Pengukuran dan

Penilaian Kinerja
Keuangan

Gita Aprilia Faisal

Zalva Nur Afifah
Tamsil
 Pengukuran dan Penilaian Kinerja
Pengukuran kinerja (performance measurement atau biasa disebut juga
evaluasi kinerja – performance evaluation) adalah proses di mana
manajer pada seluruh tingkatan mendapatkan informasi mengenai kinerja
tugas-tugas yang diberikan perusahaan, serta menentukan apakah kinerja
tersebut sesuai dengan kriteria yang telah dibuat sebelumnya
sebagaimana yang dicantum dalam anggaran, rencana, dan tujuan
perusahaan.

Pengukuran dan Penilaian Kinerja Keuangan 2

 Desentralisasi &
Sentralisasi
Perusahaan dikatakan
terdesentralisasi (decentralized) jika
perusahaan tersebut telah memilih
untuk mendelegasikan sejumlah Manfaat strategis dari pendekatan
besar tanggung jawab kepada sentralisasi adalah bahwa
manajer SBU. Sebaliknya, manajemen puncak
perusahaan yang tersentralisasi mempertahankan pengendalian
menyerahkan banyak pengambilan atas fungsi-fungsi bisnis yang
keputusan penetapan harga, penting, sehingga dapat
pembelian produk, dan keputusan
periklanan dibuat pada manajemen memastikan tangkat kinerja yang
puncak. diinginkan tercapai.

Pengukuran dan Penilaian Kinerja Keuangan 3

 Konsep Balance Scorecard (BSC): Mengukur
Kinerja Jumlah Unit Bisnis

Perspektif Keuangan Perspektif Pelanggan Perspektif Proses Bisnis Perspektif Pembelajaran

Internal dan Pertumbuhan

Pada perspektif pelanggan Perspektif pembelajaran dan

Pada perspektif keuangan dalam BSC, manajer Pada perspektif proses pertumbuhan
dalam BSC, pengukuran mengidentifikasi pelanggan bisnis internal, pada mengidentifikasi
keuangan bernilai dalam dan segmen pasar di mana eksekutif mengidentifikasi infrastruktur organisasi yang
meringkas pembacaan unit bisnis akan bersaing proses internal kritikal di harus dibangun untuk
pengukuran ekonomi atas dan mengukur kinerja unit mana organisasi harus menciptakan perbaikan dan
konsekuensi tindakan yang bisnis pada segmen yang unggul. pertumbuhan jangka
telah ditempuh. telah ditargetkan. panjang.

Pengukuran dan Penilaian Kinerja Keuangan 4

 Ukuran Kinerja Strategis & Balance Scorecard

Pusat biaya, pendapatan, dan laba berfokus pada dimensi keuangan. Konsep
utama dari BSC adalah bahwa tidak ada suatu ukuran yang dapat secara tepat
mengevaluasi kemajuan SBU dalam mencapai kemajuan strategis. Namun,
berbagai ukuran biasanya dikelompokkan menjadi empat perspektif penting
yang memberikan evaluasi menyeluruh yang diinginkan atas kinerja SBU.
Selain itu, dengan memperhatikan Critical Success Factors (CSF) perusahaan,
BSC secara efektif menyelesaikan proses evaluasi/pengukuran kinerja dengan
strategi Perusahaan.

Pengukuran dan Penilaian Kinerja Keuangan 5

 Mengimplimentasikan Balance Scorecard
dan Peta Strategi dalam Evaluasi Kinerja
1 BSC dan peta strategi lebih mungkin untuk digunakan dalam evaluasi kinerja dari waktu ke waktu
daripada kinerja SBU relatif terhadap SBU lain.

2 Banyak penelitian telah menunjukkan bahwa BSC digunakan untuk perencanaan strategis dan juga untuk
evaluasi kinerja, tetapi jarang dalam manajemen kompensasi.

3 Keberhasilan penerapan SBC memerlukan validasi dari link antara langkah-langkah yang dianggap
meningkatkan kinerja seluruh BSC.

