Sistem Pengendalian Manajemen

Disajikan oleh: H. Chairil M. Noor

Pertemuan XIII
Penilaian Kinerja (Performance Measurement)
 Penilaian Kinerja (Performance Measurement)
1 · 2
Tujuannya merupakan strategi dalam Manajer senior memilih pengukur yang
pelaksanaan paling mewakili strategi perusahan

3 4
Merupakan suatu mekanisme untuk
Data dilihat sebagai faktor keberhasilan
memperbaiki kemungkinan perusahaan agar
masa kini dan masa depan
strategi yang dijalankan dapat berhasil
 Keterbatasan Sistem Pengendalian Keuangan
1. Dapat mendorong kegiatan jangka pendek yang tidak termasuk dalam
kepentingan jangka panjang perusahaan

2. Manajer unit bisnis tidak melakukan tindakan yang berguna untuk

jangka panjang, untuk memperoleh laba jangka pendek.
Mengandalkan penilaian
finansial saja tidak cukup 3. Manajer tidak melakukan investasi yang menjanjikan laba jangka panjang
untuk memastikan strategi karena menurunkan hasil finansial jangka pendek
akan dilaksanakan dengan
sukses, bahkan bisa jadi 4. Menggunakan profit jangka pendek sebagai satu-satunya tujuan dpt
tidak berguna, dengan mengganggu komunikasi manajer unit bisnis & manajer senior
alasan 5. Pengendalian finansial yang ketat bisa memotivasi manajer untuk
memanipulasi data
 Penilaian Kinerja Non Finasial Dan Finansial
Solusi penilaian dan evaluasi dengan berbagai ukuran, nonfinansial serta finansial
1
Penilaian non finansial mendukung implementasi strategi sebagai faktor kunci keberhasilan atau indikator
2 kunci kinerja

Penilaian finansial dan nonfinansial di masa lalu cenderung menggunakan penilaian nonfinansial pada
3 tingkat bawah, dan penilaian finansial pada tingkat yang lebih tinggi untuk pengendalian manajemen

Campuran dari penilaian finansial dan nonfinansial diperlukan pada setiap level dalam organisasi
4
 Pertimbangan Umum Penilaian Kinerja

Membandingkan sistem penilaian kinerja dengan

Dengan satu pengukur tidak dapat
panel instrumen pada “dashboard” memberikan
mengendalikan suatu sistem yang kompleks
pandangan penting kapan diperlukannya
dan terlalu banyak ukuran kritis membuat
perpaduan penilaian finansial dan nonfinansial
sistem tidak dapat dikendalikan secara baik
dalam sistem pengendalian manajemen
 Manfaat Penilaian Kinerja
Mengelola operasi organisasi secara efektif dan efisian melalui pemitivasian
1 karyawan secara maksimum
Membantu pengambilan keputusan yang bersangkutan dengan karyawan seperti
2 promosi, transfer dan pemberhentian
Mengidentifikasi kebutuhan pelatihan dan pengembangan karyawan untuk
3 menyediakan kriteria seleksi dan evaluasi program pelatihan karyawan
Menyediakan umpan balik bagi karyawan mengenai bagaimana atasan mereka
4 menilai kinerja mereka

5 Menyediakan suatu dasar bagi distribusi penghargaan

Kerangka Untuk Merancang Sistem Penilaian Kinerja
1
Apa yang
penting diukur
2
Apa yang diberi
imbalan, benar-
Merancang benar penting
Performance
Measurement
5 3
Apa yang Apa yang
diselesaikan diukur,
diberi imlalan 4 diselesaikan
Apa strategi
yang diterapkan
 Tujuan Dari Sistem Pengukuran Kinerja

1 Komunikasi tentang strategi yang lebih baik

2 Menyeimbangkan pengukuran kinerja keuangan dan non keuangan

3 Mengakomodasi pemahaman kepentingan manajemen dari level atas sampai bawah

4 Pendekatan individual untuk mencapai kepuasan & kemampuan rasional

 Balanced Scorecard (Kaplan dan Norton, 1992)
Balanced scorecard adalah
suatu contoh dari sistem
ukuran kinerja. Menurut
pada pendukung
pendekatan ini, unit bisnis
harus diberikan cita-cita dan
diukur dari empat
perspektif berikut ini :
Keuangan
• (contohnya : margin laba, tingkat pengembalian atas aktiva, arus kas)
Pelanggan
• (contohnya: pangsa pasar, indeks kepuasan pelanggan)
Bisnis internal
• (contohnya: retensi karyawan, pengurangan waktu siklus)
Inovasi dan pembelajaran
• (contohnya: presentasi penjualan dari produk baru)
Balanced Scorecard Sebagai Alat Bantu Perusahaan

