PERFORMANCE

MEASUREMENT
DRS. EDDY BUDIONO, MM., QIA
eddy.budiono1@gmail.com
PERFORMANCE MEASUREMENT
SYSTEMS

2
3 Performance Measurement System
• Performance measurement systems merupakan sistem pengukuran
kinerja suatu unit yang tidak hanya mengukur dari sisi finansial
tetapi juga ukuran-ukuran lainnya yang besifat non-finansial.
• Tujuan Sistem Pengukuran Kinerja
Membantu organisasi dalam mengimplementasikan strategi, agar
dapat dicapai dengan memuaskan.
• Harus dipilih sistem terbaik yang merepresentasikan strategi
perusahaan.
• Ukuran harus mencerminkan critical success factors organisasi baik
pada saat sekarang maupun masa yang akan datang.
4 Performance Measurement System

Pengukuran Kinerja (Performance Measurements):

• Secara kuantitatif menjelaskan kepada kita hal-hal penting tentang
produk, Jasa, dan proses yang mereka hasilkan.
• Alat yang membantu kita untuk memahami, mengelola, dan
meningkatkan apa yang kita kerjakan.
• Pengukuran kinerja akan memberikan informasi tentang:
- Seberapa baik pekerjaan telah diselesaikan
- Bahwa kita telah mencapai tujuan
- Kemampuan menghasilkan keselarasan tujuan (Goal Congruence)
- Pelanggan telah merasa puas
- proses telah terkendali
- dimana diperlukan adanya peningkatan (OFI)
5 Performance Measurement System

ORGANIZATION’S
GOALS

STRATEGIC INISIATIVES

CRITICAL SUCCESS CRITICAL SUCCESS CRITICAL SUCCESS CRITICAL SUCCESS

FACTOR FACTOR FACTOR FACTOR

KEY PERFORMANCE KEY PERFORMANCE KEY PERFORMANCE KEY PERFORMANCE

INDICATORS INDICATORS INDICATORS INDICATORS
6 Performance Measurement System
Framework perancangan Performance Measurement System (PMS)

What Counts,
gets measured

What gets What gets

rewarded, STRATEGY measured,
really counts gets done

What gets
done, gets
rewarded
7 Performance Measurement System
• Tujuan terpenting bisnis adalah optimalisasi tingkat kembalian bagi
shareholders (shareholders returns).
• Optimalisasi profitabilitas jangka pendek tidak selamanya menjamin
shareholders returns yang optimal selama shareholder value tercermin pada
NPV atas ekspektasi laba masa depan.
• Mengandalkan pengukuran pada aspek keuangan saja tidak cukup dan
bahkan bisa menjadi disfungsional.

Keterbatasan Sistem Pengendalian Keuangan

• Mendorong tindakan jangka pendek yang tidak memiliki kepentingan
perusahaan jangka panjang – Contoh: ENRON
• Manajer unit usaha mungkin tidak melakukan tindakan jangka panjang yang
bermanfaat untuk mendapatkan keuntungan jangka pendek. Contoh: Proyek-
proyek dengan ROI rendah, Walaupun EVA positif, R&D
• Menggunakan laba jangka pendek sebagai satu-satunya sasaran dapat
mendistorsi komunikasi antara Manajer unit bisnis dengan senior manajer.
• Pengendalian keuangan yang ketat mendorong manajer melakukan
manipulasi data.
8 Performance Measurement System

Kesimpulan:
Mengandalkan ukuran finansial saja tidak cukup menjamin
perusahaan berhasil dalam melaksanakan strategi.
Solusi:
Mengukur dan mengevaluasi kinerja unit bisnis dengan
menggunakan beberapa macam ukuran yaitu:
• Financial
• Non Financial

Ukuran-ukuran Non financial seharusnya dipilih yang mampu

mendukung terimplementasikannya strategi sebagai key
success factors atau Key Performance Indicators (KPI)
9 Performance Measurement System
• Pengukuran Kinerja pada umumnya dapat dikelompokkan
kedalam salah satu dari enam kategori umum.
• Meskipun demikian, setiap organisasi dapat
mengembangkan kategori sendiri yang cocok dengan misi
organisasi:
• Enam Kategori tersebut adalah
1. Effectiveness
2. Efficiency
3. Quality
4. Timeliness
5. Productivity
6. Safety
10 Performance Measurement System

