AKUNTANSI MANAJEMEN

THE BALANCED SCORECARD: STRATEGIC-BASED CONTROL

Oleh:
I Made Mahayuda Sedana (1881611024)

PROGRAM MAGISTER AKUNTANSI

UNIVERSITAS UDAYANA
 2018
1. AKUNTANSI PERTANGGUNGJAWABAN BERDASARKAN AKTIVITAS VERSUS
BERDASARKAN STRATEGI
Akuntansi pertanggungjawaban berdasarkan aktivitas menampilkan suatu perubahan yang
signifikan yaitu bagaimana sebuah tanggungjawab dibebankan, diukur, dan dievaluasi.
Sesungguhnya, akuntansi pertanggungjawaban berdasarkan aktivitas menambah perspektif proses
pada perspektif keuangan dari sistem akuntansi pertanggungjawaban berdasarkan fungsional. Jadi,
akuntansi pertanggungjawaban berubah dari sistem satu dimensi ke sistem dua dimensi, dan dari
sistem pengendalian ke sistem manajemen kinerja. Sedangkan, sistem akuntansi
pertanggungjawaban berbasis strategi menerjemahkan strategi organisasi ke dalam tujuan dan
ukuran operasional. Akuntansi pertanggungjawaban berdasarkan strategi menerjemahkan visi dan
misi organisasi ke dalam strategi operasional dan mengembangkan dimensi pertanggungjawaban
menjadi empat dimensi, yaitu keuangan (financial), pelanggan (customer), proses bisnis internal
(internal business process), serta pembelajaran dan pertumbuhan (learning & growth).
1.1 Penempatan Tanggung Jawab
Sistem akuntansi pertanggungjawaban berdasarkan strategi mempertahankan perspektif proses
dan keuangan sesuai dengan pendekatan berdasarkan aktivitas, namun menambahkan perspektif
pelanggan dan pembelajaran serta pertumbuhan. Berikut perbandingan pertanggungjawaban
berdasarkan aktivitas dan strategi.
Perbandingan Penempatan Tanggung Jawab
Pertanggungjawaban Berdasarkan Pertanggungjawaban Berdasarkan Strategi
Aktivitas
Tidak berhubungan dengan strategi Berhubungan dengan strategi
Efisiensi sistem yang luas Efisiensi sistem yang luas
Akuntabilitas kelompok Akuntabilitas kelompok
Perspektif finansial Perspektif finansial
Perspektif proses Perspektif proses
Perspektif pelanggan
Perspektif pelanggan dan pembelajaran serta
pertumbuhan

1.2 Pembuatan Ukuran Kinerja

Mengindikasikan bahwa ukuran kinerja berorientasi pada perspektif. Jadi, pendekatan
berdasarkan strategi meliputi orientasi proses dari sistem aktivitas.
 Perbandingan Pembuatan Ukuran Kinerja
Pengukuran Berdasarkan Aktivitas Pengukuran Berdasarkan Strategi
Orientasi profit dan standar keuangan Standar untuk keempat perspektif
Standar value added Digunakan untuk mengkomunikasikan strategi
Standar dinamis Digunakan untuk menyelaraskan objek
Standar optimal Menghubungkan strategi dan tujuan
Pengukuran seimbang
1.3 Pengukuran Kinerja dan Evaluasi
Dalam sistem pertanggungjawaban berdasarkan aktivitas, ukuran kinerja berorientasi pada
proses. Konsekuensi keuangan dari proses yang membaik juga diukur. Dalam sistem berdasarkan
strategi, pengukuran kinerja telah diperluas secara signifikan.
Perbandingan Pengukuran Kinerja
Evaluasi Kinerja Berdasarkan Aktivitas Evaluasi Kinerja Berdasarkan Strategi
Reduksi waktu Reduksi waktu
Perbaikan kualitas Perbaikan kualitas
Reduksi biaya Reduksi biaya
Pengukuran tren Pengukuran tren
Memperluas set metriks
Meregangkan target untuk empat perspektif
1.4 Pemberian Penghargaan
Untuk beberapa sistem manajemen kinerja yang sukses, sistem penghargaan harus
dihubungkan dengan pengukuran kinerja. Sama halnya dengan sistem berdasarkan aktivitas, cara
memberikan penghargaan dalam latar multidimensi masih sedang dieksplorasi.
Perbandingan Penghargaan
Penghargaan Berdasarkan Aktivitas Penghargaan Berdasarkan Strategi
Kinerja dievaluasi dari dua atau lebih dimensi Kinerja dievaluasi dari empat perspektif
Penghargaan kelompok Penghargaan kelompok
Peningkatan gaji Peningkatan gaji
Promosi Promosi
Bonus, pembagian laba, pembagian keuntungan Bonus, pembagian laba, pembagian keuntungan

