Sistem Informasi Akuntansi Chapter 16

Diterjemahkan dari bahasa Inggris ke bahasa Indonesia - www.onlinedoctranslator.
com
BAB
Siklus Produksi
16
TUJUAN PEMBELAJARAN
1.Jelaskan aktivitas bisnis utama dan keputusan kunci yang harus dibuat dalam
siklus produksi, ancaman untuk mencapai tujuan siklus produksi, dan kontrol
yang dapat mengurangi ancaman tersebut.
2.Menjelaskan keputusan kunci dan kebutuhan informasi dalamdesain produk, ancaman

terhadap aktivitas tersebut, dan kontrol yang dapat mengurangi ancaman tersebut.
3.Menjelaskan keputusan kunci dan kebutuhan informasi dalamperencanaan dan penjadwalan

produksi, ancaman terhadap aktivitas tersebut, dan kontrol yang dapat mengurangi ancaman
tersebut.
4.Menjelaskan keputusan kunci dan kebutuhan informasi dalamoperasi produksi, ancaman

5.Menjelaskan keputusan kunci dan kebutuhan informasi yang akuratakuntansi biaya, ancaman
KASUS INTEGRATIF Elektronik Alfa Omega
LeRoy Williams, wakil presiden manufaktur di Alpha Omega Electronics (AOE), prihatin dengan
masalah yang terkait dengan perubahan misi strategis perusahaan. Dua tahun lalu, manajemen
puncak AOE memutuskan untuk menggeser perusahaan dari posisi tradisionalnya sebagai produsen
produk elektronik konsumen berbiaya rendah ke strategi diferensiasi produk. Sejak saat itu, AOE telah
meningkatkan variasi ukuran, gaya, dan fitur di setiap lini produknya.
Untuk mendukung pergeseran fokus strategis ini, AOE telah banyak berinvestasi dalam otomatisasi
pabrik. Manajemen puncak juga mendukung keputusan LeRoy untuk mengadopsi teknik manufaktur
ramping, dengan tujuan untuk secara dramatis mengurangi tingkat persediaan barang jadi. Namun, sistem
akuntansi biaya AOE belum diubah. Misalnya, biaya overhead manufaktur masih dialokasikan berdasarkan
jam tenaga kerja langsung, meskipun otomatisasi telah secara drastis mengurangi jumlah tenaga kerja
langsung yang digunakan untuk memproduksi suatu produk. Konsekuensinya, investasi dalam peralatan dan
mesin baru menghasilkan peningkatan dramatis dalam tarif biaya overhead manufaktur. Situasi ini telah
menciptakan masalah berikut:
1.Supervisor produksi mengeluh bahwa sistem akuntansi tidak masuk akal dan mereka dihukum
karena melakukan investasi yang meningkatkan efisiensi secara keseluruhan. Memang,
532
Makrovektor/Shutterstock
menurut sistem, beberapa produk sekarang lebih mahal untuk diproduksi dengan
menggunakan peralatan canggih daripada sebelum peralatan baru dibeli. Namun peralatan
baru tersebut telah meningkatkan kapasitas produksi sekaligus mengurangi cacat.
2.Para eksekutif pemasaran dan desain produk sama sekali menolak angka biaya produk sistem karena
tidak berguna untuk menetapkan harga atau menentukan potensi profitabilitas produk baru.
Memang, beberapa pesaing telah mulai memberi harga produk mereka di bawah sistem akuntansi
biaya AOE yang menyatakan biaya untuk memproduksi barang tersebut.
3.Meskipun sejumlah langkah telah diambil untuk meningkatkan kualitas, sistem akuntansi biaya tidak
memberikan ukuran yang memadai untuk mengevaluasi dampak dari langkah-langkah tersebut
dan untuk menunjukkan area yang memerlukan perbaikan lebih lanjut. Akibatnya, LeRoy dibuat
frustrasi oleh ketidakmampuannya menghitung efek dari peningkatan kualitas yang telah terjadi.
4.Laporan kinerja terus berfokus terutama pada ukuran keuangan. Akan tetapi, manajer lini di
pabrik mengeluh bahwa mereka memerlukan informasi yang lebih akurat dan tepat waktu
tentang aktivitas fisik, seperti unit yang diproduksi, tingkat kerusakan, dan waktu produksi.
5.LeRoy frustrasi karena perpindahan ke manufaktur ramping berhasil mengurangi tingkat
inventaris secara nyata tahun lalu, tetapi laporan keuangan berbasis GAAP tradisional
menunjukkan bahwa ini telah menurunkan profitabilitas secara signifikan.
LeRoy menyatakan keprihatinan ini kepada Linda Spurgeon, presiden AOE, yang setuju bahwa
masalahnya serius. Linda kemudian mengadakan pertemuan dengan LeRoy; Ann Brandt, wakil presiden
sistem informasi AOE; dan Elizabeth Venko, pengontrol AOE. Pada pertemuan tersebut, Elizabeth dan Ann
setuju untuk mempelajari bagaimana memodifikasi sistem akuntansi biaya agar lebih akurat mencerminkan
proses produksi baru AOE. Untuk memulai proyek ini, LeRoy setuju untuk mengajak Elizabeth dan Ann dalam
tur pabrik sehingga mereka dapat melihat dan memahami bagaimana teknologi baru tersebut memengaruhi
aktivitas siklus produksi.
Seperti yang disarankan oleh kasus ini, kekurangan dalam sistem informasi yang digunakan untuk
mendukung kegiatan siklus produksi dapat menimbulkan masalah yang signifikan bagi organisasi. Saat Anda
membaca bab ini, pikirkan tentang bagaimana pengenalan teknologi baru dalam siklus produksi mungkin
memerlukan perubahan yang sesuai dalam sistem akuntansi biaya perusahaan.
Perkenalan
siklus produksi- Serangkaian
Itusiklus produksiadalah serangkaian kegiatan bisnis yang berulang dan operasi pemrosesan aktivitas bisnis berulang dan
operasi pemrosesan data
informasi terkait yang terkait dengan pembuatan produk. Gambar 16-1 menunjukkan bagaimana terkait yang terkait dengan
siklus produksi dihubungkan dengan subsistem lain dalam sistem informasi perusahaan. pembuatan produk.
533
534 BAGIAN IVAPLIKASI SISTEM INFORMASI AKUNTANSI
GAMBAR 16-1 Pesanan Pelanggan

Pembelian
Diagram Konteks Permintaan
Siklus Produksi Siklus Pendapatan
Prakiraan Penjualan Produksi
Atas Pengeluaran
Siklus Siklus
Barang jadi Bahan baku
Tenaga kerja
Biaya Barang Biaya Kebutuhan Tenaga Kerja
Diproduksi
Laporan
Jurnal umum Sumber daya manusia
dan Pelaporan Pengelolaan/
Sistem Siklus Penggajian
Pengelolaan
Sistem informasi siklus pendapatan (lihat Bab 14) menyediakan informasi (pesanan
pelanggan dan prakiraan penjualan) yang digunakan untuk merencanakan tingkat
produksi dan persediaan. Sebagai imbalannya, sistem informasi siklus produksi
mengirimkan informasi siklus pendapatan tentang barang jadi yang telah diproduksi dan
tersedia untuk dijual. Informasi tentang kebutuhan bahan baku dikirim ke sistem informasi
siklus pengeluaran (lihat Bab 15) dalam bentuk daftar permintaan pembelian. Sebagai
gantinya, sistem siklus pengeluaran memberikan informasi tentang perolehan bahan baku
dan tentang pengeluaran lain yang termasuk dalam biaya overhead manufaktur. Informasi
tentang kebutuhan tenaga kerja dikirim ke siklus sumber daya manusia (lihat Bab 17), yang
sebagai gantinya memberikan data tentang biaya dan ketersediaan tenaga kerja. Akhirnya,
Gambar 16-2 menggambarkan empat aktivitas dasar dalam siklus produksi: desain produk,
perencanaan dan penjadwalan, operasi produksi, dan akuntansi biaya. Meskipun akuntan
GAMBAR 16-2
Barang jadi Prakiraan Penjualan
Diagram Aliran Siklus Pendapatan Siklus Pengeluaran
Pembelian
Data Level 0 dari Permintaan
Pelanggan
Siklus Produksi
Pesanan
(diberi keterangan ke
2.0
termasuk ancaman) Bill of material Perencanaan dan
1.0 Bahan baku
Penjadwalan
Produk
Desain Daftar Operasi 5
Pesanan Produksi
4
WIP
Biaya
Tenaga kerja Tenaga kerja
Kebutuhan Tersedia
Pesanan Produksi,
Barang jadi
Permintaan Bahan,
dan Pindahkan Tiket
Sumber daya manusia
Tenaga kerja
Biaya
Pengelolaan/ WIP
Siklus Penggajian
4.0 3.0
Biaya
Tiket Waktu Kerja, Tiket Pindah, dan Permintaan Material Produksi
Akuntansi Operasi
12 13 14 6 7 8
Biaya Barang 9 10 11
Laporan Diproduksi Bahan Baku dan

Biaya Overhead
Jurnal umum
Pengelolaan dan Pelaporan
Sistem
BAB 16SIKLUS PRODUKSI 535
terlibat terutama dalam langkah keempat, akuntansi biaya, mereka harus memahami tiga proses lainnya
untuk dapat merancang laporan yang menyediakan informasi yang dibutuhkan manajemen untuk
mengelola aktivitas siklus produksi perusahaan manufaktur modern. Misalnya, satu pendekatan populer
untuk meningkatkan kinerja manufaktur, yang disebut Six Sigma, dimulai dengan pengukuran dan analisis
yang cermat atas proses saat ini untuk menemukan cara memperbaikinya. Akuntan harus berpartisipasi
dalam upaya tersebut dengan membantu merancang pengukuran yang akurat; kemampuan mereka untuk
melakukannya, bagaimanapun, mensyaratkan bahwa mereka memahami kegiatan produksi yang diukur.
Bab ini menjelaskan bagaimana sistem informasi organisasi mendukung setiap aktivitas siklus produksi.
Kami mulai dengan menjelaskan desain sistem informasi dan kontrol dasar yang diperlukan untuk
memastikan bahwa manajemen menyediakan informasi yang andal untuk menilai efisiensi dan efektivitas
kegiatan siklus produksi. Kami kemudian membahas secara rinci masing-masing dari empat kegiatan siklus
produksi dasar. Untuk setiap aktivitas, kami menjelaskan bagaimana informasi yang diperlukan untuk
melakukan dan mengelola aktivitas tersebut dikumpulkan, diproses, dan disimpan. Kami juga menjelaskan
kontrol yang diperlukan untuk memastikan tidak hanya keandalan informasi tersebut tetapi juga
pengamanan sumber daya organisasi.
Sistem Informasi Siklus Produksi

Gambar 16-3 menyajikan porsi perencanaan sumber daya perusahaan (ERP) yang mendukung
siklus produksi organisasi.
Rekayasa Penjualan Produksi Biaya Inventaris Pabrik GAMBAR 16-3

Perencanaan Akuntansi Workstation
Gambaran Umum Perancangan
Produk Prakiraan Produksi Biaya Standar Bahan Produksi Sistem ERP untuk Mendukung
Spesifikasi dan Pesanan Pesanan dan Overhead Permintaan Data
Siklus Produksi
dan Jadwal Tarif
Produksi Daring Manufaktur

Umum CIM
Informasi Kontrol
Antarmuka
buku besar
Sistem Spesifikasi
Pabrik
Workstation
Produksi O M Pr
Ba pe Pr engu In o Be
du da
Ta
Siklus
gi
ra o as v en ke
Ja duk ai
ha
la rja
han
n
da
s tar
Pe
sa ks m
dw s Pr
ri
Basis data i is n i o Instruksi
al i
Da
fta an se
r s
Dan
Jadwal
Pertanyaan
Pengolahan
Sistem
Produksi Produksi Biaya

Pertunjukan
Status Status Analisis Laporan
Laporan Laporan
Penjualan Produksi Biaya Pabrik

Perencanaan Akuntansi Pengawas
PROSES
Perhatikan bagaimana sistem informasi siklus produksi mengintegrasikan data operasional dan
keuangan dari banyak sumber. File bill of material menyimpan informasi tentang komponen produk,
dan file daftar operasi berisi informasi tentang cara membuat setiap produk. Departemen teknik
mengakses kedua file tersebut untuk mengembangkan spesifikasi produk dan merancang produk
serupa. Itu juga mengakses buku besar dan file inventaris untuk informasi yang diperlukan untuk
menghitung biaya desain produk alternatif. Departemen penjualan memasukkan informasi tentang
perkiraan penjualan dan pesanan pelanggan. Departemen perencanaan produksi menggunakan
informasi tersebut, ditambah data tentang tingkat persediaan saat ini, untuk mengembangkan jadwal
induk produksi dan membuat catatan baru dalam file pesanan produksi untuk mengesahkan produksi
barang tertentu. Pada saat yang sama, catatan baru ditambahkan ke file barang dalam proses untuk
mengumpulkan data biaya. Permintaan bahan dikirim ke departemen penyimpanan persediaan untuk
mengesahkan pelepasan bahan baku. Antarmuka computer-integrated manufacturing (CIM)
mengirimkan instruksi terperinci ke workstation pabrik. Antarmuka CIM juga mengumpulkan data
biaya dan operasional yang digunakan untuk memperbarui masing-masing file barang dalam proses
dan pesanan produksi.
ANCAMAN DAN KONTROL

