiri sendiri tidaklah cukup.
c) Anggaran berdasarkan aktivitas

Perusahaan-perusahaan yang telah mengimplementasikan system

ABC (activity based cost) dapat juga menggunakan system anggaran
berdasarkan aktivitas (activity based budgeting system). System
penganggaran pada tingkat aktivitas dapat menjadi pendekatan yang
berguna untuk mendukung manajemen perbaikan dan proses yang
berkelanjutan. Karena aktivitas mengkonsumsi sumber daya yang
selanjutnya menimbulkan biaya, anggaran berdasarkan aktivitas
terbukti merupakan alat perencanaan dan pengendalian yang jauh
lebih baik daripada pendekatan anggaran tradisional, yaitu pendekatan
anggaran berdasarkan fungsi. Pendekatan anggaran berdasarkan
aktivitas dapat digunakan untuk menekankan penurunan biaya melalui
peniadaan aktivitas yang tidak berguna dan untuk memperbaiki
efisiensi aktivitas yang diperlukan.

1. Anggaran aktivitas statis

Aktivitas menimbulkan biaya dengan mengkonsumsi sumber
daya. Namun, jumlah sumber daya yang dikonsumsi bergantung
pada penerimaan output aktivitas. Jadi membangun suatu
anggaran berdasarkan aktivitas memerlukan tiga langkah :

AKUNTANSI MANAJEMEN_KELOMPOK 5 16
 o Aktivitas dalam organisasi harus diidentifikasi;
o Permintaan tiap output aktivitas harus diperkirakan;
o Biaya sumber daya yang diperlukan untuk memproduksi
tingkat aktivitas harus dinilai.

Jika suatu organisasi telah mengimplementasikan system ABC

atau ABM (activity based management) maka langkah pertama
sudah terpenuhi. Dengan asumsi bahwa ABC telah
diimplementasikan, penekanan utama bagi anggaran
berdasarkan aktivitas adalah memperkirakan beban pekerjaan
(permintaan) untuk tiap aktivitas kemudian menganggarkan
sumber daya yang dibutuhkan untuk menopang beban kerja ini.
Beban kerja tiap aktivitas harus ditetapkan untuk mendukung
aktivitas penjualan dan produksi yang diharapkan untuk periode
berikutnya.

2. Anggaran fleksibel aktivitas

Kemampuan untuk mengidentifikasi perubahan dalam biaya
aktivitas yang sejalan dengan perubahan output aktivitas
memungkinkan para manajer untuk lebih berti-hati dalam
merencanakan dan mengawasi peningkatan aktivitas. Anggaran
fleksibel aktivitas (activity flexible budgeting) adalah prediksi
biaya aktivitas nantinya jika terdapat perubahan pada output
aktivitas. Analisis variansi dalam suatu kerangka kerja aktivitas
memungkinkan perbaikan dalam pelaporan kinerja anggaran
tradisional. Hal ini juga meningkatkan kemampuan untuk
mengelola aktivitas.
Pada pendekatan berdasarkan fungsi, biaya yang dianggarkan
untuk tingkat aktivitas actual diperoleh dengan asumsi bahwa
suatu penggerak tunggal berdasarkan unit (unit produk atau jam
tenaga kerja langsung) menggerakkan semua biaya.
E. Perilaku Functional Vs Disfunctional

AKUNTANSI MANAJEMEN_KELOMPOK 5 17
 1. Perilaku functional
Perilaku functional adalah perilaku yang bermanfaat untuk dilakukan.
Functional adalah bentuk penggambaran atas kehidupan yang sesuai
dengan aturan dan ketentuan yang sudah disepakati bersama tanpa
adanya aling-aling masalah.
2. Perilaku dysfunctional
Perilaku dysfunctional didefinisikan sebagai perilaku menyimpang.
Dalam konteks psikologi perilaku dysfunctional disebut sebagai ab-
normalitas. Ab-normalitas adalah sesuatu yang menyimpang dari
normal atau berbeda dari yang khas, adalah perilaku karakteristik yang
ditentukan secara subjektif, diberikan untuk mereka yang memiliki
kondisi langka atau dysfunctional (Whitbourne dan Halgin 2014).
F. Zero Based Budgeting (ZBB)

Dalam system ZBB manajer pusat pertanggungjawaban harus menjustifikasi

setiap aktivitas yang direncanakan dan taksiran biayanya seolah aktivitas
tersebut baru pertama kali dilakukan. ZBB dimulai dengan pembuatan daftar
semua aktivitas atau program yang disebut paket keputusan (decision
packages) oleh pusat-pusat pertanggungjawaban. Setiap paket keputusan
diperingkat menurut arti pentingnya bagi manajer pusat
pertanggungjawaban. Peringkat tersebut idealnya didasarkan pada
kesesuaian tujuan paket keputusan dengan tujuan perusahaan secara
keseluruhan.

