Romney, Paul J. Steinbart - 2018 - Accounting Information Systems Pearson - Compressed (459-488) .En - Id

Diterjemahkan dari bahasa Inggris ke bahasa Indonesia - www.onlinedoctranslator.
com
BAB
Siklus Produksi
14
TUJUAN PEMBELAJARAN
1.Jelaskan aktivitas bisnis utama dan keputusan kunci yang harus dibuat dalam
siklus produksi, ancaman untuk mencapai tujuan siklus produksi, dan kontrol
yang dapat mengurangi ancaman tersebut.
2.Menjelaskan keputusan kunci dan kebutuhan informasi dalamdesain produk, ancaman

terhadap aktivitas tersebut, dan kontrol yang dapat mengurangi ancaman tersebut.
3.Menjelaskan keputusan kunci dan kebutuhan informasi dalamperencanaan dan penjadwalan

produksi, ancaman terhadap aktivitas tersebut, dan kontrol yang dapat mengurangi ancaman
tersebut.
4.Menjelaskan keputusan kunci dan kebutuhan informasi dalamoperasi produksi, ancaman

5.Jelaskan keputusan kunci dan kebutuhan informasi untuk akurasiakuntansi biaya, ancaman
KASUS TERINTEGRASI Alpha Omega Elektronik
LeRoy Williams, wakil presiden manufaktur di Alpha Omega Electronics (AOE), prihatin dengan
masalah yang terkait dengan perubahan misi strategis perusahaan. Dua tahun lalu, manajemen
puncak AOE memutuskan untuk menggeser perusahaan dari posisi tradisionalnya sebagai produsen
produk elektronik konsumen berbiaya rendah ke strategi diferensiasi produk. Sejak itu, AOE telah
meningkatkan variasi ukuran, gaya, dan fitur dalam setiap lini produknya.
Untuk mendukung perubahan fokus strategis ini, AOE telah banyak berinvestasi dalam
otomatisasi pabrik. Manajemen puncak juga mendukung keputusan LeRoy untuk mengadopsi teknik
manufaktur ramping, dengan tujuan secara dramatis mengurangi tingkat persediaan barang jadi.
Namun, sistem akuntansi biaya AOE tidak berubah. Misalnya, overhead pabrik masih dialokasikan
berdasarkan jam tenaga kerja langsung, meskipun otomatisasi telah secara drastis mengurangi
jumlah tenaga kerja langsung yang digunakan untuk memproduksi suatu produk. Akibatnya, investasi
dalam peralatan dan mesin baru telah menghasilkan peningkatan dramatis dalam tarif overhead
manufaktur. Situasi ini telah menciptakan masalah berikut:
1.Pengawas produksi mengeluh bahwa sistem akuntansi tidak masuk akal dan mereka dihukum
karena melakukan investasi yang meningkatkan efisiensi secara keseluruhan. Memang,
432
menurut sistem, beberapa produk sekarang lebih mahal untuk diproduksi menggunakan
peralatan canggih daripada sebelum peralatan baru dibeli. Namun peralatan baru telah
meningkatkan kapasitas produksi sekaligus mengurangi cacat.
2.Para eksekutif pemasaran dan desain produk menganggap semua angka biaya produk sistem
tidak berguna untuk menetapkan harga atau menentukan potensi keuntungan produk baru.
Memang, beberapa pesaing mulai memberi harga produk mereka di bawah apa yang
dikatakan sistem akuntansi biaya AOE sebagai biaya untuk memproduksi barang itu.
3.Meskipun sejumlah langkah telah diambil untuk meningkatkan kualitas, sistem akuntansi biaya tidak
memberikan ukuran yang memadai untuk mengevaluasi efek dari langkah-langkah tersebut dan
untuk menunjukkan area yang memerlukan perbaikan lebih lanjut. Akibatnya, LeRoy frustrasi
karena ketidakmampuannya mengukur efek peningkatan kualitas yang telah terjadi.
4.Laporan kinerja terus berfokus terutama pada ukuran keuangan. Manajer lini di pabrik,
bagaimanapun, mengeluh bahwa mereka membutuhkan informasi yang lebih akurat dan tepat
waktu tentang aktivitas fisik, seperti unit yang diproduksi, tingkat kerusakan, dan waktu produksi.
5.LeRoy frustrasi karena perpindahan ke lean manufacturing berhasil secara nyata mengurangi
tingkat persediaan tahun lalu, tetapi laporan keuangan berbasis GAAP tradisional
menunjukkan bahwa ini telah menurunkan profitabilitas secara signifikan.
LeRoy mengungkapkan keprihatinan ini kepada Linda Spurgeon, presiden AOE, yang setuju bahwa
masalahnya serius. Linda kemudian mengadakan pertemuan dengan LeRoy; Ann Brandt, wakil presiden
sistem informasi AOE; dan Elizabeth Venko, pengontrol AOE. Pada pertemuan tersebut, Elizabeth dan Ann
setuju untuk mempelajari cara memodifikasi sistem akuntansi biaya agar lebih akurat mencerminkan proses
produksi baru AOE. Untuk memulai proyek ini, LeRoy setuju untuk membawa Elizabeth dan Ann dalam tur
pabrik sehingga mereka dapat melihat dan memahami bagaimana teknologi baru telah memengaruhi
aktivitas siklus produksi.
Seperti yang ditunjukkan oleh kasus ini, kekurangan dalam sistem informasi yang digunakan untuk
mendukung aktivitas siklus produksi dapat menimbulkan masalah yang signifikan bagi organisasi. Saat Anda
membaca bab ini, pikirkan tentang bagaimana pengenalan teknologi baru dalam siklus produksi mungkin
memerlukan perubahan yang sesuai dalam sistem akuntansi biaya perusahaan.
pengantar
siklus produksi- Serangkaian
Itusiklus produksiadalah serangkaian aktivitas bisnis yang berulang dan operasi pemrosesan aktivitas bisnis yang berulang
dan operasi pemrosesan data
informasi terkait yang terkait dengan pembuatan produk. Gambar 14-1 menunjukkan terkait yang terkait dengan
bagaimana siklus produksi terkait dengan subsistem lain dalam sistem informasi perusahaan. pembuatan produk.
433
434 BAGIAN IIIAPLIKASI SISTEM INFORMASI AKUNTANSI
GAMBAR 14-1 Pesanan Pelanggan

Pembelian
Diagram Konteks dari permintaan
Siklus Produksi Prakiraan Penjualan Produksi Pengeluaran
Siklus Pendapatan Atas
siklus siklus
Barang jadi Bahan baku
Tenaga kerja
Harga Barang Biaya Kebutuhan Tenaga Kerja
Diproduksi
Laporan
Jurnal umum Sumber daya manusia
dan Pelaporan Pengelolaan/
Sistem Siklus Penggajian
Pengelolaan
Sistem informasi siklus pendapatan (lihat Bab 12) menyediakan informasi (pesanan
pelanggan dan perkiraan penjualan) yang digunakan untuk merencanakan tingkat
produksi dan persediaan. Sebagai imbalannya, sistem informasi siklus produksi
mengirimkan informasi siklus pendapatan tentang barang jadi yang telah diproduksi dan
tersedia untuk dijual. Informasi tentang kebutuhan bahan baku dikirim ke sistem informasi
siklus pengeluaran (lihat Bab 13) dalam bentuk permintaan pembelian. Sebagai gantinya,
sistem siklus pengeluaran memberikan informasi tentang perolehan bahan mentah dan
juga tentang pengeluaran lain yang termasuk dalam overhead pabrik. Informasi tentang
kebutuhan tenaga kerja dikirim ke siklus sumber daya manusia (lihat Bab 15), yang sebagai
imbalannya menyediakan data tentang biaya dan ketersediaan tenaga kerja. Akhirnya,
Gambar 14-2 menggambarkan empat kegiatan dasar dalam siklus produksi: desain produk,
perencanaan dan penjadwalan, operasi produksi, dan akuntansi biaya. Meskipun akuntan adalah
GAMBAR 14-2
Barang jadi Prakiraan Penjualan
Diagram Aliran Siklus Pendapatan Siklus Pengeluaran
Pembelian
Data Level 0 dari permintaan
Pelanggan
Siklus Produksi
Pesanan
(ditandai dengan
2.0
termasuk ancaman) Bill of material Perencanaan dan
1.0 Bahan baku
Penjadwalan
Produk
Rancangan Daftar Operasi 5
Pesanan Produksi
4
WIP
Biaya
Tenaga kerja Tenaga kerja
Kebutuhan Tersedia
Pesanan Produksi,
Barang jadi
Permintaan Bahan,
dan Tiket Pindah
Sumber daya manusia
Tenaga kerja
Biaya
Pengelolaan/ WIP
Siklus Penggajian
4.0 3.0
Biaya
Tiket Waktu Kerja, Tiket Pindah, dan Permintaan Material Produksi
Akuntansi Operasi
12 13 14 6 7 8
Bahan Baku dan
Harga Barang Biaya Overhead 9 10 11
Laporan Diproduksi
Jurnal umum
Pengelolaan dan Pelaporan
Sistem
BAB 14SIKLUS PRODUKSI 435
terlibat terutama dalam langkah keempat, akuntansi biaya, mereka harus memahami tiga proses lainnya
untuk dapat merancang laporan yang menyediakan informasi yang dibutuhkan manajemen untuk mengelola
aktivitas siklus produksi perusahaan manufaktur modern. Misalnya, satu pendekatan populer untuk
meningkatkan kinerja manufaktur, yang disebut Six Sigma, dimulai dengan pengukuran dan analisis yang
cermat terhadap proses saat ini untuk menemukan cara meningkatkannya. Akuntan harus berpartisipasi
dalam upaya tersebut dengan membantu merancang tindakan yang akurat; kemampuan mereka untuk
melakukannya, bagaimanapun, mengharuskan mereka memahami kegiatan produksi yang diukur.
Bab ini menjelaskan bagaimana sistem informasi organisasi mendukung setiap aktivitas siklus produksi.
Kami mulai dengan menjelaskan desain sistem informasi dan kontrol dasar yang diperlukan untuk
memastikan bahwa itu menyediakan manajemen dengan informasi yang dapat diandalkan untuk menilai
efisiensi dan efektivitas kegiatan siklus produksi. Kami kemudian membahas secara rinci masing-masing dari
empat kegiatan siklus produksi dasar. Untuk setiap aktivitas, kami menjelaskan bagaimana informasi yang
dibutuhkan untuk melakukan dan mengelola aktivitas tersebut dikumpulkan, diproses, dan disimpan. Kami
juga menjelaskan kontrol yang diperlukan untuk memastikan tidak hanya keandalan informasi itu tetapi juga
pengamanan sumber daya organisasi.
Sistem Informasi Siklus Produksi

Gambar 14-3 menyajikan porsi perencanaan sumber daya perusahaan (ERP) yang mendukung
siklus produksi organisasi.
Rekayasa Penjualan Produksi Biaya Inventaris Pabrik GAMBAR 14-3

Perencanaan Akuntansi Stasiun kerja
Tinjauan Desain Sistem
Produk Prakiraan Produksi Biaya Standar bahan Produksi ERP untuk Mendukung
spesifikasi dan Pesanan Pesanan dan Overhead permintaan Data
dan Jadwal Tarif Siklus Produksi
Produksi Online Manufaktur

Umum CIM
Informasi Kontrol
Antarmuka
buku besar
Sistem spesifikasi
Pabrik
Stasiun kerja
Produksi O M Pr Ke
ba pe Pr engu In od da
r
Ta
siklus
gi
ra o as ve
uk ja
Ja duk ai
ha
la
han
n
da n ta Pe m
Basis Data
ri
si dw s ris sa
na
si Pr
Da
fta
r
al i n
os
es instruksi
dan
Jadwal
Pertanyaan
Pengolahan
Sistem
Produksi Produksi Biaya

Pertunjukan
Status Status Analisis Laporan
Laporan Laporan
Penjualan Produksi Biaya Pabrik

Perencanaan Akuntansi Pengawas
PROSES
Perhatikan bagaimana sistem informasi siklus produksi mengintegrasikan data operasional dan keuangan dari banyak sumber. Departemen teknik
bertanggung jawab untuk mengembangkan spesifikasi produk. File tagihan bahan baku menyimpan informasi tentang komponen produk, dan file
daftar operasi berisi informasi tentang cara membuat setiap produk. Untuk mengembangkan spesifikasi tersebut, engineering mengakses kedua file
untuk memeriksa desain produk serupa. Ini juga mengakses buku besar dan file inventaris untuk informasi yang diperlukan untuk menghitung biaya
desain produk alternatif. Departemen penjualan memasukkan informasi tentang perkiraan penjualan dan pesanan pelanggan. Departemen
perencanaan produksi menggunakan informasi itu, ditambah data tentang tingkat persediaan saat ini, untuk mengembangkan jadwal produksi
induk dan membuat catatan baru dalam file pesanan produksi untuk mengotorisasi produksi barang tertentu. Pada saat yang sama, catatan baru
ditambahkan ke file barang dalam proses untuk mengumpulkan data biaya. Permintaan bahan dikirim ke departemen toko persediaan untuk
mengotorisasi pelepasan bahan baku. Antarmuka manufaktur terintegrasi komputer (CIM) mengirimkan instruksi terperinci ke stasiun kerja pabrik.
Antarmuka CIM juga mengumpulkan data biaya dan operasional yang digunakan untuk memperbarui file pesanan dalam proses dan produksi,
masing-masing. Permintaan bahan dikirim ke departemen toko persediaan untuk mengotorisasi pelepasan bahan baku. Antarmuka manufaktur
terintegrasi komputer (CIM) mengirimkan instruksi terperinci ke stasiun kerja pabrik. Antarmuka CIM juga mengumpulkan data biaya dan
operasional yang digunakan untuk memperbarui file pesanan dalam proses dan produksi, masing-masing. Permintaan bahan dikirim ke
departemen toko persediaan untuk mengotorisasi pelepasan bahan baku. Antarmuka manufaktur terintegrasi komputer (CIM) mengirimkan
instruksi terperinci ke stasiun kerja pabrik. Antarmuka CIM juga mengumpulkan data biaya dan operasional yang digunakan untuk memperbarui file
pesanan dalam proses dan produksi, masing-masing.
ANCAMAN DAN KONTROL