Seperti yang ditunjukkan Gambar 16-3, aktivitas siklus produksi bergantung pada dan
memperbarui basis data terintegrasi yang berisi data induk tentang spesifikasi produk dan
inventaris (baik barang jadi maupun bahan mentah). Oleh karena itu, ancaman pertama yang
tercantum dalam Tabel 16-1 adalah risiko data master yang tidak akurat atau tidak valid. Data
yang tidak akurat tentang operasi pabrik dapat mengakibatkan biaya produk dan penilaian
persediaan yang salah. Catatan inventaris yang tidak akurat dapat mengakibatkan kegagalan
untuk memproduksi barang jadi tepat waktu atau produksi yang tidak perlu. Kesalahan dalam
spesifikasi produk (tagihan bahan dan daftar operasi) dapat menghasilkan produk yang
dirancang dengan buruk. Berbagai kontrol integritas pemrosesan yang dibahas dalam Bab 13
(kontrol 1.1) dapat mengurangi risiko entri data yang tidak akurat. Penting juga untuk
membatasi akses ke data master siklus produksi (kontrol 1.2) untuk mencegah perubahan tidak
sah pada data produksi. Menegakkan kontrol akses yang tepat dan pemisahan tugas
mengharuskan pengontrol atau CFO meninjau dan menyarankan konfigurasi hak pengguna
yang sesuai dalam sistem ERP terintegrasi. Instalasi default dari sistem semacam itu biasanya
memberi setiap karyawan terlalu banyak daya. Oleh karena itu, penting untuk memodifikasi izin
pengguna untuk memastikan bahwa karyawan hanya diberi hak istimewa yang diperlukan
untuk melakukan tugas pekerjaan yang ditentukan. Selain autentikasi multifaktor karyawan,
kontrol akses berbasis lokasi pada perangkat juga harus digunakan. Sebagai contoh, sistem
harus diprogram untuk menolak segala upaya untuk mengubah catatan persediaan dari
terminal yang berlokasi di departemen teknik.
Ancaman lain adalah pengungkapan informasi produksi yang tidak sah, seperti rahasia
dagang dan perbaikan proses yang memberi perusahaan keunggulan kompetitif. Berbagai
kontrol akses yang dibahas sebelumnya menyediakan satu cara untuk mengurangi ancaman ini
(kontrol 2.1). Selain itu, data sensitif, seperti prosedur tepat yang harus diikuti dalam pembuatan
produk tertentu, harus dienkripsi (kontrol 2.2) baik saat disimpan maupun selama transmisi
melalui Internet ke pabrik manufaktur dan mitra bisnis.
Ancaman umum ketiga yang tercantum dalam Tabel 16-1 adalah hilangnya atau rusaknya data
produksi. Database siklus produksi harus dilindungi dari kehilangan atau kerusakan yang disengaja
atau tidak disengaja. Seperti dibahas dalam Bab 13, pencadangan rutin semua file data sangat
penting (kontrol 3.1). Salinan tambahan dari file master utama, seperti pesanan produksi terbuka dan
inventaris bahan baku, harus disimpan di luar lokasi. Untuk mengurangi kemungkinan terhapusnya
file penting secara tidak sengaja, semua disk dan kaset harus memiliki label file eksternal dan internal.
Sekarang kita telah memberikan ikhtisar sistem informasi siklus produksi, mari kita periksa masing-
masing aktivitas dasar yang digambarkan pada Gambar 16-2 secara lebih rinci.
TABEL 16-1Ancaman dan Kontrol dalam Siklus Produksi
Aktivitas Ancaman Kontrol (angka pertama mengacu pada ancaman yang sesuai)
Masalah umum 1. Data master yang tidak akurat 1.1 Kontrol integritas pemrosesan data
selama atau tidak valid 1.2 Pembatasan akses ke data master
seluruh 2. Pengungkapan informasi 1.3 Meninjau semua perubahan pada data master
produksi sensitif yang tidak sah 2.1 Kontrol akses
siklus 3. Kehilangan atau kerusakan 2.2 Enkripsi
data 3.1 Prosedur pencadangan dan pemulihan bencana
Desain produk 4. Desain produk yang buruk 4.1 Analisis akuntansi biaya yang timbul dari pilihan desain produk
mengakibatkan kelebihan biaya 4.2 Analisis biaya jaminan dan perbaikan
Perencanaan dan 5. Berlebihan dan 5.1 Sistem perencanaan produksi
penjadwalan kurang produksi 5.2 Peninjauan dan persetujuan jadwal produksi dan pesanan
5.3 Pembatasan akses ke pesanan produksi dan jadwal produksi
Produksi 6. Pencurian persediaan 6.1 Kontrol akses fisik
operasi 7. Pencurian aset tetap 6.2 Dokumentasi semua pergerakan inventaris
8. Performa buruk 6.3 Pemisahan tugas—penahanan aset dari pencatatan dan
9. Investasi aset tetap yang otorisasi pemindahan
kurang optimal 6.4 Pembatasan akses ke data induk inventaris
10. Hilangnya persediaan atau aset 6.5 Penghitungan fisik persediaan secara periodik dan rekonsiliasi penghitungan tersebut dengan
tetap karena kebakaran atau kuantitas yang tercatat
bencana lainnya 7.1 Inventarisasi fisik semua aset tetap
11. Gangguan pada 7.2 Pembatasan akses fisik ke aset tetap
operasi 7.3 Memelihara catatan rinci aset tetap, termasuk pelepasan
8.1 Pelatihan
8.2 Laporan kinerja
9.1 Persetujuan yang tepat atas akuisisi aset tetap, termasuk penggunaan permintaan proposal
untuk mengumpulkan beberapa penawaran kompetitif
10.1 Pengamanan fisik (misalnya alat penyiram api)
10.2 Asuransi
11.1 Rencana pencadangan dan pemulihan bencana
11.2 Jaringan dan kontrol akses logis
Biaya 12. Data biaya yang tidak akurat 12.1 Otomasi data sumber
akuntansi 13. Alokasi biaya overhead 12.2 Kontrol integritas pemrosesan data
yang tidak tepat 13.1 Penetapan biaya berdasarkan aktivitas berdasarkan waktu
14. Laporan yang menyesatkan 14.1 Metrik kinerja yang inovatif (misalnya, throughput)
Desain produk
Langkah pertama dalam siklus produksi adalah desain produk (lingkaran 1.0 pada Gambar 16-2). Tujuannya
adalah untuk menciptakan produk yang memenuhi persyaratan pelanggan dalam hal kualitas, daya tahan,
dan fungsionalitas sekaligus meminimalkan biaya produksi. Kriteria ini sering bertentangan satu sama lain,
membuat desain produk menjadi tugas yang menantang.
PROSES
Kegiatan desain produk menciptakan dua output. Yang pertama, sebuahBill of material(Gambar 16-4), Bill of material- Dokumen yang
menentukan nomor bagian,
menentukan nomor bagian, deskripsi, dan jumlah setiap komponen yang digunakan dalam produk jadi. Yang
deskripsi, dan jumlah setiap
kedua adalahdaftar operasi(Gambar 16-5), yang menentukan urutan langkah-langkah yang harus diikuti komponen yang digunakan dalam
dalam pembuatan produk, peralatan apa yang akan digunakan, dan berapa lama setiap langkah harus suatu produk.
dilakukan.
daftar operasi- Dokumen yang
Alat seperti perangkat lunak manajemen siklus hidup produk (PLM) dapat membantu meningkatkan
menentukan urutan langkah-langkah
efisiensi dan efektivitas proses desain produk. Perangkat lunak PLM terdiri dari tiga komponen utama: yang harus diikuti dalam membuat suatu
perangkat lunak desain berbantuan komputer (CAD) untuk merancang produk baru, perangkat lunak produk, peralatan apa yang digunakan,
dan berapa lama setiap langkah harus
manufaktur digital yang menyimulasikan bagaimana produk tersebut akan diproduksi, dan perangkat lunak
dilakukan.
manajemen data produk yang menyimpan semua data yang terkait dengan produk. Perangkat lunak CAD
memungkinkan produsen merancang dan menguji model produk 3-D virtual
GAMBAR 16-4 PRODUK AKHIR: BLU-RAY PLAYER
Contoh Bill of Nomor Bagian Keterangan Kuantitas

Material 105 Satuan Kontrol 1
125 Panel belakang 1
148 Panel samping 2
155 Panel Atas/Bawah 2
173 Timer 1
195 Panel depan 1
199 Baut 6
GAMBAR 16-5 DAFTAR OPERASI UNTUK: BUAT PANEL SAMPING
Contoh sebuah Waktu standar

Daftar Operasi Nomor Operasi Keterangan Nomor Mesin (menit:detik)
105 Potong menjadi Bentuk ML15-12 2:00
106 Potongan Sudut ML15-9 3:15
124 Putar dan Bentuk S28-17 4:00
142 Menyelesaikan F54-5 7:10
155 Cat P89-1 9:30
menghilangkan biaya yang terkait dengan pembuatan dan penghancuran prototipe fisik. Perangkat lunak
CAD memfasilitasi kolaborasi oleh tim desain yang tersebar di seluruh dunia dan menghilangkan biaya yang
terkait dengan pertukaran salinan statis dari desain produk. Perangkat lunak manufaktur digital
memungkinkan perusahaan untuk menentukan tenaga kerja, mesin, dan persyaratan proses untuk
menghasilkan barang secara optimal di berbagai fasilitas di seluruh dunia untuk meminimalkan biaya.
Perangkat lunak manajemen data produk menyediakan akses mudah ke spesifikasi teknis terperinci
FOKUS 16-1 Menggunakan Perangkat Lunak PLM untuk Meningkatkan Desain
Produk: Kebutuhan Keterlibatan Manajemen
Manfaat potensial perangkat lunak PLM sangat besar. Misalnya, Pabrik harus mengotak-atik gambar secara manual untuk
General Motors memperkirakan biayanya sekitar $500.000 untuk menunjukkan di mana saluran harus ditempatkan, sedangkan
menjalankan uji tabrak dengan mobil nyata dan berharap versi terbaru dari perangkat lunak yang digunakan di pabrik
perangkat lunak CAD dapat mengurangi jumlah uji tersebut Prancis melakukannya secara otomatis. Selain itu, banyak catatan
hingga 85%. Namun, seperti yang dipelajari Airbus, perangkat teknis yang berisi informasi penting tentang spesifikasi produk
lunak PLM juga memiliki kekurangan. Produksi pesawat dan unit pengukuran hilang saat gambar diubah antara dua versi
superjumbo A380 tertunda sekitar dua tahun, menyebabkan perangkat lunak tersebut.
hilangnya keuntungan Airbus sekitar $6 miliar. Masalah? Pengalaman Airbus tidak unik. Sebuah survei menemukan bahwa
Penggunaan versi berbeda dari perangkat lunak CAD yang sama hampir 50% perusahaan yang menggunakan perangkat lunak CAD harus
oleh tim desain di Jerman dan Prancis mengakibatkan mendesain ulang produk karena ketidakcocokan antara perangkat lunak
ketidakcocokan antara badan pesawat depan dan belakang. CAD yang digunakan oleh tim desain yang berbeda. Eksekutif Airbus tidak
Setiap A380 berisi lebih dari 300 mil kabel dan lebih dari 40.000 memaksa insinyur di pabrik yang berbeda untuk menggunakan versi
konektor untuk menyalakan segala sesuatu di kabin pelanggan perangkat lunak CAD yang sama. Keputusan ini awalnya menghemat uang
dan kokpit. Ketika para pekerja mencoba merakit badan pesawat dengan menghindari kebutuhan untuk membeli perangkat lunak baru dan
bagian depan dan belakang, mereka menemukan bahwa kabel waktu serta biaya yang terkait dengan pelatihan ulang insinyur. Tetapi
tidak dapat terhubung dengan benar. penghematan jangka pendek itu lebih dari diimbangi oleh hilangnya
Bagaimana mungkin menggunakan dua edisi dari perangkat lunak yang keuntungan berikutnya karena penundaan produksi. Ini menggarisbawahi
sama dapat menimbulkan masalah seperti itu? Jawabannya adalah setiap versi pentingnya keterlibatan dan dukungan manajemen setiap kali perusahaan
memperlakukan gambar dengan cara yang berbeda, sehingga menghasilkan mengimplementasikan perangkat lunak yang kompleks seperti PLM.
model yang berbeda. Insinyur menggunakan versi lama di Jerman
dan data produk lainnya untuk memfasilitasi desain ulang, modifikasi, dan pemeliharaan pasca penjualan
produk. Meskipun PLM dapat secara dramatis meningkatkan efisiensi dan efektivitas desain produk, Fokus
16-1 menunjukkan bahwa menuai keuntungan penuh membutuhkan pengawasan yang cermat oleh
manajemen senior.
ANCAMAN DAN KONTROL

Desain produk yang buruk (ancaman 4 pada Tabel 16-1) menaikkan biaya dalam beberapa cara. Menggunakan
terlalu banyak komponen unik saat memproduksi produk serupa meningkatkan biaya yang terkait dengan
pembelian dan pemeliharaan persediaan bahan baku. Hal ini juga sering mengakibatkan proses produksi yang tidak
efisien karena terlalu rumitnya perubahan dari produksi satu produk ke produk lainnya. Produk yang dirancang
dengan buruk juga cenderung menimbulkan biaya garansi dan perbaikan yang tinggi.
Untuk mengurangi ancaman ini, akuntan harus berpartisipasi dalam aktivitas desain produk (kontrol
4.1) karena 65% sampai 80% biaya produk ditentukan pada tahap proses produksi ini. Akuntan dapat
menganalisis bagaimana penggunaan komponen alternatif dan perubahan pada proses produksi
mempengaruhi biaya. Selain itu, akuntan dapat menggunakan informasi dari siklus pendapatan tentang
biaya perbaikan dan jaminan (pengendalian 4.2) yang terkait dengan produk yang ada untuk
mengidentifikasi penyebab utama kegagalan produk dan menyarankan peluang untuk mendesain ulang
produk guna meningkatkan kualitas.
Perencanaan dan Penjadwalan
Langkah kedua dalam siklus produksi adalah perencanaan dan penjadwalan (lingkaran 2.0 pada Gambar 16-2).
Tujuannya adalah untuk mengembangkan rencana produksi yang cukup efisien untuk memenuhi pesanan yang ada
dan permintaan jangka pendek yang diantisipasi sambil meminimalkan persediaan bahan baku dan barang jadi.
METODE PERENCANAAN PRODUKSI

Dua metode perencanaan produksi yang umum adalah perencanaan sumber daya manufaktur dan
manufaktur ramping.Perencanaan sumber daya manufaktur (MRP-II)adalah perpanjangan dari perencanaan sumber daya
perencanaan kebutuhan bahan (dibahas dalam Bab 15) yang berupaya menyeimbangkan kapasitas produksi manufaktur (MrP-ii)- Perpanjangan
perencanaan kebutuhan bahan yang
yang ada dan kebutuhan bahan baku untuk memenuhi perkiraan permintaan penjualan. Sistem MRP-II berupaya menyeimbangkan
sering disebut sebagaimendorong manufakturkarena barang diproduksi dengan harapan permintaan kapasitas produksi yang ada dan
pelanggan. kebutuhan bahan baku untuk
memenuhi perkiraan permintaan
Sama seperti MRP-II yang merupakan perpanjangan dari sistem kontrol inventaris MRP,manufaktur ramping penjualan. Juga disebut sebagai
memperluas prinsip sistem persediaan just-in-time (dibahas dalam Bab 15) ke seluruh proses produksi. Tujuan dari manufaktur dorong karena barang
lean manufacturing adalah untuk meminimalkan atau menghilangkan persediaan bahan baku, barang dalam proses, diproduksi dengan ekspektasi
permintaan pelanggan.
dan barang jadi. Lean manufacturing sering disebut sebagaitarik manufakturkarena barang diproduksi sebagai
respons terhadap permintaan pelanggan. Secara teoritis, sistem manufaktur ramping hanya berproduksi sebagai manufaktur ramping- Memperluas
respons terhadap pesanan pelanggan. Namun dalam praktiknya, sebagian besar sistem manufaktur ramping prinsip sistem persediaan just-in-
time ke seluruh proses produksi
mengembangkan rencana produksi jangka pendek. Misalnya, Toyota mengembangkan rencana produksi bulanan
untuk meminimalkan atau
sehingga dapat memberikan jadwal yang stabil kepada pemasoknya. Strategi ini memungkinkan pemasok menghilangkan persediaan bahan
merencanakan jadwal produksi mereka sehingga mereka dapat mengirimkan produk mereka ke Toyota pada waktu baku, barang setengah jadi, dan
barang jadi. lean manufacturing
yang tepat sesuai kebutuhan.
sering disebut sebagai pull
Dengan demikian, MRP-II dan sistem manufaktur ramping merencanakan produksi terlebih dahulu. Mereka manufacturing karena barang
berbeda, bagaimanapun, dalam panjang cakrawala perencanaan. Sistem MRP-II dapat mengembangkan rencana diproduksi sebagai respons
terhadap permintaan pelanggan.
produksi hingga 12 bulan sebelumnya, sedangkan sistem manufaktur ramping menggunakan cakrawala
perencanaan yang jauh lebih singkat. Jika permintaan untuk produk perusahaan dapat diprediksi dan produk
tersebut memiliki siklus hidup yang panjang, maka pendekatan MRP-II dapat dibenarkan. Sebaliknya, pendekatan
lean manufacturing lebih tepat jika produk perusahaan dicirikan oleh siklus hidup yang pendek dan permintaan yang
tidak dapat diprediksi.
jadwal induk produksi (MPS)-
Menentukan berapa banyak dari
DOKUMEN DAN FORMULIR KUNCI setiap produk yang akan diproduksi
selama periode perencanaan dan
Informasi tentang pesanan pelanggan, perkiraan penjualan, dan tingkat persediaan barang jadi kapan produksi tersebut harus
digunakan untuk menentukan tingkat produksi. Hasilnya adalahjadwal induk produksi (MPS), dilakukan.
GAMBAR 16-6 JADWAL PRODUKSI MASTER

Contoh Jadwal Nomor produk 120 Keterangan: Pemutar Blu-ray
Induk Produksi
Waktu memimpin:A Nomor Minggu
(MPS)
1 minggu 1 2 3 4 5 6 7 8
Kuantitas aktif
tangan 500 350B 350 300 350 300 450 300
Dijadwalkan
produksi 150C 300 250 300 250 400 250 300
Diramalkan
penjualan 300 300 300 250 300 250 400 250
Bersih tersedia 350D 350 300 350 300 450 300 350
AWaktu pembuatan produk (1 minggu untuk pemutar Blu-ray).

