Chapter 1

Bagaimana Informasi Akuntansi Manajemen Mendukung Pengambilan Keputusan

Institut Akuntan Manajemen telah mendefinisikan akuntansi manajemen sebagai:

Sebuah profesi yang melibatkan kemitraan dalam pengambilan keputusan manajemen, merancang perencanaan
dan sistem kinerja, dan menyediakan keahlian dalam pelaporan dan pengendalian keuangan untuk membantu
manajemen dalam perumusan dan implementasi strategi organisasi
Akuntansi manajemen memberikan informasi yang relevan kepada manajer dan karyawan:

 Informasi keuangan dan nonkeuangan

 Berguna untuk membuat keputusan, mengalokasikan sumber daya, dan memantau, mengevaluasi, dan
menghargai kinerja
 Disesuaikan untuk melayani berbagai tujuan
Contoh informasi akuntansi manajemen meliputi:

 Pengeluaran yang dilaporkan dari departemen operasi

 Biaya produksi produk
 Biaya pengiriman layanan
 Biaya melakukan suatu aktivitas atau proses bisnis
 Biaya melayani pelanggan
Perbedaan of Financial Accounting and Managerial Accounting

Financian Accounting Managerial Accounting

Pengguna Pihak luar yg akan Manager yg merencanakan dan
membuat keputusan terkait mengontrol suatu organisasi
keuangan
Waktu Terhitung mundur Terhitung mundur dan prediktible
Objektivitas dan variability
Relevansi pada perencanaan dan
Tekanan kontrol
Kepentingan ketepatan informasi Ketepatan waktu informasi
Subject Focus Ringkasan data untuk suatu Laporan segmented yg lebih detil
organisasi dari suatu organisasi
GAAP (Prinsip Akuntansi Mengikuti GAAP/IFRS dan Mengikuti GAAP/IFRS dan
yg berlaku) format prediksi beberapa format prediksi
Persyaratan wajib untuk laporan Tidak wajib untuk laporan
eksternal eksternal

FOCUS PERBEDAAN (Changging Focus)

 Awal abad ke-19 – sistem untuk mengukur biaya produksi produk individu
 Pertengahan abad ke-19
 
Kereta api pertama yang mengembangkan dan menggunakan statistik keuangan untuk menilai dan memantau
kinerja
 Andrew Carnegie mengembangkan sistem biaya terperinci yang memberinya keunggulan kompetitif
 Awal abad ke-20 – DuPont dan General Motors memperluas fokus ke perencanaan dan pengendalian
 1970-an - Pabrikan Jepang mengembangkan alat baru untuk melaporkan kualitas, layanan, pelanggan, dan kinerja
karyawan

STRATEGY
 Akuntansi manajemen adalah disiplin yang membantu perusahaan untuk mengembangkan dan menerapkan
strateginya
 Strategi adalah tentang organisasi yang membuat pilihan tentang apa yang akan dilakukan atau tidak dilakukan
 Saat strategi dijalankan, informasi akuntansi manajemen memberikan umpan balik

Siklus Rencana-Lakukan-Periksa-Tindakan atau Siklus Deming (Plan-Do-Check-Act Cycle (PDCA Cycle) or Deming
Cycle
 Dikembangkan oleh pakar kualitas, W. Edwards Deming
 Cara sistematis dan rekursif untuk mengembangkan, menerapkan, memantau, mengevaluasi, dan mengubah Tindakan

PDCA Step
 Plan Step mendefinisikan tujuan organisasi dan memilih fokus dan ruang lingkup strateginya
 Do Step melibatkan implementasi tindakan yang dipilih
 Check Step, Langkah Pemeriksaan termasuk mengukur dan memantau kinerja dan mengambil tindakan jangka pendek
berdasarkan kinerja yang diukur
 Action Step, Langkah Tindakan melibatkan manajer yang mengambil tindakan untuk menurunkan biaya, mengubah
alokasi sumber daya, dan meningkatkan kualitas