Seperti yang ditunjukkan Gambar 14-3, aktivitas siklus produksi bergantung pada dan
memperbarui database terintegrasi yang berisi data induk tentang spesifikasi produk dan
persediaan (baik barang jadi maupun bahan mentah). Oleh karena itu, ancaman pertama yang
tercantum pada Tabel 14-1 adalah risiko data master yang tidak akurat atau tidak valid. Data
yang tidak akurat tentang operasi pabrik dapat mengakibatkan penetapan biaya produk dan
penilaian persediaan yang salah. Catatan persediaan yang tidak akurat dapat mengakibatkan
kegagalan dalam pembuatan barang jadi yang tepat waktu atau produksi yang tidak perlu.
Kesalahan dalam spesifikasi produk (tagihan bahan dan daftar operasi) dapat menghasilkan
produk yang dirancang dengan buruk. Berbagai kontrol integritas pemrosesan yang dibahas
dalam Bab 10 (kontrol 1.1) dapat mengurangi risiko entri data yang tidak akurat. Penting juga
untuk membatasi akses ke data master siklus produksi (kontrol 1.2) untuk mencegah perubahan
yang tidak sah pada data produksi. Menegakkan kontrol akses yang tepat dan pemisahan tugas
mengharuskan pengontrol atau CFO meninjau dan menyarankan konfigurasi yang tepat dari
hak pengguna dalam sistem ERP terintegrasi. Instalasi default sistem semacam itu biasanya
memberi setiap karyawan terlalu banyak daya. Oleh karena itu, penting untuk mengubah izin
pengguna untuk memastikan bahwa karyawan hanya diberikan hak istimewa yang diperlukan
untuk melakukan tugas pekerjaan yang ditentukan. Selain otentikasi multifaktor karyawan,
kontrol akses berbasis lokasi pada perangkat juga harus digunakan. Misalnya, sistem harus
diprogram untuk menolak setiap upaya untuk mengubah catatan inventaris dari terminal yang
terletak di departemen teknik.
Ancaman lainnya adalah pengungkapan informasi produksi yang tidak sah, seperti rahasia
dagang dan perbaikan proses yang memberikan keunggulan kompetitif bagi perusahaan.
Berbagai kontrol akses yang dibahas sebelumnya menyediakan satu cara untuk mengurangi
ancaman ini (kontrol 2.1). Selain itu, data sensitif, seperti prosedur yang tepat untuk diikuti
dalam pembuatan produk tertentu, harus dienkripsi (kontrol 2.2) baik saat disimpan maupun
selama transmisi melalui Internet ke pabrik dan mitra bisnis.
Ancaman umum ketiga yang tercantum dalam Tabel 14-1 adalah hilangnya atau rusaknya data
produksi. Basis data siklus produksi harus dilindungi dari kehilangan atau kerusakan yang disengaja atau
tidak disengaja. Seperti yang dibahas dalam Bab 10, pencadangan rutin semua file data sangat penting
(kontrol 3.1). Salinan tambahan dari file master utama, seperti pesanan produksi terbuka dan inventaris
bahan mentah, harus disimpan di luar lokasi. Untuk mengurangi kemungkinan penghapusan file penting
yang tidak disengaja, semua disk dan kaset harus memiliki label file eksternal dan internal.
Sekarang setelah kita memberikan gambaran umum tentang sistem informasi siklus produksi, mari kita
periksa setiap aktivitas dasar yang digambarkan pada Gambar 14-2 secara lebih rinci.
TABEL 14-1Ancaman dan Kontrol dalam Siklus Produksi
AKTIVITAS ANCAMAN KONTROL (NOMOR PERTAMA MERUJUK PADA ANCAMAN YANG SESUAI)
Masalah umum 1. Data master tidak akurat 1.1 Kontrol integritas pemrosesan data
selama atau tidak valid 1.2 Pembatasan akses ke data master
seluruh 2. Pengungkapan informasi 1.3 Tinjauan semua perubahan pada data master
produksi sensitif yang tidak sah 2.1 Kontrol akses
siklus 3. Hilang atau rusaknya 2.2 Enkripsi
data 3.1 Prosedur pencadangan dan pemulihan bencana
Desain produk 4. Desain produk yang buruk 4.1 Analisis akuntansi biaya yang timbul dari pilihan desain produk
mengakibatkan biaya berlebih 4.2 Analisis biaya garansi dan perbaikan
Perencanaan dan 5. Berlebihan dan 5.1 Sistem perencanaan produksi
penjadwalan kurang produksi 5.2 Tinjauan dan persetujuan jadwal dan pesanan produksi
5.3 Pembatasan akses ke pesanan produksi dan jadwal produksi
Produksi 6. Pencurian inventaris 6.1 Kontrol akses fisik
operasi 7. Pencurian aset tetap 6.2 Dokumentasi semua pergerakan inventaris
8. Performa buruk 6.3 Pemisahan tugas—penitipan aset dari pencatatan dan
9. Investasi aset tetap yang otorisasi penghapusan
kurang optimal 6.4 Pembatasan akses ke data induk inventaris
10. Kehilangan persediaan atau aset 6.5 Penghitungan fisik persediaan secara periodik dan rekonsiliasi penghitungan tersebut dengan
tetap karena kebakaran atau kuantitas yang tercatat
bencana lainnya 7.1 Inventaris fisik semua aset tetap
11. Gangguan 7.2 Pembatasan akses fisik ke aset tetap
operasi 7.3 Memelihara catatan rinci aset tetap, termasuk pelepasan
8.1 Pelatihan
8.2 Laporan kinerja
9.1 Persetujuan yang tepat atas akuisisi aset tetap, termasuk penggunaan permintaan proposal
untuk mendapatkan beberapa penawaran kompetitif
10.1 Pengamanan fisik (misalnya, alat penyiram api)
10.2 Asuransi
11.1 Rencana pencadangan dan pemulihan bencana
Biaya 12. Data biaya tidak akurat 12.1 Otomatisasi data sumber
akuntansi 13. Alokasi biaya overhead 12.2 Kontrol integritas pemrosesan data
yang tidak tepat 13.1 Penetapan biaya berdasarkan aktivitas yang digerakkan oleh waktu
14. Laporan yang menyesatkan 14.1 Metrik kinerja yang inovatif (misalnya, throughput)
Desain produk
Langkah pertama dalam siklus produksi adalah desain produk (lingkaran 1.0 pada Gambar 14-2). Tujuannya
adalah untuk menciptakan produk yang memenuhi persyaratan pelanggan dalam hal kualitas, daya tahan,
dan fungsionalitas sekaligus meminimalkan biaya produksi. Kriteria ini sering bertentangan satu sama lain,
membuat desain produk menjadi tugas yang menantang.
PROSES
Aktivitas desain produk menghasilkan dua keluaran. Yang pertama,Bill of material(Gambar 14-4), Bill of material- Sebuah dokumen yang
menentukan nomor bagian, deskripsi,
menentukan nomor bagian, deskripsi, dan jumlah setiap komponen yang digunakan dalam produk jadi. Yang
dan jumlah setiap komponen yang
kedua adalahdaftar operasi(Gambar 14-5), yang menentukan urutan langkah-langkah yang harus diikuti digunakan dalam suatu produk.
dalam membuat produk, peralatan mana yang digunakan, dan berapa lama setiap langkah harus dilakukan.
daftar operasi- Sebuah dokumen yang

Alat seperti perangkat lunak manajemen siklus hidup produk (PLM) dapat membantu meningkatkan
menentukan urutan langkah-langkah
efisiensi dan efektivitas proses desain produk. Perangkat lunak PLM terdiri dari tiga komponen utama: yang harus diikuti dalam membuat
perangkat lunak desain berbantuan komputer (CAD) untuk merancang produk baru, perangkat lunak produk, peralatan mana yang
digunakan, dan berapa lama setiap
manufaktur digital yang mensimulasikan bagaimana produk tersebut akan diproduksi, dan perangkat lunak
langkah harus dilakukan.
manajemen data produk yang menyimpan semua data yang terkait dengan produk. Perangkat lunak CAD
memungkinkan produsen untuk merancang dan menguji model produk virtual 3-D, dengan demikian
GAMBAR 14-4 PRODUK SELESAI: BLU-RAY PLAYER
Contoh Bill of Nomor Bagian Keterangan Kuantitas

Material 105 Unit Kontrol 1
125 Panel belakang 1
148 Panel samping 2
155 Panel Atas/Bawah 2
173 pengatur waktu 1
195 Panel depan 1
199 Baut 6
GAMBAR 14-5 DAFTAR OPERASI UNTUK: BUAT PANEL SAMPING
Contoh dari sebuah Waktu standar

Daftar Operasi Nomor Operasi Keterangan Nomor Mesin (menit:detik)
105 Potong menjadi Bentuk ML15-12 2:00
106 Potongan Sudut ML15-9 3:15
124 Putar dan Bentuk S28-17 4:00
142 Menyelesaikan F54-5 7:10
155 Melukis P89-1 9:30
menghilangkan biaya yang terkait dengan pembuatan dan penghancuran prototipe fisik. Perangkat lunak
CAD memfasilitasi kolaborasi oleh tim desain yang tersebar di seluruh dunia dan menghilangkan biaya yang
terkait dengan pertukaran salinan statis desain produk. Perangkat lunak manufaktur digital memungkinkan
perusahaan menentukan kebutuhan tenaga kerja, mesin, dan proses untuk memproduksi barang secara
optimal di berbagai fasilitas di seluruh dunia untuk meminimalkan biaya. Perangkat lunak manajemen data
produk menyediakan akses mudah ke spesifikasi teknis terperinci
FOKUS 14-1 Menggunakan Perangkat Lunak PLM untuk Meningkatkan Desain Produk:
Kebutuhan akan Keterlibatan Manajemen
Manfaat potensial dari perangkat lunak PLM sangat besar. pabrik harus secara manual mengotak-atik gambar untuk
Misalnya, General Motors memperkirakan bahwa biayanya menunjukkan di mana saluran harus ditempatkan, sedangkan
sekitar $500.000 untuk menjalankan tes tabrakan dengan mobil versi perangkat lunak yang lebih baru yang digunakan di pabrik
sungguhan dan berharap perangkat lunak CAD dapat Prancis melakukannya secara otomatis. Selain itu, banyak catatan
mengurangi jumlah tes semacam itu hingga 85%. Namun, seperti teknis yang berisi informasi penting tentang spesifikasi produk
yang dipelajari Airbus, perangkat lunak PLM juga memiliki dan unit pengukuran hilang ketika gambar dikonversi antara dua
jebakan. Pada tahun 2006 diumumkan bahwa produksi pesawat versi perangkat lunak.
superjumbo A380 akan ditunda hingga dua tahun, menyebabkan Pengalaman Airbus tidak unik. Sebuah survei menemukan bahwa
Airbus kehilangan keuntungan sekitar $6 miliar. Masalah? hampir 50% perusahaan yang menggunakan perangkat lunak CAD harus
Penggunaan versi berbeda dari perangkat lunak CAD yang sama mendesain ulang produk karena ketidaksesuaian antara perangkat lunak
oleh tim desain di Jerman dan Prancis mengakibatkan CAD yang digunakan oleh tim desain yang berbeda. Eksekutif Airbus tidak
ketidaksesuaian antara badan pesawat depan dan belakang. memaksa insinyur di pabrik yang berbeda untuk menggunakan versi
Setiap A380 berisi lebih dari 300 mil kabel dan lebih dari 40.000 perangkat lunak CAD yang sama. Keputusan ini awalnya menghemat uang
konektor untuk memberi daya pada semua yang ada di kabin dengan menghindari kebutuhan untuk membeli perangkat lunak baru dan
pelanggan dan kokpit. Ketika para pekerja mencoba merakit waktu serta biaya yang terkait untuk melatih ulang para insinyur. Tapi
badan pesawat depan dan belakang, penghematan jangka pendek itu lebih dari diimbangi oleh hilangnya
Bagaimana bisa menggunakan dua edisi perangkat lunak yang sama keuntungan berikutnya karena penundaan produksi. Ini menggarisbawahi
menimbulkan masalah seperti itu? Jawabannya adalah bahwa setiap versi pentingnya keterlibatan dan dukungan manajemen setiap kali perusahaan
memperlakukan gambar dengan cara yang berbeda, sehingga menghasilkan menerapkan perangkat lunak yang kompleks seperti PLM.
model yang berbeda. Insinyur menggunakan versi lama di Jerman
dan data produk lainnya untuk memfasilitasi desain ulang produk, modifikasi, dan pemeliharaan pasca-
penjualan. Meskipun PLM dapat secara dramatis meningkatkan efisiensi dan efektivitas desain produk, Focus
14-1 menunjukkan bahwa menuai manfaat penuhnya memerlukan pengawasan yang cermat oleh
manajemen senior.
ANCAMAN DAN KONTROL

Desain produk yang buruk (ancaman 4 pada Tabel 14-1) menaikkan biaya dalam beberapa cara. Menggunakan
terlalu banyak komponen unik saat memproduksi produk serupa meningkatkan biaya yang terkait dengan
pembelian dan pemeliharaan persediaan bahan baku. Hal ini juga sering mengakibatkan proses produksi yang tidak
efisien karena kompleksitas yang berlebihan dalam perubahan dari produksi satu produk ke produk lainnya. Produk
yang dirancang dengan buruk juga lebih mungkin menimbulkan biaya garansi dan perbaikan yang tinggi.
Untuk mengurangi ancaman ini, akuntan harus berpartisipasi dalam aktivitas desain produk (kontrol
4.1) karena 65% hingga 80% dari biaya produk ditentukan pada tahap proses produksi ini. Akuntan dapat
menganalisis bagaimana penggunaan komponen alternatif dan perubahan proses produksi mempengaruhi
biaya. Selain itu, akuntan dapat menggunakan informasi dari siklus pendapatan tentang biaya perbaikan dan
garansi (kontrol 4.2) yang terkait dengan produk yang ada untuk mengidentifikasi penyebab utama
kegagalan produk dan menyarankan peluang untuk mendesain ulang produk guna meningkatkan kualitas.
Perencanaan dan Penjadwalan
Langkah kedua dalam siklus produksi adalah perencanaan dan penjadwalan (lingkaran 2.0 pada Gambar 14-2).
Tujuannya adalah untuk mengembangkan rencana produksi yang cukup efisien untuk memenuhi pesanan yang ada
dan mengantisipasi permintaan jangka pendek sambil meminimalkan persediaan baik bahan mentah maupun
barang jadi.
METODE PERENCANAAN PRODUKSI

Dua metode umum perencanaan produksi adalah perencanaan sumber daya manufaktur dan manufaktur
ramping.Perencanaan sumber daya manufaktur (MRP-II)merupakan perluasan dari perencanaan perencanaan sumber daya manufaktur
(MRP-II)- Perpanjangan perencanaan
kebutuhan bahan (dibahas dalam Bab 13) yang berusaha untuk menyeimbangkan kapasitas produksi yang
kebutuhan bahan yang berusaha untuk
ada dan kebutuhan bahan baku untuk memenuhi perkiraan permintaan penjualan. Sistem MRP-II sering menyeimbangkan kapasitas produksi
disebut sebagai:mendorong manufaktur, karena barang diproduksi dengan harapan permintaan pelanggan. yang ada dan kebutuhan bahan baku
untuk memenuhi permintaan penjualan
yang diperkirakan. Disebut juga sebagai
Sama seperti MRP-II adalah perpanjangan dari sistem pengendalian persediaan MRP,manufaktur ramping push manufacturing karena barang
memperluas prinsip-prinsip sistem persediaan just-in-time (dibahas dalam Bab 13) ke seluruh proses produksi. diproduksi dengan harapan permintaan
pelanggan.
Tujuan dari lean manufacturing adalah untuk meminimalkan atau menghilangkan persediaan bahan baku, barang
dalam proses, dan barang jadi. Manufaktur ramping sering disebut sebagai tarik manufaktur, karena barang
diproduksi sebagai tanggapan atas permintaan pelanggan. Secara teoritis, sistem lean manufacturing hanya manufaktur ramping- Memperluas
memproduksi sebagai tanggapan atas pesanan pelanggan. Namun, dalam praktiknya, sebagian besar sistem prinsip sistem persediaan just-in-
time ke seluruh proses produksi
manufaktur ramping mengembangkan rencana produksi jangka pendek. Misalnya, Toyota mengembangkan
untuk meminimalkan atau
rencana produksi bulanan sehingga dapat memberikan jadwal yang stabil kepada pemasoknya. Strategi ini menghilangkan persediaan bahan
memungkinkan pemasok untuk merencanakan jadwal produksi mereka sehingga mereka dapat mengirimkan baku, barang dalam proses, dan
barang jadi. Lean manufacturing
produk mereka ke Toyota pada waktu yang tepat saat dibutuhkan.
sering disebut sebagai pull
Dengan demikian, baik MRP-II maupun sistem lean manufacturing merencanakan produksi terlebih dahulu. manufacturing karena barang
Mereka berbeda, bagaimanapun, dalam panjang cakrawala perencanaan. Sistem MRP-II dapat mengembangkan diproduksi sebagai tanggapan atas
permintaan pelanggan.
rencana produksi hingga 12 bulan sebelumnya, sedangkan sistem lean manufacturing menggunakan cakrawala
perencanaan yang jauh lebih pendek. Jika permintaan untuk produk perusahaan dapat diprediksi dan produk
memiliki siklus hidup yang panjang, maka pendekatan MRP-II dibenarkan. Sebaliknya, pendekatan lean
manufacturing lebih tepat jika produk perusahaan dicirikan oleh siklus hidup yang pendek, permintaan yang tidak
dapat diprediksi, dan penurunan persediaan yang berlebihan.
jadwal produksi induk (MPS)-
Menentukan berapa banyak
DOKUMEN DAN FORMULIR KUNCI setiap produk yang akan
diproduksi selama periode
Informasi tentang pesanan pelanggan, perkiraan penjualan, dan tingkat persediaan barang jadi perencanaan dan kapan produksi
digunakan untuk menentukan tingkat produksi. Hasilnya adalahjadwal produksi induk (MPS), itu harus terjadi.
GAMBAR 14-6 JADWAL PRODUKSI INDUK

Contoh Jadwal Nomor produk 120 Keterangan: Pemutar Blu-ray
Produksi Induk
Memimpin waktu:sebuah Nomor Minggu
(MPS)
1 minggu 1 2 3 4 5 6 7 8
Kuantitas aktif
tangan 500 350b 350 300 350 300 450 300
Terjadwal
produksi 150c 300 250 300 250 400 250 300
Diramalkan
penjualan 300 300 300 250 300 250 400 250
Bersih tersedia 350d 350 300 350 300 450 300 350
sebuahWaktu pembuatan produk (1 minggu untuk pemutar Blu-ray).