BKuantitas akhir di tangan (tersedia bersih) dari minggu sebelumnya.
CDihitung dengan mengurangkan kuantitas yang ada dari jumlah perkiraan penjualan minggu ini dan minggu depan,
ditambah stok penyangga 50 unit. Misalnya, mulailah minggu 1 dengan 500 unit. Proyeksi penjualan untuk minggu 1 dan 2 total 600 unit.
Menambahkan 50 unit persediaan penyangga yang diinginkan menghasilkan 650 unit yang dibutuhkan pada akhir minggu 1. Mengurangkan
persediaan awal sebanyak 500 unit menghasilkan produksi yang direncanakan sebanyak 150 unit selama minggu pertama.
DKuantitas awal yang tersedia ditambah produksi terjadwal dikurangi penjualan yang diperkirakan.
yang menentukan berapa banyak dari setiap produk yang akan diproduksi selama periode perencanaan dan kapan
produksi tersebut harus dilakukan (Gambar 16-6). Meskipun bagian jangka panjang dari MPS dapat dimodifikasi
sebagai respons terhadap perubahan kondisi pasar, rencana produksi untuk banyak produk harus dibekukan
beberapa minggu sebelumnya untuk menyediakan waktu yang cukup guna mendapatkan bahan mentah,
perlengkapan, dan sumber daya tenaga kerja yang diperlukan.
Kompleksitas penjadwalan meningkat secara dramatis seiring dengan bertambahnya jumlah
pabrik. Misalnya, perusahaan manufaktur besar seperti Intel dan General Motors harus
mengoordinasikan produksi di banyak pabrik berbeda di berbagai negara. Beberapa dari pabrik
tersebut menghasilkan komponen dasar, dan yang lainnya merakit produk akhir. Sistem informasi
produksi harus mengoordinasikan aktivitas ini untuk meminimalkan kemacetan dan penumpukan
persediaan yang sebagian selesai.
MPS digunakan untuk mengembangkan jadwal rinci yang menentukan produksi harian dan
untuk menentukan pembelian bahan baku. Untuk melakukan ini, perlu “meledakkan” bill of
material untuk menentukan kebutuhan bahan baku langsung untuk memenuhi tujuan produksi
yang tercantum dalam MPS (lihat Tabel 16-2). Persyaratan ini dibandingkan dengan tingkat
persediaan saat ini, dan jika diperlukan bahan tambahan, permintaan pembelian dibuat dan
dikirim ke departemen pembelian untuk memulai proses akuisisi.
Gambar 16-2 menunjukkan bahwa aktivitas perencanaan dan penjadwalan menghasilkan
pesanan produksi- Dokumen tiga dokumen lain: pesanan produksi, daftar permintaan bahan, dan tiket pindah. Apesanan
yang mengesahkan produksi (Gambar 16-7) mengesahkan pembuatan sejumlah produk tertentu. Ini
pembuatan produk tertentu
dalam jumlah tertentu. mencantumkan operasi yang perlu dilakukan, jumlah yang akan diproduksi, dan lokasi di mana
produk jadi harus dikirim. Itu juga mengumpulkan data tentang masing-masing kegiatan
permintaan bahan- tersebut. A permintaan bahan(Gambar 16-8) mengesahkan pemindahan jumlah bahan baku
Mengesahkan penghapusan yang diperlukan dari gudang ke lokasi pabrik tempat bahan tersebut akan digunakan. Dokumen
jumlah bahan baku yang
diperlukan dari gudang. ini berisi nomor pesanan produksi, tanggal penerbitan, dan, berdasarkan bill of material, nomor
bagian dan jumlah semua bahan baku yang diperlukan. Pemindahan selanjutnya dari bahan
pindah tiket- Dokumen yang baku di seluruh pabrik didokumentasikan padapindah tiket, yang mengidentifikasi bagian yang
mengidentifikasi transfer ditransfer, lokasi tujuan transfer, dan waktu transfer (Gambar 16-9 menunjukkan contoh layar
internal suku cadang, lokasi
transfer, dan waktu transfer. entri data transfer inventaris yang digunakan untuk menangkap data ini).
Perhatikan bahwa banyak dokumen yang digunakan dalam siklus produksi melacak pergerakan dan
penggunaan bahan mentah. Penggunaan bar-coding dan tag RFID memberikan peluang untuk
meningkatkan efisiensi dan akurasi kegiatan penanganan material ini dengan menghilangkan kebutuhan
untuk memasukkan data secara manual. RFID juga memfasilitasi lokasi inventaris tertentu karena perangkat
pemindaian tidak terbatas hanya membaca barang-barang itu secara langsung dalam jarak pandang. Ini
dapat sangat berguna di gudang besar dan fasilitas penyimpanan, di mana barang dapat dipindahkan untuk
memberi ruang bagi pengiriman baru.
TABEL 16-2Contoh "Meledak" Bill of Material
Komponen di Setiap Pemutar Blu-Ray

Langkah 1: Lipat gandakan JUMLAH TOTAL
persyaratan komponen BAGIAN NO. KETERANGAN KUANTITAS PEMAIN BLU-RAY PERSYARATAN
untuk SATU produk dengan 105 Satuan Kontrol 1 2.000 2.000
jumlah produk yang akan 125 Panel belakang 1 2.000 2.000
diproduksi periode 148 Panel samping 4 2.000 8.000
berikutnya (dari MPS). 173 Timer 1 2.000 2.000
195 Panel depan 1 2.000 2.000
199 Baut 6 2.000 12.000
135 Panel Atas 1 2.000 2.000
136 Panel bawah 1 2.000 2.000
Komponen di Setiap CD Player

JUMLAH TOTAL
BAGIAN NO. KETERANGAN KUANTITAS PEMUTAR CD PERSYARATAN
103 Satuan Kontrol 1 3.000 3.000
120 Panel depan 1 3.000 3.000
121 Panel belakang 1 3.000 3.000
173 Timer 1 3.000 3.000
190 Panel samping 4 3.000 12.000
199 Baut 4 3.000 12.000
135 Panel Atas 1 3.000 3.000
136 Panel bawah 1 3.000 3.000
Langkah 2: Hitung total BAGIAN NO. PEMUTAR BLU-RAY PEMUTAR CD TOTAL

kebutuhan komponen 103 0 3.000 3.000
dengan menjumlahkan produk. 105 2.000 0 2.000
120 0 3.000 3.000
121 0 3.000 3.000
125 2.000 0 2.000
148 8.000 0 8.000
173 2.000 3.000 5.000
190 0 12.000 12.000
195 2.000 0 2.000
199 12.000 12.000 24.000
135 2.000 3.000 5.000
136 2.000 3.000 5.000
Langkah 3: Ulangi langkah 1 dan BAGIAN NO. MINGGU 1 MINGGU 2 MINGGU 3 MINGGU 4 MINGGU 5 MINGGU 6
2 untuk setiap minggu selama 103 3.000 2.000 2.500 3.000 2.500 3.000
horizon perencanaan. 105 2.000 2.000 2.500 2.500 2.000 3.000
120 3.000 2.000 2.500 3.000 2.500 3.000
121 3.000 2.000 2.500 3.000 2.500 3.000
125 2.000 2.000 2.500 2.500 2.000 3.000
148 8.000 8.000 10.000 10.000 8.000 12.000
173 5.000 4.000 5.000 5.500 4.500 6.000
190 12.000 12.000 10.000 12.000 10.000 12.000
195 2.000 2.000 2.500 2.500 2.000 3.000
199 24.000 20.000 25.000 27.000 22.000 30.000
135 5.000 5.000 5.000 5.000 5.000 5.000
136 5.000 5.000 5.000 5.000 5.000 5.000
Terakhir, perencanaan produksi yang akurat memerlukan pengintegrasian informasi tentang pesanan
pelanggan (dari siklus pendapatan) dengan informasi tentang pembelian dari pemasok (dari siklus pengeluaran),
bersama dengan informasi tentang ketersediaan tenaga kerja (dari siklus SDM/penggajian). Gambar 16-10
mengilustrasikan bagaimana sistem ERP menyediakan integrasi ini. Sistem pertama memeriksa
GAMBAR 16-7 4587

Produksi Sampel Teknik Alfa Omega
Pesan Alpha Omega PESANAN PRODUKSI

Electronics Memesan Produk Keterangan: Kuantitas produksi
Nomor 2289 TIDAK.4430 Panel Samping Kabinet 1000
Disetujui Melepaskan Masalah Penyelesaian Dikirim ke:
oleh: Tanggal: Tanggal: Tanggal: Departemen perakitan
24/02/2020 25/02/2020 03/09/2020
Bekerja Produk
Stasiun Operasi Operasi Awal Menyelesaikan
TIDAK. TIDAK. Kuantitas Keterangan Tanggal Waktu Tanggal Waktu
MH25 100 1.003 Transfer dari stok 02/28 0700 02/28 0800
ML15-12 105 1.003 Potong sesuai bentuk 02/28 0800 02/28 1000
ML15-9 106 1.002 Potongan sudut 02/28 1030 02/28 1200
S28-17 124 1.002 Putar & bentuk 02/28 1300 02/28 1700
F54-5 142 1.001 Menyelesaikan 03/01 0800 03/01 1100
P89-1 155 1.001 Cat 03/01 1300 03/02 1300
QC94 194 1.001 Memeriksa 03/02 1400 03/02 1600
MH25 101 1.000 Transfer ke perakitan 03/02 1600 03/02 1700
Penjelasan angka pada kolom Quantity:

1. Total 1.003 lembar bahan baku yang digunakan untuk menghasilkan 1.000 panel bagus dan 3 panel reject.
2. Satu panel tidak dipotong sesuai bentuk yang semestinya, sehingga hanya 1.002 unit yang menjalani operasi 106 dan 124.
3. Satu panel tidak diputar dan dibentuk dengan benar; karenanya hanya 1.001 panel yang selesai, dicat, dan
menerima pemeriksaan akhir.
4. Satu panel ditolak saat pemeriksaan akhir; dengan demikian hanya 1.000 panel bagus yang dipindahkan ke departemen
perakitan.
persediaan di tangan untuk menentukan berapa banyak kebutuhan yang harus diproduksi untuk memenuhi pesanan baru.
Kemudian menghitung kebutuhan tenaga kerja dan menentukan apakah ada kebutuhan untuk menjadwalkan lembur atau
menyewa bantuan sementara untuk memenuhi tanggal pengisian yang dijanjikan. Pada saat yang sama, informasi dalam bill
of material digunakan untuk menentukan komponen apa, jika ada, yang perlu dipesan. Setiap pesanan pembelian yang
diperlukan dikirim ke pemasok melalui pertukaran data elektronik (EDI). MPS kemudian disesuaikan untuk memasukkan orde
baru. Perhatikan bagaimana pembagian informasi di seluruh siklus pendapatan, produksi, dan pengeluaran dengan cara
yang baru saja dijelaskan memungkinkan perusahaan mengelola inventaris secara efisien dengan mengatur waktu pembelian
mereka untuk memenuhi permintaan pelanggan yang sebenarnya.
GAMBAR 16-8 Nomor 2345
Bahan Sampel PERSYARATAN BAHAN
Permintaan untuk Alpha Diterbitkan untuk: Tanggal pembuatan: Nomor Pesanan Produksi:
Perakitan 15/08/2020 62913
Omega Elektronik
Bagian
Nomor Keterangan Kuantitas Biaya Satuan $ Total Biaya $
115 Satuan Kalkulator 2.000 2.95 5.900,00

135 Casing Bawah 2.000 . 45 900.00
198 Baut 16.000 . 02 320.00
178 Baterai 2.000 . 75 1.500,00
136 Casing Atas 2.000 . 80 1.600,00
199 Baut 12.000 . 02 240.00
Dikeluarkan oleh:AKL 10.460,00
Diterima oleh:GWS Biaya oleh:ZBD
Catatan: Informasi biaya dimasukkan saat permintaan bahan diserahkan ke departemen akuntansi
biaya. Informasi lain, kecuali tanda tangan, dicetak oleh sistem saat dokumen disiapkan.
D n siklus 543
RE 16-9
jumlah Inventaris
layar fer
Karyawan memasukkan data di bidang ini
Sumber: 2010 © NetSuite Inc.
ANCAMAN DAN KONTROL

Tabel 16-1 menunjukkan bahwa ancaman utama dalam aktivitas perencanaan dan penjadwalan adalah kelebihan
atau kekurangan produksi. Overproduksi dapat mengakibatkan pasokan barang yang melebihi permintaan jangka
pendek, sehingga menimbulkan masalah arus kas potensial karena sumber daya terikat dalam persediaan.
Overproduksi juga meningkatkan risiko membawa persediaan yang menjadi usang. Sebaliknya, produksi yang
kurang dapat mengakibatkan hilangnya penjualan dan ketidakpuasan pelanggan karena kurangnya ketersediaan
barang yang diinginkan.
Sistem perencanaan produksi (pengendalian 5.1) dapat mengurangi risiko kelebihan dan kekurangan
produksi. Peningkatan membutuhkan perkiraan penjualan yang akurat dan terkini serta data tentang stok
persediaan, informasi yang dapat disediakan oleh sistem siklus pendapatan dan pengeluaran. Sebagai
tambahan untuk peramalan yang lebih baik, informasi tentang kinerja produksi, khususnya mengenai tren
waktu total untuk memproduksi setiap produk, harus dikumpulkan secara teratur. Sumber data ini harus
digunakan secara berkala untuk meninjau dan menyesuaikan MPS.
GAMBAR 16-10
Pelanggan
Pesanan pelanggan dapat
Ilustrasi Cara
dimasukkan secara manual,
seperti yang ditunjukkan, atau menjadi
Integrasi Sistem ERP
Memesan
dimasukkan secara otomatis
Siklus Produksi
melalui situs web
atau melalui EDI
Informasi dengan Data
Masukkan Pelanggan
dari Siklus Lain
Memesan
Produksi
Periksa Stok dan

Ketersediaan Tenaga Kerja;
Inventaris
Jadwal Produksi
Karyawan
Order pembelian
untuk Bahan Baku
Kebutuhan Kepegawaian
Pemasok HRM
Persetujuan dan otorisasi yang tepat atas pesanan produksi (pengendalian 5.2) adalah pengendalian lain untuk
mencegah kelebihan atau kekurangan produksi barang-barang tertentu. Tinjauan dan persetujuan yang cermat juga
memastikan bahwa pesanan produksi yang benar dikeluarkan (pengendalian 5.2). Risiko pesanan produksi yang
tidak sah dapat dikurangi dengan membatasi akses ke program penjadwalan produksi (pengendalian 5.3).
Operasi Produksi
Langkah ketiga dalam siklus produksi adalah pembuatan produk yang sebenarnya (lingkaran 3.0
pada Gambar 16-2). Cara pelaksanaan aktivitas ini sangat bervariasi di seluruh perusahaan,
berbeda menurut jenis produk yang diproduksi dan tingkat otomasi yang digunakan dalam
proses produksi.
Menggunakan berbagai bentuk teknologi informasi (TI) dalam proses produksi, seperti robot dan
manufaktur terintegrasi komputer mesin yang dikendalikan komputer, disebut sebagaimanufaktur terintegrasi komputer (CIM). CIM
(ciM)- Pendekatan manufaktur di dapat mempengaruhi proses produksi secara signifikan. Misalnya, pencetakan 3-D secara dramatis
mana sebagian besar proses
manufaktur dilakukan dan mengurangi waktu dan biaya untuk membuat produk. Pencetakan 3-D juga memungkinkan
dipantau oleh peralatan pembuatan produk yang tidak dapat dibuat menggunakan proses manufaktur tradisional.
terkomputerisasi, sebagian Kemampuan untuk memasang sensor ke setiap peralatan (bagian dari apa yang terkadang disebut
melalui penggunaan robotika dan
pengumpulan data aktivitas Industrial Internet of Things) memudahkan untuk memastikan dilakukannya pemeliharaan preventif,
manufaktur secara real-time. sehingga menghindari biaya dan penundaan akibat kerusakan.
Akuntan tidak perlu menjadi ahli di setiap aspek CIM, tetapi mereka harus memahami bagaimana
pengaruhnya terhadap operasi dan akuntansi biaya. Salah satu efek operasional CIM adalah
pergeseran dari produksi massal ke manufaktur pesanan khusus. Kemampuan ini memerlukan desain
ulang sistem manajemen inventaris dan alur kerja untuk memfasilitasi perubahan cepat dalam
produksi. Seperti yang akan kita bahas di bagian akhir bab ini, fleksibilitas dalam operasi manufaktur
juga berimplikasi pada desain sistem akuntansi biaya.
ANCAMAN DAN KONTROL