1 2 3

Balanced scorecard Sehingga dengan Ini merupakan alat yang

memelihara demikian mendorong membantu focus
keseimbangan antara SDM untuk bertindak perusahaan, memperbaiki
ukuran-ukuran strategis sesuai dengan komunikasi menetapkan
yang berbeda dalam suatu kepentingan terbaik tujuan organisasi, dan
usaha mencapai organisasi menyediakan umpan balik
keselarasan cita-cita atas strategi
 Aspek Yang Harus Dipertimbangkan Dalam BSC

• Eksekutif harus memilih bauran dari ukuran pertama secara akurat mencerminkan
faktor kunci yang akan menentukan keberhasilan strategi perusahaan
Pertama

• Menunjukkan hubungan antara ukuran individual dalam hubungan sebab-akibat,

mengindikasi bagaimana ukuran nonkeuangan mempengaruhi hasil keuangan jangka panjang
Kedua

• Memberikan pandangan luas dan terperinci mengenai kondisi perusahaan saat ini
Ketiga
 Fungsi Balanced Scorecard, sebagai…………
Alat ukur perusahaan apakah visi Alat ukur keunggulan kompetitif
1 dan misi yang dianut telah tercapai 2 yang dimiliki perusahaan anda

Panduan strategis untuk Alat analisis efektifitas strategi yang

menjalankan bisnis anda 3 telah digunakan 4

Gambaran kepada perusahaan Alat key performance indicator

5 terkait swot yang dimiliki 6 perusahaan

Alat komunikasi, informasi, dan

Feedback terhadap shareholder
perusahaan 7 sistem analisis pembelajaran
perusahaan
8
Pendekatan Empat Perspektif Balanced Scorecard (BSC)

1 Perspektif Keuangan

2 Perspektif Pelanggan

Perspektif Proses Bisnis

3 Internal

4
Perspektif Pembelajaran
& Pertumbuhan
 Perspektif Keuangan

Pengukuran kinerja
keuangan menunjukan Perbaikan tersebut dapat
Dalam Balance Scorecard
apakah perencanaan, berupa gross operating
perspektif keuangan
implementasi dan income, return on
merupakan perspektif yang
pelaksanaan serta strategi investement atau economic
tidak bisa diabaikan
memberikan perbaikan value-added
mendasar
 BSC Berperan Dalam Mewujudkan Pertambahan Kekayaan

Peningkatan kepuasa customer • Melalui peningkatan revenue

Peningkatan produktifitas dan komitment • Melalui cost effectiveness sehingga terjad

karyawan peningkatan laba

Peningkatan kemampuan perasahaan • Mengurangi modal yang digunakan atau melakukan

untuk menghasilkan financial returns investasi proyek yang menghasilkan return tinggi
 Perspektif Pelanggan
1 4
manajer harus menentukan alat ukur
Dalam perspektif Balanced Scorecard
yang terbaik untuk mengukur kinerja
pelanggan, perusahaan perlu
tiap unit operasi agar target finansial

2 3
terlebih dahulu menentukan dan pelanggan yang menjadi
segmen pasar target
 Dua Kelompok Tolok Ukur Pelanggan
Pertama Kedua
Kelompok inti atau core meansurement terdiri dari: Kelompok penunjang inti dibagi tiga kelompok yaitu:

Pangsa pasar atau market share Atribut-atribut produk (harga, mutu, fungsi)

Tingkat perolehan pelanggan baru atau customer acqutition Hubungan dengan pelanggan

Mempertahankan pelanggan lama atau customer retention Citra dan reputasi

Tingkat kepuasan pelanggan atau customer satisfaction

Tingkat profitabilitas pelanggan atau customer profitability

 Perspektif Proses Bisnis Internal

Untuk memberi value proposition

Perspektif proses Mampu menarik dan mempertahankan pelanggannya di

bisnis internal segmen pasar yang diinginkan
menampilkan proses
kritis yang
memungkinkan unit
bisnis, antara lain: Memuaskan para pemegang saham