bJumlah akhir yang ada (tersedia bersih) dari minggu sebelumnya.
cDihitung dengan mengurangkan kuantitas yang ada dari jumlah penjualan yang diperkirakan minggu ini dan minggu depan,
ditambah 50 unit buffer stock. Misalnya, mulai minggu 1 dengan 500 unit. Proyeksi penjualan untuk minggu 1 dan 2 berjumlah
600 unit. Menambahkan 50 unit persediaan penyangga yang diinginkan menghasilkan 650 unit yang dibutuhkan pada akhir
minggu 1. Mengurangi persediaan awal 500 unit menghasilkan produksi yang direncanakan 150 unit selama minggu 1.
dKuantitas awal yang ada ditambah produksi terjadwal dikurangi penjualan yang diperkirakan.
yang menentukan berapa banyak setiap produk yang akan diproduksi selama periode perencanaan dan kapan
produksi itu harus terjadi (Gambar 14-6). Meskipun bagian jangka panjang dari MPS dapat dimodifikasi sebagai
tanggapan terhadap perubahan kondisi pasar, rencana produksi untuk banyak produk harus dibekukan beberapa
minggu sebelumnya untuk menyediakan waktu yang cukup untuk pengadaan bahan baku, persediaan, dan sumber
daya tenaga kerja yang diperlukan.
Kompleksitas penjadwalan meningkat secara dramatis seiring dengan bertambahnya jumlah
pabrik. Misalnya, perusahaan manufaktur besar seperti Intel dan General Motors harus
mengoordinasikan produksi di banyak pabrik berbeda di berbagai negara. Beberapa dari pabrik
tersebut memproduksi komponen dasar, dan yang lainnya merakit produk akhir. Sistem informasi
produksi harus mengoordinasikan kegiatan ini untuk meminimalkan kemacetan dan penumpukan
persediaan yang sebagian selesai.
MPS digunakan untuk mengembangkan jadwal rinci yang menentukan produksi harian dan
untuk menentukan apakah bahan baku perlu dibeli. Untuk melakukan ini, perlu untuk "meledak"
tagihan bahan untuk menentukan kebutuhan bahan baku langsung untuk memenuhi tujuan
produksi yang tercantum dalam MPS (Tabel 14-2). Persyaratan ini dibandingkan dengan tingkat
persediaan saat ini, dan jika bahan tambahan diperlukan, permintaan pembelian dibuat dan
dikirim ke departemen pembelian untuk memulai proses akuisisi.
Gambar 14-2 menunjukkan bahwa aktivitas perencanaan dan penjadwalan menghasilkan

pesanan produksi- Sebuah tiga dokumen lain: pesanan produksi, permintaan bahan, dan tiket pindahan. SEBUAHpesanan
dokumen otorisasi pembuatan produksi (Gambar 14-7) mengizinkan pembuatan sejumlah tertentu produk tertentu. Ini
jumlah tertentu dari produk
tertentu. mencantumkan operasi yang perlu dilakukan, jumlah yang akan diproduksi, dan lokasi di mana
produk jadi harus dikirimkan. Ini juga mengumpulkan data tentang masing-masing kegiatan
permintaan bahan- tersebut. SEBUAH permintaan bahan(Gambar 14-8) mengizinkan pemindahan jumlah bahan
Mengotorisasi pemindahan
jumlah bahan baku yang
baku yang diperlukan dari gudang ke lokasi pabrik di mana bahan tersebut akan digunakan.
diperlukan dari gudang. Dokumen ini berisi nomor pesanan produksi, tanggal penerbitan, dan, berdasarkan daftar
bahan baku, nomor bagian dan jumlah semua bahan baku yang diperlukan. Pemindahan bahan
pindah tiket- Dokumen yang
baku selanjutnya ke seluruh pabrik didokumentasikan pada:pindah tiket, yang mengidentifikasi
mengidentifikasi transfer
internal suku cadang, lokasi bagian yang ditransfer, lokasi pemindahannya, dan waktu pemindahan (Gambar 14-9
transfernya, dan waktu transfer. menunjukkan contoh layar entri data transfer inventaris).
Perhatikan bahwa banyak dokumen yang digunakan dalam siklus produksi melacak pergerakan dan
penggunaan bahan mentah. Penggunaan kode batang dan tag RFID memberikan peluang untuk
meningkatkan efisiensi dan akurasi kegiatan penanganan bahan ini dengan menghilangkan kebutuhan
untuk memasukkan data secara manual. RFID juga memfasilitasi penempatan inventaris tertentu karena
perangkat pemindaian tidak terbatas hanya untuk membaca item-item yang secara langsung berhadapan.
Ini bisa sangat berguna di gudang besar dan fasilitas penyimpanan, di mana barang dapat dipindahkan
untuk memberi ruang bagi pengiriman baru.
TABEL 14-2Contoh "Meledak" Bill of Material
KOMPONEN DI SETIAP PEMAIN BLU-RAY

Langkah 1: Kalikan JUMLAH TOTAL
persyaratan komponen BAGIAN NO. KETERANGAN KUANTITAS PEMAIN BLU-RAY PERSYARATAN
untuk SATU produk dengan 105 Unit Kontrol 1 2.000 2.000
jumlah produk yang akan 125 Panel belakang 1 2.000 2.000
diproduksi periode 148 Panel samping 4 2.000 8,000
berikutnya (dari MPS). 173 pengatur waktu 1 2.000 2.000
195 Panel depan 1 2.000 2.000
199 Baut 6 2.000 12.000
135 Panel Atas 1 2.000 2.000
136 Panel bawah 1 2.000 2.000
KOMPONEN DI SETIAP CD PLAYER

JUMLAH TOTAL
BAGIAN NO. KETERANGAN KUANTITAS PEMUTAR CD PERSYARATAN
103 Unit Kontrol 1 3.000 3.000
120 Panel depan 1 3.000 3.000
121 Panel belakang 1 3.000 3.000
173 pengatur waktu 1 3.000 3.000
190 Panel samping 4 3.000 12.000
199 Baut 4 3.000 12.000
135 Panel Atas 1 3.000 3.000
136 Panel bawah 1 3.000 3.000
Langkah 2: Hitung total BAGIAN NO. PEMUTAR BLU-RAY PEMUTAR CD TOTAL

kebutuhan komponen 103 0 3.000 3.000
dengan menjumlahkan produk. 105 2.000 0 2.000
120 0 3.000 3.000
121 0 3.000 3.000
125 2.000 0 2.000
148 8,000 0 8,000
173 2.000 3.000 5.000
190 0 12.000 12.000
195 2.000 0 2.000
199 12.000 12.000 24,000
135 2.000 3.000 5.000
136 2.000 3.000 5.000
Langkah 3: Ulangi langkah 1 dan BAGIAN NO. MINGGU 1 MINGGU 2 MINGGU 3 MINGGU 4 MINGGU 5 MINGGU 6
2 untuk setiap minggu selama 103 3.000 2.000 2.500 3.000 2.500 3.000
cakrawala perencanaan. 105 2.000 2.000 2.500 2.500 2.000 3.000
120 3.000 2.000 2.500 3.000 2.500 3.000
121 3.000 2.000 2.500 3.000 2.500 3.000
125 2.000 2.000 2.500 2.500 2.000 3.000
148 8,000 8,000 10.000 10.000 8,000 12.000
173 5.000 4,000 5.000 5.500 4.500 6.000
190 12.000 12.000 10.000 12.000 10.000 12.000
195 2.000 2.000 2.500 2.500 2.000 3.000
199 24,000 20.000 25.000 27.000 22.000 30.000
135 5.000 5.000 5.000 5.000 5.000 5.000
136 5.000 5.000 5.000 5.000 5.000 5.000
Akhirnya, perencanaan produksi yang akurat memerlukan integrasi informasi tentang pesanan pelanggan (dari
siklus pendapatan) dengan informasi tentang pembelian dari pemasok (dari siklus pengeluaran), bersama dengan
informasi tentang ketersediaan tenaga kerja (dari siklus SDM/penggajian). Gambar 14-10 mengilustrasikan
bagaimana sistem ERP menyediakan integrasi ini. Sistem memeriksa terlebih dahulu
GAMBAR 14-7 4587

Produksi Sampel Rekayasa Alfa Omega
Pesan untuk Alpha Omega PESANAN PRODUKSI

Electronics Memesan Produk Keterangan: Kuantitas produksi
Nomor 2289 Tidak.4430 Panel Sisi Kabinet 1000
Disetujui Melepaskan Masalah Penyelesaian Kirim ke:
oleh: Tanggal: Tanggal: Tanggal: Departemen Perakitan
24/02/2018 25/02/2018 03/09/2018
Kerja Produk
Stasiun Operasi Operasi Awal Menyelesaikan
Tidak. Tidak. Kuantitas Keterangan Tanggal Waktu Tanggal Waktu
MH25 100 1,003 Transfer dari stok 28/02 0700 28/02 0800
ML15-12 105 1,003 Potong menjadi bentuk 28/02 0800 28/02 1000
ML15-9 106 1,002 Potongan sudut 28/02 1030 28/02 1200
S28-17 124 1,002 Putar & bentuk 28/02 1300 28/02 1700
F54-5 142 1.001 Menyelesaikan 03/01 0800 03/01 1100
P89-1 155 1.001 Melukis 03/01 1300 03/02 1300
QC94 194 1.001 Memeriksa 03/02 1400 03/02 1600
MH25 101 1.000 Transfer ke perakitan 03/02 1600 03/02 1700
Penjelasan angka pada kolom Quantity:

1. Sebanyak 1.003 lembar bahan baku yang digunakan untuk memproduksi 1.000 panel baik dan 3 panel ditolak.
2. Satu panel tidak dipotong sesuai bentuknya, sehingga hanya 1.002 unit yang melakukan operasi 106
dan 124.
3. Satu panel tidak diputar dan dibentuk dengan benar; karenanya hanya 1.001 panel yang selesai, dicat, dan
menerima pemeriksaan akhir.
4. Satu panel ditolak selama pemeriksaan akhir; jadi hanya 1.000 panel bagus yang ditransfer ke departemen
perakitan.
persediaan di tangan untuk menentukan berapa banyak kebutuhan yang harus diproduksi untuk memenuhi pesanan baru.
Kemudian menghitung kebutuhan tenaga kerja dan menentukan apakah ada kebutuhan untuk menjadwalkan lembur atau
menyewa bantuan sementara untuk memenuhi tanggal pengisian yang dijanjikan. Pada saat yang sama, informasi dalam bill
of material digunakan untuk menentukan komponen apa, jika ada, yang perlu dipesan. Setiap pesanan pembelian yang
diperlukan dikirim ke pemasok melalui pertukaran data elektronik (EDI). MPS kemudian disesuaikan dengan orde baru.
Perhatikan bagaimana pembagian informasi di seluruh siklus pendapatan, produksi, dan pengeluaran dengan cara yang baru
saja dijelaskan memungkinkan perusahaan mengelola persediaan secara efisien dengan mengatur waktu pembelian mereka
untuk memenuhi permintaan pelanggan yang sebenarnya.
GAMBAR 14-8 Nomor 2345
Bahan Sampel PERSYARATAN BAHAN
Permintaan untuk Alpha Diterbitkan untuk: Tanggal pembuatan: Nomor Pesanan Produksi:
Perakitan 15/08/2018 62913
Omega Elektronik
Bagian
Nomor Keterangan Kuantitas Biaya Satuan $ Total Biaya $
115 Satuan Kalkulator 2.000 2.95 5,900.00

135 casing bawah 2.000 . 45 900.00
198 Baut 16.000 . 02 320.00
178 Baterai 2.000 . 75 1,500.00
136 casing atas 2.000 . 80 1,600.00
199 Baut 12.000 . 02 240.00
Dikeluarkan oleh:AKL 10,460.00
Diterima oleh:GWS Dibiayai oleh:ZBD
Catatan: Informasi biaya dimasukkan ketika permintaan bahan diserahkan ke departemen akuntansi
biaya. Informasi lain, kecuali tanda tangan, dicetak oleh sistem saat dokumen disiapkan.
N SIKLUS 443
URE 14-9
ple dari Inventarisasi
layar fer
Karyawan memasukkan data di bidang ini
Sumber: 2010 © NetSuite Inc.
ANCAMAN DAN KONTROL

Tabel 14-1 menunjukkan bahwa ancaman utama dalam aktivitas perencanaan dan penjadwalan adalah
kelebihan atau kekurangan produksi. Overproduksi dapat mengakibatkan pasokan barang melebihi
permintaan jangka pendek, sehingga menciptakan potensi masalah arus kas karena sumber daya terikat
dalam persediaan. Overproduksi juga meningkatkan risiko membawa persediaan yang menjadi usang.
Sebaliknya, produksi yang kurang dapat mengakibatkan hilangnya penjualan dan ketidakpuasan pelanggan
karena kurangnya ketersediaan barang yang diinginkan. Ancaman ini sangat penting bagi perusahaan yang
memproduksi produk baru yang inovatif, seperti pakaian mode saat ini, karena permintaan akan produk
tersebut jauh lebih fluktuatif daripada permintaan bahan pokok dan komoditas, seperti makanan atau
perlengkapan kantor.
Sistem perencanaan produksi (kontrol 5.1) dapat mengurangi risiko kelebihan dan kekurangan
produksi. Peningkatan membutuhkan prakiraan penjualan yang akurat dan terkini serta data tentang
stok persediaan, informasi yang dapat diberikan oleh sistem siklus pendapatan dan pengeluaran.
Selain prakiraan yang lebih baik, informasi tentang kinerja produksi, khususnya mengenai tren total
waktu untuk memproduksi setiap produk, harus dikumpulkan secara teratur. Sumber data ini harus
digunakan secara berkala untuk meninjau dan menyesuaikan MPS.
GAMBAR 14-10
Pelanggan
Pesanan pelanggan dapat
Ilustrasi Bagaimana
dimasukkan secara manual,
seperti yang ditunjukkan, atau menjadi
Integrasi Sistem ERP
Memesan
otomatis masuk Siklus Produksi
melalui situs web
atau melalui EDI
Informasi dengan Data
Masukkan Pelanggan
dari Siklus Lain
Memesan
Produksi
Periksa Inventaris dan

Ketersediaan Tenaga Kerja;
Inventaris
Jadwal Produksi
Karyawan
Order pembelian
untuk Bahan Baku
Kebutuhan Kepegawaian
Pemasok SDM
Persetujuan yang tepat dan otorisasi pesanan produksi (kontrol 5.2) adalah kontrol lain untuk
mencegah kelebihan atau kekurangan produksi item tertentu. Tinjauan dan persetujuan yang cermat
juga memastikan bahwa pesanan produksi yang benar dikeluarkan (kontrol 5.2). Risiko pesanan
produksi yang tidak sah dapat dikurangi dengan membatasi akses ke program penjadwalan produksi
(kontrol 5.3).
Operasi Produksi
Langkah ketiga dalam siklus produksi adalah pembuatan produk yang sebenarnya (lingkaran 3.0
pada Gambar 14-2). Cara pelaksanaan kegiatan ini sangat bervariasi di seluruh perusahaan,
berbeda menurut jenis produk yang diproduksi dan tingkat otomatisasi yang digunakan dalam
proses produksi.
Menggunakan berbagai bentuk teknologi informasi (TI) dalam proses produksi, seperti robot dan mesin
manufaktur terintegrasi komputer yang dikendalikan komputer, disebut sebagaimanufaktur terintegrasi komputer (CIM). CIM secara
(CIM)- Pendekatan manufaktur di signifikan dapat mempengaruhi proses produksi. Misalnya, pencetakan 3-D secara dramatis mengurangi
mana sebagian besar proses
manufaktur dilakukan dan waktu dan biaya untuk membuat produk. Pencetakan 3-D juga memungkinkan untuk membuat produk yang
dipantau oleh peralatan tidak dapat dibuat menggunakan proses manufaktur tradisional. Kemampuan untuk memasang sensor ke
terkomputerisasi, sebagian setiap bagian peralatan (bagian dari apa yang kadang-kadang disebut Industrial Internet of Things)
melalui penggunaan robotika dan
pengumpulan data real-time dari memudahkan untuk memastikan bahwa pemeliharaan preventif dilakukan, sehingga menghindari biaya dan
aktivitas manufaktur. penundaan karena kerusakan.
Akuntan tidak perlu menjadi ahli di setiap aspek CIM, tetapi mereka harus memahami bagaimana
hal itu mempengaruhi operasi dan akuntansi biaya. Salah satu efek operasional CIM adalah
pergeseran dari produksi massal ke manufaktur pesanan khusus. Kemampuan ini membutuhkan
desain ulang sistem manajemen inventaris dan alur kerja untuk memfasilitasi perubahan cepat dalam
produksi. Seperti yang akan kita bahas di bagian akhir bab ini, fleksibilitas seperti itu dalam operasi
manufaktur juga memiliki implikasi untuk desain sistem akuntansi biaya.
ANCAMAN DAN KONTROL