Pencurian persediaan (ancaman 6) dan aset tetap (ancaman 7) menjadi perhatian utama (lihat Tabel 16-1).
Selain hilangnya aset, pencurian juga mengakibatkan saldo aset yang dilebih-lebihkan, yang dapat
menyebabkan kesalahan analisis kinerja keuangan dan produksi yang rendah.
Untuk mengurangi risiko kehilangan persediaan, akses fisik ke persediaan harus dibatasi
(pengendalian 6.1), dan semua pergerakan persediaan internal harus didokumentasikan
(pengendalian 6.2). Dengan demikian, permintaan bahan harus digunakan untuk mengotorisasi
pelepasan bahan baku ke produksi. Petugas kontrol persediaan dan karyawan produksi yang
menerima bahan mentah harus menandatangani daftar permintaan untuk mengetahui
pelepasan barang ke produksi. Permintaan bahan tambahan yang melebihi jumlah yang
ditentukan dalam bill of material harus didokumentasikan dan disahkan oleh personel
pengawas. Tiket pindah harus digunakan untuk mendokumentasikan pergerakan inventaris
selanjutnya melalui berbagai tahapan proses produksi. Pengembalian bahan yang tidak
digunakan dalam produksi juga harus didokumentasikan. Dimanapun memungkinkan,
Pemisahan tugas yang tepat (pengendalian 6.3) penting untuk mengamankan inventaris.
Pemeliharaan fisik persediaan bahan baku dan barang jadi adalah tanggung jawab departemen
penyimpanan persediaan. Pengawas departemen atau pabrik memiliki tanggung jawab utama
atas persediaan barang dalam proses. Peralatan RFID, pemindai kode batang, dan terminal
online dapat digunakan untuk mencatat pergerakan inventaris, sehingga mempertahankan
catatan inventaris perpetual yang akurat. Fungsi otorisasi, yang diwakili oleh persiapan pesanan
produksi, permintaan bahan, dan tiket pindahan, adalah tanggung jawab perencana produksi
atau sistem informasi produksi itu sendiri. Akibatnya, kontrol akses yang tepat dan uji
kompatibilitas penting untuk memastikan bahwa hanya personel yang berwenang yang
memiliki akses ke catatan tersebut (kontrol 6.4). Akhirnya, seorang karyawan tanpa tanggung
jawab kustodian harus secara berkala menghitung persediaan yang ada
(kontrol 6.5). Setiap perbedaan antara jumlah fisik dan jumlah yang tercatat harus
diselidiki.
Kontrol serupa diperlukan untuk melindungi aset tetap. Pertama, semua aset
tetap harus diidentifikasi dan dicatat (pengendalian 7.1) sehingga manajer dapat
diberi tanggung jawab dan akuntabilitas atas aset tetap yang berada di bawah
kendali mereka. Tag RFID menyediakan cara hemat biaya untuk memantau lokasi
aset tetap. Seperti inventaris, langkah-langkah keamanan harus dilakukan untuk
mengontrol akses fisik ke aset tetap (kontrol 7.2). Karena mesin dan peralatan
manufaktur sering diganti sebelum benar-benar aus, penting untuk secara resmi
menyetujui dan mencatat penjualan atau pembuangannya secara akurat
(pengendalian 7.3). Sebuah laporan dari semua transaksi aset tetap harus dicetak
secara berkala dan dikirim ke pengendali, yang harus memverifikasi bahwa setiap
transaksi telah diotorisasi dan dilaksanakan dengan benar.
Kinerja yang buruk adalah ancaman lain terhadap operasi produksi. Pelatihan (kontrol 8.1) adalah salah satu
cara untuk mengurangi ancaman ini. Memang, survei perusahaan manufaktur melaporkan hubungan langsung
antara waktu yang dihabiskan untuk pelatihan dan produktivitas secara keseluruhan. Penting juga untuk secara
teratur menyiapkan dan meninjau laporan kinerja (pengendalian 8.2) untuk mengidentifikasi kapan pelatihan
tambahan diperlukan.
Ancaman lain yang terkait dengan aktivitas siklus produksi adalah investasi aset tetap yang kurang optimal.
Berinvestasi berlebihan dalam aset tetap dapat menimbulkan biaya berlebih; kurangnya investasi dapat
mengganggu produktivitas. Kedua masalah tersebut mengurangi profitabilitas. Jadi, otorisasi yang tepat atas
transaksi aset tetap (pengendalian 9.1) adalah penting.
Perolehan aset tetap mewakili jenis pengeluaran khusus dan mengikuti proses dasar yang
sama (memesan aset tetap, menerimanya, dan membayarnya) dan prosedur pengendalian yang
dibahas di Bab 15. Meskipun demikian, ukuran sebagian besar transaksi aset tetap memerlukan
beberapa modifikasi proses yang digunakan untuk memperoleh persediaan dan persediaan
lain-lain. Seorang penyelia atau manajer, yang memberikan perincian tentang arus kas yang
diharapkan dan biaya serta manfaat lain dari pengeluaran yang diusulkan, pertama-tama harus
merekomendasikan pengeluaran modal yang besar. Semua rekomendasi tersebut harus
ditinjau oleh eksekutif senior atau oleh komite eksekutif dan berbagai proyek yang diurutkan
berdasarkan prioritas. Pengeluaran modal yang lebih kecil (misalnya, biaya $10.000 atau kurang)
biasanya dapat dibeli langsung dari anggaran departemen, yang menghindari proses
persetujuan formal.
Perbedaan lainnya adalah bahwa pesanan untuk mesin dan peralatan hampir selalu melibatkan
permintaan formal untuk penawaran kompetitif dari pemasok potensial. Sebuah dokumen disebut a permintaan proposal (rFP)- Permintaan
oleh organisasi atau departemen agar
permintaan proposal (RFP), yang menentukan properti aset yang diinginkan, dikirim ke setiap calon
pemasok mengajukan penawaran untuk
pemasok. Komite investasi modal harus meninjau tanggapan dan memilih penawaran terbaik. Setelah memasok aset tetap yang memiliki
pemasok dipilih, akuisisi aset dapat ditangani melalui proses siklus pengeluaran reguler, seperti yang karakteristik tertentu.
dijelaskan dalam Bab 15. Secara khusus, pesanan pembelian formal disiapkan, penerimaan aset
didokumentasikan secara formal menggunakan laporan penerimaan, dan voucher pencairan
digunakan untuk mengotorisasi pembayaran ke pemasok. Seperangkat kontrol pemrosesan dan cek
edit yang digunakan untuk pembelian lain juga harus digunakan untuk akuisisi aset tetap (untuk
perincian, lihat kembali pembahasan di Bab 15).
Ancaman lain yang dicatat pada Tabel 16-1 adalah bahwa persediaan dan aset tetap dapat mengalami kerugian
akibat kebakaran atau bencana lainnya. Perlindungan fisik (pengendalian 10.1), seperti sistem pencegah kebakaran,
dirancang untuk mencegah bencana tersebut. Namun, karena pengendalian preventif tidak pernah 100% efektif,
organisasi juga perlu membeli asuransi yang memadai (pengendalian 10.2) untuk menutupi kerugian tersebut dan
menyediakan penggantian aset tersebut.
Kekhawatiran terkait adalah terganggunya kegiatan produksi (ancaman 11). Tingkat otomatisasi
yang tinggi dalam aktivitas siklus produksi berarti bahwa bencana, seperti pemadaman listrik, tidak
hanya mengganggu fungsi sistem informasi tetapi juga dapat mengganggu aktivitas manufaktur.
Sumber daya cadangan (kontrol 11.1), seperti generator, dan perangkat catu daya tak terputus harus
diperoleh untuk memastikan bahwa peralatan dan mesin penting tidak rusak oleh hilangnya daya
secara tiba-tiba dan proses produksi penting dapat berlanjut sesuai jadwal. Perusahaan juga perlu
menyelidiki kesiapsiagaan bencana pemasok utama
dan mengidentifikasi sumber alternatif untuk komponen penting. Ini sangat penting bagi perusahaan yang
mempraktekkan lean manufacturing; mereka mempertahankan persediaan bahan baku dan barang jadi yang
rendah, sehingga gangguan apa pun terhadap aktivitas manufaktur mereka atau pemasok mereka dapat dengan
cepat mengakibatkan hilangnya penjualan.
Kegiatan produksi juga dapat terganggu oleh serangan siber yang mengeksploitasi kelemahan
keamanan di Industrial Internet of Things. Memang, seperti yang ditunjukkan oleh insiden Stuxnet yang
memengaruhi program nuklir Iran, serangan dunia maya bahkan dapat menghancurkan peralatan
manufaktur. Konsekuensinya, berbagai jaringan dan kontrol akses logis yang dijelaskan dalam Bab 11 perlu
diperluas ke jaringan siklus produksi (kontrol 11.2).
Akuntansi biaya
Langkah terakhir dalam siklus produksi adalah akuntansi biaya (lingkaran 4.0 pada Gambar 16-2). Tiga tujuan
utama sistem akuntansi biaya adalah (1) menyediakan informasi untuk perencanaan, pengendalian, dan
evaluasi kinerja operasi produksi; (2) menyediakan data biaya yang akurat tentang produk untuk digunakan
dalam penentuan harga dan keputusan bauran produk; dan (3) mengumpulkan dan mengolah informasi
yang digunakan untuk menghitung nilai persediaan dan harga pokok penjualan yang muncul dalam laporan
keuangan perusahaan.
Untuk berhasil mencapai tujuan pertama, sistem akuntansi biaya harus dirancang untuk
mengumpulkan data real-time tentang kinerja kegiatan produksi sehingga manajemen dapat membuat
keputusan tepat waktu. Proliferasi sensor pintar, bagian dari Industrial Internet of Things, meningkatkan
kuantitas dan kualitas data tersebut. Untuk mencapai dua tujuan lainnya, sistem akuntansi biaya harus
mengklasifikasikan biaya berdasarkan berbagai kategori dan kemudian membebankan biaya tersebut ke
produk dan unit organisasi tertentu. Hal ini membutuhkan pengkodean data biaya yang hati-hati selama
pengumpulan karena seringkali biaya yang sama dapat dialokasikan dengan berbagai cara, untuk beberapa
tujuan yang berbeda. Misalnya, biaya pengawasan pabrik dapat dibebankan ke departemen untuk tujuan
evaluasi kinerja tetapi ke produk tertentu untuk penetapan harga dan keputusan bauran produk.
PROSES
penetapan biaya berdasarkan pesanan- Sebagian besar perusahaan menggunakan penetapan biaya berdasarkan pesanan atau proses untuk membebankan biaya produksi.
Sistem biaya yang membebankan biaya ke
Biaya berdasarkan pesananmembebankan biaya ke batch produksi tertentu, atau pekerjaan, dan digunakan ketika produk atau
batch produksi atau pekerjaan tertentu.
layanan yang dijual terdiri dari item yang dapat diidentifikasi secara terpisah. Misalnya, perusahaan konstruksi menggunakan
penetapan biaya berdasarkan pesanan untuk setiap rumah yang sedang dibangun. Demikian pula, kantor akuntan publik dan firma
hukum menggunakan penetapan biaya berdasarkan pesanan untuk memperhitungkan biaya audit atau kasus individual. AOE saat ini
menggunakan penetapan biaya berdasarkan pesanan.

penetapan biaya proses- Sistem biaya Sebaliknya,penetapan biaya prosesmembebankan biaya ke setiap proses, atau pusat kerja, dalam
yang membebankan biaya ke setiap
siklus produksi, dan kemudian menghitung biaya rata-rata untuk semua unit yang diproduksi. Biaya proses
proses, atau pusat kerja, dalam siklus
produksi, dan kemudian menghitung
digunakan ketika barang atau jasa serupa diproduksi dalam jumlah massal dan unit diskrit tidak dapat
biaya rata-rata untuk semua unit yang dengan mudah diidentifikasi. Misalnya, tempat pembuatan bir mengakumulasikan biaya yang terkait dengan
diproduksi.
berbagai proses (misalnya menumbuk, fermentasi primer, penyaringan, dan pembotolan) dalam
memproduksi satu jenis bir tertentu dan kemudian menghitung biaya total unit rata-rata untuk produk
tersebut. Demikian pula, reksadana mengumpulkan biaya yang terkait dengan penanganan simpanan dan
penarikan pelanggan dan kemudian menghitung biaya per unit dari transaksi tersebut.
Pilihan penetapan biaya berdasarkan pesanan atau proses hanya memengaruhi metode yang digunakanmenetapkan
biaya untuk produk, bukan metode yang digunakan untuk mengumpulkan data tersebut. Mari kita periksa bagaimana data
tentang bahan baku yang digunakan, jam tenaga kerja yang dikeluarkan, operasi mesin yang dilakukan, dan biaya overhead
manufaktur dikumpulkan.
DATA PENGGUNAAN BAHAN BAKUKetika produksi dimulai, penerbitan permintaan bahan memicu
debit barang dalam proses untuk bahan baku yang dikirim ke produksi. Jika bahan tambahan
diperlukan, debit lain dibuat untuk bekerja dalam proses. Sebaliknya, barang dalam proses dikreditkan
untuk setiap bahan yang tidak digunakan dan dikembalikan ke persediaan. Banyak bahan baku dapat
dilacak dengan kode batang dan tag RFID. Namun, data beberapa jenis persediaan, seperti cairan dan
gas, harus tetap dicatat secara manual.
BIAYA TENAGA KERJA LANGSUNGDi masa lalu, AOE dan produsen lainnya menggunakan dokumen
kertas yang disebut atiket waktu kerjauntuk mengumpulkan data tentang aktivitas tenaga kerja. tiket waktu kerja- Dokumen yang digunakan
Dokumen ini mencatat jumlah waktu yang dihabiskan seorang pekerja untuk setiap tugas pekerjaan untuk mengumpulkan data tentang aktivitas
tenaga kerja dengan mencatat jumlah waktu
tertentu. Sekarang, seperti yang ditunjukkan pada Gambar 16-3, para pekerja memasukkan data ini yang dihabiskan seorang pekerja untuk setiap
menggunakan terminal online di setiap stasiun kerja pabrik. Untuk lebih meningkatkan efisiensi tugas pekerjaan tertentu.
proses ini, AOE sedang mempertimbangkan untuk beralih ke kartu identifikasi berkode, yang akan
dijalankan pekerja melalui pembaca lencana atau pemindai kode batang ketika mereka memulai dan
menyelesaikan tugas apa pun. Penghematan waktu yang terkait dengan penggunaan kode batang
untuk mengotomatiskan pengumpulan data dapat menjadi signifikan. Misalnya, Perusahaan Diesel
Terkonsolidasi menemukan bahwa menggunakan pemindai kode batang untuk menangkap data
tentang penggunaan bahan dan operasi tenaga kerja menghemat sekitar 12 detik per stasiun kerja,
per aktivitas. Meskipun ini mungkin tidak tampak seperti banyak,
PENGGUNAAN MESIN DAN PERALATANKetika perusahaan menerapkan CIM untuk mengotomatiskan proses
produksi, proporsi biaya produk yang semakin besar terkait dengan mesin dan peralatan yang digunakan
untuk membuat produk tersebut. Data tentang penggunaan mesin dan peralatan dikumpulkan pada setiap
langkah dalam proses produksi, seringkali bersamaan dengan data tentang biaya tenaga kerja. Misalnya,
ketika pekerja merekam aktivitas mereka di stasiun kerja tertentu, sistem juga dapat merekam informasi
yang mengidentifikasi mesin dan peralatan yang digunakan serta durasi penggunaan tersebut. Sampai saat
ini, data ini dikumpulkan dengan kabel pabrik sehingga setiap peralatan terhubung ke sistem komputer. Hal
ini membatasi kemampuan untuk mendesain ulang tata letak lantai toko dengan cepat dan mudah guna
meningkatkan efisiensi produksi. Akibatnya, banyak perusahaan manufaktur mengganti koneksi kabel
tersebut dengan teknologi nirkabel. Melakukan hal itu memungkinkan mereka untuk menggunakan
perangkat lunak simulasi 3-D baru untuk mengevaluasi efek dari memodifikasi tata letak lantai toko dan alur
kerja dan dengan mudah dan cepat menerapkan perubahan yang bermanfaat.
BIAYA OVERHEAD MANUFAKTURBiaya produksi yang secara ekonomi tidak layak untuk ditelusuri
secara langsung ke pekerjaan atau proses tertentu dipertimbangkanbiaya overhead biaya overhead manufaktur- Semua
manufaktur. Contohnya termasuk biaya air, listrik, dan utilitas lainnya; persediaan aneka; sewa, biaya produksi yang tidak layak
secara ekonomi untuk ditelusuri
asuransi, dan pajak properti untuk pabrik pabrik; dan gaji pengawas pabrik. Sebagian besar langsung ke pekerjaan atau proses
biaya ini dikumpulkan oleh sistem informasi siklus pengeluaran (lihat Bab 15), dengan tertentu.
pengecualian gaji pengawas, yang diproses oleh sistem informasi siklus sumber daya manusia
(lihat Bab 17).
Akuntan dapat memainkan peran kunci dalam mengendalikan biaya overhead dengan hati-hati menilai
bagaimana perubahan dalam bauran produk mempengaruhi total biaya overhead manufaktur. Namun, mereka
harus melampaui sekadar mengumpulkan data semacam itu, dan mengidentifikasi faktor-faktor mendasar yang
mendorong perubahan biaya total. Informasi ini kemudian dapat digunakan untuk menyesuaikan rencana produksi
dan tata letak pabrik guna memaksimalkan efisiensi dan profitabilitas. Seperti yang diilustrasikan oleh kasus AOE,
untuk melakukan hal ini secara efektif mengharuskan sistem akuntansi biaya didesain ulang untuk mengumpulkan
dan melaporkan biaya dengan cara yang konsisten dengan teknik perencanaan produksi perusahaan. Misalnya, lean
manufacturing menekankan kerja dalam tim dan berupaya memaksimalkan efisiensi dan sinergi semua tim yang
terlibat dalam pembuatan produk tertentu. Akibatnya, Elizabeth Venko menyadari bahwa mengumpulkan dan
melaporkan perbedaan tenaga kerja di tingkat individu atau tim dapat menciptakan insentif disfungsional untuk
memaksimalkan kinerja lokal dengan mengorbankan kinerja seluruh pabrik. Oleh karena itu, dia berencana untuk
mendesain ulang sistem akuntansi biaya AOE sehingga dapat mengumpulkan dan melaporkan biaya dengan cara
yang menonjolkanpersendiankontribusi dari semua tim yang membuat produk tertentu.
ANCAMAN DAN KONTROL