4 Manajer harus diberikan informasi tentang hubungan strategis di scorecard tersebut.

Pengukuran dan Penilaian Kinerja Keuangan 6

 Mengimplimentasikan Balance Scorecard
dan Peta Strategi dalam Evaluasi Kinerja
5 Banyak perusahaan yang telah menginstal sistem ERP, yang di dalamnya menyediakan dasar sistem
informasi yang menyimpan informasi rinci untuk BSC.

6 Berbeda dengan data keuangan yang tunduk pada audit keuangan dan sistem kendali, banyak informasi
non-keuangan yang digunakan dalam BSC tidak tunduk pada audit.

7 Ulasan kinerja manajer terjadi pada interval yang teratur biasanya setiap triwulan atau setiap tahun,
cocok dengan persiapan perusahaan dari informasi keuangan triwulan dan tahunan.

8 Biasanya, semua data keuangan yang digunakan oleh biaya atau laba SBU dikembangkan secara
internal, dengan menggunakan sistem informasi yang berkembang dengan baik.

Pengukuran dan Penilaian Kinerja Keuangan 7

 Mengimplementasikan Strategi Menggunakan
Balance Scorecard
6 Langkah untuk Memaksimalkan Nilai dari Ukuran Non-Finansial:

• Mengembangkan model biasa untuk menunjukkan • Secara terus-menerus menyempurnakan model

hubungan dari ukuran ke kinerja dan hasil yang dengan pemantauan kejadian eksternal dan internal
diinginkan. dengan membangun kembali model secara tepat
• Mengumpulkan data untuk mengetahui siapa yang waktu.
memelihara data non-finansial dalam perusahaan • Mendasarkan penemuan
dengan tujuan meningkatkan konsistensi, akurasi, dan
aksesibilitas data untuk pengambilan keputusan.
• Mengubah data jadi informasi dengan menggunakan
analisis regresi dan alat statistik lainnya, termasuk
peramalan dan alat analisis lainnya, untuk menguji
validitas model yang dikembangkan.

Pengukuran dan Penilaian Kinerja Keuangan 8

 Pengukuran Kinerja dari Berbagai Perspektif
Perspective Generic Measurements
Financial Return of Capital Employed, Economic Value Added, Sales Growth, Cash Flow
Customer Customer satisfaction, retention, acquisition, profitability, market share
Internal Business Process Includes measurements along the internal value chain for:
Innovation – Measures of how well the company identifies the cutomer’s future needs.
Operaion – Measures of quality, cycle time, and costs.
Post Sales Service – Measures of warranty, repair and treatment of defects and returns.
Learning and Growth Includes measurements for:
People – Employee retention, training, skills, morale.
Systems – Measure of availability of critical real time information needed for front line
employees.

Pengukuran dan Penilaian Kinerja Keuangan

9
 Pengukuran Kinerja Keuangan
Pengendalian merujuk pada alat dan metode yang digunakan organisasi
untuk menjaga jalan ke arah pencapaian tujuan. Proses pengendalian
biasanya melibatkan pengaturan target kinerja, pengukuran kinerja,
perbandingan kinerja dengan target, memperhitungkan perbedaan
(varians) antara pengukuran kinerja dengan target, dan pengambilan
tindakan dalam respon terhadap varians.

Pengukuran dan Penilaian Kinerja Keuangan 10

 Pengukuran Kinerja Keuangan:
Pengukuran Profit

Profit biasanya digunakan untuk mengukur kinerja pada perusahaan bisnis. Dengan
mengevaluasi kinerja unit desentralisasi dengan pengukuran profit, manajer senior
berharap untuk mempromosikan kesesuaian tujuan unit desentralisasi dan perusahaan
dengan perhatian utamanya pada proftabilitas. Untuk tujuan ini, pusat laba merupakan
unit di mana manajer mempunyai otoritas membuat keputusan atas sumber daya
penawaran dan pilihan pasar. Banyak manajer pusat laba dievaluasi tidak hanya pada
profit tapi juga pada tingkat laba yang dihubungkan dengan pusat investasi.