2. KONSEP DASAR BALANCE SCORECARD

 Balanced scorecard adalah sistem manajemen strategis yang mendefinisikan sistem akuntansi
pertanggungjawaban berdasarkan strategi. Balanced scorecard menerjemahkan misi dan strategi
organisasi ke dalam tujuan operasional dan ukuran kinerja dalam empat perspektif yaitu: (1)
perspektif keuangan, (2) perspektif pelanggan, (3) perspektif proses bisnis internal, dan (4)
perspektif pembelajaran dan pertumbuhan (infrastruktur). Dari keempat perspektif tersebut dapat
dilihat bahwa balanced score card menekankan perspektif keuangan dan non keuangan.
Perspektif keuangan menjelaskan konsekuensi tindakan ekonomi yang diambil dalam tiga
perspektif lain. Perspektif pelanggan mendefinisikan segmen pasar dan pelanggan dimana unit
bisnis akan bersaing. Perspektif proses bisnis internal menjelaskan proses internal yang diperlukan
untuk memberikan nilai pada pelanggan dan pemilik. Perspektif pembelajaran dan pertumbuhan
(infrastruktur) mendefinisikan kemampuan yang diperlukan oleh organisasi untuk memperoleh
pertumbuhan jangka panjang dan perbaikan.

2.1 Perspektif Keuangan, Tujuan, dan Pengukuran

 Perspektif keuangan menetapkan tujuan kinerja keuangan jangka pendek dan jangka panjang.
Perspektif keuangan memiliki empat pokok strategis yaitu:
a) Pertumbuhan Pendapatan
Kemungkinan tujuan berhubungan dengan pertumbuhan pendapatan adalah sebagai
berikut: peningkatan jumlah produk baru, pembuatan aplikasi baru produk yang sudah
ada, pengembangan pelanggan dan pasar baru dan pengadopsian strategi penentuan harga
yang baru.
b) Penurunan Biaya
Penurunan biaya per unit produk, per pelanggan atau per jalur distribusi adalah contoh
tujuan penurunan biaya. Trend dalam ukuran ini menyatakan apakah biaya telah
berkurang atau tidak. Untuk tujuan ini, keakuratan pembebanan biaya memegang peran
yang penting.
c) Penggunaan Aset
Perbaikan pemanfaatan aset adalah tujuan utama. Ukuran finansial seperti pengembalian
investasi dan nilai tambah ekonomi adalah hal umum yang digunakan.
d) Manajemen Risiko
Mengelola risiko yang terkait dengan strategi yang diterapkan adalah tema umum untuk
tiga tema strategis keuangan sudah dibahas. Diversifikasi jenis pelanggan, lini produk,
dan pemasok sarana umum dapat menurunkan risiko.
2.2 Perspektif Pelanggan, Tujuan, dan Pengukuran
Perspektif pelanggan adalah sumber komponen pendapatan dari tujuan keuangan yang
mendefinisikan dan memilih pelanggan dan segmen pasar dimana perusahaan memilih untuk
bersaing.
a) Tujuan dan Ukuran Utama
Tujuan dan ukuran utama adalah sesuatu yang umum di semua organisasi. Ada lima tujuan
utama yaitu: peningkatan pangsa pasar, peningkatan retensi pelanggan, peningkatan
pembelian pelanggan, peningkatan kepuasan pelanggan, dan peningkatan profitabilitas
pelanggan.
b) Nilai Pelanggan
Ukuran juga diperlukan untuk menggerakkan penciptaan nilai pelanggan guna
menggerakkan hasil utama. Nilai pelanggan adalah perbedaan antara realisasi dan