Seperti yang diilustrasikan dalam kasus AOE, data biaya yang tidak akurat (ancaman 12 pada Tabel 16-1)
dapat mengurangi efektivitas penjadwalan produksi dan merusak kemampuan manajemen untuk memantau
dan mengendalikan operasi manufaktur. Misalnya, data biaya yang tidak akurat dapat terjadi
dalam keputusan yang tidak tepat tentang produk mana yang harus dibuat dan bagaimana menetapkan
harga jual saat ini. Kesalahan dalam catatan inventaris dapat menyebabkan kelebihan atau kekurangan
produksi barang. Aktiva tetap yang dibesar-besarkan meningkatkan biaya melalui penyusutan ekstra dan
pajak properti yang lebih tinggi. Aset tetap yang terlalu rendah juga dapat menyebabkan masalah; misalnya,
penghitungan jumlah komputer pribadi yang digunakan secara tidak akurat dapat menyebabkan
perusahaan tanpa sadar melanggar persyaratan lisensi perangkat lunak. Ketidakakuratan dalam laporan
keuangan dan laporan manajerial dapat mendistorsi analisis kinerja masa lalu dan keinginan investasi masa
depan atau perubahan operasi.
Prosedur kontrol terbaik untuk memastikan bahwa entri data akurat adalah
mengotomatiskan pengumpulan data (kontrol 12.1) menggunakan teknologi RFID, pemindai
kode batang, pembaca lencana, dan perangkat lainnya. Ketika ini tidak memungkinkan, terminal
online harus digunakan untuk entri data dan harus menggunakan berbagai kontrol edit entri
data yang dibahas di Bab 13 (kontrol 12.2). Misalnya, cek angka dan verifikasi loop tertutup
harus digunakan untuk memastikan bahwa informasi tentang bahan mentah yang digunakan,
operasi yang dilakukan, dan nomor karyawan dimasukkan dengan benar. Pengecekan validitas,
seperti membandingkan nomor bagian bahan baku dengan yang tercantum dalam file bill of
material, memberikan jaminan akurasi lebih lanjut. Akhirnya, untuk memverifikasi keakuratan
catatan database,
Namun, data biaya yang akurat tidak cukup. Seperti yang ditunjukkan oleh kasus AOE, sistem akuntansi biaya
yang dirancang dengan buruk salah mengalokasikan biaya ke produk (ancaman 13) dan menghasilkan laporan yang
menyesatkan tentang aktivitas siklus produksi (ancaman 14), yang keduanya dapat menyebabkan keputusan yang
salah dan frustrasi. Dua subbagian berikut menjelaskan bagaimana sistem penetapan biaya berbasis aktivitas dan
metrik kinerja inovatif dapat mengurangi masalah ini.
PENINGKATAN PENGENDALIAN DENGAN SISTEM BIAYA BERBASIS AKTIVITASSistem biaya tradisional

menggunakan basis berbasis volume, seperti tenaga kerja langsung atau jam mesin, untuk membebankan
biaya overhead ke produk. Namun, banyak biaya overhead tidak bervariasi secara langsung dengan volume
produksi. Biaya penyetelan dan penanganan bahan, misalnya, bervariasi dengan jumlah batch berbeda yang
dijalankan, bukan dengan jumlah total unit yang diproduksi. Dengan demikian, pengalokasian jenis biaya
overhead ini ke produk berdasarkan volume output melebih-lebihkan biaya produk yang diproduksi dalam
jumlah besar. Ini juga mengecilkan biaya produk yang diproduksi dalam jumlah kecil.
Selain itu, mengalokasikan biaya overhead berdasarkan input tenaga kerja langsung dapat mendistorsi biaya di seluruh
produk. Ketika investasi dalam otomatisasi pabrik meningkat, jumlah tenaga kerja langsung yang digunakan dalam produksi
menurun. Akibatnya, jumlah biaya overhead yang dibebankan per unit tenaga kerja meningkat secara dramatis. Akibatnya,
perbedaan kecil dalam jumlah tenaga kerja yang digunakan untuk menghasilkan dua produk dapat menghasilkan perbedaan
biaya produk yang signifikan.
penetapan biaya berdasarkan aktivitas- Penetapan biaya berbasis aktivitas1(pengendalian 13.1) dapat menyempurnakan dan meningkatkan alokasi
Sistem biaya yang dirancang untuk
biaya berdasarkan sistem biaya pesanan dan proses dengan menelusuri biaya ke aktivitas yang menciptakannya,
menelusuri biaya ke aktivitas yang
menimbulkannya.
seperti penggilingan atau pemolesan, dan hanya selanjutnya mengalokasikan biaya tersebut ke produk atau
departemen. Tujuan mendasar dari penetapan biaya berdasarkan aktivitas adalah untuk menghubungkan biaya
dengan strategi perusahaan. Strategi perusahaan menghasilkan keputusan tentang barang dan jasa apa yang akan
diproduksi. Kegiatan harus dilakukan untuk menghasilkan barang dan jasa ini, yang pada gilirannya menimbulkan
biaya. Dengan demikian, strategi perusahaan menentukan biaya. Konsekuensinya, dengan mengukur biaya aktivitas
dasar, seperti penanganan bahan atau pemrosesan pesanan pembelian, penetapan biaya berdasarkan aktivitas
memberikan informasi kepada manajemen untuk mengevaluasi konsekuensi dari keputusan strategisnya.
Sistem penetapan biaya berdasarkan aktivitas berbeda dari sistem akuntansi biaya konvensional dalam tiga
cara penting:
1.Menggunakan kemajuan TI untuk melacak proporsi yang lebih besar dari biaya overhead ke produk.
Misalnya, teknologi RFID dan pengkodean batang memfasilitasi pelacakan jumlah yang tepat
Pada bagian ini, kami memberikan ikhtisar biaya berdasarkan aktivitas, pengaruhnya terhadap sistem akuntansi biaya, dan manfaatnya. Untuk
1
detail tambahan tentang mekanisme penetapan biaya berdasarkan aktivitas, lihat buku teks akuntansi biaya mana pun.
bagian lain-lain yang digunakan dalam setiap produk atau proses tahap. Saat menerapkan sistem penetapan
biaya berdasarkan aktivitas, akuntan mengamati operasi produksi dan mewawancarai pekerja pabrik dan
supervisor untuk mendapatkan pemahaman yang lebih baik tentang bagaimana aktivitas manufaktur
memengaruhi biaya.
2.Menggunakan lebih banyak kumpulan biaya untuk mengakumulasi biaya tidak langsung (overhead manufaktur).
Sementara sebagian besar sistem biaya tradisional menyatukan semua biaya overhead, sistem perhitungan
biaya berdasarkan aktivitas membedakan tiga kategori biaya overhead yang terpisah:
-- Overhead terkait batch.Contohnya termasuk biaya pemasangan, inspeksi, dan penanganan material. Sistem
biaya berbasis aktivitas mengakumulasikan biaya ini untuk satu batch dan kemudian mengalokasikannya ke
unit yang diproduksi dalam batch tersebut. Dengan demikian, produk yang diproduksi dalam jumlah besar
memiliki biaya overhead terkait batch per unit yang lebih rendah daripada produk yang diproduksi dalam
jumlah kecil.
-- Overhead terkait produk.Biaya ini terkait dengan keragaman lini produk perusahaan. Contohnya
termasuk penelitian dan pengembangan, percepatan, pengiriman dan penerimaan, peraturan
lingkungan, dan pembelian. Sistem biaya berbasis aktivitas mencoba menghubungkan biaya ini
dengan produk tertentu jika memungkinkan. Misalnya, jika sebuah perusahaan memproduksi tiga
lini produk, salah satunya menghasilkan limbah berbahaya, sistem biaya berdasarkan aktivitas
hanya akan membebankan satu rangkaian produk tersebut untuk semua biaya kepatuhan
terhadap peraturan lingkungan. Biaya lain, seperti pembelian bahan mentah, mungkin
dialokasikan ke seluruh produk berdasarkan jumlah pesanan pembelian relatif yang diperlukan
untuk membuat setiap produk.
-- overhead seluruh perusahaan.Kategori ini mencakup biaya seperti sewa atau pajak properti. Biaya ini berlaku
untuk semua produk. Dengan demikian, sistem biaya berbasis aktivitas biasanya mengalokasikannya dengan
menggunakan tarif departemen atau pabrik.
3.Mencoba untuk merasionalisasi alokasi biaya overhead ke produk dengan mengidentifikasi pemicu biaya. A
penggerak biayaadalah segala sesuatu yang memiliki hubungan sebab-akibat pada biaya. Misalnya, jumlah penggerak biaya- Apa pun yang
memiliki hubungan sebab-akibat
pesanan pembelian yang diproses adalah salah satu pemicu biaya dari biaya departemen pembelian; yaitu,
dengan biaya.
total biaya pemrosesan pesanan pembelian (misalnya, gaji departemen pembelian, perangko) bervariasi secara
langsung dengan jumlah pesanan pembelian yang diproses. Seperti dalam contoh ini, penggerak biaya dalam
sistem biaya berbasis aktivitas seringkali merupakan variabel nonkeuangan. Sebaliknya, sistem penetapan
biaya tradisional sering menggunakan variabel keuangan, seperti volume pembelian dolar, sebagai dasar
untuk mengalokasikan biaya overhead manufaktur.
Sistem ERP mempermudah penerapan penetapan biaya berdasarkan aktivitas karena menyediakan
informasi terperinci tentang langkah-langkah yang diperlukan untuk memproses transaksi. Sebagai contoh,
waktu (dan karenanya biaya) permintaan bahan baku yang dibutuhkan untuk memproduksi suatu produk
bergantung pada jumlah komponen dalam produk jadi. Akuntan dan insinyur dapat mengamati dan
menghitung waktu rata-rata yang diperlukan untuk mengambil satu komponen dari inventaris. Ukuran
waktu tersebut kemudian dapat dikalikan dengan jumlah item baris dalam pesanan produksi (dicatat secara
otomatis oleh sistem ERP) untuk menghitung biaya permintaan bahan untuk setiap produk jadi yang
berbeda.
Pendukung penetapan biaya berbasis aktivitas berpendapat bahwa hal itu memberikan dua manfaat penting: Data biaya yang
lebih akurat menghasilkan keputusan bauran produk dan penetapan harga yang lebih baik, dan data biaya yang lebih terperinci
meningkatkan kemampuan manajemen untuk mengendalikan dan mengelola total biaya.
Keputusan yang Lebih Baik.Sistem biaya tradisional cenderung menerapkan terlalu banyak biaya overhead untuk
beberapa produk dan terlalu sedikit untuk produk lainnya karena terlalu sedikit kumpulan biaya yang digunakan. Ini
mengarah pada dua jenis masalah, yang keduanya dialami AOE. Pertama, perusahaan dapat menerima kontrak
penjualan untuk beberapa produk dengan harga di bawah biaya produksi sebenarnya. Akibatnya, meskipun
penjualan meningkat, laba menurun. Kedua, perusahaan mungkin memberi harga terlalu tinggi pada produk lain,
sehingga mengundang pesaing baru untuk memasuki pasar. Ironisnya, jika tersedia data biaya yang lebih akurat,
perusahaan akan menemukan bahwa mereka dapat memangkas harga untuk menjauhkan pesaing dari pasar dan
tetap mendapat untung dari setiap penjualan. Sistem biaya berbasis aktivitas menghindari masalah ini karena biaya
overhead dibagi menjadi tiga kategori dan diterapkan dengan menggunakan penggerak biaya yang secara kausal
terkait dengan produksi. Karena itu,
Penetapan biaya berbasis aktivitas juga memanfaatkan data produksi dengan lebih baik untuk meningkatkan
desain produk. Misalnya, biaya yang terkait dengan pemrosesan pesanan pembelian dapat digunakan untuk
TABEL 16-3 Perbandingan Laporan Berdasarkan Sistem Biaya Berbasis Aktivitas

dan Tradisional
Laporan Biaya Tradisional, Berdasarkan Kategori Akun Buku Besar
Anggaran Sebenarnya Perbedaan
Gaji $386.000 $375.000 $11.000

Perangkat lunak komputer 845.000 855.000 (10.000)
Bepergian 124.000 150.000 (26.000)
Persediaan 25.000 20.000 5.000
Total $1.380.000 $1.400.000 ($20.000)
Analisis Penetapan Biaya Berbasis Aktivitas
Anggaran Sebenarnya Perbedaan
Analisis sistem $200.000 $210.000 ($10.000)

Pengkodean 440.000 400.000 40.000
Pengujian 235.000 250.000 (15.000)
Pemeliharaan 250.000 275.000 (25.000)
Dukungan pengguna 90.000 50.000 40.000
Laporan 87.000 75.000 12.000
Pelatihan 78.000 140.000 (62.000)
Total $1.380.000 $1.400.000 ($20.000)
menghitung biaya overhead terkait pembelian yang terkait dengan setiap komponen yang digunakan dalam produk
jadi. Rekayasa dapat menggunakan informasi ini, bersama dengan data tentang penggunaan relatif komponen di
seluruh produk, untuk mengidentifikasi komponen unik yang dapat diganti dengan suku cadang berbiaya rendah
dan lebih umum digunakan.
Akhirnya, data biaya berbasis aktivitas meningkatkan pengambilan keputusan manajerial dengan memberikan
informasi tentang biaya yang terkait dengan aktivitas tertentu, alih-alih mengklasifikasikan biaya tersebut
berdasarkan kategori laporan keuangan. Tabel 16-3 menunjukkan contoh bagaimana pengaturan ulang data ini
dapat meningkatkan analisis manajerial dengan memfokuskan perhatian pada proses kunci. Perhatikan bagaimana
laporan biaya tradisional menarik perhatian pada fakta bahwa biaya perjalanan dan perangkat lunak di atas
anggaran. Sebaliknya, laporan biaya berdasarkan aktivitas menunjukkan yang manakegiatan(pelatihan, pengujian,
pemeliharaan, dan analisis sistem) berjalan melebihi anggaran, dan mana yang tidak.
Peningkatan Manajemen Biaya.Para pendukung berpendapat bahwa keuntungan lain dari penetapan biaya
berdasarkan aktivitas adalah bahwa hal itu secara jelas mengukur hasil tindakan manajerial terhadap profitabilitas
secara keseluruhan. Sementara sistem biaya tradisional hanya mengukur pengeluaran untuk memperoleh sumber
daya, sistem biaya berbasis aktivitas mengukur jumlah yang dikeluarkan untuk memperoleh sumber daya dan
konsumsi sumber daya tersebut. Perbedaan ini tercermin dalam rumus berikut:
Biaya kemampuan aktivitas5Biaya aktivitas yang digunakan1Biaya kapasitas yang tidak terpakai
Sebagai ilustrasi, pertimbangkan fungsi penerimaan di perusahaan manufaktur seperti