Pengukuran dan Penilaian Kinerja Keuangan 11

 Pengukuran Kinerja Keuangan:
Pengukuran Produktivitas

Pengukuran produktivitas yang menggunakan pengukuran kinerja keuangan yang paling sering digunakan
dalam mengukur pengandalian keuangan. Tujuannya adalah untuk mengevaluasi efisiensi organisasi dengan
menggunakan faktor produksi (input) untuk menciptakan hasil (output) di mana organisasi dianggap bernilai.
Terdapat beberapa pengukuran produktivitas keuangan yang penting dalam menaksir efisiensi di mana
organisasi menggunakan berbafai faktor produksi, yaitu:
a) Return on Investment (ROI), mengukur kemampuan untuk menghasilkan return (output) dan tingkat
investasi (input).
b) Material Yield, yaitu rasio yang menunjukkan perbandingan antara bahan dasar pada produk akhir
dengan bahan dasar input. Pada rasio ini, biaya bahan mencerminkan standar penggunaan bahan
(jumlah standar dikalikan dengan jumlah biaya standar) untuk jumlah output yang diproduksi.
c) Labor Yield, yaitu pengukuran produktivitas tenaga kerja.
d) Equipment Yield, yaitu pengukuran produktivitas peralatan.

Pengukuran dan Penilaian Kinerja Keuangan 12

 Pengukuran Kinerja Keuangan: Return on
Investment (ROI)

ROI adalah hasil dari dua komponen, yaitu ROS dan AT. Laba atas
penjualan (Return on Sales – ROS) atau keuntungan perusahaan per dolar
penjualan, yang mengukur kemampuan manajer untuk mengendalikan
biaya-biaya dan menaikkan penerimaan untuk meningkatkan
ROI = ROS x AT profitabilitas. Perputaran aset (Asset Turnover – AT) adalah jumlah
penjualan dolar yang didapat per dolar investasi, yang mengukur
kemampuan manajer untuk meningkatkan penjualan dari tingkat
investasi yang diberikan. Secara bersama-sama, kedua komponen ROI
tersebut memberikan gambaran lengkap tentang kinerja manajer dan
mempertinggi kemampuan manajemen puncak untuk mengevaluasi dan
membandingkan unit-unit yang ada dalam perusahaan.

Pengukuran dan Penilaian Kinerja Keuangan 13

 Pengukuran Kinerja Keuangan: Pendapatan
Residual dan Nilai Tambah Ekonomi

Pendapatan residual adalah jumlah dolar sama dengan pendapatan unit bisnis dikurangi beban untuk
tingkat investasi di setiap unit. Pendapatan residual diinterpretasikan sebagai pendapatan yang
diperoleh setelah unit membayar beban untuk kebutuhan dana yang diinvestasikan ke dalam setiap
unit.
Sedangkan nilai tambah ekonomi adalah pendapatan unit bisnis setelah pajak dan setelah
mengurangi biaya modal. Dalam bentuk sederhananya, Nilai Tambah Ekonomi (EVA) dapat
didefinisikan sebagai keuntungan dikurangi beban yang dihubungkan atas penggunaan asset (modal)
selama periode tersebut.

Pengukuran dan Penilaian Kinerja Keuangan 14

 Proses Bisnis Internal

• Proses operasional, yaitu aktivitas sehari-hari yang menghasilkan

hasil dari perusahaan dan mengantarnya kepada pelanggan
• Proses manajemen pelanggan, yaitu aktivitas yang berfokus pada
memperbanyak pelanggan dan memperdalam hubungan dengan
pelanggan
• Proses inovasi, yaitu aktivitas yang menghasilkan proses baru,
jasa, dan produk.
• Proses sosial, yaitu aktivitas yang berhubungan dengan
lingkungan perusahaan dan pertanggungjawaban masyarakat, dan
juga tanggung jawab yang sah baik tingkat lokal dan nasional.

