KUMPULAN MATERI KULIAH BUDGETING

SEMESTER GENAP 2020-2021

KELAS AKUNTANSI SYARIAH 6A DAN 6B
PERTEMUAN 1 S/D 7

MATERI KULIAH
SESI -1

Hari : Rabu
Tanggal : 3 Maret 2021
Mahasiswa : S1 AKUNTANSI SYARIAH / Smt VI
Mata Kuliah : Budgeting
Topik : Budgeting sebagai alat Perencanaan dan Pengendalian.

Pokok-pokok Materi Kuliah :

1. Pengantar
a. Pentingnya anggaran bagi sebuah organisasi
Untuk mengelola pengeluaran perusahaan / bisnis, seperti halnya individu, membutuhkan
anggaran. Anggaran membantu manajer dan karyawan untuk mereka mengetahui apakah
mereka sudah tepat sasaran untuk mencapai tujuan pertumbuhan dan pengeluaran mereka.
Anggaran penting dan digunakan untuk semua jenis perusahaan.
Mengapa penyusunan anggaran yang baik / sukses begitu penting bagi perusahaan? Sebab,
penganggaran merupakan fungsi kritis dalam proses pengambilan keputusan organisasi
Meskipun penganggaran penting untuk bisnis, banyak manajer sering kali frustrasi dengan
proses penganggaran. Mereka merasa sulit untuk memprediksi masa depan dan tidak suka
atasan menantang mereka untuk meningkatkan kinerja departemen mereka. Mereka juga
tidak suka dievaluasi secara pribadi pada target yang menantang dan lebih suka
mengembangkan anggaran yang dapat dicapai / diraih mereka.

b. Definisi anggaran (budgeting)

Ada banyak definisi mengenai anggaran (budget). Definisi2 ini mempunyai ciri yang sama
yakni bahwa esensi anggaran adalah merupakan suatu rencana tertulis mengenai kegiatan-
kegiatan tertentu yang akan dilakukan oleh suatu organisasi selama jangka waktu tertentu.

Menurut Hongren (2000) , anggaran adalah :

“Budget is the quantitative expression of a proposed plan of action by management for a
future time period and is an aid to coordination and implementation of the plan.”

“Anggaran adalah ekspresi kuantitatif dari rencana tindakan yang diusulkan oleh manajemen
untuk periode waktu mendatang dan merupakan bantuan untuk koordinasi dan implementasi
rencana.”

Berdasarkan definisi anggaran tersebut, dapat disimpulkan beberapa hal terkait dengan
anggaran :

1
 a. Anggaran adalah rencana kegiatan yang akan dijalankan oleh manajemen dalam
satu periode yang tertuang secara kuantitatif .
b. Anggaran membantu manajemen dalam melakukan koordinasi dan penerapannya
dalam upaya mencapai tujuan yang tertuang di dalam anggaran.
c. Anggaran memberikan gambaran kepada manajemen tentang sumberdaya yang
dibutuhkan (man, money, material, machine, method) oleh perusahaan untuk
melaksanakan kegiatan yang telah ditentukan dalam anggaran. Kemudian anggaran
juga menjelaskan koordinasi antar bagian dalam perusahaan sehingga tujuan bersama
perusahaan dapat tercapai.

Pada definisi lain, budget dinyatakan sebagai :

“A budget is a plan of operations expressed in monetary terms, it consequently includes a
forecast of income and expenditures and of receipts and costs for a specific period, usually
12 months.
“Anggaran adalah rencana operasi yang dinyatakan dalam istilah moneter, didalamnya
mencakup perkiraan pendapatan dan pengeluaran serta penerimaan dan biaya untuk periode
tertentu, biasanya 12 bulan.

Budget yang lengkap mencakup rencana untuk seluruh perusahaan. Dalam budget ini,
rencana dari bagian2 / departemen2 di synthesiskan , sehingga hasil akhirnya merupakan
rencana perusahaan secara keseluruhan.

Data dan informasi yang diperlukan oleh perusahaan dalam menyusun anggarannya dapat
diperoleh dari kegiatan dan kejadian yang terjadi di perusahaan di masa lalu , masa sekarang
dan harapan2 yang ingin dicapai di masa mendatang.

Dari sumber perolehan informasi untuk menyusun anggaran perusahaan dapat memperoleh
data dan informasi dari sumber2 internal perusahaan (misal : laporan keuangan perusahaan
dan laporan tahunan) atau dari sumber eksternal perusahaan seperti laporan penjualan
industri, pertumbuhan ekonomi negara, tingkat inflasi, tingkat suku bunga, estimasi kurs
valas,dll.

Sebagai contoh perusahaan ingin menentukan tingkat penjualan untuk tahun depan. Informasi
yang diperlukan perusahaan adalah penjualan tahun lalu (informasi masa lalu), kebijakan
pemasaran terkini yg dimiliki perusahaan (informasi terkini, kemungkinan adanya penjualan
produk baru di tahun depan (informasi tentang kebijakan produk perusahaan) dan tingkat
persaingan antar perusahaan dalam industri yang sama di tahun depan (informasi eksternal).
Semua informasi tsb dianalisis dan hasil akhirnya adalah tingkat penjualan yang diharapkan
dapat diperoleh perusahaan di tahun depan.

Menariknya, ketika menyangkut aktivitas kewirausahaan / entrepreneur, penelitian

menunjukkan bahwa perencanaan bisnis (Anggaran) dapat meningkatkan kemungkinan
usaha baru untuk bertahan hidup, serta pengembangan produk dan aktivitas pengorganisasian
nilai.
Begitu pentingnya perencanaan / penyusunan anggaran ada pepatah lama yang mengatakan:
“ If you fail to plan, you plan to fail.” "Jika Anda gagal membuat rencana, berarti Anda
berencana untuk gagal."

Dalam bab ini, akan dibahas tentang anggaran didasarkan pada strategi organisasi dan
mengungkapkan rencana operasi dan rencana keuangannya. Yang paling penting.yang perlu

2
diketahui bahwa penganggaran adalah aktivitas manusia yang membutuhkan penilaian dan
interpretasi yang bijaksana.

c. Manfaat Anggaran
Secara garis besar, beberapa manfaat yang didapat manajer dari penganggaran:
a. Mengkomunikasikan arahan dan tujuan ke berbagai departemen perusahaan untuk
membantu mereka mengoordinasikan tindakan yang harus mereka lakukan untuk
mencapai kepuasan pelanggan dan keberhasilan di pasar;
b. Menilai kinerja dengan mengukur hasil keuangan (realisasi) terhadap tujuan, kegiatan,
dan jadwal yang direncanakan dan mempelajari tentang potensi masalah yang timbul.;
c. Memotivasi karyawan untuk mencapai tujuan (target) mereka.

d. The Role of Budgeting in Planning and Control

Penganggaran memainkan peran penting dalam perencanaan dan pengendalian.
Perencanaan mengidentifikasi tujuan dan tindakan yang diperlukan untuk mencapainya.
Ketika digunakan untuk perencanaan, anggaran adalah metode untuk menerjemahkan tujuan
dan strategi organisasi ke dalam istilah operasional.

Pengendalian (Kontrol) adalah proses menetapkan standar, menerima umpan balik tentang
kinerja aktual, dan mengambil tindakan korektif setiap kali kinerja aktual menyimpang secara
signifikan dari kinerja yang direncanakan. Dengan demikian, anggaran dapat digunakan
untuk membandingkan hasil aktual dengan hasil yang direncanakan , dan dapat
mengarahkan operasi kembali ke jalurnya, jika diperlukan.

Tampilan dibawah ini mengilustrasikan hubungan anggaran dengan perencanaan,

pengoperasian, dan pengendalian. Anggaran terlibat dari tujuan jangka panjang perusahaan;
mereka membentuk dasar untuk operasi. Hasil aktual dibandingkan dengan jumlah yang
dianggarkan melalui kontrol. Perbandingan ini memberikan umpan balik (feedback) baik
untuk operasional maupun untuk anggaran masa depan.

3
 FUNGSI BUDGET SEBAGAI ALAT MANAJEMEN (TOOLS OF
MANAGEMENT) UNTUK PERENCANAAN (PLANNING) DAN
PENGENDALIAN (CONTROLLING), DAN EVALUASI KINERJA.

Fungsi Umpan Balik (Feedback)

Umpan balik bersama dengan akuntansi pertanggung-jawaban memberikan umpan balik
kepada manajer puncak tentang kinerja relatif terhadap anggaran manajer pusat pertanggung-
jawaban yang berbeda. Perbedaan antara hasil aktual dan jumlah yang dianggarkan disebut
varians - dapat membantu manajer menerapkan strategi dan mengevaluasinya dalam tiga
cara, atau dengan kata lain feedback berfungsi sebagai:

a. Early warning / peringatan dini , variance mengingatkan manajer lebih awal untuk
kejadian yang tidak mudah atau segera terbukti. Manajer kemudian dapat mengambil
tindakan korektif atau memanfaatkan peluang yang tersedia. Misalnya, setelah
mengamati sedikit penurunan penjualan selama suatu periode, manajer mungkin ingin
menyelidiki apakah ini merupakan indikasi penurunan yang lebih tajam yang akan
terjadi di akhir tahun.
b. Performance evaluation / evaluasi kinerja, variances meminta manajer untuk
menyelidiki seberapa baik perusahaan telah menerapkan strateginya. Apakah bahan
dan tenaga kerja digunakan secara efisien? Apakah pengeluaran Litbang meningkat
sesuai rencana? Apakah biaya garansi produk berkurang sesuai rencana?
c. Evaluating strategy/ mengevaluasi strategi, Varians terkadang memberi sinyal
kepada manajer bahwa strategi tidak efektif. Misalnya, perusahaan yang berusaha
bersaing dengan mengurangi biaya dan meningkatkan kualitas mungkin menemukan
bahwa ia mencapai tujuan ini tetapi hanya berdampak kecil pada penjualan dan laba.
Manajemen puncak mungkin ingin mengevaluasi kembali strategi tersebut

4
Anggaran sebagai bagian dari fungsi perencanaan (planning) dan pengendalian
(controlling)
Fungsi manajemen menurut George R.Terry adalah :
a. Perencanaan (Planning)
b. Pengorganisasian (Organizing)
c. Pelaksanaan (Actuating)
d. Pengendalian (Controlling)

Perencanaan berarti menentukan sebelumnya kegiatan yang mungkin dapat dilakukan dan
bagaimana cara melakukannya. Perencanaan merupakan upaya antisipasi sebelum melakukan
sesuatu agar apa yang dilakukan dapat berhasil dengan baik.

Salah satu bentuk fungsi Perencanaan dan Pengendalian adalah Anggaran.

Ada banyak definisi mengenai anggaran (budget). Definisi2 ini mempunyai ciri yang sama
yakni bahwa esensi anggaran adalah merupakan suatu rencana tertulis mengenai kegiatan-
kegiatan tertentu yang akan dilakukan oleh suatu organisasi selama jangka waktu tertentu.

Budget yang lengkap mencakup rencana untuk seluruh perusahaan. Dalam budget ini,
rencana dari bagian2 / departemen2 di synthesiskan , sehingga hasil akhirnya merupakan
rencana perusahaan secara keseluruhan.

Data dan informasi yang diperlukan oleh perusahaan dalam menyusun anggarannya dapat
diperoleh dari kegiatan dan kejadian yang terjadi di perusahaan di masa lalu , masa sekarang
dan harapan2 yang ingin dicapai di masa mendatang.
Dari sumber perolehan informasi untuk menyusun anggaran perusahaan dapat memperoleh
data dan informasi dari sumber2 internal perusahaan (misal : laporan keuangan perusahaan
dan laporan tahunan) atau dari sumber eksternal perusahaan seperti laporan penjualan
industri, pertumbuhan ekonomi negara, tingkat inflasi, tingkat suku bunga, estimasi kurs
valas,dll.

Sebagai contoh perusahaan ingin menentukan tingkat penjualan untuk tahun depan. Informasi
yang diperlukan perusahaan adalah penjualan tahun lalu (informasi masa lalu), kebijakan
pemasaran terkini yg dimiliki perusahaan (informasi terkini, kemungkinan adanya penjualan
produk baru di tahun depan (informasi tentang kebijakan produk perusahaan) dan tingkat
persaingan antar perusahaan dalam industri yang sama di tahun depan (informasi eksternal).
Semua informasi tsb dianalisis dan hasil akhirnya adalah tingkat penjualan yang diharapkan
dapat diperoleh perusahaan di tahun depan.

Purposes of budgeting / Tujuan Penganggaran

Tujuan utama penyusunan anggaran adalah menyediakan informasi kepada pihak manajemen
perusahaan untuk digunakan oleh manajemen dalam proses pengambilan keputusan.
Tujuan lainnya dalam penyusunan anggaran adalah :
a. Perencanaan
b. Koordinasi
c. Motivasi
d. Pengendalian

Anggaran biasanya disiapkan untuk area dalam suatu organisasi (departemen, pabrik, divisi,
dan sebagainya) dan untuk aktivitas (penjualan, produksi, penelitian, dan sebagainya).

5
Sistem anggaran ini berfungsi sebagai rencana keuangan yang komprehensif untuk organisasi
secara keseluruhan dan memberikan beberapa keuntungan bagi organisasi:
a. Memaksa manajer untuk membuat rencana
b. Memberikan informasi sumber daya yang dapat digunakan untuk meningkatkan
pengambilan keputusan;
c. Membantu dalam penggunaan sumber daya dan karyawan (man, money, material,
machine, methods) dengan menetapkan tolok ukur yang dapat digunakan untuk
evaluasi kinerja selanjutnya;
d. Meningkatkan komunikasi dan koordinasi (antar bagian, departemen, dan unit-unit
lainnya)

Penganggaran memaksa manajemen untuk merencanakan masa depan - untuk

mengembangkan arahan keseluruhan untuk organisasi yang meramalkan masalah dan
mengembangkan kebijakan di masa depan.

Anggaran sebagai alat perencanaan

Anggaran memaksa manajemen untuk merencanakan masa depan. Anggaran mendorong para
manajer untuk mengembangkan arah organisasi secara menyeluruh, mengantisipasi masalah,
dan mengembangkan kebijakan untuk masa depan.

Anggaran memperbaiki pengambilan keputusan.

Sebagai contoh, dari data tentang perkiraan pendapatan dan beban diketahui bahwa
perusahaan masih belum bisa lepas dari kesulitan keuangan, untuk itu manajemen
memutuskan untuk menunda kenaikan gaji, mengurangi hutang dari luar, membatasi
pembelian aset yang tidak terlalu penting. Pada akhirnya, pengambilan keputusan2 yang baik
ini dapat mencegah timbulnya masalah dan menghasilkan status keuangan yang lebih baik
bagi perusahaan

Anggaran sebagai standar evaluasi kinerja

Anggaran memberikan standar yang dapat mengendalikan penggunaan berbagai sumber daya
perusahaan dan memotivasi karyawan. Sebagai bagian terpenting dari sistem penganggaran,
pengendalian dicapai dengan membandingkan hasil aktual dengan yang dianggarkan secara
periodik (misal setiap bulan). Perbedaan yang besar (deviasi) antara hasil aktual dengan hasil
yang direncanakan adalah umpan balik (feed back) yang menunjukkan sistem tsb di luar
kendali. Berbagai langkah korektif seharusnya diambil dengan mengetahui penyebabnya dan
kemudian memperbaiki situasi/

Anggaran sebagai media meningkatkan komunikasi dan koordinasi

Secara formal, anggaran mengkomunikasikan rencana organisasi pada setiap anggaran. Di
sini semua karyawan dapat menyadari perannya dalam pencapaian tujuan2 perusahaan.
Penyusunan anggaran mengharuskan kerja sama antara bebagai area dan aktivitas dalam
organisasi , sehingga koordinasi menjadi keharusan agar anggaran sesuai dengan tujuan
organisasi. Para manajer dapat melihat kebutuhan area lain dan terdorong untuk
menomorduakan kepentingan pribadi / unitnya demi tercapainya kepentingan yang lebih
besar yaitu kepentingan organisasi. Peranan komunikasi dan koordinasi menjadi semakin
penting seiring dengan meningkatnya ukuran (size) organisasi.