AOE. Total biaya karyawan bulanan di departemen penerima, termasuk gaji dan tunjangan,
mewakili biaya penyediaan fungsi ini—menerima kiriman dari pemasok. Asumsikan bahwa
beban gaji departemen penerimaan adalah $100.000, dan asumsikan bahwa jumlah karyawan
cukup untuk menangani 500 pengiriman. Biaya per pengiriman akan menjadi $200. Akhirnya,
asumsikan bahwa 400 pengiriman benar-benar diterima. Sistem biaya berbasis aktivitas akan
melaporkan bahwa biaya aktivitas penerima yang digunakan adalah $80.000 ($2003400
pengiriman) dan sisa biaya gaji sebesar $20.000 mewakili biaya kapasitas yang tidak terpakai.
Dengan cara ini, laporan kinerja yang dihasilkan sistem biaya berbasis aktivitas membantu mengarahkan perhatian
manajerial pada bagaimana keputusan kebijakan yang dibuat di satu area memengaruhi biaya di area lain. Misalnya, seorang
manajer departemen pembelian dapat memutuskan untuk meningkatkan ukuran pesanan minimum untuk mendapatkan
diskon yang lebih besar untuk pembelian dalam jumlah besar. Hal ini akan mengurangi jumlah kiriman masuk yang harus
ditangani oleh departemen penerima, sehingga meningkatkan kapasitas yang tidak terpakai. Demikian pula, tindakan yang
diambil untuk meningkatkan efisiensi operasi, seperti mewajibkan vendor untuk
kirim produk dalam wadah berkode batang, tingkatkan kapasitas praktis, dan buat kapasitas tambahan yang tidak
terpakai. Dalam kedua kasus, laporan kinerja biaya berbasis aktivitas menyoroti kelebihan kapasitas ini untuk
perhatian manajerial. Manajemen kemudian dapat mencoba meningkatkan profitabilitas dengan menerapkan
kapasitas yang tidak terpakai itu ke aktivitas penghasil pendapatan lainnya.
PENINGKATAN KONTROL DENGAN METRIK KINERJA INOVATIFPendekatan produksi modern, seperti lean manufacturing, berbeda secara signifikan dari produksi
massal tradisional. Salah satu perbedaan utama adalah pengurangan tingkat persediaan barang jadi yang nyata karena produksi dijadwalkan sebagai respons
terhadap permintaan pelanggan, bukan proyeksi berdasarkan tahun-tahun sebelumnya. Meskipun hal ini bermanfaat dalam jangka panjang, hal ini sering
menyebabkan penurunan profitabilitas jangka pendek yang dilaporkan. Alasannya: Akuntansi keuangan tradisional memperlakukan inventaris sebagai aset.
Dengan demikian, biaya produksi persediaan tidak diakui sampai produk terjual. Ketika sebuah perusahaan beralih dari produksi massal ke manufaktur ramping,
itu mengurangi tingkat inventaris yang ada, dengan hasil bahwa biaya yang dikeluarkan pada periode sebelumnya untuk membuat inventaris tersebut sekarang
dibebankan. Selain itu, karena lean manufacturing berupaya meminimalkan penciptaan persediaan tambahan, hampir semua biaya tenaga kerja dan overhead
dibebankan pada periode berjalan, alih-alih dialokasikan ke persediaan dan dengan demikian diperlakukan sebagai aset dan ditangguhkan ke periode mendatang.
Efek gabungan dari perubahan ini sering menghasilkan peningkatan biaya yang nyata pada tahun transisi ke akuntansi lean. Meskipun efek ini hanya bersifat
sementara, namun dapat menimbulkan kekhawatiran yang signifikan di kalangan manajer, khususnya jika evaluasi kinerja mereka terutama didasarkan pada
laporan keuangan perusahaan yang dilaporkan. Efek gabungan dari perubahan ini sering menghasilkan peningkatan biaya yang nyata pada tahun transisi ke
akuntansi lean. Meskipun efek ini hanya bersifat sementara, namun dapat menimbulkan kekhawatiran yang signifikan di kalangan manajer, khususnya jika evaluasi
kinerja mereka terutama didasarkan pada laporan keuangan perusahaan yang dilaporkan. Efek gabungan dari perubahan ini sering menghasilkan peningkatan
biaya yang nyata pada tahun transisi ke akuntansi lean. Meskipun efek ini hanya bersifat sementara, namun dapat menimbulkan kekhawatiran yang signifikan di
kalangan manajer, khususnya jika evaluasi kinerja mereka terutama didasarkan pada laporan keuangan perusahaan yang dilaporkan.
Untuk mengatasi masalah ini, CPA yang bekerja untuk dan dengan perusahaan yang telah mengadopsi teknik
lean manufacturing menganjurkan untuk melengkapi laporan keuangan tradisional berdasarkan Prinsip Akuntansi
yang Diterima Secara Umum (GAAP) dengan laporan tambahan berdasarkan leanaccounting.2prinsip. Salah satu
perubahan yang disarankan melibatkan pembebanan biaya ke lini produk, bukan ke departemen. Misalnya, semua
biaya yang dikeluarkan untuk merancang, memproduksi, menjual, mengirim, memproses pembayaran pelanggan,
dan memberikan dukungan pascapenjualan dikelompokkan berdasarkan produk. Perubahan lain melibatkan
pelaporan biaya overhead sebagai item terpisah, daripada memasukkannya ke dalam perhitungan harga pokok
penjualan. Laporan lean-accounting juga mengidentifikasi perubahan persediaan sebagai item pengeluaran
terpisah, untuk mengungkapkan dengan lebih jelas pengaruh tingkat persediaan pada laba yang dilaporkan.
Selain mengubah struktur laporan kinerja, akuntan juga harus mengembangkan dan menyempurnakan
ukuran baru yang dirancang untuk berfokus pada isu penting bagi manajer siklus produksi (pengendalian
14.1). Dua masalah yang sangat penting adalah tingkat keluaran yang dapat digunakan yang diproduksi per
unit waktu dan ukuran kontrol kualitas.
Throughput: Ukuran Efektivitas Produksi.Hasilmewakili jumlah unit barang yang diproduksi throughput- Ukuran efisiensi
dalam periode waktu tertentu. Ini terdiri dari tiga faktor, yang masing-masing dapat dikontrol produksi yang mewakili jumlah
unit "baik" yang diproduksi
secara terpisah, seperti yang ditunjukkan pada rumus berikut:3 dalam periode waktu tertentu.
Hasil5 (Total unit yang diproduksi / Waktu pemrosesan)3 (Waktu pemrosesan / Total waktu)
3 (Satuan bagus / Total satuan)
Kapasitas produktif, suku pertama dalam rumus, menunjukkan jumlah maksimum unit yang dapat diproduksi
dengan menggunakan teknologi saat ini. Kapasitas produktif dapat ditingkatkan dengan meningkatkan efisiensi
tenaga kerja atau mesin, dengan menata ulang tata letak lantai pabrik untuk mempercepat pergerakan material,
atau dengan menyederhanakan spesifikasi desain produk.Waktu pemrosesan yang produktif, suku kedua dalam
rumus, menunjukkan persentase total waktu produksi yang digunakan untuk memproduksi produk. Waktu
pemrosesan yang produktif dapat ditingkatkan dengan meningkatkan perawatan untuk mengurangi waktu henti
alat berat atau dengan penjadwalan pengiriman material dan pasokan yang lebih efisien untuk mengurangi waktu
tunggu.Menghasilkan, suku ketiga dalam rumus, mewakili persentase kebaikan
Materi pengantar di bagian ini didasarkan pada artikel oleh Karen M. Kroll, “The Lowdown on Lean
2
Accounting,”Jurnal Akuntansi(Juli 2004): 69–76.

3Formula ini dikembangkan oleh Carole Cheatham dalam “Measuring and Improving Throughput,”Jurnal Akuntansi (Maret
1990): 89–91.
(nondefective) unit yang diproduksi. Menggunakan bahan baku berkualitas lebih baik atau meningkatkan keterampilan pekerja dapat
meningkatkan hasil.
Tindakan Kontrol Kualitas.Informasi tentang biaya kualitas dapat membantu perusahaan menentukan efek dari
tindakan yang diambil untuk meningkatkan hasil dan mengidentifikasi area untuk perbaikan lebih lanjut. Biaya
kontrol kualitas dapat dibagi menjadi empat area:
1.Biaya pencegahandikaitkan dengan perubahan proses produksi yang dirancang untuk mengurangi
tingkat kecacatan produk.
2.Biaya inspeksiterkait dengan pengujian untuk memastikan bahwa produk memenuhi standar kualitas.
3.Biaya kegagalan internalterkait dengan pengerjaan ulang, atau scrapping, produk yang diidentifikasi
sebagai cacat sebelum dijual.
4.Biaya kegagalan eksternalterjadi ketika produk cacat dijual ke pelanggan. Mereka termasuk
biaya seperti klaim kewajiban produk, jaminan dan biaya perbaikan, hilangnya kepuasan
pelanggan, dan kerusakan reputasi perusahaan.
Tujuan akhir dari pengendalian mutu adalah untuk “melakukannya dengan benar pada kali pertama” dengan
membuat produk yang memenuhi spesifikasi pelanggan. Hal ini sering membutuhkan pertukaran di antara empat
kategori biaya kualitas. Misalnya, peningkatan biaya pencegahan dapat menurunkan biaya pemeriksaan serta biaya
kegagalan internal dan eksternal. Memang, banyak perusahaan telah menemukan bahwa peningkatan pengeluaran
untuk mencegah cacat mengurangi jumlah inspeksi, kegagalan internal, dan biaya kegagalan eksternal. Selain itu,
kontrol kualitas yang lebih baik juga dapat membantu perusahaan menjadi “lebih hijau”. Misalnya, ketika pabrik
Subaru di Indiana mendesain ulang proses manufakturnya, jumlah listrik yang dibutuhkan untuk memproduksi
mobil berkurang sebesar 14% dan sama sekali menghilangkan limbah yang dikirim ke tempat pembuangan sampah.
Ringkasan dan Kesimpulan Kasus

Siklus produksi terdiri dari empat kegiatan dasar: desain produk, perencanaan dan penjadwalan
produksi, operasi produksi, dan akuntansi biaya. Perusahaan terus berinvestasi di TI untuk
meningkatkan efisiensi dari tiga aktivitas pertama. Namun, agar bisnis dapat memperoleh
manfaat penuh dari perubahan ini, modifikasi yang sesuai juga harus dilakukan pada sistem
akuntansi biaya. Selain itu, akuntan perlu memodifikasi laporan keuangan dan mengembangkan
ukuran baru yang mencerminkan dan mengukur kinerja manufaktur secara lebih akurat.
Setelah menyelesaikan tur pabriknya, Elizabeth Venko yakin bahwa beberapa

perubahan besar diperlukan dalam sistem akuntansi biaya AOE. Misalnya,
meskipun operasi produksi AOE sangat terotomatisasi, biaya overhead
manufaktur masih dialokasikan berdasarkan jam tenaga kerja langsung. Hal ini
mengakibatkan biaya produk terdistorsi karena perbedaan kecil dalam jumlah
tenaga kerja langsung yang digunakan untuk merakit setiap item. Elizabeth
memutuskan bahwa solusinya adalah melakukan lebih dari sekadar mengubah
basis alokasi. Sebaliknya, AOE akan menerapkan biaya berdasarkan aktivitas.
Sejumlah kumpulan yang berbeda akan digunakan untuk mengakumulasi biaya
overhead, dan pemicu biaya yang sesuai akan diidentifikasi untuk digunakan
dalam membebankan biaya tersebut ke produk tertentu. Berdasarkan
penelitiannya,
Elizabeth juga memutuskan bahwa tiga perubahan besar lainnya diperlukan dalam laporan yang
dihasilkan oleh sistem informasi siklus produksi. Pertama, data tentang semua biaya yang terkait dengan
kendali mutu, bukan hanya yang melibatkan pengerjaan ulang dan skrap, harus dikumpulkan dan
dilaporkan. Kedua, laporan kinerja harus mencakup ukuran nonkeuangan, seperti throughput, selain ukuran
keuangan. Ketiga, prinsip akuntansi ramping, bukan GAAP, dapat digunakan untuk membuat laporan
keuangan yang ditujukan untuk penggunaan internal. Dia berdiskusi dengan LeRoy kemungkinan efek
perilaku dari perubahan ini. Mereka sepakat bahwa mengidentifikasi berbagai komponen biaya kendali mutu
harus mendorong investasi berkelanjutan yang kemungkinan akan meningkatkan tingkat hasil keseluruhan.
Selanjutnya, secara terpisah menunjukkan pengaruh perubahan tingkat persediaan pada
keuntungan akan membuatnya lebih mudah untuk menghargai upaya untuk mengurangi tingkat persediaan.
Mereka juga menyepakati perlunya memantau dengan cermat efek dari setiap laporan kinerja baru dan membuat
modifikasi yang sesuai.
Ann Brandt menyadari bahwa perubahan yang diusulkan Elizabeth memerlukan desain ulang database
siklus produksi AOE. Selain itu, keinginan untuk mendapatkan informasi yang lebih tepat waktu dan akurat
akan membutuhkan investasi tambahan dalam teknologi RFID untuk menggantikan penggunaan kode
batang jika memungkinkan.
Elizabeth dan Ann mempresentasikan rencana mereka pada rapat eksekutif berikutnya. LeRoy Williams merasa
puas bahwa perubahan tersebut memang akan mengatasi keluhannya tentang sistem informasi siklus produksi AOE
saat ini. Linda Spurgeon mendukung proposal tersebut dan setuju untuk mendanai perubahan yang diperlukan. Dia
kemudian memberi tahu Elizabeth dan Ann bahwa tugas mereka selanjutnya adalah mencari cara untuk
meningkatkan proses SDM dan penggajian AOE.
KEYTE RM S
siklus produksi 533 pesanan produksi 540 biaya proses 546

bill of material 537 permintaan bahan 540 tiket waktu kerja 547
daftar operasi 537 tiket pindah 540 biaya overhead manufaktur
sumber daya manufaktur terintegrasi dengan komputer 547
perencanaan (MRP-II) 539 manufaktur (CIM) 544 penetapan biaya berbasis aktivitas
manufaktur ramping 539 permintaan proposal (RFP) 548 pemicu biaya 549
jadwal induk produksi 545 hasil 551
(MPS) 539 harga pesanan pesanan 546
AIS dalam Aksi

BAB QU IZ
1.Sistem informasi siklus produksi mengintegrasikan data operasional dan keuangan dari
banyak sumber.
A. BENAR B. PALSU
2.Manakah dari berikut ini yang merupakan keuntungan dari pengkodean batang dibandingkan RFID?
A. kecepatan C. biaya
B. ketepatan D. keamanan
3.Manakah dari berikut ini yang bukan merupakan ancaman yang diketahui terhadap aktivitas siklus produksi?
A. kehilangan atau perubahan data produksi C. risiko data master yang tidak akurat atau tidak valid
B. pengungkapan informasi produksi D. risiko alokasi biaya overhead
yang tidak sah yang tidak tepat
4.Manakah dari dokumen berikut ini yang mendokumentasikan informasi suku cadang tertentu dan jumlah yang diperlukan
dari setiap komponen yang digunakan dalam pembuatan suatu produk?
A. MPS C. Bill of material
B. daftar operasi D. permintaan bahan
5.Siklus produksi adalah serangkaian kegiatan bisnis yang berulang dan operasi pemrosesan
data terkait yang terkait dengan pembuatan produk. Apa langkah keduanya?
A. desain produk C. akuntansi biaya
B. operasi produk D. perencanaan dan penjadwalan
6.Lean manufacturing disebut juga sebagai

A. tarik manufaktur B. mendorong manufaktur
7.Manakah dari kasus berikut ini yang akan sesuai untuk penggunaan permintaan proposal?
A. ketika pengeluaran modal kecil diperlukan
B. ketika mesin dan peralatan perlu dibeli
C. ketika pesanan, prakiraan penjualan, dan tingkat persediaan digunakan untuk menentukan tingkat
produksi
D. ketika urutan langkah-langkah yang harus diikuti dalam membuat suatu produk, peralatan yang akan digunakan
dan durasi langkah-langkah tersebut ditentukan
8.Manakah dari kelompok dokumen berikut yang dihasilkan oleh aktivitas perencanaan dan
penjadwalan?
A. tiket waktu kerja, RFP, bill of material
B. daftar operasi, bill of material, MPS
C. pesanan produksi, tiket pindah, permintaan bahan
D. bill of material, pesanan produksi, memindahkan tiket
9.Prosedur kontrol mana yang mungkinpaling sedikitefektif dalam mengurangi ancaman kehilangan persediaan?
A. membatasi akses fisik ke persediaan D. menghitung persediaan secara berkala

B. mendokumentasikan semua transfer persediaan dan menyelidiki perbedaan antara
dalam perusahaan jumlah tersebut dan jumlah yang
C. laporan penggunaan bahan reguler yang tercatat
menyoroti perbedaan dari standar
10.Jumlah unit barang yang diproduksi dalam periode waktu tertentu disebut?
A. kapasitas produktif C. menghasilkan
B. waktu proses yang produktif D. throughput
PEMBAHASAN QU ESTI ON S
16.1Mengapa kontrol akses dan hak pengguna yang sesuai termasuk dalam potensi ancaman ERP
terintegrasi, dan bagaimana cara menguranginya?
16.2Diskusikan dua output yang diciptakan oleh desain produk. Apa yang dijelaskan oleh dokumen-dokumen ini, dan untuk
apa dokumen itu digunakan?
16.3Buat daftar kesamaan antara manufaktur MRP-II dan manufaktur ramping. Kapan penggunaan
MRP-II paling cocok untuk sebuah perusahaan?
16.4Diskusikan bagaimana sistem ERP dapat menyediakan integrasi untuk memungkinkan perencanaan produksi
yang akurat. Gunakan contoh praktis untuk mendukung diskusi Anda.
16.5Beberapa perusahaan telah beralih dari filosofi "manajemen dengan pengecualian" ke

sudut pandang "perbaikan berkelanjutan". Perubahannya halus, tetapi signifikan.
Peningkatan berkelanjutan berfokus pada membandingkan kinerja aktual dengan yang
ideal (yaitu, kesempurnaan). Akibatnya, semua varian negatif (bagaimana Anda bisa
melakukan lebih baik dari sempurna?). Variasi terbesar menunjukkan area dengan jumlah
“limbah” terbesar, dan, dengan demikian, peluang terbesar untuk meningkatkan laba.
Apa keuntungan dan kerugian dari praktik ini?
MASALAH EM S
16.1Cocokkan istilah dengan definisinya.