pengorbanan, di mana realisasi adalah apa yang pelanggan terima dan pengorbanan adalah
apa yang diserahkan. Biaya yang muncul setelah pelanggan melakukan pembelian disebut
biaya pasca-pembelian.
2.3. Perspektif Proses, Tujuan, dan Pengukuran
 Proses adalah sarana untuk menciptakan nilai pelanggan dan pemegang saham. Jadi, perspektif
proses mencakup identifikasi proses yang diperlukan untuk mencapai tujuan pelanggan dan
keuangan. Untuk memberikan kerangka kerja yang diperlukan untuk perspektif ini, rantai nilai
proses didefinisikan. Tiap-tiap perusahaan mempunyai seperangkat proses penciptaan nilai yang
unik bagi pelanggannya. Terdapat rantai nilai proses yang biasanya terdapat di dalam perusahaan.
a) Proses Inovasi: Tujuan dan Ukuran
Proses inovasi adalah bagian terpenting dalam keseluruhan proses produksi.Proses inovasi
itu sendiri terdiri atas dua komponen, yaitu: identifikasi keinginan pelanggan, dan
melakukan proses perancangan produk yang sesuai dengan keinginan pelanggan. Bila hasil
inovasi dari perusahaan tidak sesuai dengan keinginan pelanggan, maka produk tidak akan
mendapat tanggapan positif dari pelanggan, sehingga tidak memberi tambahan pendapatan
bahkan perusahaan harus mengeluarkan biaya investasi pada proses penelitian dan
pengembangan.
b) Proses Operasional: Tujuan dan Ukuran
Proses operasi adalah aktivitas yang dilakukan perusahaan, mulai dari saat penerimaan order
dari pelanggan sampai produk dikirim ke pelanggan. Proses operasi menekankan kepada
penyampaian produk kepada pelanggan secara efisien, dan tepat waktu. Proses ini,
berdasarkan fakta menjadi fokus utama dari sistem pengukuran kinerja sebagian besar
organisasi. Ada tiga tujuan proses operasional yang hampir selalu disebutkan dan ditekankan
yaitu:
1) Peningkatan kualitas proses
2) Peningkatan efisiensi proses
3) Penurunan waktu proses.
c) Waktu Siklus dan Velositas
Waktu untuk merespons suatu pesanan pelanggan disebut responssiveness. Waktu siklus dan
velositas adalah dua ukuran operasional untuk responssiveness. Waktu siklus adalah
lamanya waktu yang dibutuhkan untuk memproduksi unit output dari waktu bahan diterima
(titik permulaan siklus) hingga barang dikirim ke persediaan barang jadi (titik akhir siklus).
Jadi, waktu siklus adalah waktu yang dibutuhkan untuk memproduksi suatu produk
(waktu/unit yang diproduksi). Velositas adalah jumlah unit output yang dapat diproduksi
dalam suatu periode waktu tertentu (unit yang diproduksi/waktu).

Dengan menggunakan waktu produksi teoritis yang tersedia untuk suatu periode (dalam
menit), biaya standar bernilai tambah per menit dapat dihitung:
 Biaya standar per menit = Biaya konversi sel/menit yang tersedia

Untuk memperoleh biaya konversi per unit, biaya standar per unit ini dikalikan dengan
waktu siklus aktual yang digunakan untuk memproduksi unit selama periode tersebut.
d) Efisiensi Siklus Manufaktur (MCE)
Ukuran operasional berdasarkan waktu yang lain menghitung efisiensi siklus manufaktur
(MCE) sebagai berikut:

Dimana waktu proses adalah waktu yang dipakai untuk mengubah material menjadi barang
jadi.
e) Proses Pelayanan Pasca Penjualan: Tujuan dan Ukuran
Peningkatan kualitas, peningkatan efisiensi, dan penurunan waktu proses adalah juga
merupakan tujuan yang dibutuhkan pada proses pelayanan pasca penjualan.
2.4. Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan
Penting bagi suatu badan usaha saat melakukan investasi tidak hanya pada peralatan untuk
menghasilkan produk/jasa, tetapi juga melakukan investasi pada infrastruktur, yaitu: sumber daya
manusia, sistem dan prosedur. Perspektif pembelajaran dan pertumbuhan adalah sumber
kemampuan yang memungkinkan penyelesaian atau pemenuhan tujuan tiga perspektif lainnya.
Perspektif ini memiliki tiga tujuan utama yaitu:
a) Peningkatan Kemampuan Pegawai
Kemampuan pegawai merupakan bagian kontribusi pekerja pada perusahaan. Sehubungan
dengan hal ini, ada 3 hal yang harus diperhatikan oleh manajemen. Tiga pengukuran hasil
utama bagi kemampuan pegawai adalah tingkat kepuasan pegawai, persentase pergantian
pegawai dan produktivitas pegawai (contohnya pendapatan per pegawai).
b) Peningkatan Motivasi, Pemberdayaan dan Kesejajaran
Pegawai harusnya tidak hanya memiliki keahlian yang diperlukan namun juga harus
memiliki kebebasan, motivasi dan inisiatif untuk menggunakan keahlian tersebut secara
efektif.

c) Peningkatan Kemampuan Sistem Informasi

 Peningkatan kemampuan sistem informasi berarti memberikan informasi yang lebih akurat
dan tepat waktu pada pegawai sehingga dapat meperbaiki proses dan secara efektif
melaksanakan proses baru.

3. HUBUNGAN PENGUKURAN KE STRATEGI

Balanced Scorecard merupakan kumpulan ukuran kinerja penting yang memiliki beberapa sifat
khusus:
a) Pertama, langkah-langkah kinerja yang berasal dari perusahaan visi, strategi, dan tujuan.
Untuk menghubungkan langkah-langkah untuk strategi, mereka harus berasal dari strategi.
b) Kedua, ukuran kinerja harus dipilih sehingga mereka seimbang antara hasil dan tindakan
memimpin. Ukuran hasil seperti profitabilitas, laba atas investasi, dan pangsa pasar
cenderung generik dan, karena itu, yang paling umum untuk strategi dan organisasi.
c) Ketiga, semua langkah balance scorecard harus dikaitkan dengan hubungan sebab-akibat.
3.1. Konsep dari Strategi yang dapat Diuji
Hubungan sebab dan akibat adalah sarana yang memimpin dan mengukur ketertinggalan
terintegrasi dan sekaligus berfungsi sebagai mekanisme untuk mengekspresikan dan
mengungkapkan strategi perusahaan. Penyebab dan efek hubungan berfungsi sebagai mekanisme
untuk mengekspresikan dan mengungkapkan strategi perusahaan. Terdapat peran penting dari
hubungan sebab-akibat dalam mengekspresikan model operasional dari strategi-strategi yang dapat
dinyatakan dalam format diuji. Bahkan, strategi diuji dapat didefinisikan sebagai serangkaian tujuan
terkait yang bertujuan untuk tujuan keseluruhan. Strategi yang dapat diuji dicapai dengan
menegaskan kembali strategi ke dalam satu set hipotesis sebab-akibat yang diungkapkan oleh
urutan pernyataan jika-maka. Peta strategi berikut menggambarkan strategi nilai-pertumbuhan,
seperti yang dijelaskan oleh urutan pertanyaan jika-maka. Hierarki ini mengungkapkan setidaknya
terdapat empat fitur menarik.
 Peta strategi dari bagan diatas mengilustrasikan strategi nilai pertumbuhan, seperti yang
dijelaskan oleh urutan pernyataan jika-maka ini. Pertama, masing-masing dari empat perspektif
diwakili oleh tujuan strategis melalui hipotesis hubungan sebab akibat. Kedua, melihat bahwa
perbaikan proses keterampilan karyawan yang diduga bersama-sama menyebabkan peningkatan
proses waktu siklus. Ketiga, mungkin juga bahwa indikator utama dapat disebabkan oleh lebih dari
satu hasil. Keempat, pengukuran kinerja dapat menyediakan baik sebagai indicator ketertinggalan
dan indikator utama.
3.2. Strategi Umpan Balik
Strategi umpan balik yang tersedia memungkinkan manajer untuk menguji kewajaran strategi.
Untuk strategi nilai-pertumbuhan, kita akan mengharapkan untuk melihat peningkatan nilai
pemegang saham. Jika tidak, bisa jadi karena salah satu dari dua penyebab: (1) masalah
implementasi atau (2) strategi tidak valid.
a) Double-loop feedback terjadi ketika manajer menerima informasi tentang kedua
efektivitas implementasi strategi serta keabsahan asumsi yang mendasari strategi.
Dalam sistem manajemen kinerja tradisional, biasanya, hanya satu-umpan balik
disediakan.
b) Single-loop feedback hanya menekankan efektivitas pelaksanaan. Dalam satu umpan
balik, hasil yang sebenarnya menyimpang dari hasil yang direncanakan adalah sinyal
untuk mengambil tindakan korektif sehingga rencana (strategi) dapat dilaksanakan
sebagaimana dimaksud. Validitas asumsi yang mendasari rencana biasanya tidak
dipertanyakan.