AKUNTANSI MANAJEMEN_KELOMPOK 5 18
 CONTOH SOAL

(Anggaran Operasional)

Zara Products memproduksi rak mantel. Berikut proyeksi penjualan untuk kuartal
pertama tahun mendatang serta persediaan awal dan akhir.

Unit penjualan 100.000

Harga per unit Rp 15

Unit dalam persediaan awal 8.000

Unit dalam persediaan akhir yang ditargetkan 12.000

Rak mantel dicetak, setiap rak membutuhkan empat pon logam yang bernilai Rp
2,50 per pon. Persediaan awal bahan baku adalah 4.000 pon. Zara Products ingin
memiliki 6.000 pon logam dalam persediaan akhir kuartal tersebut. Tiap rak yang
diproduksi membutuhkan 30 menit jam tenaga kerja langsung yang dibebankan
sebesar 9 per jam.

Diminta :

1. Siapkan anggaran penjualan kuartal pertama !

2. Siapkan anggaran produksi untuk kuartal pertama !
3. Siapkan anggaran pembelian bahan baku langsung untuk kuartal pertama !

AKUNTANSI MANAJEMEN_KELOMPOK 5 19
 PENYELESAIAN :

1. Anggaran penjualan kuartal pertama

Zahra Products
Anggaran Penjualan
Untuk kuartal Pertama
Unit 100.000
Harga Per Unit 15
Penjualan 1.500.000

2. Anggaran produksi untuk kuartal pertama

Zahra Products
Anggaran Produksi
Untuk kuartal Pertama
Penjualan (dalam unit) 100.000
Persediaan akhir yang diinginkan 12.000
Jumlah Kebutuhan 112.000
Dikurangi: Persediaan Awal 8.000
Unit yang Diproduksi 104.000

AKUNTANSI MANAJEMEN_KELOMPOK 5 20
3. Anggaran pembelian bahan baku langsung untuk kuartal pertama

Zahra Products
Anggaran Pembelian Bahan Baku Langsung
Untuk kuartal Pertama
Unit yang Diproduksi 104.000
Bahan Baku Langsung Per Unit 4
Produksi yang Dibutuhkan 416.000
Persediaan Akhir yang Dibutuhkan 6.000
Jumlah Kebutuhan 422.000
Persediaan Awal 4.000
Bahan baku yang Perlu Dibeli 418.000
Biaya Per Pon 2,5
Jumlah Biaya Pembelian 1.045.000

AKUNTANSI MANAJEMEN_KELOMPOK 5 21
 BAB III

PENUTUP

A. Kesimpulan
Perencanaan adalah pandangan ke depan untuk melihat tindakan apa yang
seharusnya dilakukan agar dapat mewujudkan tujuan-tujuan tertentu.
Sedangkan pengendalian adalah melihat ke belakang, menentukan apa yang
sebenarnya telah terjadi, dan membandingkan dengan hasil yang
direncanakan sebelumnya.
Dalam organisasi dan perusahaan anggaran sangat dibutuhkan sebagai alat
untuk pengawasan dan pengendalian dan juga untuk efisiensi dan efektivitas
dana suatu organisasi. Anggaran juga mempunyai beberapa komponen
diantaranya anggaran operasional dan keuangan, dan masih terbagi beberapa
komponen lagi, dan semuanya saling mempunyai keterkaitan satu sama
lainnya.
B. Saran
Dalam penyusunan anggaran harus ada kerjasama dan koordinasi antara
setiap bagian yang terkait dengan memperhatikan factor-faktor yang dapat
mempengaruhi dalam penganggaran terutama pada setiap biaya yang akan
dikeluarkan sehingga dapat dihasilkan nilai anggaran yang lebih baik atau
sesuai dengan yang ditetapkan oleh perusahaan.

AKUNTANSI MANAJEMEN_KELOMPOK 5 22
 DAFTAR PUSTAKA

Siregar, B., Suripto, B., Hapsoro, D., lo, E. W., & Biyanto, F. (2013). Akuntansi
manajemen. Jakarta: Salemba Empat.

Hansen, Don R & Mowen, Maryanne M. (2017). Akuntansi Manajerial Buku 1

Terjemahan, Edisi 8. Jakarta: Salemba Empat.

Hrebiniak, L. G. and Joyce, W. F., 1984. Implementing

Strategy, Macmillan, New York, NY.

AKUNTANSI MANAJEMEN_KELOMPOK 5 23