1. Effectiveness: karakteristik proses yang mengindikasikan

tingkatan sejauh mana output dari proses (work product) sesusai
dengan apa yang diinginkan (Are we doing the right things?)
2. Efficiency: Karakteristik proses yang mengindikasikan tingkatan
sejauh mana suatu proses menghasilkan output tertentu dengan
sumber dana/biaya yang serendah-rendahnya. (Are we doing
things right?)
3. Quality: Tingkatan dimana suatu produk atau jasa telah
memenuhi syarat-syarat dan harapan pelanggan.
4. Timeliness: Mengukur apakah suatu unit pekerjaan telah
diselesaikan secara benar dan tepat waktu.
5. Productivity: Nilai tambah dari suatu proses dibagi dengan nilai
tenaga kerja dan modal yang dikonsumsi
6. Safety: Mengukur keseluruhan tingkat kesehatan di organisasi
dan lingkungan kerja karyawannya.
11 Performance Measurement System
Balance Scorecard:
1. Perspektif Keuangan (Financial perspective)
2. Perspektif Pelanggan (Customer Perspective)
3. Perspektif Bisnis Proses Internal (Internal Business Perspective)
4. Perspektif Inovasi dan Pembelajaran (Innovation and Learning
Perspective)
12 Performance Measurement System

Balance Scorecard:
• BSC Membantu menyeimbangkan beberapa ukuran strategi
yang berbeda-beda sebagai upaya mencapai goal congruence
• Setiap ukuran didalam BSC, ditujukan kepada aspek-aspek
strategi perusahaan

Dalam menciptakan BSC, harus dipilih bauran pengukuran yang:

• Secara akurat merefleksikan faktor-faktor kritis
• Menunjukkan hubungan sebab-akibat diantara tiap-tiap ukuran
– bagaimana ukuran nonfinancial berpengaruh terhadap ukuran
financial jangka panjang.
• Memberikan wawasan yang luas tentang kondisi perusahaan
saat ini.
13 Performance Measurement System

Performance Measurement Systems, mengukur

• Kebutuhan stakeholder yang berbeda-beda
• Outcome & driver measures
• Finansial & nonfinansial
• Internal & eksternal
14 Performance Measurement System

Outcome (lagging indicators) & Driver (leading

indicators) measures.
1. Outcome measurements  lagging indicators
• Mengindikasikan hasil strategi.
• Mengukur hasil akhir dari suatu proses.
2. Driver measurements  Leading Indicators
• Mengindikasikan progres bidang-bidang kunci dalam
implementasi strategi.
• Dapat digunakan pada level yang lebih rendah.
• Mengindikasikan bahwa setiap perubahan akan berpengaruh
terhadap outcome.

Outcome & Driver measures – inextricable linked

• Jika lagging indicators menunjukkan adanya suatu masalah,
sedang leading indicators sudah menunjukkan bahwa strategi
telah diimplementasikan dengan baik  Strategi berpeluang
perlu diubah.
15 Strategy Maps:
Model sederhana Penciptaan Nilai
Organisasi Sektor Swasta

STRATEGI
FINANCIAL PERSPECTIVE
Jika kita berhasil, bagaimana kita
melihat para pemegang saham?

CUSTOMER PERSPECTIVE
Untuk mencapai visi, bagaimana kita
harus melihat para pelanggan?

INTERNAL PERSPECTIVE
Untuk memuaskan para pelanggan,
proses-proses mana yang lebik baik

LEARNING AND GROWTH

PERSPECTIVE
Untuk mencapai Visi, bagaimana cara
organisasi kita harus belajar dan
meningkatkannya?

Sumber: Robert S. Kaplan, David P. Norton, Strategy Maps-Converting Intangible Assetds into tangible outcomes,
Harvard Business School Press, 2004
16 Strategy Maps:
Model sederhana Penciptaan Nilai
Organisasi Sektor Publik dan Nirlaba

MISI
FIDUCIARY PERSPECTIVE CUSTOMER PERSPECTIVE
Jika kita berhasil, bagaimana kita
Untuk mencapai visi, bagaimana kita
melihat para pembayar pajak
harus melihat para pelanggan?
(donatur)?