3. Budget and the Budgeting Cycle

6
A budget is (a) the quantitatives expression of a proposed plan of action by management for
a specified period, and (b) an aid to coordinate what needs to be done to implement that
plan. The budget generally includes both the plan’s financial and nonfinancial aspects and
serves as a road map for the company to follow in an upcoming period. A financial budgets
quantities manager’s expectations regarding a company’s income, cash flows , and financial
position. Just as financial statements are prepared for past epriods, financial statements can
can be prepared for future periods – for example, a budgeted income statements, a budgeted
statement of cash flows, or a budgeted balance sheet. Managers develop financial bugets
using supporting information from nonfinacial budgets for, say, units manufactured or sold ,
number of employees and number of new productsbeing introduced to the marketplace.

Anggaran adalah (a) ekspresi kuantitatif dari rencana tindakan yang diusulkan oleh
manajemen untuk periode tertentu, dan (b) bantuan untuk mengoordinasikan apa yang perlu
dilakukan untuk melaksanakan rencana itu. Anggaran umumnya mencakup aspek keuangan
dan non keuangan dari rencana tersebut dan berfungsi sebagai peta jalan untuk diikuti
perusahaan dalam periode mendatang. Anggaran keuangan memenuhi ekspektasi manajer
mengenai pendapatan, arus kas, dan posisi keuangan perusahaan.

Sama seperti laporan keuangan yang disiapkan untuk periode masa lalu, laporan keuangan
dapat disiapkan untuk periode mendatang - misalnya, laporan laba rugi yang dianggarkan,
laporan arus kas yang dianggarkan, atau neraca yang dianggarkan. Manajer mengembangkan
buget keuangan menggunakan informasi pendukung dari anggaran nonfinansial
misalnya,informasi unit yang diproduksi atau dijual, jumlah karyawan dan jumlah produk
baru yang akan diperkenalkan ke pasar.

4. Strategic Plans and Operating Plans

Budgeting is most useful when it is integrated with a company’s strategy . Strategy specifies
how an organization matches its capabilities with the opportunities in the marketplace to
accomplish its objectives . To develop successful strategies , managers must consider
questions such as the following :

 What are our objectives?

 How do we create value for our customers while distinguishing ourselves
from our competitors?
 Are the markets for our products local, regional, national, or global? What
trends affect our markets? How do the economy our industry, and our
competitors affect us?
 What organizational and financial structures serve us best?
 What are the risk and opportunities of alternative strategies, and what are our
contingency plan if our preferred plan fails?

Penganggaran paling berguna bila diintegrasikan dengan strategi perusahaan. Strategi

menentukan bagaimana organisasi menyesuaikan kemampuannya dengan peluang di pasar
untuk mencapai tujuannya. Untuk mengembangkan strategi yang berhasil, manajer harus
mempertimbangkan pertanyaan-pertanyaan seperti berikut ini:

 Apa tujuan perusahaan kita?

 Bagaimana kita menciptakan nilai bagi pelanggan kita sambil membedakan
diri kita dari pesaing kita?

7
  Apakah pasar produk kita lokal, regional, nasional, atau global? Tren apa yang
mempengaruhi pasar kita? Bagaimana ekonomi industri kita, dan pesaing kita
memengaruhi kita?
 Struktur organisasi dan keuangan apa yang paling baik untuk kita?
 Apa risiko dan peluang strategi alternatif, dan apa rencana darurat kita jika
rencana pilihan kita gagal?

Tampilan dibawah ini menunjukkan bahwa rencana strategis diekspresikan melalui anggaran
jangka panjang, dan rencana operasi diekspresikan melalui anggaran jangka pendek. Gambar
dibawah ini menampilkan panah yang mengarah ke belakang dan ke depan. Panah mundur
menunjukkan bahwa anggaran dapat menyebabkan perubahan rencana dan strategi. Manajer
membantu anggaran menilai risiko dan peluang strategis dengan memberi mereka umpan
balik tentang kemungkinan efek dari strategi dan rencana mereka. Terkadang umpan balik itu
mendorong manajer untuk merevisi rencana mereka dan mungkin juga strategi mereka.

Short-Run Planning
Long-Run Planning
Strategy (Strategic Plans) (Operating Plans)

Long-Run Short-Run
Budgets Budgets

Budgeting Cycle
Perusahaan yang dikelola dengan baik biasanya melakukan siklus penganggaran melalui
langkah-langkah berikut selama tahun fiskal:

a. Sebelum awal tahun fiskal, manajer di semua tingkatan memperhitungkan kinerja

masa lalu perusahaan, umpan balik pasar, dan pemulihan ekonomi yang diantisipasi
dari resesi dapat menyebabkan manajer merencanakan peningkatan penjualan,
produksi yang lebih tinggi, dan biaya promosi yang lebih besar. Manajer dan akuntan
manajemen bekerja sama untuk mengembangkan rencana perusahaan secara
keseluruhan dan kinerja subunitnya, seperti departemen atau divisi.

b. Pada awal tahun fiskal, manajer senior memberikan kerangka acuan kepada manajer
bawahan, serangkaian ekspektasi finansial atau non finansial spesifik yang akan
mereka bandingkan dengan hasil aktual;

c. Selama tahun berjalan, akuntan manajemen membantu manajer menyelidiki setiap

penyimpangan dari rencana, seperti penurunan penjualan yang tidak terduga. Jika
diperlukan, tindakan korektif mengikuti — perubahan fitur produk, penurunan harga

8
 untuk meningkatkan penjualan, atau pemotongan biaya untuk mempertahankan
profitabilitas.

Tiga langkah tersebut diatas menjelaskan proses terkait anggaran yang sedang berlangsung.
Dokumen kerja yang menjadi inti dari proses ini disebut anggaran induk (master budget) .
Anggaran induk mengungkapkan rencana operasi dan keuangan manajemen untuk periode
tertentu, biasanya satu tahun fiskal, dan itu mencakup serangkaian laporan keuangan yang
dianggarkan. Anggaran induk adalah rencana awal dari apa yang ingin dicapai perusahaan
dalam periode dan berkembang dari keputusan operasi dan keuangan yang diambil manajer
saat mereka menyiapkan anggaran.

 Keputusan operasi (Operating decisions) berkaitan dengan cara terbaik

menggunakan sumber daya yang terbatas dari suatu organisasi
 Keputusan pendanaan (Financing decision) berkaitan dengan bagaimana
mendapatkan dana untuk memperoleh sumber daya tersebut.

4. Master Budget

Menyiapkan Anggaran Induk (master budget)

Anggaran induk (master budget) adalah rencana keuangan komprehensif bagi organisasi
secara keseluruhan. Anggaran induk biasanya untuk periode satu tahun sesuai dengan satu
tahun fiskal perusahaan. Pada umumnya anggaran satu tahun dipecah dalam anggaran kuartal
dan bulanan. Penggunaan periode waktu yang lebih pendek mengharuskan para manajer
untuk lebih sering membandingkan data aktual dengan data yang direncanakan, sehingga jika
timbul masalah dapat segera diidentifikasi dan diselesaikan lebih awal.

Beberapa organisasi telah mengembangkan filosofi anggaran yang kontinyu (continuous

budget) yaitu anggaran 12 bulan yang terus bergerak. Saat satu bulan anggaran telah berlalu,
satu tambahan untuk masa mendatang ditambahkan sehingga perusahaan selalu memiliki
rencana selam 12 bulan ditangan mereka. Para pendukung anggaran kontinyu berargumentasi
anggaran tsb memaksa para manajer untuk melakukan perencanaan ke depan secara konstan.

9
---000---

10
 MATERI KULIAH
SESI -2

Hari / Tanggal : Rabu, 10 Maret 2021

TA / Semester : 2020-2021 / Genap
Mahasiswa / Kelas : S1 AKUNTANSI SYARIAH / Smt VI/A dan B
Mata Kuliah : Budgeting
Topik : Anggaran Induk (Master Budget)

Pokok-pokok Materi Kuliah :

1. Menyiapkan Anggaran Induk
Anggaran induk (master budget) adalah rencana keuangan komprehensif bagi organisasi
secara keseluruhan. Anggaran induk biasanya untuk periode satu tahun sesuai dengan tahun
fiskal perusahaan. Anggaran tahunan umumnya dipecah dalam anggaran triwulanan dan
bulanan. Penggunaan periode waktu yang lebih kecil memungkinkan para manajer untuk
lebih sering membandingkan data aktual dengan data yang direncanakan sehingga apabila
muncul masalah dapat segera diketahui dan diselesaikan lebih awal.

Bebrerapa organisasi telah mengembangkan filosofi anggar kontinu. Anggaran kontinu

(continuous budget) adalah anggaran 12 bulan yang terus bergerak. Saat satu bulan anggaran
telah lewat, satu bulan tambahan untuk masa mendatang ditambahkan sehingga perusahaan
selalu memiliki rencana selama 12 bulan di tangan mereka, Para pendukung anggaran
kontinu berargumentasi anggaran tersebut memaksa para manajer untuk melakukan
perencanaan ke depan secara konstan.

(Anggaran kontinu : Konsep anggaran kontinu didorong oleh kebutuhan untuk membuat
penyesuaian yang dinamis pada anggaran. Perusahaan beroperasi dalam lingkungan yang
terus berubah dan kemampuan untuk merefleksikan perubahan pada anggaran berdasarkan
atas perubahan yang terjadi pada lingkungan merupakan hal yang penting.
Sebagai contoh , Hunstman Corporation , sebuah perusahaan kimia, menggunakan piranti
lunak penganggaran dan peramalan untuk memenuhi permintaan dari pemakai eksternal dan
internal untuk berbagai hal yang menyangkut masa depan.
Perusahaan menggunakan peramalan bulanan bergulir untuk menyesuaikan kembali hasil-
hasil untuk saldo tahun berjalan. Direktur Keuangan di Hunstman menunjukkan harga bahan
baku (seperti ethylene dan minyak mentah) bisa berubah sangat cepat seperti yang dapat
dilihat pada tiga bulan terakhir sangat berbeda dengan yang telah diperkirakan / dianggarkan
pada empat bulan lalu. Pengontrol di Rumah Sakit Anak di Los Angeles melakukan
pengamatan yang sama. Rumah Sakit tsb menggunakan piranti lunak penganggaran dan
perencanaan untuk menjalankan berbagai skenario penganggaran seperti penilaian dampak
dari tarif Blue Cross terhadap unit-unit di rumah sakit tersebut.)

2. Mengarahkan dan Mengkoordinasikan – Komite Anggaran (Budget )

Sebagian besar anggaran organisasi menyiapkan anggaran induk untuk tahun depan pada
empat atau lima bulan terakhir tahun berjalan. Komite anggaran (budget committee)
meninjau anggaran, menyediakan petunjuk kebijakan dan tujuan anggaran, menyelesaikan

11
perbedaan yang timbul saat anggaran disiapkan, menyetujui anggaran akhir , dan mengawasi
kinerja aktual organisasi seiring dengan berjalannya tahun. Direktur utama organisasi
menunjuk anggota-anggota komite anggaran yang biasanya terdiri atas direktur utama, wakil
direktur utama, dan pengontrol. Pengontrol biasanya berfungsi sebagai direktur anggaran
(budget director), yaitu orang yang bertanggung jawab mengarahkan dan mengoordinasikan
proses anggaran organisasi secara keseluruhan.

3. Komponen-komponen utama Anggaran Induk (Master Budget)

Anggaran utama (Master Budget) dapat dibagi dalam Anggaran Operasional dan Anggaran
Keuangan.
Anggaran operasional (operational budget) mendeskripsikan aktivitas yang menghasilkan
pendapatan bagi suatu perusahaan, meliputi ; penjualan, produksi, dan persediaan barang
jadi.
Hasil anggaran operasional adalah suatu proforma atas perkiraan laporan laba-rugi 
Anggaran Laba / Rugi.
Anggaran Keuangan (financial budget) memerinci aliran masuk dan aliran kas keluar, serta
posisi keuangan secara umum Perkiraan aliran masuk dan keluar kas diperlihatkan dalam
Anggaran Kas (cash budget). Posisi keuangan yang diharapkan pada akhir periode anggaran
ditunjukkan dalam perkiraan atau proforma neraca (budgeted balance sheet). Karena banyak
aktivitas keuangan yang tidak dapat diketahui hingga anggaran operasionalnya diketahui,
dengan demikian anggaran operasional disiapkan lebih dahulu.

a. Menyiapkan Anggaran Operasional

Anggaran operasional terdiri atas perkiraan laporan laba rugi (budgeted income statement)
yang disertai dengan laporan pendukung berikut :
c. Anggaran Penjualan
d. Anggaran Produksi
e. Anggaran Bahan Baku Langsung
f. Anggaran Tenaga Kerja Langsung
g. Anggaran Overhead
h. Anggaran Beban Penjualan dan Administrasi
i. Anggaran Persediaan Akhir Barang Jadi
j. Anggaran Harga Pokok Penjualan

b. Menyiapkan Anggaran Keuangan

Anggaran berikutnya dalam anggaran induk adalah anggaran keuangan.
Anggaran keuangan yang umumnya disiapkan adalah :
a. Anggaran Kas
b. Anggaran Neraca
c. Anggaran untuk pengeluaran modal

Anggaran induk juga berisi rencana untuk pembelian aktiva jangka panjang – aktiva yang
memiliki rentang waktu lebih dari satu tahun periode operasional. Secara khusus, bagian
anggaran induk ini disebut pula sebagai anggaran modal (capital budgeting).

12
 Tampilan Anggaran Induk (Master Budget) dan hubungan antar komponennya
(Anggaran Induk /Master Budget untuk Perusahaan Industri / Manufaktur)

Masing-masing anggaran dalam master anggaran perusahaan merupakan kerangka kerja yang
saling berkaitan (a network of interrelationship).

: Kelompok Anggaran Operasional

: Kelompok Anggaran Keuangan

Anggaran operasional perusahaan dapat dibagi lagi menjadi anggaran program dan
anggaran masing-masing pusat pertanggungjawaban. Kedua anggaran ini hanya merupakan
dua cara untuk menjelaskan rencana operasional perusahaan secara keseluruhan , namun pada
akhirnya akan diperoleh kesimpulan akhir yaitu  Anggaran Laba bersih (budgeted income
statement). Anggaran program merupakan estimasi penghasilan dan biaya program-program
utama yang akan dijalankan perusahaan  misal : program pemasaran produk baru.