Behaviour implication
 Ketika pengukuran dilakukan pada operasi dan terutama pada individu dan kelompok, perilaku mereka berubah
 Orang-orang bereaksi ketika mereka sedang diukur, dan mereka bereaksi terhadap pengukuran
 Mereka fokus pada variabel dan perilaku yang diukur dan kurang memperhatikan hal-hal yang tidak diukur
 Dua pepatah lama mengenali fenomena ini:
"Apa yang diukur akan dilakukan."
 “Jika Anda tidak mengukurnya, Anda tidak dapat mengelola dan meningkatkannya.”
 Karyawan yang akrab dengan sistem saat ini mungkin menolak ketika manajer mencoba memperkenalkan atau
mendesain ulang sistem pengukuran biaya dan kinerja
 Karyawan telah memperoleh keahlian dalam penggunaan sistem lama
 Karyawan juga mungkin merasa berkomitmen pada keputusan berdasarkan informasi yang dihasilkan sistem lama
 Akuntan manajemen harus memahami dan mengantisipasi reaksi individu terhadap informasi dan pengukuran
 Ketika pengukuran digunakan tidak hanya untuk informasi, perencanaan, dan pengambilan keputusan, tetapi juga
untuk kontrol, evaluasi, dan penghargaan, karyawan dan manajer memberikan tekanan besar pada pengukuran itu
sendiri.
 Manajer dan karyawan dapat mengambil tindakan tak terduga dan tidak diinginkan untuk mempengaruhi skor
mereka pada ukuran kinerja
 Manajer yang ingin meningkatkan bonus saat ini berdasarkan laba yang dilaporkan dapat melewatkan pengeluaran
tidak wajib yang dapat meningkatkan kinerja di periode mendatang

Chapter 2
The Balanced Scorecardand Strategy Map
Sistem Pengukuran Kinerja
 Pengukuran harus mendukung strategi dan operasi perusahaan
 Harus dirancang agar perusahaan menjadi lebih baik dalam mengelola dan meningkatkan nilai yang
diciptakan dari aset tidak berwujud mereka
 Perlu beralih dari ketergantungan pada ukuran finansial ke campuran ukuran finansial dan nonfinansial

Balanced Scorecard
 Balanced Scorecard (BSC) menyediakan sistem untuk mengukur dan mengelola semua aspek kinerja
perusahaan
 Scorecard menyeimbangkan ukuran kesuksesan finansial tradisional, seperti keuntungan dan pengembalian
modal, dengan ukuran nonfinansial dari pendorong kinerja keuangan masa depan.
 Balanced Scorecard mengukur kinerja organisasi di berbagai perspektif

Empat Perspektif Balance Scorecard

Balance Measurement (Pengukuran Seimbang)

BSC memungkinkan perusahaan untuk:

 Lacak hasil keuangan

 Pantau bagaimana mereka membangun kemampuan untuk pertumbuhan dan profitabilitas di masa depan
 Dengan pelanggan
 Dengan proses internal mereka
 Dengan karyawan dan sistem mereka

Strategy

Sebuah strategi menyelesaikan dua fungsi utama:

 Menciptakan keunggulan kompetitif dengan memposisikan perusahaan di lingkungan eksternalnya dengan sumber
daya untuk mendukung pelanggan lebih baik daripada pesaingnya
 Memiliki strategi yang jelas memberikan panduan yang jelas tentang bagaimana sumber daya internal harus
dialokasikan untuk mendapatkan keunggulan kompetitif di pasar

Enter the Strategy Map (Peta Strategi)

 Peta strategi adalah gambar yang menggambarkan hubungan sebab akibat antara perspektif balanced scorecard
 Peta strategi adalah panduan tindakan yang menghubungkan tindakan manajemen yang diperlukan untuk mencapai
tujuan organisasi dengan ukuran yang dirancang untuk menilai kinerja tindakan tersebut.