Pencurian persediaan (ancaman 6) dan aset tetap (ancaman 7) menjadi perhatian utama (lihat Tabel 14-1).
Selain hilangnya aset, pencurian juga mengakibatkan saldo aset yang dilebih-lebihkan, yang dapat
menyebabkan analisis kinerja keuangan yang salah dan produksi yang kurang.
Untuk mengurangi risiko kehilangan persediaan, akses fisik ke persediaan harus
dibatasi (pengendalian 6.1), dan semua pergerakan internal persediaan harus
didokumentasikan (pengendalian 6.2). Dengan demikian, permintaan bahan harus
digunakan untuk mengotorisasi pelepasan bahan baku ke produksi. Petugas pengendalian
persediaan dan karyawan produksi yang menerima bahan baku harus menandatangani
permintaan untuk mengakui pelepasan barang ke produksi. Permintaan bahan tambahan
yang melebihi jumlah yang ditentukan dalam daftar bahan harus didokumentasikan dan
disahkan oleh personel pengawas. Tiket pindahan harus digunakan untuk
mendokumentasikan pergerakan persediaan selanjutnya melalui berbagai tahap proses
produksi. Pengembalian bahan yang tidak digunakan dalam produksi juga harus
didokumentasikan. Sedapat mungkin,
Pemisahan tugas yang tepat (kontrol 6.3) penting untuk menjaga inventaris. Pemeliharaan
fisik persediaan bahan baku dan barang jadi adalah tanggung jawab departemen toko
persediaan. Supervisor departemen atau pabrik memiliki tanggung jawab utama untuk
persediaan barang dalam proses. Fungsi otorisasi, yang diwakili oleh persiapan pesanan
produksi, permintaan bahan, dan tiket pindahan, merupakan tanggung jawab perencana
produksi atau, semakin, sistem informasi produksi itu sendiri. Peralatan RFID, pemindai kode
batang, dan terminal online dapat digunakan untuk merekam pergerakan inventaris, sehingga
mempertahankan catatan inventaris abadi yang akurat. Akibatnya, kontrol akses dan uji
kompatibilitas yang tepat penting untuk memastikan bahwa hanya personel yang berwenang
yang memiliki akses ke rekaman tersebut (kontrol 6.4). Akhirnya, seorang karyawan tanpa
tanggung jawab kustodian harus secara berkala menghitung persediaan di tangan
(kontrol 6.5). Setiap perbedaan antara penghitungan fisik ini dan jumlah yang dicatat
harus diselidiki.
Kontrol serupa diperlukan untuk melindungi aset tetap. Pertama, semua aset
tetap harus diidentifikasi dan dicatat (kontrol 7.1) sehingga manajer dapat diberi
tanggung jawab dan akuntabilitas untuk aset tetap di bawah kendali mereka. Tag
RFID menyediakan cara yang hemat biaya untuk memantau lokasi aset tetap.
Seperti halnya inventaris, langkah-langkah keamanan harus dilakukan untuk
mengontrol akses fisik ke aset tetap (kontrol 7.2). Karena mesin dan peralatan
manufaktur sering diganti sebelum benar-benar aus, penting untuk secara formal
menyetujui dan mencatat penjualan atau pembuangannya secara akurat
(pengendalian 7.3). Laporan dari semua transaksi aset tetap harus dicetak secara
berkala dan dikirim ke pengontrol, yang harus memverifikasi bahwa setiap
transaksi diotorisasi dan dieksekusi dengan benar.
Kinerja yang buruk merupakan ancaman lain bagi operasi produksi. Pelatihan (kontrol 8.1) adalah salah satu
cara untuk mengurangi ancaman ini. Memang, survei perusahaan manufaktur melaporkan hubungan langsung
antara waktu yang dihabiskan untuk pelatihan dan produktivitas secara keseluruhan. Penting juga untuk secara
teratur menyiapkan dan meninjau laporan kinerja (kontrol 8.2) untuk mengidentifikasi kapan pelatihan tambahan
diperlukan.
Ancaman lain yang terkait dengan aktivitas siklus produksi adalah investasi aset tetap yang kurang optimal.
Investasi berlebihan dalam aset tetap dapat menciptakan biaya berlebih; kurangnya investasi dapat mengganggu
produktivitas. Kedua masalah tersebut mengurangi profitabilitas. Dengan demikian, otorisasi yang tepat atas
transaksi aset tetap (kontrol 9.1) adalah penting.
Akuisisi aset tetap mewakili jenis pengeluaran khusus dan mengikuti proses dasar yang
sama (memesan aset tetap, menerimanya, dan membayarnya) dan prosedur pengendalian yang
dibahas dalam Bab 13. Meskipun demikian, ukuran sebagian besar transaksi aset tetap
memerlukan beberapa modifikasi proses yang digunakan untuk memperoleh persediaan dan
perlengkapan lain-lain. Seorang supervisor atau manajer, yang memberikan rincian tentang
arus kas yang diharapkan serta biaya dan manfaat lain dari pengeluaran yang diusulkan,
pertama-tama harus merekomendasikan pengeluaran modal yang besar. Semua rekomendasi
tersebut harus ditinjau oleh eksekutif senior atau oleh komite eksekutif dan berbagai proyek
diurutkan berdasarkan prioritas. Pengeluaran modal yang lebih kecil (misalnya, yang berharga
$10.000 atau kurang) biasanya dapat dibeli langsung dari anggaran departemen, yang
menghindari proses persetujuan formal.
Perbedaan lainnya adalah bahwa pesanan untuk mesin dan peralatan hampir selalu melibatkan
permintaan formal untuk penawaran kompetitif oleh pemasok potensial. Sebuah dokumen yang permintaan proposal (RFP)- Permintaan
oleh organisasi atau departemen agar
disebutpermintaan proposal (RFP), yang menentukan properti aset yang diinginkan, dikirim ke setiap
pemasok mengajukan penawaran untuk
calon pemasok. Komite penanaman modal harus meninjau tanggapan dan memilih tawaran terbaik. memasok aset tetap yang memiliki
Setelah pemasok dipilih, akuisisi aset dapat ditangani melalui proses siklus pengeluaran reguler, karakteristik khusus.
seperti yang dijelaskan dalam Bab 13. Secara khusus, pesanan pembelian formal disiapkan,
penerimaan aset didokumentasikan secara formal menggunakan laporan penerimaan, dan voucher
pengeluaran digunakan untuk mengotorisasi pembayaran kepada pemasok. Kumpulan kontrol
pemrosesan dan pemeriksaan edit yang sama yang digunakan untuk pembelian lain juga harus
digunakan untuk akuisisi aset tetap (untuk detailnya, lihat kembali diskusi di Bab 13).
Ancaman lain yang dicatat dalam Tabel 14-1 adalah bahwa persediaan dan aset tetap dapat mengalami
kerugian karena kebakaran atau bencana lainnya. Pengamanan fisik (kontrol 10.1), seperti sistem pencegah
kebakaran, dirancang untuk mencegah bencana tersebut. Namun, karena pengendalian preventif tidak
pernah 100% efektif, organisasi juga perlu membeli asuransi yang memadai (pengendalian 10.2) untuk
menutupi kerugian tersebut dan menyediakan penggantian aset tersebut.
Kekhawatiran terkait adalah terganggunya kegiatan produksi (ancaman 11). Tingginya tingkat
otomatisasi dalam kegiatan siklus produksi berarti bahwa bencana, seperti pemadaman listrik, tidak
hanya mengganggu fungsi sistem informasi tetapi juga dapat mengganggu kegiatan manufaktur.
Sumber daya cadangan (kontrol 11.1), seperti generator, dan perangkat catu daya yang tidak pernah
terputus harus diperoleh untuk memastikan bahwa peralatan dan mesin penting tidak rusak karena
kehilangan daya secara tiba-tiba dan proses produksi yang penting dapat dilanjutkan
sesuai jadwal. Perusahaan juga perlu menyelidiki kesiapsiagaan bencana dari pemasok utama dan
mengidentifikasi sumber alternatif untuk komponen penting. Ini sangat penting bagi perusahaan yang
mempraktikkan lean manufacturing; mereka mempertahankan persediaan bahan mentah dan barang jadi
yang rendah, sehingga setiap gangguan pada aktivitas manufaktur mereka atau pemasok mereka dapat
dengan cepat mengakibatkan hilangnya penjualan.
Akuntansi biaya
Langkah terakhir dalam siklus produksi adalah akuntansi biaya (lingkaran 4.0 pada Gambar 14-2). Tiga tujuan
utama sistem akuntansi biaya adalah (1) menyediakan informasi untuk perencanaan, pengendalian, dan
evaluasi kinerja operasi produksi; (2) untuk menyediakan data biaya yang akurat tentang produk untuk
digunakan dalam penetapan harga dan keputusan bauran produk; dan (3) mengumpulkan dan mengolah
informasi yang digunakan untuk menghitung nilai persediaan dan harga pokok penjualan yang muncul
dalam laporan keuangan perusahaan.
Untuk berhasil mencapai tujuan pertama, sistem akuntansi biaya harus dirancang untuk
mengumpulkan data real-time tentang kinerja kegiatan produksi sehingga manajemen dapat membuat
keputusan tepat waktu. Untuk mencapai dua tujuan lainnya, sistem akuntansi biaya harus mengklasifikasikan
biaya berdasarkan berbagai kategori dan kemudian membebankan biaya tersebut ke produk dan unit
organisasi tertentu. Hal ini memerlukan pengkodean data biaya yang cermat selama pengumpulan, karena
seringkali biaya yang sama dapat dialokasikan dalam berbagai cara, untuk beberapa tujuan yang berbeda.
Misalnya, biaya pengawasan pabrik dapat dibebankan ke departemen untuk tujuan evaluasi kinerja tetapi
untuk produk tertentu untuk penetapan harga dan keputusan bauran produk.
PROSES
perhitungan biaya pesanan- Sistem Sebagian besar perusahaan menggunakan biaya pesanan atau biaya proses untuk membebankan biaya produksi.Biaya
biaya yang membebankan biaya ke
pesanan pekerjaanmembebankan biaya ke batch produksi tertentu, atau pekerjaan, dan digunakan ketika produk atau jasa
batch produksi atau pekerjaan tertentu.
yang dijual terdiri dari item yang dapat diidentifikasi secara terpisah. Misalnya, perusahaan konstruksi menggunakan
penetapan biaya berdasarkan pesanan untuk setiap rumah yang sedang dibangun. Demikian pula, akuntan publik dan firma
hukum menggunakan penetapan biaya pesanan untuk memperhitungkan biaya audit individu atau kasus, masing-masing.
AOE saat ini menggunakan penetapan biaya pesanan.
biaya proses- Sistem biaya yang Sebaliknya,biaya prosesmembebankan biaya ke setiap proses, atau pusat kerja, dalam siklus produksi,
membebankan biaya ke setiap proses,
dan kemudian menghitung biaya rata-rata untuk semua unit yang diproduksi. Penetapan biaya proses
atau pusat kerja, dalam siklus
produksi, dan kemudian menghitung
digunakan ketika barang atau jasa serupa diproduksi dalam jumlah massal dan unit diskrit tidak dapat
biaya rata-rata untuk semua unit yang dengan mudah diidentifikasi. Misalnya, pabrik mengakumulasi biaya yang terkait dengan berbagai proses
diproduksi.
(misalnya, menumbuk, fermentasi primer, penyaringan, dan pembotolan) dalam memproduksi batch jenis
bir tertentu dan kemudian menghitung total biaya unit rata-rata untuk produk itu. Demikian pula, reksa dana
mengakumulasi biaya yang terkait dengan penanganan simpanan dan penarikan nasabah dan kemudian
menghitung biaya per unit dari transaksi tersebut.
Pilihan penetapan biaya pesanan atau proses hanya mempengaruhi metode yang digunakan untukmenetapkanbiaya
untuk produk, bukan metode yang digunakan untuk mengumpulkan data tersebut. Sekarang mari kita periksa bagaimana
data tentang bahan baku yang digunakan, jam kerja yang dihabiskan, operasi mesin yang dilakukan, dan overhead
manufaktur dikumpulkan.
DATA PENGGUNAAN BAHAN BAKUKetika produksi dimulai, penerbitan permintaan bahan

memicu debit barang dalam proses untuk bahan baku yang dikirim ke produksi. Jika bahan
tambahan diperlukan, debit lain dibuat untuk barang dalam proses. Sebaliknya, barang dalam
proses dikreditkan untuk setiap bahan yang tidak digunakan dan dikembalikan ke persediaan.
Banyak bahan mentah diberi kode batang sehingga data penggunaan dapat dikumpulkan
dengan memindai produk saat dilepaskan dari, atau dikembalikan ke, inventaris. Semakin
banyak, produsen menggunakan tag RFID untuk lebih meningkatkan efisiensi penggunaan
bahan pelacakan. Faktanya, jika tag RFID diterapkan pada produk individual, perusahaan dapat,
jika diinginkan, mengadopsi metode identifikasi khusus untuk melacak inventaris. Akan tetapi,
sulit untuk menggunakan kode batang atau tag RFID untuk beberapa item, seperti cairan.
BIAYA TENAGA KERJA LANGSUNGDi masa lalu, AOE dan produsen lain menggunakan dokumen
kertas yang disebut atiket waktu kerjamengumpulkan data tentang aktivitas tenaga kerja. tiket waktu kerja- Dokumen yang digunakan
Dokumen ini mencatat jumlah waktu yang dihabiskan seorang pekerja untuk setiap tugas untuk mengumpulkan data tentang aktivitas
tenaga kerja dengan mencatat jumlah waktu
pekerjaan tertentu. Sekarang, seperti yang ditunjukkan pada Gambar 14-3, pekerja yang dihabiskan seorang pekerja untuk setiap
memasukkan data ini menggunakan terminal online di setiap stasiun kerja pabrik. Untuk lebih tugas pekerjaan tertentu.
meningkatkan efisiensi proses ini, AOE sedang mempertimbangkan untuk beralih ke kartu
identitas berkode, yang akan dijalankan pekerja melalui pembaca lencana atau pemindai kode
batang saat mereka memulai dan menyelesaikan tugas apa pun. Penghematan waktu yang
terkait dengan penggunaan kode batang untuk mengotomatiskan pengumpulan data dapat
menjadi signifikan. Misalnya, Consolidated Diesel Company menemukan bahwa menggunakan
pemindai kode batang untuk menangkap data tentang penggunaan material dan operasi
tenaga kerja menghemat sekitar 12 detik per stasiun kerja, per aktivitas. Meskipun ini mungkin
tidak terlihat banyak,
PENGGUNAAN MESIN DAN PERALATANKetika perusahaan menerapkan CIM untuk mengotomatisasi proses
produksi, proporsi biaya produk yang semakin besar berkaitan dengan mesin dan peralatan yang digunakan
untuk membuat produk tersebut. Data tentang penggunaan mesin dan peralatan dikumpulkan pada setiap
langkah dalam proses produksi, seringkali bersamaan dengan data tentang biaya tenaga kerja. Misalnya,
ketika pekerja merekam aktivitas mereka di stasiun kerja tertentu, sistem juga dapat merekam informasi
yang mengidentifikasi mesin dan peralatan yang digunakan dan durasi penggunaan tersebut. Sampai saat
ini, data ini dikumpulkan dengan memasang kabel di pabrik sehingga setiap peralatan terhubung ke sistem
komputer. Hal ini membatasi kemampuan untuk mendesain ulang tata letak lantai toko dengan cepat dan
mudah untuk meningkatkan efisiensi produksi. Akibatnya, banyak perusahaan manufaktur mengganti
koneksi kabel tersebut dengan teknologi nirkabel. Melakukannya memungkinkan mereka untuk
menggunakan perangkat lunak simulasi 3-D baru untuk mengevaluasi efek dari memodifikasi tata letak
lantai toko dan pekerjaan rendah dan untuk dengan mudah dan cepat menerapkan perubahan yang
bermanfaat.
BIAYA OVERHEAD MANUFAKTURBiaya produksi yang tidak layak secara ekonomi untuk
ditelusuri secara langsung ke pekerjaan atau proses tertentu dipertimbangkanoverhead overhead pabrik- Semua biaya
pabrik. Contohnya termasuk biaya air, listrik, dan utilitas lainnya; persediaan lain-lain; produksi yang tidak layak secara
ekonomi untuk ditelusuri langsung
sewa, asuransi, dan pajak properti untuk pabrik pabrik; dan gaji pengawas pabrik. ke pekerjaan atau proses tertentu.
Sebagian besar biaya ini dikumpulkan oleh sistem informasi siklus pengeluaran (lihat Bab
13), dengan pengecualian gaji pengawas, yang diproses oleh sistem informasi siklus
sumber daya manusia (lihat Bab 15).
Akuntan dapat memainkan peran kunci dalam mengendalikan biaya overhead dengan hati-hati menilai
bagaimana perubahan dalam bauran produk mempengaruhi total overhead manufaktur. Namun, mereka harus
lebih dari sekadar mengumpulkan data tersebut, dan mengidentifikasi faktor-faktor mendasar yang mendorong
perubahan dalam biaya total. Informasi ini kemudian dapat digunakan untuk menyesuaikan rencana produksi dan
tata letak pabrik untuk memaksimalkan efisiensi dan profitabilitas. Seperti yang diilustrasikan oleh kasus AOE, untuk
melakukan ini secara efektif, sistem akuntansi biaya harus didesain ulang untuk mengumpulkan dan melaporkan
biaya dengan cara yang konsisten dengan teknik perencanaan produksi perusahaan. Misalnya, lean manufacturing
menekankan bekerja dalam tim dan berupaya memaksimalkan efisiensi dan sinergi semua tim yang terlibat dalam
pembuatan produk tertentu. Akibatnya, Elizabeth Venko menyadari bahwa mengumpulkan dan melaporkan varians
tenaga kerja di tingkat individu atau tim dapat menciptakan insentif disfungsional untuk memaksimalkan kinerja
lokal dengan mengorbankan kinerja di seluruh pabrik. Oleh karena itu, ia berencana untuk mendesain ulang sistem
akuntansi biaya AOE sehingga mengumpulkan dan melaporkan biaya dengan cara yang menyorotipersendian
kontribusi dari semua tim yang membuat produk tertentu.
ANCAMAN DAN KONTROL