13
Sedangkan anggaran pertanggungjawaban merupakan seperangkat rencana yang dikaitkan
dengan manager yang bertanggungjawab untuk melaksanakan rencana tersebut.
Penyusunan anggaran operasional didasarkan atas estimasi kemampuan perusahaan dalam
melakukan penjualan jangka panjang di masa datang ( sales forecast). Forecast penjualan ini
akan sangat berpengaruh terhadap anggaran keuangan yang lain ( misal, dari forecast
penjualan jangka panjang diperlukan pengadaan mesin baru dan armada mobil yang akan
mendelivery produk yang dijual masuk dalam anggaran modal / capital budgeting).
Faktor-faktor yang dipertimbangkan dalam menyusun forecast penjualan antara lain trend
penjualan di masa lalu dan masa yang akan datang, hasil riset pasar , kondisi ekonomi
kawasan, indikator perkembangan ekonomi makro, persaingan industri, dan peluang pasar
yang masih terbuka.

4. Menggunakan Anggaran untuk Evaluasi Kinerja

Anggaran adalah alat pengendalian yang berguna. Ada dua pertimbangan utama harus
diperhatikan agar dapat digunakan dalam evaluasi kinerja.
a. Pertama adalah menetapkan bagaimana jumlah yang dianggarkan seharusnya
dibandingkan dengan hasil aktual (compare actual results with planned amounts).
b. Kedua, melibatkan dampak anggaran atas perilaku manusia.

5. Anggaran Statis dan Anggaran Fleksibel

Anggaran dapat digunakan untuk perencanaan dan pengendalian. Dalam perencanaan,
perusahaan menyiapkan suatu anggaran induk berdasarkan perkiraan terbaik mereka atas
tingkat penjualan yang akan dicapai pada tahun berikutnya. Akan tetapi, tingkat aktivitas
aktual (realisasinya) biasanya tidak sama dengan tingkat aktivitas yang dianggarkan,
Akibatnya, jumlah yang dianggarkan tidak dapat dibandingkan dengan hasil aktual. Oleh
karena itu, perusahaan dapat pula menyiapkan anggaran fleksibel untuk digunakan dalam
evaluasi kinerja.

Anggaran Statis
Anggaran Statis (static budget) adalah anggaran untuk tingkat aktivitas tertentu, sebagai
contoh, anggaran dikembangkan atas dasar penjualan tahunan yang diharapkan dapat dicapai
pada jumlah unit tertentu. Karena hanya didasarkan atas tingkat aktivitas tertentu, anggaran
seperti ini tidak cukup bermanfaat untuk penilaian prestasi / kinerja ( anggaran statis tidak
terlalu berguna untuk menyiapkan laporan kinerja). Untuk menciptakan laporan kinerja yang
berarti, biaya aktual dan perkiraan biaya (yang danggarkan) harus dapat dibandingkan pada
tingkat aktivitas yang sama. Karena output aktual sering berbeda dari output yang
direncanakan, beberapa metode diperlukan untuk menghitung biaya tingkat output aktual
tersebut.

Anggaran Fleksibel
Anggaran fleksibel (flexible budget) adalah anggaran yang disusun atas dasar tentang
aktivitas tertentu yang diharapkan terjadi. Kunci untuk penganggaran fleksibel adalah
pengetahuan atas biaya tetap dan biaya variabel.
Berikut dua jenis penganggaran fleksibel :
a. Penganggaran untuk aktivitas yang diharapkan. Anggaran ini dapat membantu para
manajer mengatasi ketidakpastian dengan melihat hasil yang diharapkan dari berbagai
aktivitas. Hal ini dapat digunakan untuk menghasilkan nilai keuangan dari sejumlah
skenario yang masuk akal.
b. Penganggaran untuk tingkat aktivitas aktual. Jenis anggaran fleksibel ini digunakan
sebagai fakta untuk menghitung biaya pada tingkat aktivitas aktual seharusnya,

14
 Kemudian, biaya-biaya yang diharapkan tersebut dibandingkan dengan biaya aktual
untuk menilai kinerja.

Ada dua manfaat yang dapat diperoleh dengan penggunaan anggaran fleksibel yaitu :
a. Dapat membantu manajer merumuskan berbagai kemungkinan aktivitas yang bisa
terjadi dalam menghadapi ketidakpastian serta konsekuensinya terhadap biaya dan
pendapatan perusahaan.
b. Memudahkan dalam melakukan penilaian terhadap kinerja manajer karena dapat
dibuat perbandingan antara biaya yang diharapkan pada aktivitas sesungguhnya
dengan biaya sesungguhnya pada aktivitas yang sama. Informasi perbandingan ini
merupakan umpan balik yang sangat penting dalam melaksanakan pengawasan yang
efektif terhadap pelaksanaan.

Untuk menentukan berapa biaya yang diharapkan pada berbagai tingkat aktivitas dalam
anggaran fleksibel diperlukan informasi tentang perilaku masing-masing biaya. Setiap jenis
biaya seharusnya dapat dipisah menjadi biaya variabel dan biaya tetap.
Anggaran fleksibel adalah kunci untuk memberikan umpan balik secara lebih sering yang
dibutuhkanpara manajer untuk menerapkan pengendalian dan menjalankan rencana
perusahaan secara efektif.
Perbedaan antara jumlah aktual dengan jumlah anggaran fleksibel disebut variansi anggaran
fleksibel. Anggaran fleksibel menyediakan suatu ukuran efisiensi dari seorang manajer .
Dengan kata lain,berdasarkan tingkat produksi yang dicapai, seberapa baikkah seorang
manajer mengendalikan biaya? Untuk mengukur apakah seorang manajer mencapai
tujuannya atau tidak, gunakan anggaran statis. Anggaran statis dikatakan efektif jika tujuan
yang dijelaskan dengan anggaran statis tercapai atau terlampaui, berarti manajer tersebut
telah melampaui tujuann awal yang dianggarkan.

6. Dimensi Perilaku dari Anggaran (The Behavioral Dimension of Budgeting)

Anggaran sering digunakan untuk menilai kinerja para manajer. Bonus, kenaikan gaji, dan
promosi adalah hal yang dipengaruhi oleh kemampuan seorang manajer untuk mencapai
tujuan yang direncanakan . Karena status keuangan dan karier seorang manajer dapat
dipengaruhi, anggaran dapat memiliki pengaruh perilaku yang signifikan, Apakah pengaruh
tersebut positif atau negatif sebagian besar bergantung pada bagaimana anggaran digunakan.

Perilaku positif muncul ketika tujuan tiap manajer sejalan dengan tujuan organisasi dan
manajer memilikinpenggerak untuk mencapainya. Sejalannya tujuan manajerial dan tujuan
organisasional sering disebut sebagai kesesuaian tujuan (goal congruence). Jika anggaran
tidak dikelola dengan baik, para manajer tingkat bawah dapat menggagalkan tujuan
organisasi. Perilaku disfungsional (disfunctional behavior) adalah perilaku individual yang
pada dasarnya bertentangan dengan tujuan organisasi.

Sistem anggaran yang ideal adalah sistem anggaran yang mencapai kesesuaian tujuan secara
utuh dan simultan, serta menciptakan suatu penggerak bagi manajer untuk mencapai tujuan
organisasi secara etis. Sementara tidak ada sistem anggaran yang ideal , penelitian dan
praktik telah mengidentifikasi beberapa fitur penting yang akan mendorong perilaku posistif
pada tingkat yang wajar.
Fitur tersebut meliputi :
- umpan balik yang sering atas kinerja,
- insentif uang dan nonuang,

15
- anggaran partisipatif ,
- standar yang realistis,
- kemampuan pengendalian biaya, dan
- berbagai ukuran kinerja.
a. Umpan balik yang Sering atas Kinerja (Frequent Feedback on Performance)
Para manajer perlu mengetahui kinerja mereka sejalan dengan berlalunya tahun.
Dengan menyediakan laporan kinerja secara sering dan tepat waktu, mereka akan
mengetahui ukuran keberhasilan usaha mereka selama ini dengan tujuan mengambil
tindakan kotrektif dan mengubah rencana sebagaimana diperlukan;

b. Insentif uang dan nonuang (Monetary and Nonmonetary Incentives)

Sistem anggaran yang baik mendorong perilaku yang sesuai dengan tujuan. Cara yang
digunakan organisasi untuk mempengaruhi manajer agar melakukan lebih banyak
usaha dalam mencapai tujuan organisasi disebut insentif. Teori organisasi tradisional
berasumsi bahwa orang yang motivasi utamanya adalah penghargaan berupa uang,
akan menolak pekerjaan, tidak efisien, dan tidak berguna. Jadi , insentif uang
(monetary incentive) digunakan untuk mengendalikan kecenderungan seorang
manajer untuk melalaikan dan membuang-buang sumber daya dengan
menghubungkan kinerja anggaran pada kenaikan gaji, bonus, dan promosi. Ancaman
pemecatan adalah sanksi ekonomi terbesar untuk kinerja yang buruk. Pada
kenyataannya , orang termotivasi dengan banyak faktor selain ekonomi. Orang juga
dapat termotivasi dengan faktor intrinsik psikologis dan sosial, seperti kepuasan bila
pekerjaan dilakukan dengan baik, penghargaan, tanggung jawab , harga diri, dan sifat
pekerjaan itu sendiri. Jadi, insentif bukan uang (nonmonetary incentive) termasuk
memperkaya pekerjaan (job enrichment, meningkatkan tanggung jawab dan otonomi,
penghargaan nonuang, dan lain-lain—dapat digunakan untuk meningkatkan sistem
pengendalian anggaran.

c. Anggaran Partisipatif (Participating Budgeting)

Anggaran partisipatif memungkinkan para manajer tingkat bawah untuk turut serta
dalam pembuatan anggaran daripada membebankan anggaran kepada para manajer
tingkat bawah. Biasanya , tujuan umum dikomunikasikan kepada manajer yang
membantu mengembangkan anggaran yang akan memenuhi tujuan-tujuan ini.
Anggaran partisipatif mengkomunikasikan rasa tanggungjawab kepada para manajer
tingkat bawah dan mendorong kreativitas, Karena manajer tingkat bawah yang
membuat anggaran , tujuan anggaran tampaknya akan lebih menjadi tujuan pribadi
para manajer yang menghasilkan kesesuaian tujuan yang lebih besar. Peningkatan
tanggung jawab dan tantangan yang inheren (melekat) dalam proses tersebut
memberikan insentif nonuang yang mengarah pada tingkat kinerja yang lebih tinggi.

Anggaran partisipatif memiliki tiga potensi masalah :

1) Menerapkan standar yang terlalu tinggi atau terlalu rendah;
2) Membuat kelonggaran dalam anggaran (sering disebut sebagai menutupi
anggaran).
3) Partisipasi semu
Beberapa manajer mungkin cenderung menyiapkan anggaran terlalu tinggi atau terlalu
ketat. Karena tujuan yang dianggarkan cenderung menjadi tujuan manajer saat
partisipasi dimungkinkan, membuat kesalahan semacam ini dalam menyiapkan
anggaran dapat mengakibatkan penurunan tingkat kinerja. Jika tujuan terlalu mudah
dicapai , seorang manajer bisa kehilangan minat dan kinerjanya bisa jadi benar-benar

16
 turun. Tantangan adalah hal penting untuk individu yang agresif dan kreatif.
Persiapan anggaran yang yang terlalu ketat juga dapat memastikan kegagalan dalam
pencapaian standar dan membuat manajer frustasi. Rasa frustasi ini juga dapat
mengarah pada kinerja yang buruk. Triknya adalah membuat para manajer dalam
anggaran partisipatif menetapkan tujuan yang tinggi, tetapi dapat dicapai.

Masalah kedua dalam anggaran partisipatif adalah kesempatan bagi para manajer
untuk membuat kelonggaran dalam anggaran. Kelonggaran anggaran (budgetary
slack) atau menutup anggaran (padding the budget) muncul ketika seorang manajer
memperkirakan pendapatan rendah atau meninggikan biaya dengan sengaja.
Pendekatan manapun akan meningkatkan kemungkinan manajer untuk mencapai
anggaran dan tentunya akan menurunkan risiko yang akan dihadapi manajer. Manajer
seharusnya berhati-hati dalam meninjau anggaran yang diajukan para manajer tingkat
bawah dan menyediakan input –jika dibutuhkan – untuk menurunkan kemungkinan
kelonggaran dalam anggaran.

Masalah ketiga dengan partisipasi muncul ketika manajemen puncak menetapkan

pengendalian jumlah atas proses penganggaran sehingga hanya mencari partisipasi
palsu dari para manajer tingkat bawah . Praktik ini dinamakan partisipasi semu .
Manajemen puncak hanya mendapatkan persetujuan formal anggaran dari para
manajer tingkat bawah, bukan untuk mencari input sebenarnya. Akibatnya, tidak satu
pun manfaat keperilakuan dari partisipasi yang akan didapat.

d. Standar yang Realistis (Realistic Standards)

Tujuan yang ada dalam anggaran digunakan untuk mengukur kinerja. Jadi, tujuan ini
harus berdasarkan kondisi dan harapan harapan realistis . Anggaran seharusnya
mencerminkan realita operasional , seperti tingkat aktivitas aktual, perubahan
musiman, efisiensi , dan tren ekonomi umum. Anggaran fleksibel digunakan untuk
memastikan biaya yang dianggarkan dapat dibandingkan secara realistis dengan biaya
untuk tingkat aktivitas aktual.

---000---

MATERI KULIAH
SESI -3

Hari : Rabu
Tanggal : 17 Maret 2021
Mahasiswa / Kelas : Akuntansi Syariah
Mata Kuliah : Budgeting
Topik : Anggaran Penjualan

Pokok-pokok Materi Kuliah :

1. Pengantar

17
Anggaran Penjualan merupakan titik awal dalam menyusun anggaran induk (master budget) .
Dalam master budget hampir seluruh bagian dalam master budget termasuk produksi,
pembelian, persediaan dan biaya tergantung pada anggaran penjualan. Oleh karena itu
keakuratan dalam prediksi penjualan akan sangat mempengaruhi kewajaran master budget
secara keseluruhan.

Prediksi penjualan perusahaan tersebut didasarkan pada sejumlah asumsi penting tentang
suplai dan demand seperti perkembangan penawaran barang dan pesaing utama perusahaan,
adanya barang substitusi . dan pertumbuhan permintaan akibat bertambahnya penduduk yang
dapat menjadi konsumen potensial.

Menyusun prediksi penjualan sesungguhnya merupakan tanggung jawab departemen

pemasaran. Salah satu pendekatan untuk merencanakan penjualan yang dapat digunakan
adalah pendekatan dari bawah ke atas (bottom – up approach) yaitu meminta setiap
salesman untuk menyerahkan rencana penjualan mereka masing-masing. Atas dasar
informasi rencana penjualan individu dan dikembangkan dengan mempertimbangkan faktor-
faktor lain seperti kondisi, persaingan, iklan kebijakan harga maka dapat disusun prediksi
penjualan secara lebih akurat.

Di samping itu, rumus-rumus statistik untuk menyusun rencana penjualan dapat dipakai
seperti analisis time series, analisis korelasi maupun model-model ekonometrik lain.