Overall Picture-Summary
Financial Perspective
 Tujuan akhir bagi perusahaan yang mencari keuntungan
 Ukuran kinerja keuangan menunjukkan apakah strategi, implementasi, dan eksekusi perusahaan berkontribusi pada
peningkatan bottom-line
 Kinerja keuangan perusahaan dapat ditingkatkan dengan dua cara: peningkatan produktivitas dan pertumbuhan
pendapatan
 Peningkatan produktivitas terjadi karena:
 Menurunkan biaya langsung dan tidak langsung
 Memanfaatkan aset keuangan dan fisik mereka secara lebih efisien
 Perusahaan menghasilkan pertumbuhan pendapatan dengan:
 Menjual produk atau layanan tambahan kepada pelanggan yang sudah ada
 Menjual produk baru, menjual ke pelanggan baru, dan memperluas ke pasar baru

Alternatif Ukuran Keuangan (Financial measurement Alternative)

Customer Perspective( Persepsi Pelanggan)

 Perspektif pelanggan mencerminkan apa yang dijanjikan organisasi kepada pelanggan sasarannya.
 Janji ini disebut proposisi nilai
 Komponen proposisi nilai adalah
 Harga
 Kualitas
 Waktu
 Fungsi
 Melayani

Value Proposition Alternatives

Taksonomi yang awalnya dikembangkan oleh Michael Porter seorang ahli strategi terkenal

 Efektivitas biaya
Anda menjual komoditas di mana harga ditentukan oleh pasar – tuas kendali utama Anda adalah biaya
 Kepemimpinan Produk
Anda bersaing dengan terus menghadirkan produk baru ke pasar – tuas kendali utama Anda adalah inovasi
 Keintiman Pelanggan
Anda bersaing dengan memenuhi persyaratan unik setiap pelanggan – tuas kendali utama Anda adalah memahami
persyaratan pelanggan

Customer Objectives and Measures (Tujuan dan Tindakan Pelanggan)

Process Perspective

 Perspektif proses mencerminkan bagaimana organisasi berencana untuk memberikan proposisi nilainya
 Berguna untuk berpikir dalam hal jenis proses
 Proses manajemen operasi
 Proses manajemen pelanggan
 Proses inovasi
 Proses regulasi dan sosial
 Proposisi nilai pelanggan akan menentukan kepentingan relatif dari setiap jenis proses

Process Objective and measurement (Tujuan proses dan pengukuran)

Learning and Growth Perspective (Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan)

 Mencerminkan pengembangan modal intelektual (pengetahuan organisasi) yang diperlukan untuk mengembangkan
dan meningkatkan tujuan dalam perspektif proses
 Mengidentifikasi tujuan yang mendorong perbaikan dalam tujuan proses
 Sumber daya manusia
 Teknologi Informasi
 Budaya dan Keselarasan Organisasi

Learning and Growth Objectives and Measures (Tujuan dan Ukuran Pembelajaran dan Pertumbuhan)

BSC di Organisasi Nirlaba dan Pemerintah

 BSC sangat cocok untuk organisasi nirlaba dan pemerintah (NPGO)
 Keberhasilan mereka harus diukur dengan efektivitas mereka dalam memberikan manfaat bagi konstituen
 Karena ukuran nonfinansial dapat menilai kinerja dengan konstituen, BSC menyediakan sistem manajemen
kinerja alami untuk NPGO
NPGOs and Strategy
 Banyak NPGO mengalami kesulitan dalam mengembangkan BSC awal mereka, menemukan bahwa mereka
tidak memiliki strategi yang jelas
 Banyak NPGO menempatkan tujuan misi mereka di bagian atas kartu skor dan peta strategi mereka
 Tidak dapat menggunakan arsitektur BSC standar di mana tujuan keuangan adalah hasil akhir tingkat tinggi
yang ingin dicapai

Managing with the BSC

Manfaat dari BSC diwujudkan ketika organisasi mengintegrasikan sistem pengukuran barunya ke dalam proses
manajemen yang:
 Mengkomunikasikan strategi kepada seluruh karyawan dan unit organisasi
 Sejajarkan tujuan dan insentif individu karyawan dengan implementasi strategi yang sukses
 Integrasikan strategi dengan proses manajemen yang sedang berlangsung

Barriers to Effective Use (Hambatan untuk Penggunaan yang Efektif)

  Manajemen senior tidak berkomitmen
 Tanggung jawab kartu skor tidak disaring
 Solusinya dirancang berlebihan, atau kartu skor adalah acara satu kali
 Kartu skor diperlakukan sebagai sistem atau proyek konsultasi

Dalam pengambilan keputusan, informasi akuntansi berperan untuk :