Tiap perusahaan mempunyai proses dan nilai yang

unik bagi pelanggannya
 3 Prinsip Dasar Prespektif Proses Bisnis Internal

Proses inovasi Proses operasi Pelayanan Purna Jual

• Proses inovasi adalah • Aktivitas yang dilakukan • Layanan yang diberikan
bagian terpenting dalam perusahaan. dilihat dari oleh perusahaan atau
keseluruhan proses perencanaan, bisnis kepada konsumen
produksi. Tapi ada juga pembentukan bahan sebagai jaminan mutu
perusahaan yang mentah hingga menjadi produk yang telah dibeli
menempatkan inovasi di produk jadi, proses oleh konsumen.
luar proses produksi marketing, hingga
proses transaksi
 Perspektif Pembelajaran Dan Pertumbuhan
BSC Menyediakan Infrasruktur, Sebagai Berikut……..

Perspektif Balanced Scorecard Penting bagi suatu badan usaha

ini menyediakan infrastruktur
bagi tercapainya ketiga
perspektif proses bisnis
internal untuk menghasilkan
pertumbuhan dan perbaikan
jangka panjang
saat melakukan investasi tidak
hanya pada peralatan untuk
menghasilkan produk atau jasa,
tetapi juga pada infrastruktur,
yaitu: sumber daya manusia,
sistem dan prosedur
 Perspektif Pembelajaran Dan Pertumbuhan
Mencakup 3 Prinsip Kapabilitas
• Kapabilitas pekerja adalah merupakan bagian kontribusi pekerja pada
Kapabilitas Pekerja perusahaan

Kapabilitas Sistem • Tolak ukur untuk kapabilitas sistem inforaiasi adalah tingkat ketersediaan
informasi, tingkat ketepatan informasi yang tersedia, serta jangka waktu
Informasi untuk memperoleh informasi yang dibutuhkan

• Iklim oreganisasi merupakan salah satu mendorong timbulnya motivasi, dan

Iklim Organisasi pemberdayaan adalah penting untuk menciptakan pekerja yang berinisiatif.
Tolak ukur hal tersebut di atas adalah jumlah saran yang diberikan pekerja
 Kapabilitas Pekerja, Ada 3 Hal Yang Harus Diperhatikan………
Kepuasan Pekerja
• Merupakan prakondisi untuk
meningkatkan produktivitas,
tanggungjawab, kualitas, dan
pelayanan kepada konsumen.
Unsur yang dapat diukur dalam
kepuasan pekerja adalah
keterlibatan pekerja dalam
mengambil keputusan,
pengakuan, akses untuk
mendapatkan informasi,
dorongan untuk bekerja kreatif,
dan menggunakan inisiatif,
serta dukungan dari atasan.
Retensi Pekerja
• Kemampuan imtuk
mempertahankan pekerja
terbaik dalam perusahaan. Di
mana kita mengetahui pekerja
merupakan investasi jangka
panjang bagi perusahaan. Jadi,
keluamya seorang pekerja yang
bukan karena keinginan
perusahaan merupakan loss
pada intellectual capital dari
perusahaan. Retensi pekerja
diukur dengan persentase
turnover di perusahaan.
Produktivitas Pekerja
• Merupakan hasil dari pengaruh
keseluruhan dari peningkatan
keahlian dan moral, inovasi,
proses internal, dan kepuasan
pelanggan. Tujuannya adalah
untuk menghubungkan output
yang dihasilkan oleh pekerja
dengan jumlah pekerja yang
seharusnya untuk
menghasilkan output tersebut.
Sasaran Strategik (Stategic Objective) Dan Ukuran Hasil (Outcome Measures)
Dalam Perspektif Keuangan Dan Customer
Sasaran Strategik (Stategic Objective) Ukuran Hasil (Outcome Measures)
Perspektif Keuangan: Perspektif Keuangan:
1. Meningkatnya financial return. Kenaikan pangsa pasar dan ROE.
2. Meningkatnya pendapatan penjualan. Pertumbuhan pendapatan penjualan.
3. Menurunnya biaya. Penurunan biaya penuh.
Perspektif Customer: Perspektif Customer:
1. Meningkatnya kepercayaan. customer trust. Bertambahnya customer baru. Loyalitas customer.
2. Bertambahnya produk & jasa baru. Proporsi produk & jasa baru dari total produk & jasa.
3. Meningkatnya value yang diperoleh customer. Kecepatan respon terhadap permintaan customer.
 Sasaran Strategik (Stategic Objective) Dan Ukuran Hasil (Outcome Measures)
Dalam Perspektif Proses Bisnis Dan Pembelajaran & Pertumbuhan