Prediksi penjualan hanyalah perkiraan awal. Prediksi penjualan diteruskan kepada komite
anggaran (budget committee) untuk dipertimbangkan. Komite anggaran dapat memutuskan
perkiraan terlalu pesimistis atau optimistis dan merevisinya sesuai keadaan. Sebagai contoh,
jika komite anggaran memutuskan perkiraan terlalu pesimistis dan tidak sejalan dengan
rencana strategis organisasi , mereka dapat menyarankan tindakan-tindakan tertentu untuk
meningkatkan penjualan di atas tingkat prediksi , seperti meningkatkan kegiatan promosi dan
merekrut tenaga penjual tambahan.

2. Tujuan Perencanaan Penjualan

Perencanaan penjualan merupakan langkah awal yang menjadi dasar keputusan manajemen
tentang pemasaran dan keputusan tersebut menjadi dasar rencana penjualan yang
komprehensif Tujuan utama dilakukan perencanaan penjualan adalah :
a. Mengurangi ketidak pastian tentang pendapatan di masa yang akan datang
b. Memasukkan kebijakan dan keputusan manajemen ke dalam proses perencanaan
(contoh :target penjualan dan strategi pemasaran).
c. Memberi informasi penting bagi unit dalam organisasi dari rencana laba yang
komprehensif dan target penjualan
d. Memudahkan pengendalian manajemen atas kegiatan penjualan yang dilakukan.
e. Dasar penugasan bagi unit dan personalia yang bertanggung jawab atas target
penjualan.

3. Dasar Penyusunan Rencana Penjualan

Perencanaan penjualan disusun dengan menggunakan berbagai pendekatan. Setiap
pendekatan memiliki konsekuensi yang berbeda-beda sehingga perlu dipertimbangkan cara /
pendekatan yang paling menguntungkan perusahaan.
Faktor-faktor yang mempengaruhi penyusunan rencana penjualan antara lain :
a. Karakteristik pasar yang dihadapi perusahaan

18
 1) Luas pasar : bersifat lokal, , area wilayah, nasional, maupun regional antar
negara.
2) Situasi persaingan : bersifat monopoli, oligopoli, atau persaingan bebas.
3) Keadaan konsumen : seperti daya beli, selera konsumen, tipe konsumen
(apakah merupakan konsumen akhir atau konsumen industri).

b. Kemampuan finansial perusahaan

Mencakup kemampuan perusahaan untuk membiayai riset pasar, usaha-usaha
untuk mencapai target penjualan (promosi, iklan,dsb), maupun pembiayaan untuk
pembelian bahan baku, tenaga kerja, serta kegiatan lain untuk mencapai target
penjualan.

c. Kemampuan SDM (Sumber Daya Manusia)

Meliputi jumlah dan kompetensi tenaga kerja yang dimiliki perusahaan untuk
melaksanakan tugas agar penjualan yang ditargetkan dapat tercapai.

d. Faktor Pendukung lainnya

Kemampuan faktor pendukung utama lainnya seperti kemampuan teknis mesin
dan peralatan lainnya dalam mendukung untuk pencapaian target penjualan.

e. Dimensi waktu
Rencana pencapaian target penjualan dirinci menurut dimensi waktu.

f. Tujuan lain yang ingin dicapai perusahaan

Rencana penjualan adakalanya dipengaruhi oleh tujuan perusahaan jangka
panjang perusahaan , seperti penguasaan pasar, segmen pasar yang dituju,
mempertahankan citra perusahaan.

4. Rencana Penjualan Strategis dan Penjualan Taktis

Untuk mendukung tercapainya rencana laba yang komprehensif perlu disusun
rencana penjualan jangka panjang yang bersifat strategis dan rencana penjualan
jaka pendek yang lebih bersifat taktis.
Secara umum rencana penjualan strategis disusun untuk periode lima sampai
dengan sepuluh tahun, sedangkan rencana penjualan taktis umumnya untuk
waktu satu atau dua tahun.

Jenis Dimensi Penyusun Karakteristik

Perencanaan Waktu
Rencana Jangka Manajemen  Pengelompokan lini produk
Penjualan Panjang Puncak yang lebih luas, meliputi
Strategis (5 – 10 produk eksisting dan rencana
tahun) produk baru di masa datang.
 Analisis mendalam tentang
potensi pasar di masa datang
seperti populasi penduduk /
konsumen, pertumbuhan
ekonomi , proyeksi industri,
perubahan teknologi,
kompetitor eksisting maupun
yang diperkirakan akan
muncul, serta tujuan jangka

19
 panjang dari internal
perusahaan yang akan dituju.
Rencana Jangka Tim atau Komite  Disusun berdasarkan evaluasi
Penjualan Pendek Anggaran /Budget dan revisi jangka pendek serta
Taktis 1– 2 target penjualan dalam satu
tahun) atau dua tahun ke depan;
 Disusun dengan menunjukkan
jenis dan jumlah produk yang
akan dijual, harga jual per
unit, periode waktu, dan
penunjukan penanggung
jawab (unit maupun personal)

5. Ramalan (Forecast) dan Rencana Penjualan

Berbagai teknik digunakan perusahaan untuk meramalkan penerimaan dan volume penjualan.
Ramalan (forecast) penjualan sering didefinisikan sebagai teknik untuk memproyeksikan
tingkat permintaan konsumen potensial pada suatu periode /waktu tertentu dengan berbagai
asumsi tertentu. Forecast penjualan akan menjadi salesplan apabila manajemen memasukkan
unsur unsur rencana, strategi, pertimbangan subyektif. Peramalan penjualan (Forecasting)
merupakan suatu perhitungan untuk meramalkan keadaan di masa mendatang melalui
pengujian keadaan di masa lalu. Meramalkan penjualan di masa mendatang berarti
menentukan perkiraan besarnya volume penjualan, bahkan menentukan potensi penjualan dan
luas pasar yang dikuasai di masa yang akan datang
Dengan demikian penyusunan anggaran penjualan mengharuskan perusahaan untuk
memperkirakan jumlah unit yang akan dijual dan harga jualnya untuk dalam satu periode
anggaran.
Terdapat beberapa metode yang dapat digunakan oleh perusahaan untuk memperkirakan
penjualan dalam satu periode anggaran,
Metode-metode tsb dapat dibagi menjadi dua kelompok besar :
a. Metode kualitatif;
b. Metode kuantitatif
Salah satu contoh penggunaan metode kuantitatif adalah dengan mengumpulkan seluruh
tenaga penjual (salesman) yang ada di perusahaan dan menanyakan mereka tentang target
penjualan yang dapat dicapai oleh mereka di tahun depan. Setelah seluruh target
dikumpulkan , dan perusahaan menentukan jumlah penjualan untuk tahun depan.

Beberapa metode kuantitatif dengan menggunakan analisis statistika untuk memperkirakan

penjualan, diantaranya :
a. Metode Rata-rata Bergerak (Moving Average)
Metode rata-rata bergerak (moving average) menggunakan sejumlah data dari masa
lalu untuk memperoleh perkiraan hasil di masa mendatang. Metode ini akan sangat
bermanfaat apabila kita dapat memastikan bahwa permintaan pasar (pelanggan) akan
tumbuh secara stabil untuk beberapa periode mendatang.
Rata-rata bergerak 3 periode untuk penjualan diperoleh dengan membagi total
penjualan selama 3 periode dengan 3, Hasil pembagian rata-rata tsb digunakan untuk
memperkirakan target penjualan tahun ke enam.

Contoh :

20
 1) PT.ABC ABC berusaha dibidang industri roti. Manajemen selalu membuat
perkiraan penjualan untuk bulan berikutnya setiap tanggal 27 bulan sebelumnya.
Penjualan bulan : September 1.000
Oktober 1.200
November 1,400
Jumlah 3.600
Perkiraan Penjualan bulan Desember adalah = 3.600 / 3 = 1.200

b. Metode Trend Moment

Metode trend moment merupakan analisis yang dapat digunakan untuk keperluan
peramalan dengan membentuk persamaan Y=a+b(X) Untuk mencari nilai a dan b
digunakan persamaan sebagai berikut:

∑ Y = n.a +b.∑ X

∑ XY = a.∑X + b. ∑ X2

N = adalah jumlah data yang dianalisis

Setelah persamaan di atas diperoleh , kita dapat menggunakan metode substitusi atau
eliminasi untuk memperoleh nilai a dan b.

Contoh : Data penjualan PT.ABC selama tahun 2003 s/d 2008 sebagai berikut

Tahun Penjualan

2003 240
2004 250
2005 280
2006 290
2007 305
2008 330

PT.ABC ingin membuat perkiraan penjualan dalam unit untuk tahun 2009 dengan
menggunakan metode trend moment.

Tahun Y X XY X2
2003 240 0 0 0
2004 250 1 250 1
2005 280 2 560 4
2006 290 3 870 9
2007 305 4 1.220 16
2008 330 5 1.650 25
∑ 1,695 15 4.550 55

∑ Y = n.a +b.∑ X

∑ XY = a.∑X + b. ∑ X2

21
 1.695 = 6.a + b. 15 ( kali 2,5) 4,237,5 = 15 a + 37,5b

4.550 = 15.a + b.55 (kali 1)  4.550 = 15a + 55b -/-

- 312,5 = 0 - 17,5 b

b = 312,5 / 17,5 = 17,8571

a = (1.695 – 267,8571) / 6 = 237,8571

Membentuk persamaan Y = a + bX berdasarkan hasil perhitungan diatas untuk

memforcast penjualan tahun 2009 yaitu sebesar :

Y = 237,8571 + 17,8571 X

Y = 237,8571 + 17,8571 * 6 = 350

Jadi ramalan untuk penjualan tahun 2009 adalah sebesar 350 unit.

Contoh peramalan dapat dilakukan juga dengan metode-metode lainnya, diantaranya

Analisis Regresi dan Analisis Korelasi, Analisis Industri.

6. Penentuan Harga Jual

Penentuan harga jual merupakan salah satu keputusan manajemen yang penting dalam
penyusunan anggaran penjualan. . Kelangsungan hidup suatu perusahaan dalam jangka
panjang sangat ditentukan oleh keputusan pricing ini karena harga jual produk akan
mempengaruhi :
a. Kesediaan pembeli untuk menggunakan produk perusahaan;
b. Daya saing perusahaan dalam menghadapi kompetitornya
c. Tingkat penghasilan, biaya, dan laba perusahaan.

8. Beberapa Teori Penentuan Harga Jual

a. Teori Ekonomi / Price Theory
Harga jual memiliki keterkaitan erat dengan kuantitas (volume) penjualan. Keterkaitan ini
terkadang menyulitkan manajer untuk mengambil keputusan untuk memilih salah satu dari
dua kebijakan berikut :
1) Meningkatkan Harga Jual per unit , dengan konsekuensi unit penjualan yang
diharapkan  menjadi menurun, atau
2) Menurunkan harga jual per unit , dengan harapan unit penjualan yang makin
meningkat.
Adanya keterkaitan tersebut karena harga sebuah produk merupakan hasil akhir dari interaksi
dua kekuatan (permintaan dan penawaran produk) . Teori permintaan menyebutkan bahwa
jumlah produk yang diminta pembeli pada periode waktu tertentu salah satunya bergantung
dari harga jual produk tersebut. Semakin tinggi Harga Jual , maka semakin sedikit jumlah
unit produk yang ingin dibeli. Demikian pula sebaliknya , jika harga jual rendah, maka
semakin banyak jumlah unit produk yang ingin dibeli.

Sedangkan teori penawaran menyebutkan bahwa jumlah produk yang ditawarkan oleh
penjual pada periode waktu tertentu yang dipengaruhi harga jual produk tersebut. Semakin
tinggi harga jual , semakin banyak jumlah unit yang ditawarkan oleh penjual, demikian juga
sebaliknya, jika harga jual rendah , maka semakin sedikit unit produksi yang ditawarkan.
22
Harga pasar ditentukan oleh perpotongan antara kurva penawaran dan permintaan . Pada titik
pertemuan ini disebut titil equilibrium, di mana jumlah yang ditawarkan sama dengan jumlah
yang diminta.

b. Penentuan Harga Berdasar Biaya – Cost pricing

Pendekatan ini menggunakan informasi biaya sebagai dasar pengambilan keputusan untuk
menentukan Harga Jual Produk.
Harga jual yang ditetapkan harus dapat menutup seluruh biaya. Pendekatan yang lazim untuk
menentukan harga jual produk standar adalah menerapkan formula cost-plus . Menurut
pendekatan ini harga jual adalah cost ditambah markup sebesar persentase / jumlah tertentu.
Markup harus ditentukan sedemikian rupa sehingga laba yang diinginkan dapat dicapai dan
harga tersebut tetap dapat bersaing dengan harga produk pesaing.

c. Non Price Based Competition

Perusahaan-perusahaan masa kini menghadapi persaingan yang sangat ketat. Persaingan
yang hanya didasarkan semata-mata harga dapat sangat destruktif dan saling mematikan.
Oleh karena itu manajemen kemudian beralih dari “price-based” competition menjadi “non
price-based” competition . Di sini persaingan tidak hanya atas dasar harga , tetapi juga faktor
lain seperti kualitas produk, pelatanan, promosi, dsb.
Para pembeli akan membeli produk perusahaan yang mereka anggap akan menawarkan
customer delivered value tertinggi. Customer delivered value (nilai yang diterima pelanggan)
adalah selisih antara total customer value (jumlah nilai bagi pelanggan) dan total customer
cost (biaya total pelanggan). Total customer value (jumlah nilai pelanggan) adalah kumpulan
manfaat yang diharapkan diperoleh pelanggan dari produk atau jasa tertentu, sedangkan total
customer cost ( biaya total pelanggan) adalah kumpulan pengorbanan yang diperkirakan
pelanggan akan terjadi saat mengevaluasi, memperoleh, , dan menggunakan produk atau jasa
tersebut.

---000---

Bandung, Maret 2021

PAMBUDI SUDARNO, SE.MM.

Dosen Pengampu
DEVELOPING AN OPERATING BUDGET

Budgets are typically developed for a set period,such as a month , quarter, or year which
can be then broken intosubperiods.. For example , a 12 month cash budget may be
broken into 12 monthsly periods so that cash inflows and outflows can be coorinated.

Time Coverage of Budgets

The motive for creating a budget should guide a manager in choosing the period for the
budget. For example, consider budgeting for a new Harley-Davidson 500-cc motorcycle.

23
 If the purpose is to budget for the total profitability of this new model, a 5 year period (or
more) may be suitable and long enough to cover the product from design to
manufacturing , sales and after sales support. In contrast , consider budgeting for a
seasonal theater production which is expected to run for a few months. If the people is to
estimate all cash outlays a 6 month period from the planning stage to the final
performance should suffice.