1. Merangsang manajemen di dalam menyadari dan mendefinisikan masalah.
2. Memisahkan alternatif tindakan yang satu dengan alternatif tindakan yang lain.
3. Menjelaskan konsekuensi berbagai alternatif tindakan yang akan dipilih.
Fungsi Manajemen keuangan dalam pengambilan keputusan
Akuntansi manajemen membantu manajer dalam perusahaan membuat keputusan. Akuntansi manajemen adalah
proses mengidentifikasi, menganalisis, menafsirkan dan mengkomunikasikan informasi kepada manajer untuk
membantu mencapai tujuan bisnis.

Akuntansi manajemen berperan menyediakan informasi dari data akuntansi untuk membantu manajemen dalam

membuat keputusan- keputusan secara rasional yang berhubungan dengan permasalahan yang
dihadapi perusahaan.

Balanced Scorecard (BSC) adalah metode pengukuran hasil kerja yang digunakan perusahaan atau biasa disebut
dengan strategi menajemen.

Dikembangkan tahun 1990 an

Sebuah pendekatan baru untuk manajemen strategis dikembangkan pada awal 1990-an oleh Drs. Robert Kaplan
(Harvard Business School) dan David Norton (Kolaborasi Balanced Scorecard).
Mereka menamakan sistem ini 'balanced scorecard'. Menyadari beberapa kelemahan dan ketidakjelasan
pendekatan manajemen sebelumnya, pendekatan balanced scorecard memberikan resep yang jelas tentang apa
yang harus diukur perusahaan untuk 'menyeimbangkan' perspektif keuangan.
Kaplan dan Norton menggambarkan inovasi dari
balanced scorecard sebagai berikut:

“Balance scorecard mempertahankan ukuran keuangan tradisional. Tetapi ukuran finansial menceritakan kisah
peristiwa masa lalu, sebuah cerita yang memadai untuk perusahaan usia industri di mana investasi dalam
kemampuan jangka panjang dan hubungan pelanggan tidak penting untuk sukses.
Namun, ukuran finansial ini tidak memadai untuk memandu dan mengevaluasi perjalanan yang harus dilakukan
perusahaan abad informasi untuk menciptakan nilai masa depan melalui investasi pada pelanggan, pemasok,
karyawan, proses, teknologi, dan inovasi."
Evaluation Methods
Balanced Scorecard – Four Perspectives
 Balance Scorecard
 Keseimbangan antara perspektif keuangan, pelanggan, proses internal dan pembelajaran
 Keseimbangan antara ukuran keuangan dan non-keuangan
 Keseimbangan antara tujuan jangka pendek dan jangka panjang
 Keseimbangan antara ukuran yang keras dan objektif dan ukuran yang lebih lembut dan lebih subjektif
 Keseimbangan antara pemangku kepentingan yang berbeda
 Keseimbangan antara langkah-langkah strategis dan diagnostik
Desain Balance Scorecard
 Identifikasi tujuan strategis untuk setiap perspektif.
 Tujuan adalah pernyataan maksud strategis. Sebuah tujuan menyatakan bagaimana strategi akan dibuat
operasional. Aplikasi akan memungkinkan tujuan strategis diselaraskan dengan setidaknya satu
perspektif.
 Kaitkan langkah-langkah dengan tujuan strategis.
 Ukuran adalah metrik kinerja yang akan mencerminkan kemajuan terhadap suatu tujuan. Suatu ukuran
harus dapat diukur. Ukuran terdepan adalah prediktor kinerja masa depan, sementara ukuran tertinggal
adalah hasil. Ukuran harus dikaitkan dengan tujuan.
 Tetapkan target untuk tindakan.
 Target adalah tujuan yang dapat diukur untuk setiap ukuran dengan kerangka waktu tertentu.
 Tautkan tujuan strategis dalam hubungan sebab dan akibat (Tema).
 Tujuan dihubungkan satu sama lain melalui hubungan sebab dan akibat. Aplikasi harus dapat mewakili
hubungan secara grafis dan harus dapat mengedit/mengubah sebagaimana mestinya.
 Daftar inisiatif strategis.
  Inisiatif strategis adalah program aksi yang mendorong kinerja. Aplikasi harus memungkinkan pengaturan
inisiatif strategis untuk dikaitkan dengan setidaknya satu tujuan.
 Lihat strategi dari empat perspektif (Keuangan, Pelanggan, Internal dan Pembelajaran).
 Perspektif adalah komponen di mana strategi didekomposisi untuk mendorong implementasi. Perspektif
lain dapat ditambahkan ke set tipikal atau diganti berdasarkan kebutuhan strategis tertentu.
BS adalah
“Apakah sistem pengukuran kinerja yang menerjemahkan strategi organisasi ke dalam tujuan, ukuran, target, dan
inisiatif yang jelas.”(Kaplan dan Norton, Harvard Business Review, 1996)
“Sebuah metode bagi organisasi untuk secara sistematis mengembangkan hubungan komprehensif antara
strateginya dan serangkaian ukuran kinerja yang koheren.”
“Sebuah metode bagi organisasi untuk secara sistematis mengembangkan sistem perencanaan dan
pengendalian yang komprehensif”.(Kaplan dan Norton, Harvard Business Review, 1992)