Sasaran Strategik (Stategic Objective) Ukuran Hasil (Outcome Measures)

Perspektif Proses Bisnis / Intern:
1. Meningkatnya improvement layanan customer.
2. Menurunnya non value added activities.
Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan:
1. Meningkatnya produktivitas dan komitmen personel.
2. Meningkatnya kualitas organisasi
3. Meningkatnya kualitas sarana dan prasarana.
4. Meningkatnya kualitas informasi manajemen.
Perspektif Proses Bisnis / Intern:
Kepuasan customer.
Kenaikan cycle effectiveness.
Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan:
Jumlah personel yang dididik & dilatih, dan perputaran personel.
Boundary less organization.
Equipment idle time and downtime.
Jumlah aplikasi baru yang dipasang dan diimplementasikan.
 Pertimbangan Tambahan Dalam Sistem Penilaian Kinerja

Ukuran Hasil dan • Pengukur hasil menunjukkan hasil dari strategi (missal, meningkatnya pendapatan).
Dan pengukur pembangkit merupakan pengukur yang mendahului; yang
Pembangkitnya
menunjukkan kemajuan pada area penting dalam pelaksanaan strategi

Ukuran Finansial dan • Banyak industri didorong oleh perubahan dalam area nonfinansial, seperti kualitas
Nonfinansial dan kepuasan pelanggan yang sering mempengaruhi kinerja keuangan perusahaan

Ukuran Internal dan • Perusahaan harus mencapai keseimbangan antara ukuran-ukuran eksternal, seperti
Eksternal kepuasan pelanggan dengan ukuran pada proses usaha internal, seperti hasil
pabrikasi.
 Faktor Kunci Keberhasilan
Variable Kunci Yang Berfokus Pada Pelanggan
• Merupakan indikator yang lebih baik dibanding pendapatan penjualan sendiri, karena pemesanan
1. Pemesanan mendahului penerimaan penjualan
• IndIkasi dari ketidakseimbangan antara penjualan dan produksi, pembatalan pesanan dapat berarti
2. Pembatalan pesanan ketidakpuasan konsumen
• Posisi kompetitif dari unit bisnis bisa menjadi tidak jelas akibat peningkatan volume penjualan
3. Pangsa pasar akibat pertumbuhan seluruh industri
• Untuk unit bisnis yang menjual produknya ada pengecer, pesanan dari pihak penting tertentu dapat
4. Pesanan dari pemain kunci menunjukkan strategi yang dilakukan berhasil

5. Kepuasan pelanggan • Diukur dengan survei konsumen, pendekatan “pembeli misterius”, dan jumlah surat keluhan

6. Ingatan pelanggan • Dapat diukur dengan lamanya hubungan dengan pelanggan

7. Kesetiaan konsumen • Diukur dari pembelian ulang, penyerahan pelanggan dan penjualan pada pelanggan
 Faktor Kunci Keberhasilan Proses Internal Bisnis
1
Pemanfaatan
6’
kapasitas
Memicu Pertumbuhan
5 2 Black Box Volume Usaha
Waktu siklus Pengiriman Maningkat
persediaan tepat waktu
6
SUCCESS
4 3 Proses Internal Bisnis
Kualitas seluruh Perputaran
entitas persediaan
 Indikator Kualitas Produksi
Jumlah dan Hasil persentase alur
frekuensi Jumlah
bagian dalam uang biasa dengan
pengiriman yang yang khusus dalam
terlambat satu produk
produk

Hasil persentase hasil Jumlah dan frekuensi

Jumlah
sekali jadi, cacat, jadwal produksi dan
saran
perbaikan ulang, pengiriman yang tidak
karyawan
kerusakan mesin terpenuhi

Jumlah Tingkat Jumlah dan

keluhan Biaya servis
kepuasan lapangan frekuensi produk
pelanggan, pelanggan dikembalikan, dll
klaim garansi
 Persamaan Waktu Siklus

Persamaan untuk waktu siklus adalah alat

untuk menganalisis kebutuhan persediaan

Lama proses Lama Lama

Waktu siklus
pemindahan pemeriksaan
 Kesulitan dalam Pelaksanaan Sistem Penilaian Kinerja
Hubungan
Kesulitan Dalam
Buruk Ukuran Penetapan Hasil Ukuran Tidak Terlalu Banyak
Menetapkan
Nonfinansial Finansial Diperbaharui Penilaian
Pertukaran
Serta Hasilnya