MATERI KULIAH
SESI -4

Hari / Tanggal : Rabu, 24 Maret 2021

TA / Semester : 2020-2021 / Genap
Mahasiswa / Kelas : S1 AKUNTANSI SYARIAH / Smt VI/A dan B
Mata Kuliah : Budgeting
Topik : 1. Anggaran Produksi (Production Budget, Hansen
Mowen Bab 8 hal. 428),
2. Human Aspects of Budgeting (Hongren, Chapter 8
Halaman 240)
Pokok-pokok Materi Kuliah :
1. Anggaran Produksi
Anggaran Produksi (production budget) menjelaskan banyaknya unit yang harus diproduksi
untuk memenuhi kebutuhan penjualan dan kebutuhan persediaan akhir. Berdasarkan laporran
rencana penjualan dapat diketahui banyaknya produk yang dibutuhkan untuk memenuhi
permintaan penjualan pada tiap periode ( bisa kuartalan, bulanan, semesteran, dsb.).
Jika tidak terdapat persediaan awal dan persediaan akhir maka jumlah yang akan diproduksi
akan sama dengan unit yang dijual. Hal ini akan menjadi masalah bagi perusahaan yang
menerapkan JIT (just-in-time manufacturing). Akan tetapi, banyak perusahaan manufaktur
masih tetap menggunakan persediaan sebagai upaya berjaga-jaga terhadap ketidak pastian
permintaan atau produksi. Sebagai contoh, anggaplah kebijakan perusahaan mensyaratkan
20% penjualan kuartal berikutnya harus tersedia di persediaan akhir.

Untuk menghitung unit yang akan diproduksi, dibutuhkan data rencana penjualan unit, serta
unit yang tersedia untuk persediaan awal dan persediaan akhir barang jadi.

Unit yang akan Perkiraan Unit dlm -- Unit dalam

= +
diproduksi penjualan unit Persediaan Persediaan Awal
Akhir
Rumus tersebut adalah dasar anggaran produksi.
Perhatikan bahwa anggaran produksi dinyatakan dalam jumlah unit.

24
Dua hal penting yang harus diperhatikan. Pertama , persediaan awal untuk satu kuartal selalu
sama dengan akhir kuartal sebelumnya. Kedua , kolom tahun dalam anggaran produksi
bukanlah hanya penambahan jumlah keempat kuatal tersebut, melainkan bahwa persediaan
akhir tahun yang diinginkan adalah persediaan akhir yang diinginkan untuk kuartal keempat.
Sejalan dengan itu, persediaan awal untuk suatu tahun sama dengan atau merupakan
persediaan awal kuartal pertama.

2. Human Aspects of Budgeting

Why did we discuss the master budget and responsibility in the same chapter? Primarily to
emphasize that human factors are crucial in budgeting. Too often, budgeting is thought of as
a mechanical tool because the budgeting techniques themselves are free of emotion.
However , the administration of budgeting requires educational persuasion , and intellegent
interpretation..

a. Budgetary Slack
Budgeting is most effective when lower-level management actively participate and
meaningfully engage in yhe budgeting process, Participation adds credibility to the budgeting
process and makes employees more committed and accountable for meeting the budget. But
participation requires “honest” coomunication about the business from subordinates and
lower-level managers to their bosses.

At times, subordinates may try to “ play games “ and build in budgetary slack . Budgetary
slack is the practice of underestimating budgeted revenues or overestimating budgeted costs
to make budgeted targets easier to achieve. This practice frequently occurs when budget
variances (the difference between actual results and budgeted ammounts) are used to evaluate
the performance of line managers and their subordinates. Line managers are also unlikely to
be fully honnest in their budget communications if top managers mechanically institute
across-the-board cost reductions (say, a 10% reduction in all areas) in the face of projected
revenue reductions.

Budgetary slack provides managers with a hedge againsts unexpected adverse circumstances.
But budgetary slack also misleads top managers about the true profit potential of the
company, which leads to ineffisient resource planning and allocation and poor coordination
of activities across different parts of company.

To avoid the problem of budgetary slack, some companies use budgets primarily for planning
and to a lesser extent for performance evaluation. They evaluate the performance of managers
using multiple indicators that take into account various factors that become known during the
course of the year, such as prevailing business environment and the performance of their
industry ortheir competitors. Evaluating performance in the way takes time and requires
careful judgment.

One approach to dealing with budgetary slack is to obtain good benchmark data when setting
the budget. The managers could then share this independen information and use it to set the
operations budget. Using external benchmark performance measures reduces a manager’s
ability to set budget levels that are easy to achieve.

Rolling budgets are another approach in reducing budgetary slack. Company that use rolling
budgets always have a budget for a defined period, say 12 months , by adding , at the end of
each quarter , a budget for one more quarter toreplace the quarter just ended. The continuous

25
updating of budget information and the richer information it provides reduce the opportunity
to create budgetary slack relative to when budgeting is done only annually.

Some companies, have designed innovative performance evaluation measures that reward
mangers based on the subsequent accuracy of the forecasts used in preparing budgets. For
example , the higher and more accurate the budgeted profit forecasts of division managers,
the higher their incentive bonuses.

Another approach to reducing budgetary slack is for managers to involve themselves regulary
in understanding what their subordinates are doing. Such involvement should not result in
managers dictating the decisions and actionnof subordinates . Rather, a manager’s
involvement should take the form of providing support, challenging in a motivational way the
assumptions subordinates make, and enhancing mutual learning about the operations. Regular
interaction with their subordinatesto create slack in their budgets, Instead , the subordinates
and their superiors have in –depth dialogues about the budgets are performance goals.
Managers than evaluate the performance of subordinates using both subjective and objective
measures.. Of course, using subjective measures requires that subordinates trust their
managers to evaluate them fairly.

In addition to developing their organization’s strategies, top managers are responsible for
defining a company’s core values and norms describe what constitutes acceptable and
unacceptable behavior. For example, Johnson & Johnson (J&J) has a credo that describes its
resposibilities to doctors, patients, employees, communities, and shareholders. Employees
are trained in the credo to help them understand the behavior that is expeted of them. J&J
managers are often promoted from within and are therefore very familiar with the work of the
employees reporting to them. J&J also has a strong culture of mentoring subordinates .
J&J’s values and employee practises create an environtment where managers know their
subordinates well, which helps to reduce budgetary slack.

b. Stretch Targets
Many of the best performing companies, such as General Electric, Microsoft set “stretch”
targets. Stretch targets are challenging but achievable levels of expected performance,
intended to create a little discomfort. Creating some performance anxiety motivates
employees to exert extra effort and attain better performance , but setting targets that are very
difficult or impossible to achieve hurts performance because employees give up on achieving
them. Organizations such as Goldman Sach also use ‘horizontal” stretch goal initiatives. The
aim is to enhance professional development of employees by asking them to take on
significantly different responsibilities or roles outside their comfort zone.

A major rationale for stretch targets is their psychological motivation. Consider the
following two compensation arrangement offered to a salesperson:

 In the first arrengement, the salesperson is paid $80,000 for achieving a sales target
of $1,000,000 and 8 cents for every dollar of sales above $1,000.000 up to $
1,100,000.
 In the second arrangement , the salesperson is paid $88,000 for achieving a sales
target of $1,100,000 (a stretch target)with a reduction in compensation of 8 cents for
every dollar of sales less than $1,100,00 up to $ 1,000,000

26
For simplicity we assume that sales will be between $1,000,000 and $1,100,000.
The sales person receives the same level of compensation under the two arrangement for all
levels of sales between $1,000,000 and $1,100,000 . The question is whether the
psychological motivation is the same in the two compensation arrangement. Many
executives who favor stretch target point to asymmetric way in which sales people
psychological perceive the two compensation arrangement. In thefirst arrangement ,
achieving the sales target of $1,000,000 is seen as good and everything above it as a bonus.
In the second arrangement , not reaching the stretch sales target $1.100,000 is seen as
afailure. If sales people are loss averse, that is , they feel the pain of loss more than the joy of
success, they will work harder under the second arrangement to achieve sales $1,100,000 and
not fail.

Ethics
At no point should the pressure for performance embedded in stretch targets push employees
to engage in illegal or unethical practices. The more a company tries to push performance ,
the greater the emphasis it must place on training employees to follow its code of conduct to
prohibit behavior that is out of bonds (for example , no bribery , side payments, or dishonest
dealings) and its norm and value (for example , putting customers first and not
compromissing on quality).

Some ethical questions are subtle and not clear-cut . Consider, for example, a division
manager , faced with the choice of doing maintenance on a machine at the end of 2016 or
early in 2017. It is preferable to do the maintenance in 2016 because delaying maintenance
increases the probability of the machine break down. But doing so would mean that the
manager will not reach his 2016 stretch target for operating income and lose some of his
bonus. If the risk of breakdown and loss are substansial , many observers would view
delaying maintenance as unethical. If the risk is minimal, there may be more debate as to
whether delaying maintenance is unethical.

c. Kaizen Budgeting
Chapter1 noted the importance of continuous improvement , or kaizen in Japanese. Kaizen
budgeting explicity incorporates continuous improvement anticipated during the budget
period into the budget numbers. A number of companies that focus on cost reduction ,
including General Electric in the United States and Toyota in Japan, use Kaizen budgeting to
continuously reduce costs. Much of the cost reduction associated with Kaizen budgeting
arises from many small improvement rather than “quantum leap” . The improvements tend to
come from employee suggestion as a result of managers creating a culture that values
,recognizes, and rewards these suggestions. Employeesdo the job , whether who actually do
the job , whether in manufacturing , sales, or distribution, have the best information and
knowledge or how the jobcan be done better.

As an example, throughout our nine budgeting steps for Stylistic Furniture , we assumed 4
hours of direct labor time were required to manufacture each Casual Coffee Table. A kaizen
budgeting approach would incorporate continuous improvement based on 4,00 direct
manufacturing labor-hours per table for the first quarter of 2017, 3,95 hours for second
quarter, 3,90 hours for the third quarter and so on. The implications of these reductions would
be lower direct manufacturing labor costs as well as lower variable manufacturing operations
overhead costs because direct manufacturing labor is the driver of these costs. If Stylistic

27
Furniture doesn’t meet continuous improvement goals, its managers will explore the
reasonsbehind the failure to meet the goals and either adjust the targets on seek input from
employees to implement process improvements, Of course , top managers should also
encourage managers and employees at all levels to try to find a way to achieve bigger (if
periodic) cost reductions by changing operating processes and supply-chain relationships.

A growing number of cash-strapped states and agencies in the United States are using Kaizen
techniques to bring together government workers, regulators, and end users of government
processes in identify ways to reduce in efficiencies and eliminate bureaucratic procedures.
The success of these efforts will depend heavily on human factors such as the commitment
and engagement of managers and other employees to make thee changes.

Terjemahan Bebas :

2. Aspek Manusia dalam Penyususnan Penganggaran

Mengapa kita membahas anggaran induk dan tanggung jawab dalam bab yang sama? Terutama
untuk menekankan bahwa faktor manusia sangat penting dalam penganggaran. Terlalu sering,
penganggaran dianggap hanya sebagai alat mekanis karena teknik penganggaran itu sendiri
dianggap bebas dari emosi. Namun, pada prakteknya administrasi penganggaran sangat dipengaruhi
aspek manusia seperti membutuhkan persuasi pendidikan, dan interpretasi yang cerdas .

a. Kesenjangan Anggaran (Budgetary Slack)

Penganggaran paling efektif ketika manajemen tingkat yang lebih rendah secara aktif
berpartisipasi dan secara bermakna terlibat dalam proses penganggaran, Partisipasi
menambah kredibilitas proses penganggaran dan membuat karyawan lebih berkomitmen
dan bertanggung jawab untuk memenuhi anggaran. Tetapi partisipasi membutuhkan
koordinasi yang "jujur" tentang bisnis dari para bawahan dan manajer tingkat bawah hingga
atasan mereka.
Kadang-kadang, bawahan mungkin mencoba untuk "bermain-main" dan membangun
kelonggaran anggaran. Kesenjangan anggaran (budgetary slack) adalah praktik
merendahkan /menurunkan pendapatan yang dianggarkan atau melebih-lebihkan biaya
yang dianggarkan untuk membuat target yang dianggarkan lebih mudah dicapai. Praktik ini
sering terjadi ketika varians anggaran (perbedaan antara hasil aktual dan jumlah yang
dianggarkan) digunakan untuk mengevaluasi kinerja manajer lini dan bawahan mereka.
Manajer lini juga tidak mungkin jujur sepenuhnya dalam komunikasi anggaran mereka jika
manajer puncak secara mekanis melakukan pengurangan biaya secara menyeluruh
(katakanlah, pengurangan 10% di semua area (termasuk kemungkinan pemotongan bonus
karyawan) dalam menghadapi penurunan pendapatan yang diproyeksikan.

Budgetary slack memberi manajer dapat berlindung terhadap keadaan buruk yang tidak
terduga. Tetapi budgetary slack juga menyesatkan manajer puncak tentang potensi
keuntungan sebenarnya dari perusahaan, yang mengarah pada perencanaan dan alokasi
sumber daya yang tidak tepat dan koordinasi yang buruk dari aktivitas di berbagai bagian
perusahaan.

Untuk menghindari masalah budgetary slack, beberapa perusahaan menggunakan anggaran

terutama untuk perencanaan dan pada tingkat yang lebih rendah untuk evaluasi kinerja.
Mereka mengevaluasi kinerja manajer dengan menggunakan berbagai indikator yang
memperhitungkan berbagai faktor yang diketahui sepanjang tahun, seperti lingkungan bisnis
yang berlaku dan kinerja industri atau pesaing mereka.

28
 Mengevaluasi kinerja memang membutuhkan waktu dan membutuhkan penilaian yang
cermat. Salah satu pendekatan untuk mengatasi budgetary slack adalah dengan
mendapatkan data benchmark (data pembanding, baik dari internal perusahaan seperti
data historis tahun-tahun sebelumnya, maupun dari industri sejenis dan pesaing ) yang baik
saat menetapkan anggaran. Manajer kemudian dapat membagikan informasi independen ini
dan menggunakannya untuk menetapkan anggaran operasi. Menggunakan ukuran kinerja
tolok ukur eksternal mengurangi adanya manajer yang menetapkan tingkat anggaran yang
mudah dicapai.

Anggaran bergulir (rolling budget) adalah pendekatan lain dalam mengurangi budgetary
slack. Perusahaan yang menggunakan anggaran bergulir selalu memiliki anggaran untuk
periode tertentu, misalnya 12 bulan, dengan menambahkan, pada akhir setiap kuartal,
anggaran untuk satu kuartal lagi untuk menggantikan kuartal yang baru saja berakhir.
Pemutakhiran informasi anggaran yang terus menerus dan informasi yang lebih kaya yang
diberikannya mengurangi peluang untuk menciptakan senjangan anggaran dibandingkan
ketika penganggaran dilakukan hanya setiap tahun. Beberapa perusahaan, telah merancang
langkah-langkah evaluasi kinerja inovatif yang memberi penghargaan kepada manajer
berdasarkan keakuratan prakiraan selanjutnya yang digunakan dalam menyiapkan anggaran.
Misalnya, semakin tinggi dan lebih akurat perkiraan laba yang dianggarkan dari manajer
divisi, semakin tinggi bonus insentif mereka ( the higher and more accurate the budgeted
profit forecasts of division managers, the higher their incentive bonuses.)

Pendekatan lain untuk mengurangi senjangan anggaran adalah manajer melibatkan diri
mereka secara teratur dalam memahami apa yang dilakukan bawahan mereka. Keterlibatan
seperti itu tidak boleh mengakibatkan manajer mendikte keputusan dan tindakan bawahan.
Sebaliknya, keterlibatan seorang manajer harus dalam bentuk memberikan dukungan,
menantang dengan cara yang memotivasi asumsi yang dibuat bawahan, dan meningkatkan
pembelajaran bersama tentang operasi. Interaksi yang teratur dengan bawahannya untuk
membuat anggarannya lebih realistis.