4. KESELARASAN STRATEGI
Menyusun strategi merupakan suatu hal yang bebeda dengan implementasi strategi. Agar
penerapan Balanced Scorecard dapat terlaksana dengan baik dan berhasil, maka perusahaan harus
memiliki komitmen untuk mencapai tujuan tersebut. Karyawan hendaknya juga memperoleh
informasi mengenai strategi yang akan dilakukan, paling tidak mereka mengetahui mengenai
tujuan, tindakan, target, dan inisiatif, serta mengetahui penyusunan dan pengalokasian sumber daya
untuk mendukung strategi. Dari hal tersebut terdapat tiga hal pokok dalam keselarasan strategi
yaitu: Mengkomunikasikan Strategi, Target dan Insentif, Alokasi Sumber Daya.
4.1 Mengkomunikasikan Strategi
Tujuan balance scorecard adalah untuk mengkomunikasikan strategi organisasi kepada
karyawan dan manajer serta menyelaraskan tujuan dan tindakan individu dengan tujuan organisasi.
Video, surat kabar, brosur dan jaringan computer perusahaan dapat menjadi sarana yang dapat
digunakan untuk menginformasikan kepada karyawan mengenai strategi, tujuan dan tindakan yang
berhubungan dengan balance scorecard. Penting bahwa karyawan memiliki pemahaman yang
cukup tentang apa yang terjadi sehingga mereka akan menerima dan menyetujui upaya strategis
organisasi, sehingga strategi dapat berjalan dengan baik dan berhasil pada nantinya.

4.2 Target dan Insentif

Setelah tujuan dan langkah-langkah yang telah ditetapkan telah dikomunikasikan/
diinformasikan, selanjutnya ditetapkan mengenai target kinerja yang ingin dicapai. Penentuan
target/ ekspektasi kinerja kemudian diinformasikan sesuai dengan masing-masing strategi atau
tujuan yang akan dilaksanakan dan ingin dicapai. Manajer bertanggung jawab atas tingkat
pencapaian kinerjanya sesuai dengan bidang yang dinaunginya dengan membandingkan nilai
sesungguhnya dari tindakan yang dilakukan dengan nilai-nilai yang yang telah ditargetkan
sebelumnya. Selanjutnya, kompensasi terkait dengan pencapaian tujuan dan pelaksanaan strategi
berhubungan dengan sistem reward dimana hal ini tidak hanya terkait dengan ukuran finansial
tradisional. Kegagalan dalam sistem kompensasi akan mendorong manajer untuk lebih berfokus
pada kinerja keuangan jangka pendek dibandingkan jangka panjang dengan mengatasnamakan
tujuan strategis dari balance scorecard.
4.3 Alokasi Sumber Daya
Untuk mencapai target strategis maka sumber daya akan dialokasikan untuk inisiatif strategis
yang sesuai, dalam hal ini terdapat dua hal penting, yaitu: Pertama, perusahaan harus memutuskan
sasaran strategis yang akan dicapai oleh perusahaan dimasa mendatang. Kedua, proses anggaran
operasional disusun secara terstruktur untuk penyediakan sumber daya yang diperlukan untuk
pencapaian tujuan perusahaan selama pelaksanaan strategi. Jika hal – hal tersebut diabaikan maka
perusahaan cenderung akan sulit untuk memproyeksikan tindak lanjut atas strategi yang dirancang
dan dijalankan perusahaan.