Seperti yang diilustrasikan oleh kasus AOE, data biaya yang tidak akurat (ancaman 12 pada Tabel 14-1) dapat
mengurangi efektivitas penjadwalan produksi dan melemahkan kemampuan manajemen untuk memantau
dan mengendalikan operasi manufaktur. Misalnya, data biaya yang tidak akurat dapat mengakibatkan
dalam keputusan yang tidak tepat tentang produk mana yang harus dibuat dan bagaimana menetapkan
harga jual saat ini. Kesalahan dalam catatan persediaan dapat menyebabkan kelebihan atau kekurangan
produksi barang. Aset tetap yang dilebih-lebihkan meningkatkan biaya melalui penyusutan ekstra dan pajak
properti yang lebih tinggi. Aset tetap yang dikecilkan juga dapat menyebabkan masalah; misalnya,
penghitungan jumlah komputer pribadi yang digunakan secara tidak akurat dapat menyebabkan
perusahaan tanpa sadar melanggar persyaratan lisensi perangkat lunak. Ketidakakuratan dalam laporan
keuangan dan laporan manajerial dapat mendistorsi analisis kinerja masa lalu dan keinginan investasi masa
depan atau perubahan dalam operasi.
Prosedur kontrol terbaik untuk memastikan bahwa entri data akurat adalah dengan
mengotomatiskan pengumpulan data (kontrol 12.1) menggunakan teknologi RFID, pemindai
kode batang, pembaca lencana, dan perangkat lainnya. Jika hal ini tidak memungkinkan,
terminal online harus digunakan untuk entri data dan harus menggunakan berbagai kontrol
edit entri data yang dibahas dalam Bab 10 (kontrol 12.2). Misalnya, cek digit dan verifikasi loop
tertutup harus digunakan untuk memastikan bahwa informasi tentang bahan baku yang
digunakan, operasi yang dilakukan, dan nomor karyawan dimasukkan dengan benar.
Pemeriksaan validitas, seperti membandingkan nomor bagian bahan baku dengan yang
tercantum dalam file bill of material, memberikan jaminan akurasi lebih lanjut. Akhirnya, untuk
memverifikasi keakuratan catatan basis data,
Namun, data biaya yang akurat tidak cukup. Seperti yang ditunjukkan oleh kasus AOE, sistem akuntansi biaya
yang dirancang dengan buruk salah mengalokasikan biaya ke produk (ancaman 13) dan menghasilkan laporan yang
menyesatkan tentang aktivitas siklus produksi (ancaman 14), yang keduanya dapat menyebabkan keputusan yang
salah dan frustrasi. Dua subbagian berikut menjelaskan bagaimana sistem penetapan biaya berbasis aktivitas dan
metrik kinerja inovatif dapat mengurangi masalah ini.
PENINGKATAN KONTROL DENGAN SISTEM BIAYA BERBASIS AKTIVITASSistem biaya tradisional menggunakan
basis yang digerakkan oleh volume, seperti tenaga kerja langsung atau jam mesin, untuk membebankan
biaya overhead ke produk. Banyak biaya overhead, bagaimanapun, tidak bervariasi secara langsung dengan
volume produksi. Biaya pembelian, misalnya, bervariasi dengan jumlah pesanan pembelian yang diproses.
Demikian pula, biaya penerimaan bervariasi dengan jumlah pengiriman dari pemasok. Biaya persiapan dan
penanganan bahan bervariasi dengan jumlah batch berbeda yang dijalankan, bukan dengan jumlah total
unit yang diproduksi. Jadi, pengalokasian jenis biaya overhead ini ke produk berdasarkan volume output
melebih-lebihkan biaya produk yang diproduksi dalam jumlah besar. Ini juga mengecilkan biaya produk yang
diproduksi dalam batch kecil.
Selain itu, mengalokasikan overhead berdasarkan input tenaga kerja langsung dapat mendistorsi biaya di
seluruh produk. Ketika investasi dalam otomasi pabrik meningkat, jumlah tenaga kerja langsung yang digunakan
dalam produksi menurun. Akibatnya, jumlah overhead yang dibebankan per unit tenaga kerja meningkat secara
dramatis. Akibatnya, perbedaan kecil dalam jumlah tenaga kerja yang digunakan untuk memproduksi dua produk
dapat menghasilkan perbedaan yang signifikan dalam biaya produk.
biaya berdasarkan aktivitas (ABC)- Penetapan biaya berdasarkan aktivitas1(kontrol 13.1) dapat memperbaiki dan meningkatkan alokasi biaya di
Sistem biaya yang dirancang untuk
bawah sistem pesanan dan biaya proses. Ini mencoba melacak biaya ke aktivitas yang menciptakannya, seperti
melacak biaya ke aktivitas yang
menciptakannya.
penggilingan atau pemolesan, dan hanya selanjutnya mengalokasikan biaya tersebut ke produk atau departemen.
Tujuan mendasar dari penetapan biaya berdasarkan aktivitas adalah untuk menghubungkan biaya dengan strategi
perusahaan. Strategi perusahaan menghasilkan keputusan tentang barang dan jasa apa yang akan diproduksi.
Kegiatan harus dilakukan untuk menghasilkan barang dan jasa ini, yang pada gilirannya menimbulkan biaya.
Dengan demikian, strategi perusahaan menentukan biaya. Akibatnya, dengan mengukur biaya aktivitas dasar,
seperti penanganan bahan atau pemrosesan pesanan pembelian, penetapan biaya berdasarkan aktivitas
memberikan informasi kepada manajemen untuk mengevaluasi konsekuensi dari keputusan strategis.
Sistem penetapan biaya berdasarkan aktivitas berbeda dari sistem akuntansi biaya konvensional dalam
tiga hal penting:
1.Sistem biaya berbasis aktivitas mencoba untuk secara langsung melacak proporsi yang lebih besar dari
biaya overhead ke produk. Kemajuan dalam TI membuat ini layak. Misalnya, teknologi RFID dan
Pada bagian ini, kami memberikan gambaran tentang penetapan biaya berdasarkan aktivitas, pengaruhnya terhadap sistem akuntansi biaya, dan manfaatnya.
1
Untuk rincian tambahan tentang mekanisme penetapan biaya berdasarkan aktivitas, lihat buku teks akuntansi biaya.
bar-coding memfasilitasi pelacakan jumlah yang tepat dari bagian lain-lain yang digunakan dalam setiap
produk atau tahap proses. Saat menerapkan sistem penetapan biaya berdasarkan aktivitas, akuntan
mengamati operasi produksi dan mewawancarai pekerja pabrik dan penyelia untuk mendapatkan pemahaman
yang lebih baik tentang bagaimana aktivitas manufaktur memengaruhi biaya.
2.Sistem biaya berbasis aktivitas menggunakan lebih banyak kumpulan biaya untuk mengakumulasi biaya tidak
langsung (overhead manufaktur). Sementara sebagian besar sistem biaya tradisional menyatukan semua biaya
overhead, sistem penetapan biaya berdasarkan aktivitas membedakan tiga kategori overhead yang terpisah:
- Overhead terkait batch.Contohnya termasuk biaya setup, inspeksi, dan penanganan material. Sistem biaya
berdasarkan aktivitas mengakumulasikan biaya ini untuk satu batch dan kemudian mengalokasikannya ke unit
yang diproduksi dalam batch tersebut. Dengan demikian, produk yang diproduksi dalam jumlah besar memiliki
biaya overhead terkait batch yang lebih rendah per unit daripada produk yang diproduksi dalam jumlah kecil.
- Overhead terkait produk.Biaya ini terkait dengan keragaman lini produk perusahaan. Contohnya
termasuk penelitian dan pengembangan, ekspedisi, pengiriman dan penerimaan, peraturan
lingkungan, dan pembelian. Sistem biaya berbasis aktivitas mencoba untuk menghubungkan
biaya ini dengan produk tertentu bila memungkinkan. Misalnya, jika sebuah perusahaan
memproduksi tiga lini produk, salah satunya menghasilkan limbah berbahaya, sistem biaya
berbasis aktivitas hanya akan membebankan satu set produk tersebut untuk semua biaya
kepatuhan terhadap peraturan lingkungan. Biaya lain, seperti pembelian bahan mentah, mungkin
dialokasikan di seluruh produk berdasarkan jumlah relatif pesanan pembelian yang diperlukan
untuk membuat setiap produk.
- Overhead seluruh perusahaan.Kategori ini mencakup biaya seperti sewa atau pajak properti. Biaya ini berlaku
untuk semua produk. Dengan demikian, sistem biaya berbasis aktivitas biasanya mengalokasikannya
menggunakan tarif departemen atau pabrik.
3.Sistem biaya berbasis aktivitas mencoba merasionalisasi alokasi overhead ke produk dengan mengidentifikasi
pemicu biaya. SEBUAHpenggerak biayaadalah segala sesuatu yang memiliki hubungan sebab akibat pada penggerak biaya- Segala sesuatu yang
memiliki hubungan sebab-akibat
biaya. Misalnya, jumlah pesanan pembelian yang diproses merupakan salah satu pemicu biaya dari biaya
dengan biaya.
departemen pembelian; yaitu, total biaya pemrosesan pesanan pembelian (misalnya, gaji departemen
pembelian, ongkos kirim) bervariasi secara langsung dengan jumlah pesanan pembelian yang diproses. Seperti
dalam contoh ini, pemicu biaya dalam sistem biaya berbasis aktivitas sering kali merupakan variabel
nonfinansial. Sebaliknya, sistem penetapan biaya tradisional sering menggunakan variabel keuangan, seperti
volume pembelian dolar, sebagai dasar untuk mengalokasikan overhead manufaktur.
Sistem ERP memudahkan penerapan penetapan biaya berbasis aktivitas karena memberikan
informasi rinci tentang langkah-langkah yang diperlukan untuk memproses suatu transaksi. Misalnya,
waktu (dan karena itu biaya) permintaan bahan baku yang dibutuhkan untuk memproduksi suatu
produk tergantung pada jumlah komponen dalam produk jadi. Akuntan dan insinyur dapat
mengamati dan menghitung waktu rata-rata yang diperlukan untuk mengambil satu komponen dari
inventaris. Ukuran waktu itu kemudian dapat dikalikan dengan jumlah item baris dalam pesanan
produksi (secara otomatis dicatat oleh sistem ERP) untuk menghitung biaya permintaan bahan untuk
setiap produk jadi yang berbeda.
Pendukung penetapan biaya berdasarkan aktivitas berpendapat bahwa ini memberikan dua manfaat penting: Data biaya yang
lebih akurat menghasilkan bauran produk dan keputusan penetapan harga yang lebih baik, dan data biaya yang lebih rinci
meningkatkan kemampuan manajemen untuk mengendalikan dan mengelola biaya total.
KEPUTUSAN YANG LEBIH BAIK.Sistem biaya tradisional cenderung menerapkan terlalu banyak overhead untuk
beberapa produk dan terlalu sedikit untuk yang lain, karena terlalu sedikit kumpulan biaya yang digunakan. Ini
mengarah pada dua jenis masalah, yang keduanya dialami oleh AOE. Pertama, perusahaan dapat menerima kontrak
penjualan untuk beberapa produk dengan harga di bawah biaya produksi yang sebenarnya. Akibatnya, meskipun
penjualan meningkat, laba menurun. Kedua, perusahaan dapat memberikan harga yang terlalu tinggi pada produk
lain, sehingga mengundang pesaing baru untuk memasuki pasar. Ironisnya, jika data biaya yang lebih akurat
tersedia, perusahaan akan menemukan bahwa mereka dapat memotong harga untuk menjauhkan pesaing dari
pasar dan tetap menghasilkan keuntungan pada setiap penjualan. Sistem biaya berbasis aktivitas menghindari
masalah ini karena overhead dibagi menjadi tiga kategori dan diterapkan dengan menggunakan pemicu biaya yang
secara kausal terkait dengan produksi. Karena itu,
TABEL 14-3 Perbandingan Laporan Berdasarkan Sistem Biaya Berbasis Aktivitas

dan Tradisional
LAPORAN BIAYA TRADISIONAL, BERDASARKAN KATEGORI AKUN BUKU UMUM
ANGGARAN SEBENARNYA PERBEDAAN

Gaji $386.000 $375.000 $11.000
Perangkat lunak komputer 845.000 855.000 (10.000)
Bepergian 124,000 150.000 (26.000)
persediaan 25.000 20.000 5.000
Total $1,380,000 $1.400.000 ($20.000)
ANALISIS BIAYA BERBASIS AKTIVITAS
ANGGARAN SEBENARNYA PERBEDAAN

Analisis sistem $200.000 $210.000 ($ 10.000)
pengkodean 440.000 400.000 40.000
Pengujian 235.000 250.000 (15.000)
Pemeliharaan 250.000 275.000 (25.000)
Dukungan pengguna 90.000 50.000 40.000
Laporan 87.000 75.000 12.000
Pelatihan 78,000 140.000 (62.000)
Total $1,380,000 $1.400.000 ($20.000)
Penetapan biaya berdasarkan aktivitas juga memanfaatkan data produksi dengan lebih baik untuk
meningkatkan desain produk. Misalnya, biaya yang terkait dengan pemrosesan pesanan pembelian dapat digunakan
untuk menghitung overhead terkait pembelian yang terkait dengan setiap komponen yang digunakan dalam produk
jadi. Rekayasa dapat menggunakan informasi ini, bersama dengan data tentang penggunaan relatif komponen di
seluruh produk, untuk mengidentifikasi komponen unik yang dapat diganti dengan suku cadang yang lebih murah
dan lebih umum digunakan.
Akhirnya, data biaya berbasis aktivitas meningkatkan pengambilan keputusan manajerial dengan memberikan
informasi tentang biaya yang terkait dengan aktivitas tertentu, alih-alih mengklasifikasikan biaya tersebut
berdasarkan kategori laporan keuangan. Tabel 14-3 menunjukkan contoh bagaimana penataan ulang data ini dapat
meningkatkan analisis manajerial dengan memusatkan perhatian pada proses-proses utama. Perhatikan bagaimana
laporan biaya tradisional menarik perhatian pada fakta bahwa biaya perjalanan dan perangkat lunak berada di atas
anggaran. Laporan biaya berbasis aktivitas, sebaliknya, menunjukkankegiatan(pelatihan, pengujian, pemeliharaan,
dan analisis sistem) melebihi anggaran, dan mana yang tidak.
MENINGKATKAN MANAJEMEN BIAYA.Para pendukung berpendapat bahwa keuntungan lain dari penetapan biaya
berdasarkan aktivitas adalah bahwa hal itu dengan jelas mengukur hasil tindakan manajerial pada profitabilitas
keseluruhan. Sedangkan sistem biaya tradisional hanya mengukur pengeluaran untuk memperoleh sumber daya,
sistem biaya berbasis aktivitas mengukur baik jumlah yang dihabiskan untuk memperoleh sumber daya dan
konsumsi sumber daya tersebut. Perbedaan ini tercermin dalam rumus berikut:
Biaya kemampuan aktivitas5Biaya aktivitas yang digunakan1Biaya kapasitas yang tidak terpakai
Sebagai ilustrasi, pertimbangkan fungsi penerimaan di perusahaan manufaktur seperti AOE.