Sebaliknya, bawahan dan atasannya memiliki dialog mendalam tentang anggaran adalah
tujuan kinerja. Manajer kemudian mengevaluasi kinerja bawahan menggunakan ukuran
subyektif dan obyektif. Tentu saja, menggunakan ukuran subyektif mengharuskan bawahan
mempercayai manajer mereka untuk mengevaluasi kinerja mereka secara adil.

Selain mengembangkan strategi organisasi mereka, manajer puncak bertanggung jawab

untuk menentukan nilai-nilai inti perusahaan dan menjelaskan apa yang merupakan perilaku
yang dapat diterima dan tidak dapat diterima. Misalnya, Johnson & Johnson (J&J) memiliki
nilai-nilai / budaya kerja yang menggambarkan tanggung jawabnya kepada dokter, pasien,
karyawan, komunitas, dan pemegang saham. Karyawan dilatih tentang nilai-nilai / budaya
kerja tersebut untuk membantu mereka memahami perilaku yang diharapkan dari mereka.
Manajer J&J sering kali dipromosikan dari dalam dan oleh karena itu sangat akrab dengan
pekerjaan karyawan yang melapor kepada mereka. J&J juga memiliki budaya pendampingan
bawahan yang kuat. Nilai-nilai J&J dan praktik karyawan menciptakan lingkungan di mana
manajer mengenal bawahannya dengan baik, yang membantu mengurangi kesenjangan
anggaran (budgetary slack).

b. Regangkan Target – Anggaran yang elastis (Stretch Targets)

29
 Banyak perusahaan berkinerja terbaik, seperti General Electric, Microsoft menetapkan target
yang "luas". Target peregangan itu menantang tetapi tingkat kinerja yang diharapkan
dapat dicapai, meskipun menciptakan sedikit ketidaknyamanan. Menciptakan beberapa
kecemasan kinerja memotivasi karyawan untuk mengerahkan upaya ekstra dan mencapai
kinerja yang lebih baik, tetapi menetapkan target yang sangat sulit atau tidak mungkin
dicapai merusak kinerja karena karyawan menyerah untuk mencapainya. Organisasi
seperti Goldman Sach juga menggunakan inisiatif tujuan peregangan 'horizontal'. Tujuannya
adalah untuk meningkatkan pengembangan profesional karyawan dengan meminta mereka
untuk mengambil tanggung jawab atau peran yang berbeda secara signifikan di luar zona
nyaman mereka (their comfort zone).

c. Etika (Ethic)
Tekanan untuk kinerja yang tertanam dalam target yang luas tidak boleh mendorong
karyawan untuk terlibat dalam praktik ilegal atau tidak etis. Semakin perusahaan mencoba
untuk mendorong kinerja, semakin besar penekanan yang harus diberikan pada pelatihan
karyawan untuk mengikuti kode etik untuk melarang perilaku yang di luar ikatan (misalnya,
tidak ada suap, pembayaran sampingan, atau transaksi yang tidak jujur) dan normanya. dan
nilai (misalnya, mengutamakan pelanggan dan tidak mengorbankan kualitas). Beberapa
pertanyaan etis tidak kentara dan tidak jelas.

Pertimbangkan, misalnya, seorang manajer divisi, dihadapkan pada pilihan untuk melakukan
perawatan pada mesin pada akhir 2016 atau awal 2017. Lebih baik melakukan perawatan
pada 2016 karena penundaan perawatan meningkatkan kemungkinan kerusakan mesin.
Tetapi melakukan hal itu berarti bahwa manajer tidak akan mencapai target tahun 2016
untuk pendapatan operasional dan kehilangan sebagian dari bonusnya. Jika risiko kerusakan
dan kerugian sangat besar, banyak pengamat akan memandang penundaan pemeliharaan
sebagai hal yang tidak etis. Jika risikonya minimal, mungkin ada lebih banyak perdebatan
tentang apakah menunda pemeliharaan tidak etis.

d. Penganggaran Kaizen (Kaizen Budgeting)

Bab 1 mencatat pentingnya perbaikan berkelanjutan, atau kaizen dalam bahasa Jepang.
Penjelasan penganggaran Kaizen menggabungkan perbaikan terus-menerus yang diantisipasi
selama periode anggaran ke dalam jumlah anggaran.
Sejumlah perusahaan yang fokus pada pengurangan biaya ( A number of companies that
focus on cost reduction), termasuk General Electric di Amerika Serikat dan Toyota di
Jepang, menggunakan penganggaran Kaizen untuk terus mengurangi biaya. Banyak
pengurangan biaya yang terkait dengan penganggaran Kaizen muncul dari banyak perbaikan
kecil daripada "lompatan kuantum" (“quantum leap”).
Perbaikan cenderung datang dari saran karyawan sebagai hasil dari manajer menciptakan
budaya yang menghargai, mengakui, dan menghargai saran ini. Karyawan yang melakukan
pekerjaan tersebut, baik yang benar-benar melakukan pekerjaan tersebut, baik di bidang
manufaktur, penjualan, atau distribusi, memiliki informasi dan pengetahuan terbaik atau
bagaimana pekerjaan tersebut dapat dilakukan dengan lebih baik.

Sebagai contoh, di seluruh sembilan langkah penganggaran kami untuk Furnitur Gaya, kami
mengasumsikan 4 jam waktu kerja langsung diperlukan untuk membuat setiap Meja Kopi
Kasual.
Pendekatan penganggaran kaizen akan memasukkan perbaikan berkelanjutan berdasarkan
4.00 jam kerja manufaktur langsung per tabel untuk kuartal pertama 2017, 3.95 jam untuk
kuartal kedua, 3.90 jam untuk kuartal ketiga, dan seterusnya.

30
 Implikasi dari pengurangan ini adalah biaya tenaga kerja manufaktur langsung yang lebih
rendah serta biaya overhead operasi manufaktur variabel yang lebih rendah karena tenaga
kerja manufaktur langsung adalah pendorong biaya-biaya ini.
Jika Stylistic Furniture tidak memenuhi tujuan perbaikan berkelanjutan, manajernya akan
mencari alasan di balik kegagalan untuk memenuhi tujuan dan menyesuaikan target dengan
mencari masukan dari karyawan untuk melaksanakan perbaikan proses, Tentu saja, manajer
puncak juga harus mendorong manajer dan karyawan di semua tingkatan untuk mencoba
menemukan cara untuk mencapai pengurangan biaya yang lebih besar (jika periodik) dengan
mengubah proses operasi dan hubungan rantai pasokan (supply-chain relationships).

Semakin banyak negara bagian dan agensi yang kekurangan dana di Amerika Serikat
menggunakan teknik Kaizen untuk menyatukan pekerja pemerintah, pembuat peraturan,
dan pengguna akhir proses pemerintah dalam mengidentifikasi cara untuk mengurangi
efisiensi dan menghilangkan prosedur birokrasi. Keberhasilan upaya ini akan sangat
bergantung pada faktor manusia seperti komitmen dan keterlibatan manajer dan karyawan
lain untuk membuat perubahan.

---000---

Decision Points

No Decision Guidelines

1 What is the master budget, and why is it The master budget summarizes the financial
useful?
2 When should a company prepare
budgets? What are the advantages of
preparing budgets?
3 What is the operating budget and what
are its components?
projections of all the company’s budget. It
expresses management’s operating and
financing plans–the formalized outline of the
company’s financial objectives and how they
will be attained . Budgets are tools that, by
themselves , are neither good nor bad. Budgets
are useful when administered skillfully.
Budget should be prepared when their expected
benefits exceed their expected costs. There are
four key advantages of budgets. (a) they compel
strategic analysis and planning, (b) they promote
coordination and communication among
subunits of the company; (c)they provide a
framework for judging performance and
facilitating learning, and (d) they motivate
managers and other employees.
The operating budgetis the budgeted income
statement and its supporting budget
schedules.The starting point for the operating
budget is generally the revenues budget. The
following supporting schedules are derived from
the revenues budget and the activities needed to
support the revenues; production budget; direct
material usage budget; direct materials
purchases budget; direct manufacturing labor
31

4 How can managers plan for changes in
the assumptions underlying the budget
and manage risk?
5 How do companies use responsibility
centers? Should performance reports of
responsibility center managers include
only costs the manager can control?
6 Why the human factors crucial in
budgeting?
7 What are the special challenges involved
in budgeting at multinational companies.
cost budget, manufacturing overhead costs
budget, ending inventories budget , cost of
goods sold budget, R&D product design cost
budget, marketing cost budget, distribution cost
budget, and customer- service cost budget..
Managers can use financil planning models—
mathematical statements of the relationship
among operating activities, financingactivities,
and other factors that affect the budget. These
models make it possible for managers to conduct
a what-if (sensitivity) analysis of the risks that
changes in the original predicted data of changes
in underlying assumptions would have on the
master budget and to develop plans to respond
to changed conditions.
A responsibility center is a part, segment, or
submit of an organization whose manager is
accountable for a specified set of activities . .
Four types of responsibility centers are cost
centers, revenue centers, profit centers, and
investment centers, Responsibility accounting
systems are useful because they measure the
plans, budgets, actions, and actual results of
each responsibilit center.
Controllable costs are cost primarily subject to
the influence of a given responsibility center
manager for a given time period, Performance
reports of responsibility center managers often
include costs, revenues, and investments that the
managers cannot control.
Responsibility accounting associates financial
items with managers on the basis of which
manager has the most knowledge and
information about specific items, regardless of
the manager’s ability to eercise full control
The administration of budgets requires
education, participation , persuasion, and
intelligent interpretation. When wisely
administered, budgets create commitment
accountability, and honest communication
among employees and can be used as the basis
for continuous improvement efforts . When
badly managed , budgeting can lead to game-
playing and budgetary slack – the practice of
making budget targets more easily achievable.
Budgeting is a valuable tool for multinational
companies but is challenging because of the
uncertainties posed by operating in multiple
32
 countries. In addition to budgeting in different
currencies , managers in multinational
companies also need to budget for foreign
exchange rates and consider the political , legal,
and economic environtments of the different
countries in which they operate. In times of high
uncertainty managers use budgets to help the
organization learn and adapt to its circumstances
rather than to evaluate performance.

---000---

MATERI KULIAH
SESI -5

Hari / Tanggal : Rabu, 31 Maret 2021

TA / Semester : 2020-2021 / Genap
Mahasiswa / Kelas : S1 AKUNTANSI SYARIAH / Smt VI/A dan B
Mata Kuliah : Budgeting
Topik : 1.The Cash Budget (Hongren, Chapter 8 hal,247
2. Anggaran Kas,Hansen-Mowen Bab 8 hal.435
3. Anggaran Kas, (Gunawan-Yunita, Bab 12, hal 295)
Pokok-pokok Materi Kuliah :
1. Pengantar
Pengetahuan tentang arus kas adalah hal penting dalam mengelola bisnis, Bisnis yang sukses
dalam memproduksi dan menjual suatu produk akhirnya sering gagal karena kesalahan dalam
mengatur arus kas masuk dan arus kas keluar . Anggaran Kas menunjukkan rencana aliran
kas masuk ( cash inflows), aliran kas keluar (cash outflows) dan posisi akhir kas pada setiap
akhir periode.

Penyusunan anggaran kas merupakan cara yang efektif untuk merencanakan dan
mengendalikan arus kas (cash flows), taksiran kebutuhan kas dan penggunaan kelebihan kas
secara efektif. Dengan mengetahui kemungkinan terjadinya kekurangan dan kelebihan kas,

33
manajer dapat berencana meminjam uang tunai ketika diperlukan dan membayar kembali
pinjaman selama periode kelebihan kas. Dalam praktek, petugas bank bagian peminjaman /
kredit menggunakan anggaran kas perusahaan yang mengajukan kredit untuk menganalisis
kebutuhan atas tunai dan kemampuan perusahaan tersebut untuk membayar kembali.

Karena arus kas adalah darah kehidupan bagi suatu organisasi (sehingga ada istilah “cash is
the king” “uang tunai adalah raja”. artinya, siapa saja yang memiliki uang tunai dalam jumlah
besar adalah raja—lebih leluasa untuk menjalankan program-programnya).

Anggaran kas adalah salah satu anggaran paling penting dalam anggaran induk. Pada umum
nya Anggaran Kas disajikan sebagai berikut

Saldo Awal Kas Rp. xxx

Ditambah : Penerimaan Kas Rp. xxx
Kas yang tersedia Rp. xxx
Dikurangi : Pengeluaran Kas (Rp.xxx)
Dikurangi : Minimum Saldo Kas (Rp.xxx)
Kelebihan (kekurangan ) Kas Rp. xxx
Ditambah : Kas dari Pinjaman Rp. xxx
Dikurangi : Pembayaran kembali pinjaman (Rp. xxx)
Ditambah : Saldo minimum Kas Rp. xxx
Saldo Akhir Kas Rp. xxx

Penjelasan
Kas yang tersedia terdiri atas saldo kas awal dan estimasi penerimaan kas. Estimasi
penerimaan kas meliputi semua sumber Kas pada periode anggaran . Sumber dari penjualan
bisa dalam bentuk tunai maupun kredit (penjualan kredit). Untuk penjualan kredit, tugas
utama perusahaan adalah menetapkan pola penagihan piutang dagang. Jika perusahaan telah
menjalankan usaha selama beberapa waktu, peusahaan dapat menggunakan pengalaman di
masa lampau untuk membuat daftar umur piutang dagang . Dengan kata lain , perusahaan
dapat menentukan prosentase pembayaran piutang dagangnya dalam bulan-bulan setelah
penjualan dalam jumlah rata-rata.

Sebagai contoh , anggaplah suatu perusahaan. Patton Hardware , memiliki pengalaman

pembayaran piutang dagang sebagai berikut :

Prosentase yang dibayar dalam bulan penjualan : 30%

Prosentase yang dibayar dalam satu bulan setelah penjualan : 60%
Prosentase yang dibayar dalam bulan kedua stlh penjualan : 10%

Jika Patton menjual barang senilai $ 100,000 secara kredit di bulan Mei , maka perusahaan
tersebut memperkirakan akan menerima $ 30,000 kas di bulan Mei, $ 60,000 di bulan Juni
dan $ 10,000 di bulan Juli.
Bagian pengeluaran kas mendaftar semua rencana pengeluaran kas pada periode anggaran.
Semua beban yang tidak menyebabkan pengeluaran kas, tidak dimasukkan dalam daftar atau
tidak dimasukkan dalam anggaran kas (Cash Budget).. Misalnya : Beban Penyusutan dan
Amortisasi.
Dalam penyusunan anggaran kas biasanya dikelompokkan dalam aktivitas operasi, aktivitas
investasi, dan aktivitas pendanaan.

34
 Untuk pengeluaran beban bunga , dicatat sebagai beban untuk aktivitas operasi dan bukan
dalam bagian pembayaran kembali pinjaman sedangkan untuk angsuran pembayaran
pinjaman dikelompokkan sebagai aktivitas pendanaan. .