Pengukuran dan Penilaian Kinerja Keuangan 15

 Keuntungan Ukuran Non-Finansial Kinerja
Proses Bisnis
Pengukuran finansial dan non-finansial
berguna dalam hal membangun
manajemen akuntansi menyeluruh dan
sistem kendali. Sebagai tambahan,
kedua macam ukuran tersebut bisa
disatukan dengan sistem manajemen
strategis perusahaan, seperti BSC. Bisa
dikatakan bahwa kedua kelompok
ukuran tersebut saling melengkapi satu
sama lain.
Pengukuran dan Penilaian Kinerja Keuangan
Ukuran kinerja non-finansial mempunyai keuntungan
sebagai berikut:
1. Ukuran seperti itu sering kali mudah untuk diukur
dan dimengerti oleh personel pengoperasian. Hal ini
adalah keuntungan yang penting ketika memabangun
sistem kendali operasional yang efektif.
2. Perhatian mereka langsung terhadap proses dasar
bisnis dan karena itu memusatkan perhatian dalam
bidang masalah tepat yang memerlukan perhatian.
3. Ukuran kinerja nonfinansial dapat menjadi indikator
yang berguna bagi kinerja finansial mendatang. Oleh
karena itu, ukuran-ukuran ini dapat dilihat sebagai
penggerak kinerja finansial mendatang. 16
 Pengukuran Pelanggan, Proses Bisnis
Internal, dan Kinerja Karyawan: Perspektif
Pelanggan
a. Jenis dan pangsa pasar. Pangsa pasar mencerminkan proporsi bisnis yang diberikan pasar di mana
unit penjualan bisnis dapat diukur dalam angka pelanggan, jumlah dolar yang dihabiskan, atau unit
volume yang terjual. Pengukuran ini, khususnya untuk segmen pelanggan yang ditargetkan, yang
mengungkapkan bagaimana perusahaan menembus keinginan pasar.
b. Retensi pelanggan dan loyalitas dapat diukur dengan laju unit bisnis yang memelihara atau
memperbaiki kelangsungan hubungan dengan pelanggan.
c. Akuisisi pelanggan dapat diukur dengan laju unit bisnis beraksi atau memenangkan bisnis dan
pelanggan baru.
d. Kepuasan pelanggan. Antara retensi pelanggan dengan akuisisi pelanggan mengukur outcome, yang
mengindikasikan perusahaan telah sukses dalam menemukan kebutuhan pelanggan. Pengukuran
kepuasan pelanggan memberikan indikator atas outcome, ini adalah umpan balik yang mengukur
bagaimana perusahaan bekerja dengan baik sesuai keberadaan pelanggan.

Pengukuran dan Penilaian Kinerja Keuangan 17

 Pengukuran Pelanggan, Proses Bisnis Internal,
dan Kinerja Karyawan: Perspektif Internal Bisnis
• Pengukuran waktu proses. Nilai proposisi yang sedang dikirim pada pelanggan yang ditargetkan
sering meliputi waktu respon yang pendek sebagai atribut kinerja kritikal yang diukur sebagai
waktu yang dilalui ketika mulai menempatkan pesanan sampai waktu pelanggan menerima produk
atau jasa yang diinginkan.
• Pengukuran kualitas proses merupakan pengukuran bagian pusat segala program kualitas.
• Pengukuran biaya proses merupakan pengendalian yang menggunakan sumber daya dan aktivitas
dari beberapa pusat pertanggungjawaban seperti proses pemenuhan pesanan, pembelian, dan
perencanaan produksi.