INTERNAL PERSPECTIVE
Untuk memuaskan para pelanggan
dan donatur proses-proses bisnis
mana yang lebik baik

LEARNING AND GROWTH

PERSPECTIVE
Untuk mencapai Visi, bagaimana
cara organisasi kita belajar dan
meningkatkannya?
Sumber: Robert S. Kaplan, David P. Norton, Strategy Maps-Converting Intangible Assetds into tangible outcomes,
Harvard Business School Press, 2004
17 Performance Measurement System

Langkah-langkah penerapan Balance Scorecard:

1. Menentukan strategi
2. Menentukan ukuran masing-masing strategi
3. Menyatukan ukuran yang sudah ditetapkan ke dalam
sistem manajemen
4. Menelaah ukuran dan hasil secara rutin
18 Performance Measurement System
Hubungan Sebab Akibat masing-masing Perspektif dalam
Balance Scorecard

Perspective Ukuran
Innovation and Manufacturing
Learning skills

Internal First-pass yield

business Order cycle time

Customer
Customer satisfaction
survey

Sales revenue
Financial
growth
19 Performance Measurement System
Balance Scorecard (Sektor Swasta)
Financial Perspective
• Return on Capital Employee
• Cashflow
• Project Profitability
• Profit Forecast Reliability
• Sales Backing

Internal Business
Customer Perspective
Perspective
• Pricing Indes Tiee II Customer • Hours with Customers
• Customer Ranking Survey • Tender Success Rate
• Customer Satisfaction Index • Rework
• Market Share • Safety Incident Indesx
• Project Performance Index
• Project Closeout Cycle
Innovation and Learning
Perspective
• % Revenue from New Service
• Rate of improvement Index
• Staff Attitude Survey
• # of Employee Sugestions
• Revenue per Employee
20 Performance Measurement System

1. Perspektif Keuangan (Financial Perspective)

• Mengukur Kinerja Perusahaan dalam memperoleh Laba
dan Nilai Pasar (Market Value)
• Alat Ukur: ROI, EVA, RI

Sasaran Strategi Ukuran Hasil

1. Meningkatnya financial returns Kenaikan pangsa pasar
2. Meningkatnya Pendapatan Pertumbuhan Pendapatan
3. Menurunkan biaya Penurunan biaya penuh
21 Performance Measurement System

2. Perspektif Pelanggan (Customer Perspective)

• Mengukur kepuasan pelanggan
• Alat Ukur: Market share, customer retention, customer
acquisition, customer satisfaction, dan customer
profitability.

Sasaran Strategi Ukuran Hasil

1. Meningkatkan kepercayaan Pelanggan bertambah dan lebih
pelanggan loyal
2. Bertambahnya produk dan jasa Proporsi produk dan jasa baru dari
baru jumlah total produk dan jasa
3. Meningkatnya value yang Kecepatan respons terhadap
diperoleh pelanggan permintaan pelanggan
22 Performance Measurement System

3. Perspektif Proses Bisnis Internal (Internal business

process Perspective)
• Mengukur bagaimana perusahaan menghasilkan produk
dan jasa yang efektif dan efisien.
• Alat Ukur: kualitas, response time, cost. Dan pengenalan
produk baru.

Sasaran Strategi Ukuran Hasil

1. Meningkatkan perbaikan Kepuasan pelanggan
tingkat layanan pelanggan
2. Menurunkan aktivitas non- Naiknya siklus keefektifan
value added
23 Performance Measurement System

4. Perspektif Inovasi & Pembelajaran (Learning &

Growth Perspective)
• Mengukur kepuasan karyawan, meningkatnya inovasi,
Pendidikan dan Pelatihan dan pertumbuhan perusahaan,
pengembangan produk baru.
• Alat Ukur: Employee satisfaction, dan Information system
availability.

Sasaran Strategi Ukuran Hasil

1. Meningkatkan produktivitas Jumlah personal yang dididik dan
dan komitment personal dilatih
2. Meningkatnya kualitas sistem Jumlah aplikasi baru yang
informasi manajemen dipasang dan diimplementasikan
24 Performance Measurement System
Key Success Factors
1. Customer-Focused Key Variables
• Bookings
• Backorders
• Marketshare
• Key account order
• Customer satisfaction
• Customer retention
• Customer loyalty

2. Internal Business Processes

• Capacity utilization
• On-time delivery
• Inventory turnover
• Quality
• Cycle time
25 Performance Measurement System

Implementasi Sistem Pengukuran Kinerja

(Performance Measurement System)
1. Define strategy
Scorecard membangun hubungan antara strategi dan tindakan
operasional  mulai dari strategi, tersirat adanya tujuan dan
sasaran/target telah dikembangkan
2. Define measures of strategy
Fokus pada beberapa ukuran kritis
3. Integrate measures into the management system
Scorecard harus terintegrasi dengan Struktur Organisasi,
Budaya dan praktik SDM.
4. Review measures and results frequently
Harus direview secara konsisten dan berkelanjutan oleh
Manajemen Senior
26 Performance Measurement System