Garis kelebihan atau kekurangan kas membandingkan kas yang tersedia dengan kas yang
dibutuhkan. Kas yang dibutuhkan adalah jumlah pengeluaran kas plus saldo kas minimum
yang dipersyaratkan perusahaan. Saldo minimum kas (iron cash) adalah jumlah kas minimum
/ terkecil yang harus tersedia di perusahaan. Saldo minimum kas pada umumnya untuk
tindakan berjaga-jaga apabila sewaktu-waktu ada tagihan dari pihak luar yang tidak
direncanakan, atau perusahaan mengadakan pembelian yang tidak direncanakan sebelumnya.

Dengan mengetahui Saldo Kas yang ada , manajemen dapat mengambil keputusan untuk
tindakan berikutnya. Sebagai contoh, jika diketahui pada bulan tertentu di masa datang akan
terjadi saldo kas akan mengalami kurang dari saldo kas minimum yang ditetapkan, maka
manajemen dapat memulai proses untuk mendapatkan kas dengan mencari pinjaman bank,
atau minta tambahan setoran modal dari pemilik misalnya. Sebaliknya jika perusahaan
mengalami surplus kas di atas saldo kas minimum, maka manajemen dapat merencanakan
penggunaan kelebihan kas tsb untuk pelunasan pinjaman, atau untuk pembelian aset / mesin
baru, atau diinvestasikan dalam bentuk deposito atau pembelian surat berharga.

Baris terakhir anggaran kas adalah saldo akhir kas yang direncanakan. Saldo akhir kas adalah
jumlah kas, termasuk di dalamnya saldo kas minimum.
Contoh bentuk Anggaran Kas (Cash budget) dapat dilihat pada tampilan dibawah ini:

EXHIBIT 6-6
STYLISTIC FURNITURE
CASH BUDGET
FOR YEAR ENDING DECEMBER 31, 2017

Year as a
Quarter 1 Quarter 2 Quarter 3 Quarter 4 Whole

Cash balance, beginning $300.000 $320.154 $320.783 $324.359 $300.000

Add receipts

Collections from customers 9.136.600 10.122.000 10.263.200 8.561.200 38.083.000

Total cash avaiable for needs (X) 9.436.600 10.442.154 10.583.983 8.885.559 38.383.000
Cash disbursements
Operating budgets
Direct materials 3.031.400 2.636.967 2.167.900 2.242.033 10.078.300
Direct manufacturing labor payroll 1.888.000 1.432.000 1.272.000 1.408.000 6.000.000
Manufacturing overhead costs 3.265.296 2.476.644 2.199.924 2.435.136 10.377.000
Nonmanufacturing costs 2.147.750 2.279.000 2.268.250 2.005.000 8.700.000

Investment/Capital budgeting
Machinery purchase 758.000 758.000

Income Taxes 725.000 400.000 400.000 400.000 1.925.000

35
Total Cash Disbursement (Y) 11.057.446 9.224.611 9.066.074 8.490.169 37.838.300
Minimum Cash balance desired 320.000 320.000 320.000 320.000 320.000
Total Cash needed 11.377.446 9.544.611 9.386.074 8.810.169 38.158.300
Cash Excess (deficiency) *) -1.940.846 897.543 1.197.909 75.390 224.700

Financial Budget
Borrowing (at beginning) 1.941.000
Repayment (at end) 0 -846.000 -1.095.000 -1.941.000
Interest (at 12% per year) **) 0 -50.760 -98.550   -149.310
Total effects of financing (Z) 1.941.000 -896.760 -1.193.550 0 -149.310
Cash balance, ending ***) 320.154 320.783 324.359 395.390 395.390

Note :
*) Excess of total cash available = Total cash needed before
financing
**) Note that the short-term interest payments pertain only to the amount of principal being repaid at the end
of a quarter. The specific computations regarding interest are $ 846,000 x 0,12 x 0,5 = $ 50,760, $ 1,095,000 x
0,12 x 0,75 = 98,550. Also note that depreciation does not require a cash outlay.
***) Ending cash balance - Total cash available for needs (X) - Total Disbursements (Y) + Total effects of
Financing (Z)

(Kutipan dari Hongren’s Cost Accounting –chapter 6 –page 246)

The Cash Budget
The operating budget , which is one part the master budget. . The other part is the finacial
budget, which is composed of the capital expenditure, the cash budget, the budgeted balance
sheet, and the budgeted statement of cash flows.
Why should managers want a cash budget in addition to the operating income budget?
Managers need to plan cash flows to ensure that the company has adequate cash to pay
vendors, meet payroll, and pay operating expences as these payment come due. The company
could be very profitable, but the pattern of cash receipts from revenue might be delayed and
result in insufficient cash being available to make scheduled payment. Mangers may then
need to initiative a plan to borrow money to finance any shortfall. Building a profitable
operating plan does not guarantee that adequate cash will be available , so managers need to
prepare a cash budget in addition to an operating income budget.

2. Preparation of Budgets
The cash budget is a schedule of expected cash receipt and cash disbursements. It predicts
the effects on the cash position at the given level of operations The cash budget show the
impact of cash flow timing on bank loans and their payment. In practice , monthly – and
sometimes weekly or even daily – cash budget are critical for cash planning and control. Cash
budgets help avoid unneccessary idle cash and unexpected cash deficiencies. They thus keep
cash balances in line with needs .

Ordinarily , the cash budget has these main sections :

a. Cash available for needs (before any financing).

The beginning cash balance plus cash receipts equals the total for needs before any
financing. Cash receipts depend on colections of account receivable, cash sales, and

36
 miscellaneous receiving sources, such as rental or royalty receipts. Information on
expected collectability of accounts receivable is needed for accurate predictions. Key
factors include bad-debt (uncollectible accounts) experience and average time lag between
sales and collections.

b. Cash disbursement
Cash disbursements include :
1) Direct materials purchases.
Suppliers are paid in full in the month after the goods are delivered.
2) Direct manufacturing labor and other wage and salary outlays
All payroll related costs are paid in the month in which the labor effort occurs;
3) Other costs
These depend on timing and credit terms (e.g. all other costs are paid in the month
which the cost is incurred). Note that depreciation does not requirea cash outlay.
4) Other cash disbursement
These include outlays for property, plant, equipment, and other long-term investments.
5) Income tax payments, as shown each quarter.

c. Financing effects
Short-term financing requirements depend on how the total cash available for needs
compares with the total cash disbursement , plus the minimum ending cash balance
desired. The financing plans will depend on the relationship between total cash available
for needs and total cash needed. If there is a deficiency of cash, obtains loans. If there is
excess cash, repays any outstanding loans.

d. Ending cash balance

The cash budget in exhibit 6-6 shows the pattern of short-term “self liquidating” cash
loans. In quarter1 , Stylish budgets a $1,940,846 cash deficiency . The company therefore
undertakes short-term borrowing of $ 1,941,000 that it pays off over the course of the year
. Seasonal peaks of production or sales often result in heavy cash disbursement for
purchases , payroll, and other operating outlays as the company produces and sell
products. Cash receipts from customers typically lag behind sales. The loan is self-
liquidating in the sense that the company uses the borrowed money to acquire resources
that it uses to produce and sell finished goods and uses the proceeds from sales to repay
the loan. This self-liquidating cycle is the movement fromcash to inventories to receivable
and back to cash.

(Terjemahan bebas)
The Cash Budget
The Operating Budget (Anggaran operasional) merupakan salah satu bagian dari anggaran induk
(Master Budget) . Bagian lain dari Master Budget adalah anggaran keuangan, yang terdiri dari
anggaran belanja modal (capital budgeting), anggaran kas (cash budget), neraca yang dianggarkan
(budgeted balance sheet), dan laporan arus kas yang dianggarkan (budgeted statement of
cashflows).

Mengapa manajer menginginkan anggaran kas di samping anggaran pendapatan operasional?

Manajer perlu merencanakan arus kas untuk memastikan bahwa perusahaan memiliki kas yang
cukup untuk membayar vendor, memenuhi penggajian, dan membayar biaya operasional saat

37
pembayaran ini jatuh tempo. Secara akunting, perusahaan bisa sangat menguntungkan
(memperoleh laba karena penerapan accrual basis), tetapi pola penerimaan kas dari pendapatan
mungkin tertunda dan mengakibatkan kas tidak mencukupi untuk melakukan pembayaran terjadwal.
Manajer kemudian mungkin perlu merencanakan untuk meminjam uang untuk membiayai
kekurangan apa pun. Membangun rencana operasi yang menguntungkan tidak menjamin
ketersediaan uang tunai yang cukup, sehingga manajer perlu menyiapkan anggaran kas di samping
anggaran pendapatan operasional.

2. Persiapan Penyusunan Anggaran

The Cash Budget (Anggaran Kas) adalah jadwal penerimaan kas dan pengeluaran kas yang
diharapkan. Ini memprediksi efek pada posisi kas pada tingkat operasi tertentu. Anggaran kas
menunjukkan dampak waktu arus kas pada pinjaman bank dan pembayarannya. Dalam praktiknya,
anggaran tunai bulanan - dan terkadang mingguan atau bahkan harian - sangat penting untuk
perencanaan dan pengendalian kas. Cash Budget (Anggaran tunai) membantu menghindari uang
tunai menganggur yang tidak perlu dan kekurangan uang tunai yang tidak terduga. Dengan
demikian, mereka menjaga saldo kas sesuai dengan kebutuhan.

Biasanya, anggaran kas memiliki bagian-bagian utama berikut ini:

a Uang tunai tersedia untuk kebutuhan (sebelum pembiayaan apapun).

Saldo kas awal ditambah penerimaan kas sama dengan total kebutuhan sebelum pembiayaan apa
pun. Penerimaan kas bergantung pada pengumpulan piutang, penjualan tunai, dan sumber
penerimaan lain-lain, seperti penerimaan sewa atau royalti. Informasi tentang kolektibilitas piutang
yang diharapkan diperlukan untuk prediksi yang akurat. Faktor utama termasuk pengalaman bad-
debt (hutang tidak tertagih) dan waktu rata-rata antara penjualan dan penagihan.

b. Pengeluaran uang tunai (cash disbursement)

Pencairan tunai meliputi:
1) Pembelian material langsung.
Pemasok dibayar penuh pada bulan setelah barang dikirim.
2) Tenaga kerja manufaktur langsung dan pengeluaran gaji dan upah lainnya
Semua biaya terkait penggajian dibayarkan pada bulan di mana upaya tenaga kerja terjadi;
3) Biaya lainnya
Ini tergantung pada waktu dan persyaratan kredit (misalnya semua biaya lain dibayar pada
bulan terjadinya biaya). Perhatikan bahwa depresiasi tidak membutuhkan pengeluaran
tunai.
4) Pencairan uang tunai lainnya
Ini termasuk pengeluaran untuk properti, pabrik, peralatan, dan investasi jangka panjang
lainnya.
5) Pembayaran pajak pendapatan, seperti yang ditunjukkan setiap triwulan.

c. Efek pembiayaan
Persyaratan pembiayaan jangka pendek bergantung pada bagaimana total kas yang tersedia untuk
kebutuhan dibandingkan dengan total pengeluaran kas, ditambah saldo kas akhir minimum yang
diinginkan. Rencana pembiayaan akan bergantung pada hubungan antara total kas yang tersedia
untuk kebutuhan dan total kas yang dibutuhkan. Jika ada kekurangan uang tunai, dapatkan
pinjaman. Jika ada kelebihan uang tunai, lunasi pinjaman yang belum dibayar.

d. Saldo kas akhir

38
Anggaran kas pada Gambar 6-6 menunjukkan pola pinjaman tunai jangka pendek untuk menjaga
likuiditas perusahaan. Pada kuartal 1, Stylish menganggarkan kekurangan uang tunai $ 1.940.846.
Oleh karena itu, perusahaan melakukan pinjaman jangka pendek sebesar $ 1.941.000 yang terbayar
sepanjang tahun.

Puncak produksi atau penjualan musiman sering kali mengakibatkan pengeluaran uang tunai yang
besar untuk pembelian, penggajian, dan pengeluaran operasional lainnya saat perusahaan
memproduksi dan menjual produk. Penerimaan kas dari pelanggan biasanya tertinggal dari
penjualan. Pinjaman bersifat menjaga likuiditas perusahaan, dalam arti bahwa perusahaan
menggunakan uang pinjaman untuk memperoleh sumber daya yang digunakannya untuk
memproduksi dan menjual barang jadi dan menggunakan hasil penjualan untuk melunasi pinjaman.
Siklus menjaga likuiditas perusahaan ini adalah perpindahan dari kas ke persediaan ke piutang dan
akhirnya kembali menjadi kas.

---000---

MATERI KULIAH
SESI -6

Hari / Tanggal : Rabu, 7 April 2021

TA / Semester : 2020-2021 / Genap
Mahasiswa / Kelas : S1 AKUNTANSI SYARIAH / Smt VI/A dan B
Mata Kuliah : Budgeting
Topik : Menggunakan Anggaran untuk Evaluasi Kinerja
(,Hansen-Mowen Bab 8 hal.442)

Pokok-pokok Materi Kuliah :

1. Pengantar
Anggaran adalah alat pengendalian yang berguna . Ada dua pertimbangan utama dalam
evaluasi kinerja.
a. Menetapkan bagaimana jumlah yang dianggarkan dibandingkan dengan hasil aktual
(realisasi).
b. Melibatkan anggaran atas perilaku manusia.

Anggaran dapat digunakan untuk perencanaan dan pengendalian. Dalam perencanaan ,

perusahaan menyiapkan suatu anggaran induk berdasarkan perkiraan terbaik mereka atas

39
tingkat penjualan yang akan dicapai pada tahun berikutnya. Akan tetapi, tingkat aktivitas
aktual biasanya tidak sama dengan tingkat aktivitas yang dianggarkan. Akibatnya, jumlah
yang dianggarkan tidak dapat dibandingkan dengan hasil aktual.

2. Anggaran aktivitas Statis

Anggaran ditinjau dari aktivitas untuk menghasilkan pendapatan dan mengeluarkan beban
dapat dikelompokkan dalam Anggaran Statis dan Anggaran Fleksibel.
Anggaran statis adalah anggaran untuk tingkat aktivitas tertentu. Anggaran pendapatan dan
biaya yang disiapkan untuk anggaran statis bergantung pada tingkat aktivitas yang akan
dilaksanakan untuk menghasilkan pendapatan dan rencana pengeluaran biaya.

Aktivitas yang dianggarkan ini jarang sama dengan aktivitas realisasi (aktual), akibatnya
keduanya tidak terlalu berguna dalam hal menyiapkan laporan kinerja. Sebagai ilustrasi,
misalkan perusahaan memberikan laporan kinerja triwulanan. Selanjutnya, anggaplah bahwa
aktivitas penjualan lebih besar dari yang dianggarkan pada kuartal pertama, 2,6 juta blok
beton terjual, sedangkan anggarannya hanya 2 juta. Karena aktivitas penjualan meningkat,
produksi nya pun ditingkatkan bukan hanya 2,4 juta unit sesuai jumlah yang dianggarkan,
perusahaan justru meningkatkan produksinya menjadi 3 juta unit.