1.Bill of material A. Faktor yang menyebabkan biaya berubah
2.daftar operasi B. Mengukur jumlah unit barang yang diproduksi

dalam periode waktu tertentu
3.produksi induk C. Daftar bahan baku yang digunakan untuk membuat
jadwal produk jadi
4.manufaktur ramping D. Dokumen yang digunakan untuk mengesahkan
penghapusan bahan baku dari persediaan
5.pesanan produksi e. Metode akuntansi biaya yang membebankan biaya

ke produk berdasarkan proses tertentu yang
dilakukan
6.permintaan bahan F. Metode akuntansi biaya yang membebankan biaya ke
batch atau proses produksi tertentu dan digunakan
ketika produk atau layanan terdiri dari item yang dapat
diidentifikasi secara unik
7.pindah tiket G. Metode akuntansi biaya yang membebankan biaya ke

setiap langkah atau pusat kerja dan kemudian
menghitung biaya rata-rata untuk semua produk yang
melewati langkah atau pusat kerja tersebut
8.tiket waktu kerja H. Dokumen yang mencatat biaya tenaga kerja yang terkait
dengan pembuatan suatu produk
9.penetapan biaya berdasarkan pesanan Saya. Dokumen yang melacak transfer inventaris dari
satu pusat kerja ke pusat kerja lainnya
10.penggerak biaya J. Dokumen yang mengizinkan pembuatan

barang jadi
11.throughput k. Dokumen yang mencantumkan langkah-langkah yang
diperlukan untuk memproduksi barang jadi
12.manufaktur yang terintegrasi l. Dokumen yang menentukan berapa banyak barang

dengan komputer jadi yang akan diproduksi selama periode waktu
tertentu
M. Teknik perencanaan produksi yang merupakan
perluasan dari metode pengendalian persediaan
just-in-time
N. Teknik perencanaan produksi yang merupakan
perluasan dari metode pengendalian persediaan
perencanaan kebutuhan bahan
Hai. Penggunaan robot dan teknik IT lainnya sebagai
bagian dari proses produksi
16.2Prosedur pengendalian internal mana yang paling baik untuk mencegah atau mendeteksi ancaman berikut?
A. Sebuah perusahaan telah mengembangkan produk unik yang agak rumit untuk diproduksi dan
mengandung sejumlah besar komponen unik, tetapi pembuatannya merupakan proses yang
membosankan dan memakan waktu.
B. Karyawan bagian produksi meminta tambahan bahan baku yang tidak tertera pada bill
of material dan meminta petugas inventory control untuk segera mengirimkan bahan
baku tersebut tanpa menunggu dokumentasi yang sesuai, mengklaim bahwa proses
produksi terhenti karena kekurangan bahan baku tersebut. .
C. Kompresor yang digunakan dalam produksi tidak berfungsi dan menyebabkan kebakaran di jalur
produksi.
D. Kuantitas yang ditunjukkan pada permintaan bahan dan tiket pemindahan bahan baku
untuk transfer ke pabrik diindikasikan 3% lebih dari yang dibutuhkan dan kelebihan
yang tiba di pabrik kemudian dijual secara pribadi.
e. Seorang insinyur mengakses catatan inventaris dari departemen teknik untuk
memperbaruinya.
F. Jumlah barang dalam proses fisik tidak cocok dengan catatan dalam sistem
informasi produksi.
G. Tiket pindah diselesaikan oleh karyawan produksi untuk mendapatkan bahan baku
secara ilegal dari gudang.
H. Seorang anggota staf dalam produksi mengirimkan langkah-langkah yang tepat untuk membuat item
baru ke insinyur produksi melalui email, tetapi entah bagaimana informasi ini berhasil masuk ke
platform media sosial.
Saya. Seorang karyawan memasukkan nomor bagian 589974 alih-alih nomor bagian 589947 seperti yang
digunakan dalam produksi item tertentu.
J. Peralatan mahal yang dibutuhkan untuk produksi item baru dibeli langsung
dari anggaran departemen.
k. Sebuah produsen pakaian mode cepat terpaksa mengadakan obral akhir musim untuk memindahkan
kelebihan stok dalam jumlah besar dari inventarisnya untuk meningkatkan arus kasnya.
l. Sebuah perusahaan mengembangkan produk baru dan membutuhkan beberapa anggota staf baru untuk
menjalankan lini produksinya. Perencanaan lebih cepat dari jadwal dan dimungkinkan untuk memulai
produksi lebih awal dari yang diantisipasi. Terlepas dari perencanaan yang tepat, terdapat bukti yang
jelas tentang kinerja yang buruk di beberapa area lini produksi.
16.3Gunakan Tabel 16-1 untuk membuat daftar periksa kuesioner yang dapat digunakan untuk
mengevaluasi pengendalian untuk setiap aktivitas dasar dalam siklus produksi (desain produk,
perencanaan dan penjadwalan, operasi produksi, dan akuntansi biaya).
DIPERLUKAN
A. Untuk setiap masalah kontrol, tulis pertanyaan Ya/Tidak sehingga jawaban "Tidak" mewakili
kelemahan kontrol.
B. Untuk setiap pertanyaan Ya/Tidak, tulis penjelasan singkat mengapa jawaban “Tidak” menunjukkan
kelemahan kontrol.
16.4Anda baru saja dipekerjakan sebagai pengontrol untuk sebuah perusahaan manufaktur kecil yang membuat televisi
definisi tinggi. Salah satu tugas pertama Anda adalah mengembangkan laporan yang mengukur throughput.
DIPERLUKAN
Jelaskan data yang diperlukan untuk mengukur throughput dan metode pengumpulan data
yang paling efisien dan akurat.
16.5Anda adalah auditor internal untuk Produk BayWear. Anda telah diminta untuk
mendokumentasikan proses produksi di BayWear.
Setiap hari, petugas di departemen bahan baku memeriksa pesanan produksi terbuka dan
jadwal induk produksi untuk menentukan bahan mana yang perlu dikirim ke produksi. Semua
bahan baku diberi kode batang. Setiap pekerja di lantai produksi memiliki stasiun kerja
tersendiri di mana mereka memiliki akses ke semua peralatan yang diperlukan untuk merakit
produk BayWear. Setiap pekerja akan mengoperasikan salah satu mesin di stasiun kerja,
mereka diharuskan untuk memindai kartu staf mereka, yang berisi informasi terkait dengan
pekerja tertentu. Setelah kartu staf dipindai, informasi pekerja dikaitkan dengan produk
tertentu yang diproduksi, dan waktu yang dibutuhkan untuk memproduksi produk tersebut
juga dicatat. Karena setiap pekerja pabrik menggunakan bahan mentah, kode batang dari
bahan mentah tersebut dipindai.
Setelah produk selesai, dikemas, dan mesin terakhir yang dioperasikan oleh pekerja
produksi mencetak kode batang produk yang ditempelkan pada kemasan. Semua produk
yang sudah selesai dikirim ke gudang tempat distribusi berlangsung.
Departemen perencanaan produksi menggunakan tingkat persediaan saat ini dan
prakiraan penjualan untuk menyiapkan jadwal induk produksi, yang mencantumkan gaya dan
jumlah yang akan diproduksi selama minggu mendatang. Program persiapan pesanan
produksi mengakses jadwal induk produksi dan daftar operasi. Jadwal induk produksi dan
daftar operasi disimpan dalam basis data produksi dan digunakan untuk menyiapkan pesanan
produksi untuk setiap produk yang akan diproduksi. Setiap kali pesanan produksi baru dibuat,
pesanan tersebut perlu ditambahkan ke file master pesanan produksi terbuka yang disimpan
di disk.
DIPERLUKAN
A. Siapkan diagram aliran data dari proses produksi seperti yang dijelaskan di atas.
B. Jelaskan setidaknya sepuluh prosedur kontrol yang harus dimasukkan dalam sistem.
16.6Anda adalah seorang akuntan di sebuah perusahaan produksi dan Anda dimintai nasihat tentang
usulan perbaikan proses produksi di perusahaan tersebut.
Tingkat memo dari proses produksi saat ini adalah 12% dan tingkat pengembalian adalah 2,5%.
Bahan yang terbuang (biaya bekas) dari satu unit produk manufaktur berjumlah £17,50 per unit.
Garansi rata-rata atau biaya perbaikan per unit adalah £75 per unit yang dikembalikan.
Alternatif berikut diusulkan:
Opsi A
Investasikan tambahan £300.000 untuk perlengkapan baru. Proses baru akan membutuhkan
biaya tambahan sebesar £1,25 per unit yang diproduksi. Prediksinya adalah scrap rate akan
berkurang 50% dari level saat ini, tetapi tidak akan ada perubahan pada level return rate saat
ini.
Opsi B
Investasikan tambahan £60.000 untuk perlengkapan baru. Proses baru akan membutuhkan
biaya tambahan sebesar £2,00 per unit yang diproduksi. Prediksinya adalah scrap rate akan
dikurangi 70% dari level saat ini, dan tingkat pengembalian saat ini akan dikurangi 60% dari
level saat ini.
Opsi C
Investasikan tambahan £1,5 juta untuk peralatan baru. Proses baru tidak
memerlukan biaya tambahan per unit yang diproduksi. Prediksinya adalah scrap
rate akan berkurang 40% dari level saat ini, dan return rate akan berkurang 70%
dari level saat ini.
DIPERLUKAN
A. Saat ini, produksi mencapai 600.000 unit. Jika kita berasumsi bahwa tingkat produksi saat ini
akan berlanjut, opsi manakah dari ketiga daftar di atas yang akan Anda rekomendasikan
dan mengapa?
B. Jika produksi meningkat menjadi 1.000.000 unit, opsi mana yang akan Anda rekomendasikan dan
mengapa?
16.7Soal Excel*
DIPERLUKAN
A. Buat spreadsheet yang menghitung throughput untuk kombinasi berikut:
• Kapasitas produktif = 1.000 unit per jam
• Waktu pemrosesan produktif berkisar dari 90% hingga 98%, meningkat dengan kelipatan 2%
• Hasil panen berkisar antara 91% hingga 99%, meningkat secara bertahap sebesar 2%
• Biaya waktu pemrosesan produktif:
• 90% = $100
• 92% = $150
• 94% = $250
• 96% = $400
• 98% = $600
• Biaya tingkat hasil:
• 91% = $10
• 93% = $20
• 95% = $35
• 97% = $60
• 99% = $100
B. formula yang menampilkan throughput maksimum dalam sel berlabel.
C. Buat rentang sel yang menampilkan total biaya untuk berbagai kombinasi hasil dan
waktu pemrosesan produktif.
D. Di bawah rentang sel yang dibuat pada langkah 3, tulis pernyataan yang menjelaskan apakah perusahaan
harus berfokus pada perubahan waktu pemrosesan produktif atau hasil untuk meminimalkan total biaya
untuk jumlah throughput yang sama.
* Kesempatan belajar seumur hidup: lihat hal. xxiii–xxiv di kata pengantar.

16.8Soal Excel*
Acme Manufacturing saat ini mempekerjakan 13 orang di departemen penerimaannya. Setiap
petugas dok penerima menghasilkan $50.000 per tahun. Setiap karyawan dapat membongkar hingga
200 palet persediaan per hari. Saat ini menerima rata-rata 2450 palet per hari.
Acme sedang mempertimbangkan dua opsi untuk meningkatkan produktivitas karyawan
dok penerima. Opsi 1 (Otomasi) melibatkan investasi $200.000 dalam peralatan otomasi yang
memungkinkan setiap karyawan membongkar hingga 350 palet inventaris per hari. Opsi 2
(RFID) melibatkan investasi $50.000 dalam peralatan RFID yang memungkinkan setiap
karyawan membongkar hingga 275 palet per hari.
Untuk kedua opsi tersebut, Acme berencana untuk mempertahankan total biaya fungsi penerimaan
sama seperti saat ini dengan menghilangkan beberapa pekerja. Empat pekerja akan dihilangkan jika Acme
memilih opsi 1 (otomatisasi) dan satu pekerja akan dihilangkan jika memilih opsi 2 (RFID).
DIPERLUKAN
A. Unduh spreadsheet dari situs web kursus dan lengkapi dengan membuat rumus untuk
menghitung:
Saya. Menerima kapasitas
ii. Biaya per palet yang diterima (Catatan: biaya standar sama dengan total biaya dibagi dengan
kapasitas maksimum)
aku aku aku. Biaya penerimaan kemampuan yang digunakan
iv. Biaya kemampuan penerima yang tidak terpakai

B. Acme sekarang ingin mengurangi operasinya lebih lanjut di bawah opsi 1 dan 2, tetapi tanpa mengurangi
kemampuannya untuk menerima dan memproses kiriman masuk. Oleh karena itu, pihaknya ingin
mempertahankan karyawan yang cukup untuk dapat memproses setidaknya 2600 palet per hari. Manajemen
menyadari bahwa mereka tidak dapat mempekerjakan sebagian kecil dari seorang pekerja, sehingga akan terus
ada kelebihan kapasitas dengan kedua opsi tersebut.
Lengkapi sisa spreadsheet untuk menunjukkan:

Saya. Jumlah karyawan yang dibutuhkan di bawah ketiga opsi
ii. Kemampuan penerimaan aktual di bawah ketiga opsi tersebut
aku aku aku. Biaya per palet yang diterima (Catatan: biaya standar sama dengan total biaya dibagi dengan
kapasitas maksimum)
iv. Biaya penerimaan kemampuan yang digunakan
v. Biaya kemampuan penerima yang tidak terpakai
16.9Soal Excel*
DIPERLUKAN
Unduh spreadsheet untuk soal 16.9 dari situs web buku pelajaran ini. Tulis rumus
untuk menghitung total biaya penyusutan dan untuk menampilkan nilai yang benar
dalam tiga kolom berikut: Usia, Tingkat Penyusutan, dan Biaya Penyusutan. (
Petunjuk:Anda harus menggunakan fungsi VLOOKUP dan MATCH untuk melakukan
ini. Anda mungkin juga ingin membaca artikel “Double-Teaming in Excel,” oleh Judith
K. Welch, Lois S. Mahoney, dan Daniel R. Brickner, dalam edisi November 2005Jurnal
Akuntansi, dari mana masalah ini diadaptasi.)
16.10Jawablah semua pertanyaan pilihan ganda berikut.
1.Dalam hal tindakan pengendalian mutu, biaya sisa dan pengerjaan ulang adalah bagian dari .
A. biaya pencegahan
B. biaya pemeriksaan
C. biaya kegagalan internal
D. biaya kegagalan eksternal
2.Bagian mana dari rumus throughput yang memberikan informasi tentang dampak waktu henti
peralatan terhadap produktivitas secara keseluruhan?
A. kapasitas produktif
B. waktu proses yang produktif
C. menghasilkan
D. Bukan dari salah satu di atas
* Kesempatan belajar seumur hidup: lihat hal. xxiii–xxiv di kata pengantar.