Total biaya bulanan karyawan di departemen penerimaan, termasuk gaji dan tunjangan, mewakili
biaya penyediaan fungsi ini—menerima pengiriman dari pemasok. Asumsikan bahwa beban gaji
departemen penerimaan adalah $100.000, dan asumsikan bahwa jumlah karyawan cukup untuk
menangani 500 pengiriman. Biaya per pengiriman akan menjadi $200. Akhirnya, asumsikan bahwa
400 pengiriman benar-benar diterima. Sistem biaya berbasis aktivitas akan melaporkan bahwa biaya
aktivitas penerimaan yang digunakan adalah $80.000 ($2003400 pengiriman) dan sisa $20.000 dalam
biaya gaji merupakan biaya kapasitas yang tidak digunakan.
Dengan cara ini, kinerja melaporkan bahwa sistem biaya berbasis aktivitas menghasilkan bantuan mengarahkan
perhatian manajerial tentang bagaimana keputusan kebijakan yang dibuat di satu area memengaruhi biaya di area lain.
Misalnya, manajer departemen pembelian dapat memutuskan untuk meningkatkan ukuran minimum pesanan untuk
mendapatkan diskon yang lebih besar untuk pembelian dalam jumlah besar. Ini akan mengurangi jumlah yang masuk
pengiriman yang harus ditangani oleh departemen penerima, sehingga meningkatkan kapasitasnya yang tidak terpakai.
Demikian pula, tindakan yang diambil untuk meningkatkan efisiensi operasi, seperti mengharuskan vendor untuk mengirim
produk dalam wadah berkode batang, meningkatkan kapasitas praktis dan menciptakan kapasitas tambahan yang tidak
terpakai. Dalam kedua kasus, laporan kinerja biaya berbasis aktivitas menyoroti kelebihan kapasitas ini untuk perhatian
manajerial. Manajemen kemudian dapat mencoba meningkatkan profitabilitas dengan menerapkan kapasitas yang tidak
terpakai itu ke aktivitas penghasil pendapatan lainnya.
PENINGKATAN KONTROL DENGAN METRIK KINERJA INOVATIFPendekatan modern untuk produksi, seperti lean manufacturing, berbeda secara signifikan dari
produksi massal tradisional. Satu perbedaan utama adalah pengurangan yang nyata dalam tingkat persediaan barang jadi, karena produksi dijadwalkan sebagai
tanggapan atas permintaan pelanggan, bukan proyeksi berdasarkan tahun-tahun sebelumnya. Meskipun hal ini bermanfaat dalam jangka panjang, sering kali hal
ini menciptakan penurunan jangka pendek dalam profitabilitas yang dilaporkan. Alasannya: Akuntansi keuangan tradisional memperlakukan persediaan sebagai
aset. Dengan demikian, biaya produksi persediaan tidak diakui sampai produk dijual. Ketika sebuah perusahaan beralih dari produksi massal ke lean
manufacturing, itu mengurangi tingkat persediaan yang ada, dengan hasil bahwa biaya yang dikeluarkan pada periode sebelumnya untuk membuat persediaan
tersebut sekarang dibebankan. Sebagai tambahan, karena lean manufacturing berusaha untuk meminimalkan penciptaan persediaan tambahan, hampir semua
biaya tenaga kerja dan overhead dibebankan pada periode berjalan, bukannya dialokasikan ke persediaan dan dengan demikian diperlakukan sebagai aset dan
ditangguhkan ke periode mendatang. Efek gabungan dari perubahan ini sering menghasilkan peningkatan biaya yang nyata pada tahun transisi ke akuntansi lean.
Meskipun efek ini hanya sementara, hal itu dapat menimbulkan kekhawatiran yang signifikan di antara para manajer, terutama jika evaluasi kinerja mereka
didasarkan terutama pada laporan keuangan perusahaan yang dilaporkan. Efek gabungan dari perubahan ini sering menghasilkan peningkatan biaya yang nyata
pada tahun transisi ke akuntansi lean. Meskipun efek ini hanya sementara, hal itu dapat menimbulkan kekhawatiran yang signifikan di antara para manajer,
terutama jika evaluasi kinerja mereka didasarkan terutama pada laporan keuangan perusahaan yang dilaporkan. Efek gabungan dari perubahan ini sering
menghasilkan peningkatan biaya yang nyata pada tahun transisi ke akuntansi lean. Meskipun efek ini hanya sementara, hal itu dapat menimbulkan kekhawatiran
yang signifikan di antara para manajer, terutama jika evaluasi kinerja mereka didasarkan terutama pada laporan keuangan perusahaan yang dilaporkan.
Untuk mengatasi masalah ini, CPA yang bekerja untuk dan dengan perusahaan yang telah mengadopsi teknik
lean manufacturing menganjurkan untuk melengkapi laporan keuangan tradisional berdasarkan Prinsip Akuntansi
yang Berlaku Umum (GAAP) dengan laporan tambahan berdasarkan leanaccounting.2prinsip. Satu perubahan yang
disarankan melibatkan pembebanan biaya ke lini produk alih-alih departemen. Misalnya, semua biaya yang
dikeluarkan untuk merancang, memproduksi, menjual, mengirimkan, memproses pembayaran pelanggan, dan
menyediakan dukungan pasca-penjualan dikelompokkan berdasarkan produk. Perubahan lain melibatkan pelaporan
biaya overhead sebagai item terpisah, daripada memasukkannya ke dalam perhitungan harga pokok penjualan.
Laporan lean-accounting juga mengidentifikasi perubahan dalam persediaan sebagai pos pengeluaran yang
terpisah, untuk mengungkapkan dengan lebih jelas pengaruh tingkat persediaan pada laba yang dilaporkan.
Selain mengubah struktur laporan kinerja, akuntan juga harus mengembangkan dan menyempurnakan
ukuran baru yang dirancang untuk fokus pada isu-isu penting bagi manajer siklus produksi (pengendalian
14.1). Dua isu yang sangat penting adalah tingkat keluaran yang dapat digunakan yang dihasilkan per unit
waktu dan ukuran pengendalian kualitas.
THROUGHPUT: UKURAN EFEKTIFITAS PRODUKSI.throughputmenyatakan jumlah unit barang yang keluaran- Ukuran efisiensi
diproduksi dalam periode waktu tertentu. Ini terdiri dari tiga faktor, yang masing-masing dapat produksi yang mewakili jumlah
unit "baik" yang diproduksi
dikontrol secara terpisah, seperti yang ditunjukkan dalam rumus berikut:3 dalam periode waktu tertentu.
throughput5 (Total unit yang diproduksi / Waktu pemrosesan)3 (Waktu pemrosesan / Total waktu)
3 (Unit bagus / Total unit)
Kapasitas produktif, suku pertama dalam rumus, menunjukkan jumlah maksimum unit yang dapat diproduksi
menggunakan teknologi saat ini. Kapasitas produktif dapat ditingkatkan dengan meningkatkan efisiensi tenaga kerja
atau mesin, dengan mengatur ulang tata letak lantai pabrik untuk mempercepat pergerakan material, atau dengan
menyederhanakan spesifikasi desain produk.Waktu pemrosesan yang produktif, istilah kedua dalam rumus,
menunjukkan persentase total waktu produksi yang digunakan untuk memproduksi produk. Waktu pemrosesan
yang produktif dapat ditingkatkan dengan meningkatkan perawatan untuk mengurangi waktu henti alat berat atau
dengan penjadwalan pengiriman material dan pasokan yang lebih efisien
2Materi pengantar di bagian ini didasarkan pada sebuah artikel oleh Karen M. Kroll, “The Lowdown on Lean
Accounting,”Jurnal Akuntansi(Juli 2004): 69–76.
3Formula ini dikembangkan oleh Carole Cheatham dalam “Mengukur dan Meningkatkan Throughput,”Jurnal Akuntansi
(Maret 1990): 89–91.
untuk mengurangi waktu tunggu.Menghasilkan, istilah ketiga dalam rumus, mewakili persentase unit yang baik (tidak rusak)
yang diproduksi. Menggunakan bahan baku berkualitas lebih baik atau meningkatkan keterampilan pekerja dapat
meningkatkan hasil.
TINDAKAN PENGENDALIAN KUALITAS.Informasi tentang biaya kualitas dapat membantu perusahaan menentukan
efek dari tindakan yang diambil untuk meningkatkan hasil dan mengidentifikasi area untuk perbaikan lebih lanjut.
Biaya pengendalian kualitas dapat dibagi menjadi empat area:
1.Biaya pencegahanterkait dengan perubahan proses produksi yang dirancang untuk mengurangi
tingkat cacat produk.
2.Biaya inspeksiterkait dengan pengujian untuk memastikan bahwa produk memenuhi standar kualitas.
3.Biaya kegagalan internalterkait dengan pengerjaan ulang, atau scrapping, produk yang diidentifikasi
sebagai cacat sebelum dijual.
4.Biaya kegagalan eksternalhasil ketika produk cacat dijual ke pelanggan. Mereka termasuk
biaya seperti klaim kewajiban produk, garansi dan biaya perbaikan, hilangnya kepuasan
pelanggan, dan kerusakan reputasi perusahaan.
Tujuan akhir dari kontrol kualitas adalah untuk "melakukannya dengan benar pertama kali" dengan membuat
produk yang memenuhi spesifikasi pelanggan. Hal ini sering membutuhkan trade-off di antara empat kategori biaya
kualitas. Misalnya, meningkatkan biaya pencegahan dapat menurunkan biaya inspeksi serta biaya kegagalan internal
dan eksternal. Memang, banyak perusahaan telah menemukan bahwa peningkatan pengeluaran untuk mencegah
cacat mengurangi total biaya produksi. Selain itu, peningkatan kontrol kualitas juga dapat membantu perusahaan
menjadi “lebih hijau”. Misalnya, ketika pabrik Subaru di Indiana mendesain ulang proses pembuatannya, hal itu
mengurangi jumlah listrik yang dibutuhkan untuk memproduksi mobil sebesar 14% dan menghilangkan limbah yang
dikirim ke tempat pembuangan sampah secara total.
Ringkasan dan Kesimpulan Kasus

Siklus produksi terdiri dari empat kegiatan dasar: desain produk, perencanaan dan penjadwalan
produksi, operasi produksi, dan akuntansi biaya. Perusahaan terus berinvestasi di TI untuk
meningkatkan efisiensi tiga kegiatan pertama. Namun, agar bisnis dapat memperoleh manfaat
penuh dari perubahan ini, modifikasi yang sesuai juga harus dilakukan pada sistem akuntansi
biaya. Selain itu, akuntan perlu memodifikasi laporan keuangan dan mengembangkan ukuran
baru yang lebih akurat mencerminkan dan mengukur kinerja manufaktur.
Setelah menyelesaikan tur pabriknya, Elizabeth Venko yakin bahwa beberapa

perubahan besar diperlukan dalam sistem akuntansi biaya AOE. Misalnya,
meskipun operasi produksi AOE sangat otomatis, overhead pabrik tetap
dialokasikan berdasarkan jam tenaga kerja langsung. Hal ini mengakibatkan biaya
produk terdistorsi karena perbedaan kecil dalam jumlah tenaga kerja langsung
yang digunakan untuk merakit setiap item. Elizabeth memutuskan bahwa
solusinya adalah melakukan lebih dari sekadar mengubah basis alokasi.
Sebaliknya, AOE akan menerapkan penetapan biaya berdasarkan aktivitas.
Sejumlah kumpulan yang berbeda akan digunakan untuk mengakumulasi biaya
overhead, dan pemicu biaya yang sesuai akan diidentifikasi untuk digunakan
dalam membebankan biaya tersebut ke produk tertentu. Berdasarkan
penelitiannya,
Elizabeth juga memutuskan bahwa tiga perubahan besar lainnya diperlukan dalam laporan sistem informasi
siklus produksi yang dihasilkan. Pertama, data tentang semua biaya yang terkait dengan pengendalian kualitas,
bukan hanya yang melibatkan pengerjaan ulang dan skrap, harus dikumpulkan dan dilaporkan. Kedua, laporan
kinerja harus mencakup ukuran nonfinansial, seperti throughput, selain ukuran finansial. Ketiga, prinsip akuntansi
ramping, daripada GAAP, dapat digunakan untuk membuat laporan keuangan yang ditujukan untuk penggunaan
internal. Dia mendiskusikan dengan LeRoy kemungkinan efek perilaku dari perubahan ini. Mereka sepakat bahwa
mengidentifikasi komponen yang berbeda dari biaya pengendalian kualitas harus mendorong investasi lanjutan
yang kemungkinan akan meningkatkan tingkat hasil secara keseluruhan. Selanjutnya, secara terpisah menunjukkan
pengaruh perubahan tingkat persediaan pada
keuntungan akan lebih mudah untuk menghargai upaya untuk mengurangi tingkat persediaan. Mereka juga sepakat
tentang perlunya memantau secara dekat efek dari setiap laporan kinerja baru dan membuat modifikasi yang sesuai
terhadapnya.
Ann Brandt menyadari bahwa perubahan yang diusulkan Elizabeth akan memerlukan desain ulang basis data
siklus produksi AOE. Selain itu, keinginan untuk mendapatkan informasi yang lebih tepat waktu dan akurat akan
membutuhkan investasi tambahan dalam teknologi RFID untuk menggantikan penggunaan kode batang jika
memungkinkan.
Elizabeth dan Ann mempresentasikan rencana mereka pada pertemuan eksekutif berikutnya. LeRoy Williams
puas bahwa perubahan tersebut memang akan mengatasi keluhannya tentang sistem informasi siklus produksi AOE
saat ini. Linda Spurgeon mendukung proposal tersebut dan setuju untuk mendanai perubahan yang diperlukan. Dia
kemudian memberi tahu Elizabeth dan Ann bahwa tugas mereka berikutnya adalah mencari cara untuk
meningkatkan proses SDM dan penggajian AOE.
KEYTE RM S
siklus produksi 433 pesanan produksi 440 biaya proses 446

bill of material 437 permintaan bahan 440 tiket waktu kerja 447
daftar operasi 437 tiket pindahan 440 overhead pabrik
sumber daya manufaktur terintegrasi komputer 447
perencanaan (MRP-II) 439 manufaktur (CIM) 444 penetapan biaya berdasarkan aktivitas
manufaktur ramping 439 permintaan proposal (RFP) 448 pemicu biaya 449
jadwal produksi induk 445 keluaran 451

(MPS) 439 biaya pesanan pekerjaan 446
AIS beraksi
BAB QU IZ
1.Sebagian besar biaya terkunci di tahap mana dalam siklus produksi?

sebuah. desain produk c. operasi produksi
b. rencana produksi d. akuntansi biaya
2.Manakah dari berikut ini yang merupakan keuntungan dari pengkodean batang dibandingkan RFID?
sebuah. kecepatan c. biaya

b. ketepatan d. keamanan
3.Dokumen mana yang mencantumkan komponen yang diperlukan untuk memproduksi produk tertentu?
sebuah. daftar operasi c. Bill of material
b. jadwal produksi induk d. pesanan produksi
4.Dokumen mana yang menangkap informasi tentang tenaga kerja yang digunakan dalam produksi?
sebuah. pindah tiket c. daftar operasi

b. tiket waktu kerja d. Bill of material
5.Kenaikan komponen biaya kualitas mana yang paling mungkin mengakibatkan penurunan
tiga komponen lainnya?
sebuah. biaya pencegahan c. biaya kegagalan internal
b. biaya pemeriksaan d. biaya kegagalan eksternal
6.Penetapan biaya berdasarkan aktivitas dapat digunakan untuk menyaring yang mana dari berikut ini?
sebuah. perhitungan biaya pesanan c. biaya pesanan dan biaya proses

b. biaya proses d. bukan biaya pesanan atau biaya proses
7.Sistem mana yang paling mungkin digunakan oleh perusahaan yang memproduksi massal barang standar dalam
jumlah besar untuk mengantisipasi permintaan pelanggan?
sebuah. MRP-II c. penetapan biaya berdasarkan aktivitas
b. manufaktur ramping d. keluaran