Cara pandang Bisnis dari perspektif balance scorecard

Strategy

Service

Organization Internal
Customer Financial
Learning Processes

Economy

Actions
27 Performance Measurement System

Kelebihan Balance Scorecard:

1. Konsep pengukuran lebih komprehensif
2. Konsep pengukuran yang adaptif dan responsif
terhadap lingkungan bisnis
3. Fokus terhadap tujuan perusahaan secara menyeluruh.
28 Performance Measurement System

Kesulitan dalam implementasi Performance Measurements systems:

1. Hubungan antara ukuran non-finansial dan hasil kurang tegas
2. Sangat menekankan pada fiksasi laporan keuangan (Fixation on
financial reports).
3. Tidak ada mekanisme perbaikan
4. Ukuran-ukuran tidak di update
5. Pengukuran terlalu berlebihan
6. Sulit menentukan trade-off
29 Interactive Control

1. Interactive control merupakan bagian integral dari sistem

pengendalian manajemen.
2. Peran utama pengendalian manajemen (management controls)
adalah membantu manajemen mengeksekusi strategi.
3. Didalam lingkungan yang dinamis dan berubah secara cepat,
menciptakan pembelajaran organisasi merupakan hal yang
sangat esensial untuk kelangsungan hidup perusahaan.
4. Learning organization merujuk kepada kemampuan karyawan
perusahaan untuk belajar menghadapi perubahan lingkungan
yang sedang terjadi.
5. Sasaran utama dari interactive control adalah memfasilitasi
penciptaan pembelajaran organisasi (learning organization)
6. Interactive controls mengingatkan manajemen atas
ketidakpastian strategi.
30 Interactive Control

1. Control System as a Strategy Implementation Tools

Perbedaan yang fundamental antara

Choosen Strategy critical success factors dan
ketidakpastian strategi (strategy
uncertainties).

Critical success 1. Critical success factors merupakan

factors turunan dari strategi yang dipilih,
memberikan support implementasi
strategi produk dan pasar sekarang
2. Ketidakpastian strategi merupakan
Design and dasar perusahaan untuk mencari
operation of
strategi baru.
management
control system
31 Interactive Control

2. Interactive Control

Today’s
management
control system

Tomorrow’s
strategy
32 Interactive Control

3. Control System as a Strategy Formation Tools

Interactive controls memberikan kewaspadaan

Strategic
manajemen terhadap adanya ketidakpastian
uncertainties
strategy, baik berupa ancaman/masalah
(Menurunnya Market Share, customer
complaints) maupun peluang (terbukanya pasar
Use of subset of baru)
management
control Ini merupakan dasar manajemen untuk
information beradaptasi terhadap perubahan lingkungan
interactively yang sangat cepat, dengan memikirkan
strategi-strategi baru.

New strategies
33 Interactive Control

Interactive control memiliki karakteristik sebagai berikut:

1. Bagian dari informasi pengendalian manajemen yang berkaitan
dengan ketidakpastian strategi yang dihadapi bisnis menjadi titik
fokus.
2. Eksekutif senior menanggapi informasi ini dengan serius.
3. Manajer di semua level organisasi fokus pada informasi yang
dihasilkan oleh sistem.
4. Atasan, bawahan dan peers bertemu face-to-face untuk
menginterpretasikan dan mendiskusikan implikasi informasi terhadap
inisiatif strategi yang akan datang
5. Pertemuan tatap-muka (face-to-face meetings) dalam bentuk debat
dan tantangan terhadap data, asumsi dan tindakan-tindakan yang
sesuai
34 Interactive Control

Suatu subsystem harus mampu memenuhi beberapa

kondisi/persyaratan sebelum dapat digunakan sebagai interactive
control
1. Data yang ada di dalam subsystem tidak boleh bermakna
ganda dan mudah untuk dimengerti dan diinterpretasikan
2. Subsystem harus memuat data tentang ketidakpastian
strategi.
3. Data yang ada pada subsystem harus mampu membantu
perusahaan mengembangkan strategi baru.
35

End of Slide
36

Tugas:
1. Group:
Case 11-4: Enager Industries, Inc
Dikumpulkan Selasa, 6 November 2016 Pukul: 24.00

2. Individu:
Baca Ch. 12: Kompensasi Manajemen, buatkan
Resume. Resume ditulis tangan diatas kertas folio
garis minimal 6 halaman.
Dikumpulkan pada saat kuliah