Pengukuran dan Penilaian Kinerja Keuangan 18

 Pengukuran Pelanggan, Proses Bisnis Internal,
dan Kinerja Karyawan: Kemampuan Karyawan
Kemampuan karyawan dapat diukur dengan mengukur kepuasan, retensi, dan produktivitasnya.
Beberapa pengukuran generik disajikan dalam tabel di bawah ini.
Perspective Generic Measurements
Customer Perspective Includes Market and Account Share, Customer Retention, Customer Acquisition, Customer
Satisfaction, Customer Profitability, Beyond the Core: Meeting Customer’s Expectations
include: Time, Quality, and Price
Internal Business Process Include operational excellence: Time, Quality, and Cost Measurements
Process Time Measurement – Measures of how well the company offering short and reliable
lead time to customers
Process Quality Measurement – Measure of quality initiatives and quality program
Process Cost Measurement – Measures of cost of quality and supplier relationship .
Innovation Measures measure Product Development
Employee Capablities Includes measurements for:
Employee satisfaction – measure employee morale and overall job satisfaction
Employee retention – measure retain employee by percentage of key staff turnover
Employee productivity – measure output produced employee by revenue per employee

Pengukuran dan Penilaian Kinerja Keuangan 19

 Investasi untuk Pengembangan Kapabilitas
Teknologi Mendatang

Analisis-analisis terakhir dalam beberapa bidang bisnis, telah mengidentifikasi investasi-investasi

yang mengarah kepada 5 tipe kapabilitas organisasi, yaitu:
1) Integrasi eksternal akan mengarahkan pada kualitas
2) Integrasi internal akan mengarahkan pada kecepatan dan efisiensi
3) Fleksibilitas akan mengarahkan pada responsifitas dan variasi
4) Eksperimental akan mengarahkan pada perbaikan berkelanjutan
5) “Kanibalisasi” akan mengarahkan inovasi yang radikal

Pengukuran dan Penilaian Kinerja Keuangan 20

TERIMA KASIH
 Areas of growth
B2B Supply chain ROI E-commerce

Q1 4.5 2.3 1.7 5.0

Q2 3.2 5.1 4.4 3.0

Q3 2.1 1.7 2.5 2.8

Q4 4.5 2.2 1.7 7.0

Presentation title 22
“
Business opportunities are like buses.
There's always another one coming.
Richard Branson
”
 Meet our team

Takuma Hayashi​ Mirjam Nilsson​ Flora Berggren​ Rajesh Santoshi​

President Chief Executive Officer Chief Operations Officer VP Marketing

Presentation title 24
 Meet our extended team

Takuma Hayashi​ Mirjam Nilsson​ Flora Berggren​ Rajesh Santoshi​

President Chief Executive Officer Chief Operations Officer VP Marketing

Graham Barnes Rowan Murphy Elizabeth Moore Robin Kline

VP Product SEO Strategist Product Designer Content Developer

Presentation title 25
 Plan for product launch

Planning Marketing Design Strategy Launch

Synergize scalable Disseminate Coordinate e- Foster holistically Deploy strategic

e-commerce standardized business superior networks with
metrics applications methodologies compelling e-
business needs

Presentation title 26
 Timeline

Sep 20XX Jan 20XX May 20XX

Synergize scalable e-commerce Coordinate e-business Deploy strategic networks with
applications compelling e-business needs

Foster holistically superior

Disseminate standardized metrics methodologies
Nov 20XX Mar 20XX

Presentation title 27
 Areas of focus

F
B2B market scenarios
• Develop winning strategies to keep ahead of the
competition
• Capitalize on low-hanging fruit to identify a ballpark
value
• Visualize customer directed convergence

Cloud-based opportunities
• Iterative approaches to corporate strategy
• Establish a management framework from the inside

Presentation title 28
 How we get there

ROI Niche markets Supply chains

• Envision multimedia-based • Pursue scalable customer service • Cultivate one-to-one customer
expertise and cross-media growth through sustainable strategies service with robust ideas
strategies
• Engage top-line web services • Maximize timely deliverables for
• Visualize quality intellectual with cutting-edge deliverables real-time schemas
capital
• Engage worldwide methodologies
with web-enabled technologies

Presentation title 29
 Summary
At Contoso, we believe in giving 110%. By using our next-generation
data architecture, we help organizations virtually manage agile
workflows. We thrive because of our market knowledge and great team
behind our product. As our CEO says, "Efficiencies will come from
proactively transforming how we do business."

Presentation title 30
 Mirjam Nilsson​

Thank you mirjam@contoso.com

www.contoso.com