8.Pengembangan MPS akan paling efektif dalam mencegah ancaman berikut yang
mana?
sebuah. kesalahan pencatatan dan posting c. produksi barang berkualitas buruk
b. kehilangan persediaan d. kelebihan produksi
9.Prosedur kontrol mana yang mungkinpaling sedikitefektif dalam mengurangi ancaman kehilangan persediaan?
sebuah. membatasi akses fisik ke inventaris d. menghitung persediaan secara berkala

b. mendokumentasikan semua transfer persediaan dan menyelidiki setiap perbedaan antara
di dalam perusahaan jumlah tersebut dan jumlah yang dicatat
c. laporan penggunaan bahan reguler yang
menyoroti perbedaan dari standar
10.Jumlah unit barang yang diproduksi dalam periode waktu tertentu disebut?
sebuah. kapasitas produktif c. menghasilkan
b. waktu pemrosesan yang produktif d. keluaran
DISKUSI TENTANG QU ESTI ON S
14.1Ketika laporan biaya berdasarkan aktivitas menunjukkan bahwa ada kelebihan kapasitas, manajemen harus
menemukan penggunaan alternatif untuk meningkatkan pendapatan untuk kapasitas itu atau
menghilangkannya melalui perampingan. Faktor apa yang mempengaruhi keputusan manajemen? Apa
kemungkinan efek samping perilaku dari setiap pilihan? Apa implikasi dari efek samping tersebut terhadap
kegunaan jangka panjang dari sistem biaya berbasis aktivitas?
14.2Mengapa akuntan harus berpartisipasi dalam desain produk? Wawasan apa tentang biaya yang
dapat disumbangkan akuntan yang berbeda dari perspektif manajer pembelian dan insinyur?
14.3Beberapa perusahaan telah menghilangkan pengumpulan dan pelaporan analisis rinci tentang biaya tenaga
kerja langsung yang dirinci oleh berbagai kegiatan. Sebaliknya, supervisor lini pertama bertanggung jawab
untuk mengendalikan total biaya tenaga kerja langsung. Pembenaran untuk argumen ini adalah bahwa
biaya tenaga kerja hanya mewakili sebagian kecil dari total biaya produksi suatu produk dan tidak sebanding
dengan waktu dan usaha untuk menelusuri aktivitas individu. Apakah Anda setuju atau tidak setuju dengan
argumen ini? Mengapa?
14.4Biasanya, McDonald's memproduksi item menu sebelum pesanan pelanggan berdasarkan

permintaan yang diantisipasi. Sebaliknya, Burger King memproduksi item menu hanya sebagai
tanggapan atas pesanan pelanggan. Sistem mana (MRP-II atau lean manufacturing) yang
digunakan setiap perusahaan? Apa keuntungan dan kerugian relatif dari masing-masing
sistem?
14.5Beberapa perusahaan telah beralih dari filosofi "manajemen dengan pengecualian" ke sudut
pandang "perbaikan berkelanjutan". Perubahannya halus, tetapi signifikan. Perbaikan terus-
menerus berfokus pada membandingkan kinerja aktual dengan yang ideal (yaitu,
kesempurnaan). Akibatnya, semua varians negatif (bagaimana Anda bisa melakukan lebih baik
daripada sempurna?). Varians terbesar menunjukkan area dengan jumlah "limbah" terbesar,
dan, dengan demikian, peluang terbesar untuk meningkatkan laba. Apa keuntungan dan
kerugian dari praktik ini?
MASALAH EM S
14.1Cocokkan istilah di kolom kiri dengan definisinya dari kolom kanan:

1.Bill of material sebuah. Faktor yang menyebabkan biaya berubah
2.daftar operasi b. Ukuran jumlah unit barang yang diproduksi

dalam periode waktu tertentu
3.Produksi induk c. Daftar bahan mentah yang digunakan untuk membuat
jadwal produk jadi
4.Manufaktur ramping d. Sebuah dokumen yang digunakan untuk mengotorisasi
penghapusan bahan baku dari persediaan
5.pesanan produksi e. Metode akuntansi biaya yang membebankan biaya

ke produk berdasarkan proses tertentu yang
dilakukan
6.permintaan bahan f. Metode akuntansi biaya yang membebankan biaya
ke batch atau produksi tertentu dan digunakan
ketika produk atau layanan terdiri dari item yang
dapat diidentifikasi secara unik
7.Pindahkan tiket g. Metode akuntansi biaya yang membebankan biaya ke
setiap langkah atau pusat kerja dan kemudian
menghitung biaya rata-rata untuk semua produk yang
melewati langkah atau pusat kerja tersebut
8.Tiket waktu kerja h. Sebuah dokumen yang mencatat biaya tenaga kerja yang terkait
dengan pembuatan suatu produk
9.Biaya pesanan pekerjaan saya. Dokumen yang melacak transfer inventaris dari satu
pusat kerja ke pusat kerja lainnya
10.Penggerak biaya j. Sebuah dokumen yang mengotorisasi pembuatan

barang jadi
11.throughput k. Sebuah dokumen yang mencantumkan langkah-langkah yang
diperlukan untuk memproduksi barang jadi
12.Manufaktur yang terintegrasi l. Sebuah dokumen yang menentukan berapa banyak

dengan komputer barang jadi yang akan diproduksi selama periode
waktu tertentu
m. Sebuah teknik perencanaan produksi yang merupakan
perpanjangan dari metode pengendalian persediaan just-in-
time
n. Teknik perencanaan produksi yang merupakan

perpanjangan dari metode pengendalian persediaan
perencanaan kebutuhan bahan
Hai. Istilah yang digunakan untuk merujuk pada penggunaan
robot dan teknik IT lainnya sebagai bagian dari proses
produksi
14.2Prosedur pengendalian internal apa yang paling baik untuk mencegah atau mendeteksi masalah berikut?
sebuah. Pesanan produksi dimulai untuk produk yang sudah kelebihan stok di
gudang perusahaan.
b. Seorang karyawan produksi mencuri item persediaan barang dalam proses.
c. Label “pesanan terburu-buru” pada pekerjaan produksi yang sebagian selesai menjadi terlepas dari bahan
dan hilang, mengakibatkan penundaan yang mahal.
d. Seorang karyawan produksi memasukkan formulir permintaan bahan ke dalam sistem untuk
mencuri suku cadang senilai $300 dari gudang bahan mentah.
e. Seorang pekerja produksi yang memasukkan data waktu kerja di terminal online salah masuk
3.000 bukannya 300 di bidang "kuantitas-selesai".
f. Seorang pekerja produksi yang memasukkan data waktu kerja di terminal online secara keliru
memposting penyelesaian operasi 562 ke pesanan produksi 7569 alih-alih pesanan produksi 7596.
g. Petugas gudang suku cadang mengeluarkan suku cadang dalam jumlah 10% lebih rendah dari yang ditunjukkan
pada beberapa permintaan bahan dan mencuri kelebihan jumlah tersebut.
h. Seorang manajer produksi mencuri beberapa mesin mahal dan menutupi kerugiannya dengan
menyerahkan formulir ke departemen akuntansi yang menunjukkan bahwa mesin yang hilang
sudah usang dan harus dihapuskan sebagai tidak berharga.
saya. Kuantitas di tangan untuk komponen utama menunjukkan keseimbangan negatif.
j. Seorang supervisor pabrik mengakses file daftar operasi dan meningkatkan standar untuk pekerjaan yang
diselesaikan di departemennya. Akibatnya, laporan kinerja masa depan menunjukkan varians anggaran
yang menguntungkan untuk departemen itu.
k. Seorang supervisor pabrik menulis sebuah mesin perakitan robot sebagai dijual untuk menyelamatkan
tetapi sebenarnya menjual mesin dan mengantongi hasilnya.
l. Overproduksi dari produk yang bergerak lambat mengakibatkan persediaan berlebihan yang pada
akhirnya harus ditandai dan dijual dengan kerugian.
14.3Gunakan Tabel 14-1 untuk membuat daftar periksa kuesioner yang dapat digunakan untuk
mengevaluasi pengendalian untuk setiap aktivitas dasar dalam siklus produksi (desain produk,
perencanaan dan penjadwalan, operasi produksi, dan akuntansi biaya).
YG DIBUTUHKAN
sebuah. Untuk setiap masalah pengendalian, tulislah pertanyaan Ya/Tidak sehingga jawaban “Tidak” menunjukkan
kelemahan pengendalian.
b. Untuk setiap pertanyaan Ya/Tidak, tulislah penjelasan singkat mengapa jawaban “Tidak” menunjukkan
kelemahan pengendalian.
14.4Anda baru saja dipekerjakan sebagai pengontrol untuk sebuah perusahaan manufaktur kecil yang membuat
televisi definisi tinggi. Salah satu tugas pertama Anda adalah mengembangkan laporan yang mengukur
throughput.
YG DIBUTUHKAN
Jelaskan data yang diperlukan untuk mengukur throughput dan metode pengumpulan data
yang paling efisien dan akurat.
14.5Perusahaan Manufaktur Joseph Brant membuat alas kaki atletik. Pemrosesan pesanan produksi adalah
sebagai berikut: Pada akhir setiap minggu, departemen perencanaan produksi menyiapkan jadwal
produksi induk (master production schedule - MPS) yang mencantumkan gaya dan jumlah sepatu
yang akan diproduksi selama minggu depan. Program persiapan pesanan produksi mengakses MPS
dan daftar operasi (disimpan dalam file disk permanen) untuk menyiapkan pesanan produksi untuk
setiap model sepatu yang akan diproduksi. Setiap pesanan produksi baru ditambahkan ke file induk
pesanan produksi terbuka yang disimpan di disk.
Setiap hari, pegawai departemen suku cadang meninjau pesanan produksi terbuka dan MPS untuk
menentukan bahan mana yang perlu dirilis ke produksi. Semua bahan diberi kode batang. Pekerja pabrik
bekerja secara individu di area kerja berbentuk U yang dirancang khusus yang dilengkapi dengan beberapa
mesin untuk membantu mereka membuat sepasang sepatu sepenuhnya. Pekerja pabrik memindai kode
batang saat mereka menggunakan bahan. Untuk mengoperasikan mesin, pekerja pabrik menggesek
lencana ID mereka melalui pembaca. Hal ini mengakibatkan sistem secara otomatis mengumpulkan data
yang mengidentifikasi siapa yang memproduksi setiap pasang sepatu dan berapa lama waktu yang
dibutuhkan untuk membuatnya.
Setelah sepasang sepatu selesai, itu ditempatkan di dalam kotak. Mesin terakhir di setiap
sel kerja mencetak label kode batang yang ditempelkan pekerja ke kotak. Sepatu yang sudah
jadi kemudian dikirim ke gudang.
YG DIBUTUHKAN
sebuah. Siapkan diagram aliran data dari semua operasi yang dijelaskan.
b. Prosedur pengendalian apa yang harus disertakan dalam sistem?
14.6Proses produksi Perusahaan XYZ saat ini memiliki tingkat sisa sebesar 15% dan tingkat pengembalian
sebesar 3%. Biaya memo (bahan yang terbuang) adalah $12 per unit; biaya garansi/perbaikan rata-
rata $60 per unit yang dikembalikan. Perusahaan sedang mempertimbangkan alternatif berikut
untuk meningkatkan proses produksinya:
• Opsi A: Investasikan $400.000 untuk peralatan baru. Proses baru juga akan membutuhkan
tambahan $1,50 bahan mentah per unit yang diproduksi. Opsi ini diprediksi akan mengurangi
tingkat skrap dan pengembalian sebesar 40% dari level saat ini.
• Opsi B: Investasikan $50.000 untuk peralatan baru, tetapi belanjakan tambahan $3,20 untuk bahan
baku berkualitas lebih tinggi per unit yang diproduksi. Opsi ini diprediksi akan mengurangi
tingkat skrap dan pengembalian sebesar 90% dari level saat ini.
• Opsi C: Investasikan $2 juta untuk peralatan baru. Proses baru tidak akan memerlukan
perubahan bahan baku. Opsi ini diprediksi akan mengurangi tingkat skrap dan
pengembalian sebesar 50% dari level saat ini.
YG DIBUTUHKAN
sebuah. Asumsikan bahwa tingkat produksi saat ini sebesar 1 juta unit akan terus berlanjut. Opsi mana yang Anda
rekomendasikan? Mengapa?
b. Asumsikan bahwa semua perubahan yang diusulkan akan meningkatkan kualitas produk sehingga
produksi akan melonjak menjadi 1,5 juta unit. Opsi mana yang Anda rekomendasikan? Mengapa?
14.7Soal Excel
YG DIBUTUHKAN
sebuah. Unduh spreadsheet untuk masalah 14.7 dari situs web untuk buku teks ini.
b. Buat rumus untuk menghitung berikut ini:
• Akumulasi penyusutan (semua aset menggunakan metode garis lurus; semua aset yang diperoleh
setiap saat sepanjang tahun mendapatkan penyusutan awal satu tahun penuh)
• Depresiasi tahun berjalan (metode garis lurus, nilai penuh untuk tahun awal
perolehan aset)
• Mengakhiri akumulasi penyusutan
• Nilai buku bersih pada akhir periode
• Tahun berjalan di sel di sebelah kanan frasa “Jadwal penyusutan untuk
tahun”
• Total kolom untuk biaya perolehan, penyusutan awal, penyusutan saat ini,
akumulasi penyusutan akhir, nilai buku bersih
• Di sel di sebelah kanan panah setelah teks “Uji silang”, buat rumus yang
memeriksa apakah jumlah kolom nilai buku bersih sama dengan jumlah
biaya perolehan dikurangi jumlah akumulasi penyusutan akhir. Jika kedua
nilai cocok, rumus akan menampilkan teks "Oke"; jika tidak, itu akan
menampilkan teks "Error."
c. Buat tabel di bagian bawah lembar kerja Anda yang terdiri dari dua kolom: (1) nama aset (nilai
harus berupa kursi, meja, laptop, monitor, perangkat lunak, dan stasiun kerja); dan (2) nilai buku
bersih (buat rumus untuk menghitung angka ini), dengan asumsi bahwa tanggal saat ini adalah
30/06/2018. Kemudian:
• Buat formula yang menjumlahkan total nilai buku bersih untuk semua kelas aset.
• Di sel di sebelah kanan total nilai buku bersih untuk semua kelas aset, buat rumus yang
membandingkan total nilai buku bersih untuk semua kelas aset dengan jumlah semua
nilai buku bersih di bagian atas spreadsheet. Rumus harus mengembalikan "Oke" jika
dua total cocok atau "Kesalahan: Jumlah nilai buku bersih menurut kelas aset tidak sama
dengan jumlah semua nilai buku bersih" jika kedua total tidak sama satu sama lain.
d. Masukkan nama Anda di baris 1 di sel di sebelah kanan teks "Nama."

14.8Soal Excel*
Tugas: Gunakan Excel dan add-in Solver untuk mengeksplorasi pengaruh berbagai kendala sumber
daya pada bauran produk yang optimal.
sebuah. Baca artikel “Meningkatkan Keuntungan Dengan Excel,” oleh James A. Weisel,
dalam edisi Desember 2003 dariJurnal Akuntansi(tersedia online di situs web AICPA,
http://www.journalofaccountancy.com).
b. Unduh contoh spreadsheet yang dibahas dalam artikel, dan cetak tangkapan layar yang
menunjukkan bahwa Anda menggunakan alat Solver seperti yang dibahas dalam artikel.
c. Jalankan kembali program Solver untuk menentukan pengaruh tindakan berikut terhadap
pendapatan (cetak hasil setiap opsi):
• Batasan pangsa pasar ganda untuk ketiga produk
• Pembatasan pangsa pasar ganda untuk ketiga produk ditambah kendala berikut:
penjualan kotak saus tidak boleh melebihi 50% dari jumlah penjualan kotak sup dan
casserole
14.9Soal Excel*
YG DIBUTUHKAN
Unduh spreadsheet untuk masalah 14.9 dari situs web untuk buku teks ini. Tulis rumus
untuk menghitung total biaya penyusutan dan untuk menampilkan nilai yang benar
dalam tiga kolom berikut: Usia, Tingkat Penyusutan, dan Beban Penyusutan. (Petunjuk:
Anda perlu menggunakan fungsi VLOOKUP dan MATCH untuk melakukan ini. Anda
mungkin juga ingin membaca artikel “Double-Teaming in Excel,” oleh Judith K. Welch, Lois
S. Mahoney, dan Daniel R. Brickner, dalam edisi November 2005 dari theJurnal Akuntansi,
dari mana masalah ini diadaptasi.)
14.10Jawablah semua pertanyaan pilihan ganda berikut.