Balanced scorecard (BSC) menyediakan kerangka kerja untuk memilih beberapa ukuran kinerja yang berfokus
pada aspek-aspek penting bisnis (Kaplan dan Norton 1992).
Inti dari BSC adalah artikulasi hubungan antara ukuran kinerja dan tujuan strategis (Kaplan dan Norton 1996).

STRATEGY BALANCE SCORECARD

 Harus menyertakan indikator utama
 Indikator utama (Leading Indicator): Penggerak nilai jangka Panjang (Mengukur jangka panjang)
 Indikator tertinggal: Umpan balik mengukur kinerja saat ini. Mengukur Current performance)
 Harus mencakup ukuran hasil serta ukuran pendorong hasil tersebut
 Harus menghubungkan semua tindakan dengan strategi keseluruhan
Diagnostic vs Strategic Measures

 Langkah-langkah diagnostic (Diagnostic Measures)

 Pantau apakah bisnis tetap "terkendali"
 Memberi sinyal ketika terjadi peristiwa yang tidak biasa yang membutuhkan perhatian segera
 Diperlukan, tetapi tidak cukup, untuk mencapai tujuan jangka panjang
 Langkah-langkah strategis (Stategic Measures)
 Mengartikulasikan strategi yang dirancang untuk keunggulan kompetitif
 Mengevaluasi strategi berdasarkan informasi baru tentang pesaing, pelanggan, pasar, teknologi &
pemasok
Financial Perspective (Customizing Measures for the Growth Stag)
 Tingkat pertumbuhan penjualan
 Penjualan di pasar baru
 Penjualan ke pelanggan baru
 Penjualan dari produk baru
 Investasi dalam pengembangan produk
 Investasi di bidang teknologi informasi
  Investasi dalam keterampilan karyawan
 Investasi di saluran distribusi baru
Financial Perspective (Customizing Measures for the Sustain Stage)
 Pengembalian modal yang digunakan
 Nilai Tambah Ekonomi (EVA)
 Pendapatan operasional/Margin kotor
 Arus kas diskon
 Tingkat pemanfaatan aset
 Tarif pengurangan biaya
 Biaya dibandingkan dengan pesaing
 Profitabilitas pelanggan dan lini produk

Lebih dari sekadar kumpulan indikator faktor kunci keberhasilan.

Adalah simulator penerbangan, bukan dasbor instrumen dial.
Mengintegrasikan ukuran kinerja dengan strategi yang unik.
Menggabungkan hubungan sebab-akibat, termasuk lead, lag, dan loop umpan balik.

Proses pengembangan Balanced Scorecard di suatu perusahaan melibatkan beberapa langkah, Berikut

adalah rangkumannya:

1. Tetapkan visi masa depan yang jelas.

2. Tentukan tujuan strategis.
3. Tentukan faktor penentu keberhasilan.
4. Pilih indikator untuk mengukur dan memantau kinerja.
5. Tetapkan tujuan, rencana tindakan, dan inisiatif.

Untung mengukur kinerja bagus bisa dilihat dari kinerjanya