Tidak ada garansi Tidak hanya para Banyak perusahaan Terlalu banyak Beberapa
bahwa profitabilitas manajer senior tidak memiliki ukuran kritis yang perusahaan
masa depan akan yang terlatih dan mekanisme untuk dapat diikuti mengkombinasikan
mengikuti target terbiasa dengan memperbaharui seorang manajer ukuran finansial
pada tiap area ukuran finansial, pengukuran agar tanpa kehilangan dan nonfinansial
nonfinansial mereka juga sering sejalan dgn fokus dalam satu laporan
merasa tertekan strategi. Hasilnya dan memberi bobot
dengan kinerja perusahaan terus pada masing-
finansial dari menggunakan masing ukuran
perusahaan mereka ukuran berdasar
strategi yang lalu
 Praktik Penilaian (Menurut Hasil Studi Lingle Dan Schiemann)
• 76% perusahaan yang diteliti
memasukkan ukuran finansial,
operasi, serta kepuasan pelanggan
dalam tinjauan manajemen yang biasa
• 33 % yang memasukkan inovasi serta
perbahan ukuran pada tinjauan
manajemen mereka
• Ukuran kinerja finansial merupakan
ukuran satu-satunya harus berkualitas
tinggi dan terikat dengan kompensasi
• Kebanyakan perusahaan memiliki
ukuran operasional dan kepuasan
pelanggan lebih dari 79% perusahaan
menganggap informasi ini penting
• Ukuran kinerja karyawan, inovasi dan
perubahan secara umum dianggap
terdefinisi dgn buruk seperti
kualitasnya
• Kebanyakan sistem manajemen
mengaitkan ukuran finansial dengan
kompensasI
• Dari keseluruhan perusahaan yang
disurvei, sepertiga menggunakan
kepuasan pelanggan dan kurang dari
seperempat menggunakan inovasi dan
mengubah ukuran untuk mendorong
kepuasan kompensasi

Hubungan Ukuran
Jenis Ukuran A Kualitas dari Ukuran B dengan Kompensasi
C
Penilaian Pengendalian Mandiri (Control Self Assessment)
Konsep penilaian pengendalian mandiri (control self assessment) adalah suatu konsep
pengidentifikasian efektivitas pengendalian yang dilakukan sendiri oleh pihak manajemen organisasi.

Konsep ini lebih menekankan pada pemahaman bahwa yang mengenal diri kita, termasuk
kelemahan kita adalah diri kita sendiri.

Disamping itu juga disadari bahwa pertimbangan atas faktor manusia adalah faktor terpenting
yang mempengaruhi pengendalian.

Dengan demikian keterlibatan semua pihak dalam meningkatkan pengendalian adalah suatu
keharusan
 Empat Fakta Pengembangan Konsep CSA
(Gulf Canada Ltd 1987 sebelum versi COSO)
• Dalam rapat kerja tim yang fasilitatornya tidak memiliki agenda yang dirahasiakan, orang akan cenderung
bersikap jujur.
1
• Saat orang-orang menemukan sendiri masalahnya, mereka menjadi lebih terlibat dibandingkan apabila masalah-
2 masalah tersebut disebutkan dalam laporan audit.

• Selama fasilitator tidak terlalu sempit menyatakan makna “kontrol”, maka orang akan mengidentifikasi dan
menganalisis pengaruh setiap faktor yang signifikan yang mempengaruhi kemampuan mereka untuk mencapai
3 tujuan.

• Faktor-faktor yang dinyatakan memiliki dampak terbesar berbeda dan lebih luas lingkupnya daripada hal-hal
yang ditemukan dalam konsep “kontrol” model lama, yakni: orang seringkali mengemukakan masalah-masalah
4 pengendalian yang memiliki keterkaitannya dengan budaya, komunikasi, kepercayaan, etika dan kepemimpinan.
Sistem Pengendalian Sebagai Strategi Alat Formasi
1
Mengendalikan ketidakpastian strategik
2
Memanfaatkan informasi pengendalian manajemen secara interaktif
3
Sebagai dasar merumuskan strategi baru
Pengendalian Interaktif
3
Manajer pada tiap
level memfokuskan
perhatian pada
informasi yang
dihasilkan sistem

Karakteristik
Pengendalian Interaktif