1.Dalam hal tindakan pengendalian kualitas, biaya skrap dan pengerjaan ulang adalah bagian dari .
sebuah. biaya pencegahan
b. biaya pemeriksaan
c. biaya kegagalan internal
d. biaya kegagalan eksternal
2.Bagian mana dari formula throughput yang memberikan informasi tentang dampak waktu henti
peralatan pada produktivitas secara keseluruhan?
sebuah. Kapasitas produktif
b. Waktu pemrosesan yang produktif
c. Menghasilkan
d. Bukan dari salah satu di atas
3.Manakah dari berikut ini yang paling mungkin menjadi pemicu biaya untuk beban utang usaha yang
terkait dengan pemrosesan faktur pemasok?
sebuah. Jumlah bagian yang berbeda dibeli
b. Total harga pembelian
c. Jumlah pemasok yang digunakan
d. Jumlah pembelian yang dilakukan
e. Semua metrik yang tercantum di atas
4.Tiket pindahan adalah prosedur kontrol yang dirancang untuk mengurangi risiko .
sebuah. kehilangan atau penghancuran data produksi
b. pencurian persediaan
c. gangguan operasi
d. alokasi biaya overhead yang tidak tepat
* Kesempatan belajar seumur hidup: lihat hal. xxii di pendahuluan.

5.Pada tahap proses produksi manakah akuntan dapat berkontribusi untuk mengurangi harga pokok
penjualan secara signifikan?
sebuah. Desain produk
b. Perencanaan dan penjadwalan
c. Operasi produksi
d. Bukan dari salah satu di atas
6.MRP-II kemungkinan besar akan digunakan oleh perusahaan yang memproduksi .

sebuah. berbagai tingkat susu (misalnya, utuh, 2%, dan skim)
b. kartrid toner untuk printer laser
c. mainan berdasarkan film baru
d. semua yang di atas
e. bukan dari salah satu di atas
7.Dalam hal tindakan pengendalian kualitas, biaya yang terkait dengan penerbitan nota kredit kepada pelanggan
yang mengembalikan produk cacat adalah bagian dari: .
sebuah. biaya pencegahan
b. biaya pemeriksaan
c. biaya kegagalan internal
d. biaya kegagalan eksternal
e. bukan dari salah satu di atas
8.Prosedur pengendalian mana yang paling efektif dalam mengurangi risiko kelebihan atau
kekurangan produksi?
sebuah. Meninjau semua perubahan pada data master
b. Penetapan biaya berdasarkan aktivitas
c. Sistem perencanaan produksi

d. Manufaktur yang terintegrasi dengan komputer
e. Laporan yang menyoroti komponen throughput
KASUS 14-1Akuntan dan CIM
Periksa masalahJurnal Akuntansi, Keuangan Strategis, dan hal ini mempengaruhi efisiensi dan akurasi pengumpulan data dan
majalah bisnis lainnya selama tiga tahun terakhir untuk setiap peluang baru untuk meningkatkan kualitas laporan kinerja.
menemukan cerita tentang perkembangan terkini dalam Juga diskusikan bagaimana pengembangan mempengaruhi risiko
otomatisasi pabrik. Tulis laporan singkat yang membahas berbagai ancaman siklus produksi dan prosedur pengendalian yang
implikasi akuntansi dari satu perkembangan: bagaimana digunakan untuk mengurangi risiko tersebut.
Solusi Aksi AIS

QU IZKEY
1.Sebagian besar biaya terkunci di tahap mana dalam siklus produksi?

▶ sebuah.desain produk [Benar. Keputusan yang dibuat selama desain produk menentukan sebagian
besar biaya.]
b. perencanaan produksi [Salah. Keputusan yang dibuat selama desain produk menentukan
sebagian besar biaya.]
c. operasi produksi [Salah. Keputusan yang dibuat selama desain produk menentukan sebagian
besar biaya.]
d. akuntansi biaya [Salah. Keputusan yang dibuat selama desain produk menentukan sebagian
besar biaya.]
2.Manakah dari berikut ini yang merupakan keuntungan dari pengkodean batang dibandingkan RFID?
sebuah. kecepatan [Salah. Teknologi RFID dapat membaca informasi dari beberapa item secara bersamaan,
sedangkan pemindai kode batang hanya dapat membaca satu item dalam satu waktu. Selain itu, karyawan
menghabiskan waktu menyelaraskan kode batang pada setiap item dengan pembaca.]
b. akurasi [Salah. Dalam aplikasi tertentu, RFID lebih akurat daripada kode batang. Misalnya, di
toko ritel, saat memeriksa barang yang serupa tetapi tidak identik—misalnya, rasa soda yang
berbeda—petugas sering memasukkan kode batang untuk satu barang dan kemudian
memasukkan jumlah, katakanlah, 7, daripada memindai kode batang setiap item; pembaca
RFID, sebaliknya, akan mengidentifikasi tujuh produk spesifik mana yang dijual.]
▶ c.biaya [Benar. Bar-coding saat ini lebih murah daripada RFID.]
d. keamanan [Salah. Tidak ada perbedaan dalam keamanan pengkodean batang dan RFID.]
3.Dokumen mana yang mencantumkan komponen yang diperlukan untuk memproduksi produk tertentu?
sebuah. daftar operasi [Salah. Dokumen ini mencantumkan urutan langkah-langkah pembuatan
produk.]
b. jadwal produksi induk [Salah. Dokumen ini digunakan untuk merencanakan kegiatan
produksi.]
▶ c.daftar bahan [Benar. Tagihan bahan mencantumkan komponen produk
jadi.]
d. pesanan produksi [Salah. Dokumen ini mengesahkan aktivitas produksi.]
4.Dokumen mana yang menangkap informasi tentang tenaga kerja yang digunakan dalam produksi?
sebuah. pindahkan tiket [Salah. Tiket pindahan mendokumentasikan pergerakan material.]

▶ b.tiket waktu kerja [Benar. Tiket waktu kerja mencatat waktu yang dihabiskan untuk setiap aktivitas.]
c. daftar operasi [Salah. Daftar operasi menentukan urutan langkah-langkah untuk
membuat produk.]
d. daftar bahan [Salah. Tagihan bahan mengidentifikasi komponen yang digunakan untuk
memproduksi suatu produk.]
5.Kenaikan komponen biaya kualitas mana yang paling mungkin mengakibatkan penurunan
tiga komponen lainnya?
▶ sebuah.biaya pencegahan [Benar. Peningkatan biaya pencegahan sering kali mengurangi waktu
dan biaya pemeriksaan produk, serta proporsi produk yang cacat.]
b. biaya pemeriksaan [Salah. Kenaikan biaya inspeksi tidak serta merta mengurangi tiga biaya
pengendalian kualitas lainnya.]
c. biaya kegagalan internal [Salah. Peningkatan biaya kegagalan internal tidak berpengaruh pada
biaya pencegahan atau inspeksi.]
d. biaya kegagalan eksternal [Salah. Peningkatan biaya kegagalan eksternal tidak mengurangi
komponen lain dari biaya kualitas.]
6.Penetapan biaya berdasarkan aktivitas dapat digunakan untuk menyaring yang mana dari berikut ini?
sebuah. penetapan biaya pesanan pekerjaan [Salah. Penetapan biaya berbasis aktivitas dapat digunakan dengan penetapan biaya
pesanan atau proses.]
b. biaya proses [Salah. Penetapan biaya berbasis aktivitas dapat digunakan dengan penetapan biaya pesanan
atau proses.]
▶ c.baik pesanan pekerjaan dan biaya proses [Benar. Penetapan biaya berbasis aktivitas dapat digunakan dengan
penetapan biaya pesanan atau proses.]
d. baik pesanan maupun biaya proses [Salah. Penetapan biaya berbasis aktivitas dapat digunakan
dengan penetapan biaya pesanan atau proses.]
7.Sistem mana yang paling mungkin digunakan oleh perusahaan yang memproduksi massal barang standar dalam
jumlah besar untuk mengantisipasi permintaan pelanggan?
▶ sebuah.MRP-II [Benar. MRP-II adalah bentuk manufaktur dorong yang sesuai untuk produksi
massal barang-barang standar yang permintaannya dapat diprediksi.]
b. manufaktur ramping [Salah. Manufaktur ramping berusaha meminimalkan persediaan dengan
memproduksi hanya sebagai tanggapan atas pesanan pelanggan.]
c. penetapan biaya berdasarkan aktivitas [Salah. Penetapan biaya berdasarkan aktivitas adalah sistem alokasi
biaya, bukan teknik perencanaan produksi.]
d. keluaran [Salah. Throughput adalah ukuran efisiensi.]
8.Pengembangan MPS akan paling efektif dalam mencegah ancaman berikut yang
mana?
sebuah. kesalahan pencatatan dan posting [Salah. Validasi data dan kontrol pemrosesan akan
meminimalkan kesalahan pencatatan dan posting.]
b. kehilangan persediaan [Salah. Kontrol akses dan penghitungan fisik inventaris yang sering
akan mengurangi risiko pencurian inventaris.]
c. produksi barang berkualitas buruk [Salah. Desain produk mengatasi masalah ini.]
▶ d.kelebihan produksi [Benar. MPS menjadwalkan produksi untuk memenuhi permintaan dan, oleh
karena itu, mengurangi kemungkinan kelebihan produksi.]
9.Prosedur kontrol mana yang mungkinpaling sedikitefektif dalam mengurangi ancaman kehilangan persediaan?
sebuah. membatasi akses fisik ke inventaris [Salah. Kontrol akses fisik adalah metode
penting untuk mengurangi risiko pencurian inventaris.]
b. mendokumentasikan semua transfer persediaan di dalam perusahaan [Salah. Dokumentasi yang memadai
merupakan kontrol penting untuk mengurangi risiko pencurian inventaris.]
▶ c.laporan penggunaan bahan reguler yang menyoroti perbedaan dari standar [Benar. Meskipun
varians dapat menunjukkan pencurian, mereka lebih cenderung mencerminkan perubahan
efisiensi.]
d. menghitung persediaan secara berkala dan menyelidiki setiap perbedaan antara jumlah tersebut dan
jumlah yang dicatat [Salah. Penghitungan inventaris secara berkala merupakan kontrol penting
untuk mengurangi risiko pencurian inventaris.]
10.Jumlah unit barang yang diproduksi dalam periode waktu tertentu disebut?
sebuah. kapasitas produktif [Salah. Kapasitas produktif adalah komponen throughput yang
mewakili jumlah total unit, baik dan buruk, yang diproduksi per unit waktu.]
b. waktu proses produktif [Salah. Waktu pemrosesan produktif adalah komponen throughput yang
mengukur proporsi waktu yang benar-benar dihabiskan untuk menghasilkan output.]
c. hasil [Salah. Hasil adalah komponen throughput yang mengukur proporsi unit baik
yang diproduksi per batch.]
▶ d.keluaran [Benar. Throughput adalah ukuran jumlah unit barang yang diproduksi per
unit waktu.]

Romney, Paul J. Steinbart - 2018 - Accounting Information Systems Pearson - Compressed (459-488) .En - Id

Diunggah oleh

Informasi Dokumen

Judul Asli

Hak Cipta

Format Tersedia

Bagikan dokumen Ini

Bagikan atau Tanam Dokumen

Opsi Berbagi

Apakah menurut Anda dokumen ini bermanfaat?

Apakah konten ini tidak pantas?

Hak Cipta:

Format Tersedia

Romney, Paul J. Steinbart - 2018 - Accounting Information Systems Pearson - Compressed (459-488) .En - Id

Diunggah oleh

Hak Cipta:

Format Tersedia

Diterjemahkan dari bahasa Inggris ke bahasa Indonesia - www.onlinedoctranslator.

2.Menjelaskan keputusan kunci dan kebutuhan informasi dalamdesain produk, ancaman

3.Menjelaskan keputusan kunci dan kebutuhan informasi dalamperencanaan dan penjadwalan

4.Menjelaskan keputusan kunci dan kebutuhan informasi dalamoperasi produksi, ancaman

KASUS TERINTEGRASI Alpha Omega Elektronik

GAMBAR 14-1 Pesanan Pelanggan

Barang jadi Bahan baku

Harga Barang Biaya Kebutuhan Tenaga Kerja

Sistem Informasi Siklus Produksi

Rekayasa Penjualan Produksi Biaya Inventaris Pabrik GAMBAR 14-3

Produksi Online Manufaktur

Produksi Produksi Biaya

Penjualan Produksi Biaya Pabrik

pesanan dalam proses dan produksi, masing-masing.

ANCAMAN DAN KONTROL

TABEL 14-1Ancaman dan Kontrol dalam Siklus Produksi

daftar operasi- Sebuah dokumen yang

GAMBAR 14-4 PRODUK SELESAI: BLU-RAY PLAYER

Contoh Bill of Nomor Bagian Keterangan Kuantitas

GAMBAR 14-5 DAFTAR OPERASI UNTUK: BUAT PANEL SAMPING

Contoh dari sebuah Waktu standar

Kebutuhan akan Keterlibatan Manajemen

ANCAMAN DAN KONTROL

Perencanaan dan Penjadwalan

METODE PERENCANAAN PRODUKSI

GAMBAR 14-6 JADWAL PRODUKSI INDUK

sebuahWaktu pembuatan produk (1 minggu untuk pemutar Blu-ray).

Gambar 14-2 menunjukkan bahwa aktivitas perencanaan dan penjadwalan menghasilkan

TABEL 14-2Contoh "Meledak" Bill of Material

KOMPONEN DI SETIAP PEMAIN BLU-RAY

KOMPONEN DI SETIAP CD PLAYER

Langkah 2: Hitung total BAGIAN NO. PEMUTAR BLU-RAY PEMUTAR CD TOTAL

GAMBAR 14-7 4587

Pesan untuk Alpha Omega PESANAN PRODUKSI

Tidak. Tidak. Kuantitas Keterangan Tanggal Waktu Tanggal Waktu

Penjelasan angka pada kolom Quantity:

GAMBAR 14-8 Nomor 2345

Bahan Sampel PERSYARATAN BAHAN

Nomor Keterangan Kuantitas Biaya Satuan $ Total Biaya $

115 Satuan Kalkulator 2.000 2.95 5,900.00

Dikeluarkan oleh:AKL 10,460.00

Diterima oleh:GWS Dibiayai oleh:ZBD

Karyawan memasukkan data di bidang ini

Sumber: 2010 © NetSuite Inc.

ANCAMAN DAN KONTROL

Periksa Inventaris dan

ANCAMAN DAN KONTROL

DATA PENGGUNAAN BAHAN BAKUKetika produksi dimulai, penerbitan permintaan bahan

ANCAMAN DAN KONTROL

meningkatkan kemampuan manajemen untuk mengendalikan dan mengelola biaya total.

TABEL 14-3 Perbandingan Laporan Berdasarkan Sistem Biaya Berbasis Aktivitas

LAPORAN BIAYA TRADISIONAL, BERDASARKAN KATEGORI AKUN BUKU UMUM

ANGGARAN SEBENARNYA PERBEDAAN

ANALISIS BIAYA BERBASIS AKTIVITAS

ANGGARAN SEBENARNYA PERBEDAAN

Sebagai ilustrasi, pertimbangkan fungsi penerimaan di perusahaan manufaktur seperti AOE.

Ringkasan dan Kesimpulan Kasus

Setelah menyelesaikan tur pabriknya, Elizabeth Venko yakin bahwa beberapa

siklus produksi 433 pesanan produksi 440 biaya proses 446

jadwal produksi induk 445 keluaran 451

1.Sebagian besar biaya terkunci di tahap mana dalam siklus produksi?

sebuah. kecepatan c. biaya

sebuah. pindah tiket c. daftar operasi