3.Manakah dari berikut ini yang kemungkinan besar merupakan pemicu biaya untuk biaya utang usaha yang
terkait dengan pemrosesan faktur pemasok?
A. jumlah suku cadang berbeda yang dibeli
B. jumlah harga pembelian
C. jumlah pemasok yang digunakan
D. jumlah pembelian yang dilakukan
e. Semua metrik yang tercantum di atas
4. Tiket pindah adalah prosedur pengendalian yang dirancang untuk mengurangi risiko .
A. kehilangan atau penghancuran data produksi
B. pencurian persediaan
C. gangguan operasi
D. alokasi biaya overhead yang tidak tepat
5. Pada tahap proses produksi mana akuntan dapat berkontribusi secara signifikancantly
mengurangi harga pokok penjualan? A. desain produk
B. perencanaan dan penjadwalan

C. operasi produksi
D. Bukan dari salah satu di atas
6. MRP-II kemungkinan besar akan digunakan oleh perusahaan yang memproduksi .

A. nilai yang berbeda dari susu (misalnya, utuh, 2%, dan skim)
B. kartrid toner untuk printer laser
C. mainan berdasarkan film baru
D. Semua yang di atas
e. Bukan dari salah satu di atas
7. Dalam hal tindakan pengendalian kualitas, biaya yang terkait dengan penerbitan kreditmemo kepada
pelanggan yang mengembalikan produk cacat adalah bagian dari .
A. biaya pencegahan
B. biaya pemeriksaan
C. biaya kegagalan internal
D. biaya kegagalan eksternal
e. Bukan dari salah satu di atas
8. Prosedur pengendalian mana yang paling efektif dalam mengurangi risiko kelebihan atau
kekurangan produksi?
A. meninjau semua perubahan pada data master
B. penetapan biaya berdasarkan aktivitas
C. sistem perencanaan produksi

D. manufaktur yang terintegrasi dengan komputer
e. laporan yang menyoroti komponen throughput
KASUS 16-1Akuntan Manajemen dan Desain Produk
Desain produk yang buruk merupakan salah satu ancaman yang mengidentifikasi ancaman utama dan kontrol yang relevan dengan
menyebabkan kenaikan biaya. Solusi teoretis untuk ancaman ini langkah ini.
adalah melibatkan akuntan sebagai peserta aktif dalam aktivitas • Peran umum akuntan manajemen: jelaskan
desain produk. peran umum akuntan manajemen dalam
Pertanyaan yang perlu Anda jawab adalah: Mengapa suatu organisasi.
perlu menyertakan akuntan manajemen dalam tim • Peran akuntan manajemen dalam desain produk: Sekarang
pengembangan produk? Tinjau sumber tepercaya untuk fokus pada peran akuntan manajemen dalam
membangun argumen dan jawab pertanyaannya. Kutip hubungannya dengan desain produk. Pastikan Anda
sumber Anda. Susun jawaban Anda sebagai berikut, dan menjelaskan dengan jelas mengapa akuntan manajemen
berikan contoh praktis dari perusahaan yang ada dan harus disertakan dalam tim pengembangan produk.
temuan penelitian untuk mendukung argumen Anda: • Akhiri diskusi Anda dengan menunjukkan
• Bagian pengantar: memberikan gambaran tentang manfaat memiliki keahlian akuntan
langkah desain produk dalam siklus produksi dan manajemen dalam tim pengembangan.
AIS dalam Solusi Aksi

QU IZKEY
1.Sistem informasi siklus produksi mengintegrasikan data operasional dan keuangan dari
banyak sumber.
▶ A.Benar [Benar. Sistem informasi siklus produksi mengintegrasikan data operasional dan
keuangan dari banyak sumber.]
B. Salah [Salah.]
2.Manakah dari berikut ini yang merupakan keuntungan dari pengkodean batang dibandingkan RFID?
A. kecepatan [Salah. Teknologi RFID dapat membaca informasi dari banyak item sekaligus, sedangkan
pemindai kode batang hanya dapat membaca satu item dalam satu waktu. Selain itu, karyawan
menghabiskan waktu menyelaraskan kode batang pada setiap item dengan pembaca.]
B. akurasi [Salah. Dalam aplikasi tertentu, RFID lebih akurat daripada pengodean batang. Misalnya, di
toko eceran, saat memeriksa barang yang mirip tetapi tidak identik—misalnya, rasa soda yang
berbeda—petugas sering memasukkan kode batang untuk satu barang dan kemudian memasukkan
jumlah, katakanlah, 7, daripada memindainya. kode batang dari setiap item; pembaca RFID,
sebaliknya, akan mengidentifikasi tujuh produk tertentu yang dijual.]
▶ C.biaya [Benar. Bar-coding saat ini lebih murah daripada RFID.]
D. keamanan [Salah. Tidak ada perbedaan dalam keamanan pengodean batang dan RFID.]
3.Manakah dari berikut ini yang bukan merupakan ancaman yang diketahui terhadap aktivitas siklus produksi?
A. kehilangan atau perubahan data produksi [Salah. Basis data siklus produksi harus dilindungi dari
kehilangan atau kerusakan yang disengaja atau tidak disengaja.]
B. pengungkapan informasi produksi yang tidak sah [Salah. Ancamannya adalah
pengungkapan informasi produksi yang tidak sah, seperti rahasia dagang dan
perbaikan proses yang memberi perusahaan keunggulan kompetitif.]
C. risiko data master yang tidak akurat atau tidak valid [Salah. Data yang tidak akurat tentang operasi
pabrik dapat mengakibatkan biaya produk dan penilaian persediaan yang salah.]
▶ D.risiko alokasi biaya overhead yang tidak tepat [Benar.]
4.Manakah dari dokumen berikut ini yang mendokumentasikan informasi suku cadang tertentu dan jumlah yang diperlukan
dari setiap komponen yang digunakan dalam pembuatan suatu produk?
A. MPS [Salah. Menentukan berapa banyak dari setiap produk yang harus diproduksi dan kapan
produksi itu harus terjadi.]
B. daftar operasi [Salah. Menentukan urutan langkah-langkah yang harus diikuti dalam membuat suatu produk;
peralatan apa yang akan digunakan; dan durasi setiap langkah.]
▶ C.bill of material [Benar.]
D. permintaan bahan [Salah. Digunakan untuk mengesahkan pemindahan bahan mentah yang
diperlukan dari gudang]
5.Siklus produksi adalah serangkaian kegiatan bisnis yang berulang dan operasi pemrosesan
data terkait yang terkait dengan pembuatan produk. Apa langkah keduanya?
A. desain produk [Salah. Langkah pertama dalam siklus produksi adalah desain produk.]
B. operasi produk [Salah. Ini adalah langkah ketiga dari siklus produksi.]
C. akuntansi biaya [Salah. Langkah terakhir dalam siklus produksi adalah akuntansi biaya.]
▶ D.perencanaan dan penjadwalan [Benar. Tujuannya adalah untuk mengembangkan rencana produksi yang
cukup efisien untuk memenuhi pesanan yang ada dan permintaan jangka pendek yang diantisipasi sambil
meminimalkan persediaan bahan baku dan barang jadi.]
6.Lean manufacturing disebut juga sebagai

▶ A.tarik manufaktur [Benar. Lean manufacturing sering disebut sebagai pull manufacturing,
karena barang diproduksi sebagai respons terhadap permintaan pelanggan.]
B. mendorong manufaktur [Salah. Sistem MRP-II sering disebut sebagai push manufacturing,
karena barang diproduksi dengan ekspektasi permintaan pelanggan.]
7.Manakah dari kasus berikut ini yang akan sesuai untuk penggunaan permintaan proposal?
A. ketika diperlukan pengeluaran modal yang kecil [Salah. Pengeluaran biasanya dibeli
langsung dari anggaran departemen.]
▶ B.ketika mesin dan peralatan perlu dibeli [Benar.]
C. ketika pesanan, prakiraan penjualan, dan tingkat persediaan digunakan untuk menentukan
tingkat produksi [Salah. Informasi dari sumber ini digunakan untuk menghasilkan jadwal
produksi induk.]
D. ketika urutan langkah-langkah yang harus diikuti dalam pembuatan suatu produk, peralatan yang akan
digunakan dan durasi langkah-langkah tersebut ditentukan [Salah. Ini menentukan daftar operasi.]
8.Manakah dari kelompok dokumen berikut yang dihasilkan oleh aktivitas perencanaan dan
penjadwalan?
A. tiket waktu kerja, RFP, bill of material [Salah. Tiket waktu kerja digunakan untuk mengumpulkan
aktivitas tenaga kerja; RFP digunakan saat mesin dan peralatan perlu dibeli sebagai aset tetap; dan
bill of material adalah dokumen yang menentukan nomor bagian, deskripsi, dan jumlah setiap
komponen yang digunakan dalam pembuatan suatu produk.]
B. daftar operasi, bill of material, MPS [Salah. Daftar operasi menentukan urutan langkah-langkah yang
harus diikuti dalam membuat suatu produk; peralatan apa yang akan digunakan; dan durasi setiap
langkah; bill of material adalah dokumen yang menyebutkan nomor bagian, deskripsi dan jumlah
setiap komponen yang digunakan dalam pembuatan suatu produk; dan MPS menentukan berapa
banyak dari setiap produk yang perlu diproduksi selama perencanaan dan kapan produksi harus
dilakukan.]
▶ C.pesanan produksi, tiket pindah, permintaan material [Benar]
D. bill of material, pesanan produksi, memindahkan tiket [Salah. Bill of material adalah dokumen yang
menentukan nomor bagian, deskripsi, dan jumlah setiap komponen yang digunakan dalam
pembuatan suatu produk, dan pesanan produksi dan tiket pemindahan diproduksi oleh aktivitas
perencanaan dan penjadwalan tetapi bukan bill of material.]
9.Prosedur kontrol mana yang mungkinpaling sedikitefektif dalam mengurangi ancaman kehilangan persediaan?
A. membatasi akses fisik ke inventaris [Salah. Kontrol akses fisik adalah metode penting
untuk mengurangi risiko pencurian inventaris.]
B. mendokumentasikan semua transfer inventaris dalam perusahaan [Salah. Dokumentasi yang
memadai merupakan kontrol penting untuk mengurangi risiko pencurian inventaris.]
▶ C.laporan penggunaan bahan reguler yang menyoroti perbedaan dari standar [Benar. Meskipun
varians dapat menunjukkan pencurian, mereka lebih cenderung mencerminkan perubahan
efisiensi.]
D. menghitung persediaan secara berkala dan menyelidiki perbedaan antara jumlah tersebut dan
jumlah yang tercatat [Salah. Penghitungan inventaris secara berkala merupakan kontrol penting
untuk mengurangi risiko pencurian inventaris.]
10.Jumlah unit barang yang diproduksi dalam periode waktu tertentu disebut?
A. kapasitas produktif [Salah. Kapasitas produktif adalah komponen throughput yang
mewakili jumlah total unit, baik dan buruk, yang diproduksi per unit waktu.]
B. waktu pemrosesan yang produktif [Salah. Waktu pemrosesan produktif adalah komponen throughput yang
mengukur proporsi waktu yang benar-benar dihabiskan untuk memproduksi output.]
C. menghasilkan [Salah. Yield adalah komponen throughput yang mengukur proporsi unit bagus
yang diproduksi per batch.]
▶ D.throughput [Benar. Throughput adalah ukuran jumlah unit barang yang diproduksi per
unit waktu.]

Sistem Informasi Akuntansi Chapter 16

Diunggah oleh

Informasi Dokumen

Judul Asli

Hak Cipta

Format Tersedia

Bagikan dokumen Ini

Bagikan atau Tanam Dokumen

Opsi Berbagi

Apakah menurut Anda dokumen ini bermanfaat?

Apakah konten ini tidak pantas?

Hak Cipta:

Format Tersedia

Sistem Informasi Akuntansi Chapter 16

Diunggah oleh

Hak Cipta:

Format Tersedia

Diterjemahkan dari bahasa Inggris ke bahasa Indonesia - www.onlinedoctranslator.

2.Menjelaskan keputusan kunci dan kebutuhan informasi dalamdesain produk, ancaman

3.Menjelaskan keputusan kunci dan kebutuhan informasi dalamperencanaan dan penjadwalan

4.Menjelaskan keputusan kunci dan kebutuhan informasi dalamoperasi produksi, ancaman

KASUS INTEGRATIF Elektronik Alfa Omega

GAMBAR 16-1 Pesanan Pelanggan

Barang jadi Bahan baku

Biaya Barang Biaya Kebutuhan Tenaga Kerja

Laporan Diproduksi Bahan Baku dan

Sistem Informasi Siklus Produksi

Rekayasa Penjualan Produksi Biaya Inventaris Pabrik GAMBAR 16-3

Produksi Daring Manufaktur

Produksi Produksi Biaya

Penjualan Produksi Biaya Pabrik

ANCAMAN DAN KONTROL

TABEL 16-1Ancaman dan Kontrol dalam Siklus Produksi

GAMBAR 16-4 PRODUK AKHIR: BLU-RAY PLAYER

Contoh Bill of Nomor Bagian Keterangan Kuantitas

GAMBAR 16-5 DAFTAR OPERASI UNTUK: BUAT PANEL SAMPING

Contoh sebuah Waktu standar

FOKUS 16-1 Menggunakan Perangkat Lunak PLM untuk Meningkatkan Desain

Produk: Kebutuhan Keterlibatan Manajemen

ANCAMAN DAN KONTROL

Perencanaan dan Penjadwalan

METODE PERENCANAAN PRODUKSI

GAMBAR 16-6 JADWAL PRODUKSI MASTER

AWaktu pembuatan produk (1 minggu untuk pemutar Blu-ray).

TABEL 16-2Contoh "Meledak" Bill of Material

Komponen di Setiap Pemutar Blu-Ray

Komponen di Setiap CD Player

Langkah 2: Hitung total BAGIAN NO. PEMUTAR BLU-RAY PEMUTAR CD TOTAL

GAMBAR 16-7 4587

Pesan Alpha Omega PESANAN PRODUKSI

TIDAK. TIDAK. Kuantitas Keterangan Tanggal Waktu Tanggal Waktu

Penjelasan angka pada kolom Quantity:

GAMBAR 16-8 Nomor 2345

Bahan Sampel PERSYARATAN BAHAN

Nomor Keterangan Kuantitas Biaya Satuan $ Total Biaya $

115 Satuan Kalkulator 2.000 2.95 5.900,00

Dikeluarkan oleh:AKL 10.460,00

Diterima oleh:GWS Biaya oleh:ZBD

Karyawan memasukkan data di bidang ini

Sumber: 2010 © NetSuite Inc.

ANCAMAN DAN KONTROL

Periksa Stok dan

ANCAMAN DAN KONTROL

menggunakan penetapan biaya berdasarkan pesanan.

ANCAMAN DAN KONTROL

PENINGKATAN PENGENDALIAN DENGAN SISTEM BIAYA BERBASIS AKTIVITASSistem biaya tradisional

meningkatkan kemampuan manajemen untuk mengendalikan dan mengelola total biaya.

TABEL 16-3 Perbandingan Laporan Berdasarkan Sistem Biaya Berbasis Aktivitas

Laporan Biaya Tradisional, Berdasarkan Kategori Akun Buku Besar

Anggaran Sebenarnya Perbedaan

Gaji $386.000 $375.000 $11.000

Analisis Penetapan Biaya Berbasis Aktivitas

Anggaran Sebenarnya Perbedaan

Analisis sistem $200.000 $210.000 ($10.000)

Sebagai ilustrasi, pertimbangkan fungsi penerimaan di perusahaan manufaktur seperti

Accounting,”Jurnal Akuntansi(Juli 2004): 69–76.

Ringkasan dan Kesimpulan Kasus

Setelah menyelesaikan tur pabriknya, Elizabeth Venko yakin bahwa beberapa

siklus produksi 533 pesanan produksi 540 biaya proses 546

AIS dalam Aksi