Laporan kinerja yang membandingkan biaya produksi aktual untuk kuartal pertama dengan
biaya produksi yang direncanakan semula, tentunya sudah tidak tepat lagi karena aktivitas
yang direncanakan tidak sama dengan aktivitas aktual.

Menurut laporan tersebut, perbedaan yang tidak menguntungkan terjadi untuk bahan
langsung, tenaga kerja langsung, persediaan, tenaga kerja tidak langsung, dan sewa. Namun,
ada sesuatu yang secara fundamental salah dengan laporan tersebut. Biaya aktual untuk
produksi 3 juta dibandingkan dengan biaya yang direncanakan untuk produksi 2,4 juta.
Karena bahan langsung, tenaga kerja langsung, dan biaya overhead variabel adalah biaya
variabel, tentunya biaya tersebut lebih besar pada tingkat aktivitas yang lebih tinggi.

Untuk membuat laporan kinerja yang berarti, biaya aktual dan biaya yang diharapkan harus
dibandingkan pada tingkat aktivitas yang sama. Karena keluaran aktual sering berbeda dari
keluaran yang direncanakan, beberapa metode diperlukan untuk menghitung berapa biaya
yang seharusnya dikeluarkan untuk tingkat keluaran aktual. Untuk menciptakan laporan
kinerja yang berarti, biaya aktual dan perkiraan biaya harus dibandingkan pada tingkat
aktivitas yang sama. Karena output aktual sering berbeda dari output yang direncanakan,
beberapa metode diperlukan untuk menghitung biaya tingkat output aktual tersebut. Dengan
demikian anggaran statis kurang bisa digunakan untuk menilai kinerja.

Anggaran aktivitas fleksibel (flexible budget)

Kemampuan mengidentifikasi perubahan dalam biaya aktivitas ketika output aktivitas
berubah memungkinkan seorang manajer untuk menyusun perencanaan yang lebih hati-hati,
Anggaran aktivitas fleksibel merupakan prediksi mengenai perubahan biaya aktivitas ketika
output aktivitas berubah. Analisis selisih terhadap anggaran Anggaran yang memungkinkan
untuk memperbaiki laporan kinerja atas dasar anggaran konvensional dan sekaligus pula
memperbaiki kemampuan untuk mengatur aktivitas.

Dalam pendekatan konvensional , anggaran biaya untuk aktivitas sesungguhnya diperoleh

dengan mengnggap bahwa hanya ada satu pemicu biaya yang mempengaruhi biaya.
Misalnya, biaya adalah fungsi unit yang diproduksi atau jam kerja langsung, Masalahnya

40
adalah jika variasi biaya disebabkan olh lebih dari satu pemicu biaya dan pemicu tersebut
idak berkorelasi dengan jam mesin, maka sudah barang tentu prediksi biaya akan jauh
meleset.

Untuk menghindarkan kesalahan prediksi biaya, pemecahannya adalah dengan

mengembangkan anggaran atas dasar aktivitas dengan menggunakan lebih dari satu pemicu
biaya. Prosedur estimasi biaya seperti titik tertinggi dan terendah atau metode least square
dapat digunakan untuk menyusun rumus biaya untuk masing-masing aktivitas. Pada
dasarnya, komponen biaya variabel untuk tiap-tiap aktivitas merupakan sumber daya yang
bisa diperoleh ketika dibutuhkan, dan komponen biaya tetap merupakan sumber daya yang
diperoleh di muka sebelum diperlukan.

Pendekatan beberapa rumusan biaya ini memungkinkan seorang manajer memprediksi berapa
biaya sesungguhnya untuk berbagai tingkat aktivitas pemakaian yang berbeda (ditunjukan
oleh ukuran output aktivitas) Biaya ini dapat dibandingkan dengan biaya sesungguhnya
untuk menilai kinerja anggaran.

Adanya anggaran atas dasar masing-masing aktivitas memungkinkan manajemen untuk

menganalisis secara tajam pelaksanaan sesungguhnya setiap aktivitas yang menambah nilai
dan yang tidak menambah nilai dan yang tidak menambah nilai. Praktek ini merupakan
bagian penting pelaksanaan akuntansi pertanggungjawaban kontemporer yang berusaha
mengefisienkan biaya dengan cara mengendalikan aktivitas, Jika perusahaan hanya
melaksanakan aktivitas yang seharusnya diperlukan dalam bisnisnya dengan tepat, maka
dapat dipastikan bahwa manajemen telah bekerja dengan efisien dan efektif.

Dimensi Perilaku dari Anggaran

Anggaran sering digunakan untuk menilai kinerja para manajer . Bonus, kenaikan gaji, dan
promosi adalah hal yang dipengaruhi oleh kemampuan seorang manajer untuk mencapai atau
melampaui tujuan yang direncanakan.. Karena status keuangan dan karier seorang msnajer
dapat dipengaruhi, anggaran dapat memiliki pengaruh perilaku yang signifikan. Apakah
pengaruh tersebut positif atau negatif sebagian besar bergantung pada bagaimana anggaran
digunakan.

Perilaku positif muncul ketika tujuan tiap manajer sejalan dengan tujuan organisasi dab
manajer memiliki penggerak untuk mencapainya. Sejalannya tujuan manajerial dan tujuan
organisasional sering disebut sebagai kesesuaian tujuan (goal congruence) Jika anggaran
tidak dikelola dengan baik, para manajer tingkat bawah dapat menggagalkan tujuan
organisasi. Perilaku disfungsioal (disfunctional behavior) adalah perilaku individual yang
pada dasarnya bertentangan dengan tujuan organisasi.

Sistem anggaran yang ideal adalah sistem sistem anggaran yang mencapai kesesuaian tujuan
secara utuh dan simultan , serta menciptakan suatu penggerak bagi manajer untuk mencapai
tujuan organisasi secara etis. Sementara tidak ada sistem anggaran yang ideal, penelitian dan
praktek telah mengidentifikasi beberapa fitur penting yang akan mendorong perilaku positif
pada tingkat yang wajar. Fitur tersebut meliputi umpan balik yang sering atas kinerja, insentif
uang dan non uang, anggaran partisipatif, standar yang realistis, kemampuan pengendalian
biaya, dan berbagai ukuran kinerja.

Umpan Balik (feedback) yang Sering Atas Kinerja

41
Para manajer perlu mengetahui kinerja mereka sejalan dengan berlalunya tahun. Dengan
menyediakan laporan kinerja secara sering dan tepat waktu mereka akan mengetahui ukuran
keberhasilan usaha mereka selama ini dengan tujuan mengambil tindakan korektif dan
mengubah rencana sebagaimana diperlukan’

FUNGSI BUDGET SEBAGAI ALAT MANAJEMEN (TOOLS OF

MANAGEMENT) UNTUK PERENCANAAN (PLANNING) DAN
PENGENDALIAN (CONTROLLING), DAN EVALUASI KINERJA.

Insentif Uang dan Bukan Uang

Sistem anggaran yang baik mendorong perilaku yang sesuai dengan tujuan. Cara yang
digunakan organisasi untuk mempengaruhi manajer agar melakukan lebih banyak usaha
dalam mencapai tujuan organisasi disebut insentif.
Teori organisasi tradisional berasumsi bahwa orang yang motivasi utamanya adalah
penghargaan berupa uang, akan menolak pekerjaan , tidak efisien, dan tidak berguna, Jadi,
insentif uang (monetary incentive) digunakan untuk mengendalikan kecenderungan seorang

42
manajer untuk melalaikan dan membuang-buang sumber daya dengan menghubungkan
kinerja anggaran pada kenaikan gaji, bonus, dan promosi,
Ancaman pemecatan adalah sanksi ekonomi terbesar untuk kinerja yang buruk, Pada
kenyataannya, orang termotivasi dengan banyak faktor selain ekonomi. Orang juga dapat
termotivasi dengan faktor intrinsik psikologis dan sosial, seperti kepuasan bila pekerjaan
dilakukan dengan baik, penghargaan, tanggung jawab, harga diri, dan sifat pekerjaan itu
sendiri. Jadi, insentif bukan uang (nonmonetary incentive) termasuk memperkaya pekerjaan
(job enrichment) , meningkatkan tanggung jawab dan otonomi, program penghargaan
nonuang dan lain-lain – dapat digunakan untuk meningkatkan sistem pengendalian anggaran.

Anggaran Partisipatif
Anggaran Partisipatif memungkinkan para manajer tingkat bawah untuk turut serta dalam
penyusunan anggaran daripada membebankan anggaran kepada para manajer tingkat atas
saja, Basanya, tujuan umum dikomunikasikan kepada manajer yng membantu
mengembangkan anggaran yang akan memenuhi tujuan-tujuan ini. Anggaran partisipatif
mengkomunikasikan rasa tanggung jawab kepada para manajer tingkat bawah dan
mendorong kreativitas. Karena manajer tingkat bawah yang membuat anggaran, tujuan
anggaran tampaknya akan lebih menjadi tujuan pribadi para manajer yang menghasilkan
kesesuaian tujuan yang lebih besar, Peningkatan tanggung jawab dan tantangan yang inheren
dalam proses tersebut memberikan insentif nonuang yang mengarah pada tingkat kinerja
yang lebih tinggi.

Anggaran partisipatif memiliki tiga potensi masalah :

1. Menetapkan standar yang terlalu tinggi atau terlalu rendah;
2. Membuat kelonggaran dalam anggaran (sering disebut sebagai menutupi anggaran)
3. Partisipasi semu

Beberapa manajer mungkin cenderung menyiapkan anggaran terlalu tinggi atau terlalu ketat.
Karena tujuan yang dianggarkan cenderung menjadi tujuan manajer saat partisipasi
dimungkinkan, membuat kesalahan semacam ini dalam menyiapkan anggaran dapat
mengakibatkan penurunan tingkat kinerja.
Jika tujuan terlalu mudah dicapai , seorang manajer bisa kehilangan minat dan kinerjanya
bisa jadi benar-benar turun. Tantangan adalah hal penting individu yang agresif dan kreatif,
Persiapan anggaran yang terlalu ketat juga dapat memastikan kegagalan dalam pencapaian
standar dan membuat manajer frustasi. Rasa frustasi ini juga dapat mengarah pada kinerja
yang buruk. Triknya adalah membuat para manajer dalam anggaran partisipatif menetapkan
tujuan yang tinggi , tetapi dapat dicapai.

Masalah kedua dalam anggaran partisipatif adalah kesempatan bagi para manajer untuk
membuat kelonggaran dalam anggaran. Kelonggaran anggaran (budgetary slack) atau
menutup anggaran (padding the budget) muncul ketika seorang manajer memperkirakan
pendapatan rendah atau meninggikan biaya dengan sengaja. Pendekatan manapun akan
meningkatkan kemungkinan manajer untuk mencapai tujuan anggaran dan tentunya akan
meningkatkan kemungkinan manajer untuk mencapai anggaran dan tentunya akan
menurunkan risiko yang akan dihadapi manajer. Manajer puncak seharusnya berhati-hati
dalam meninjau anggaran yang diajukan para manajer tingkat bawah dan menyediakan input
– jika dibutuhkan – untuk menurunkan kemungkinan kelonggaran dalam anggaran.

Masalah ketiga dengan parisipasi muncul ketika manajemen puncak menerapkan

pengendalian jumlah atas proses anggaran terlalu sehingga hanya mencari partisipasi palsu

43
para manajer tingkat bawah. Praktik ini dinamakan partisipasi semu. Manajemen puncak
hanya mendapatkan persetujuan formal anggaran dari para manajer tingkat bawah , bukan
untuk mencari input sebenarnya. Akibatnya, tidak satu pun manfaat keperilakuan dan
partisipasi yang akan didapat.

Standar yang Realistis

Tujuan yang ada dalam anggaran digunakan untuk mengukur kinerja, Jadi, tujuan ini harus
berdasarkan kondisi dan harapan –harapan realistis. Anggaran seharusnya mencerminkan
realita operasional , seperti tingkat aktivitas aktual, perubahan musiman, efisiensi, dan trend
ekonomi umum. Anggaran fleksibel digunakan untk memastikan biaya yang dianggarkan
dapat dibandingkan secara realistis dengan biaya untuk tingkat aktivitas aktual. Anggaran
sementara seharusnya mencerminkan pengaruh musiman, Toys “R” Us, contohnya , akan
memperkirakan penjualan yang lebih tinggi dalam kuartal liburan panjang dari pada kwartal
lainnya. Pemotongan anggaran seharusnya bedasarkan peningkatan yang direncanakan dalal
efisiensi, bukan hanya penurunan tanpa standar tertentu. Pemotongan tanpa evaluasi formal
dapat mempengaruhi kemampuan beberapa unit untuk menjalankan misinya. Kondisi umum
juga perlu dipertimbangkan , Anggaran untuk kenaikan yang signifikan dalam penjualan
ketika suatu resesi diproyeksikan tidak hanya bodoh, tetapi juga memiliki potensi bahaya.
Keterkendalian Biaya
Idealnya , para manajer hanya dianggap bertanggung jawab atas biaya-biaya yang dapat
mereka kendalikan . Biaya yang dapt dikendalikan (controllable cost) adalah biaya yang
tingkatnya dapat dipengaruhi oleh manajer. Sebagai contoh, para manajer divisi tidak
memiliki kuasa untuk mengotorisasi biaya di tingkat korporasi , seperti biaya penelitian dan
pengembangan, serta gaji para manajer atas, Contoh lain adalah biaya- biaya yang
diakibatkan sehubungan dengan kenaikan kurs valas. Oleh karena itu, maka tidak seharusnya
dianggap bertanggung jawab ats munculnya biaya tersebut. Jika biaya yang tidak dapat
dikendalikan (uncontrollable cost) muncul dalam anggaran manajer tingkat bawah untuk
membantu mereka memahami bahwa biaya tersebut juga perlu dicakup, maka mereka
seharusnya dipisahkan dari biaya yang dapat dikendalikan dan disebut tidak dapat
dikendalikan.

Berbagai Ukuran Kinerja

Organisasi kerap membuat kesalahan penggunaan anggaran sebagai satu-satunya ukuran
mereka akan kinerja manajerial. Ketika ukuran keuangan atas kinerja merupakan hal yang
penting, penekanan yang berlebihan dapat mengarah pada bentuk perilaku disfungsional yang
disebut memerah sumber daya perusahaan (milking the firm) atau eksploitasi (myopia)
Perilaku eksploitasi muncul ketika seorang manajer mengambil tindakan yang memperbaiki
kinerja anggaran dalam jangka pendek , tetapi membawa pengaruh buruk dalam jangka
panjang bagi perusahaan. Sebagai contoh, untuk memenuhi tujuan biaya atau laba yang
dianggarkan , para manajer dapat menahan promosi karyawan yang dapat dipromosi (artinya,
menahan kenaikan biaya SDM), atau mengurangi pengeluaran untuk pemeliharaan,
pencegahan, periklanan, dan untuk pengembangan produk baru. Masalah ini dapat
dihilangkan dengan menggunakan ukuran keuangan dan nonkeuangan jangka pendek dan
jangka panjang. Ukuran-ukuran anggaran yang berdiri sendiri tidaklah cukup. Penggunaan
sistem ukuran ganda yang terintegrasi seperti penggunaan sistem Balanced Scorecard perlu
dipertimbangkan oleh para pemimpin perusahaan.

---000---

44
45