TEKNOLOGI INFORMASI MANAJEMEN DAN AKUNTANSI

THE PRODUCTION CYCLE

Dosen Pengampu: Dr. Azwirman, SE., M.Acc., CPA

Disusun oleh:
Kelompok 3
T. Hafis Nurul Hidayah 235331001
Oscar Yenas 235331003
Reny mayasari 235331007

PROGRAM STUDI MAGISTER AKUNTANSI

PASCASARJANA - UNIVERSITAS ISLAM RIAU
TA 2023/2024
 KATA PENGANTAR

Puji syukur penulis panjatkan Kehadirat Tuhan Yang Maha Esa, karena
telah melimpahkan rahmat-Nya berupa kesempatan dan pengetahuan sehingga
masalah ini dapat terselesaikan tepat pada waktunya. Makalah ini dibuat dengan
berbagai observasi dan beberapa bantuan dari berbagai pihak untuk membantu
menyelesaikan tantangan dan hambatan selama mengerjakan makalah ini. Oleh
karena itu, kami mengucapkan terima kasih yang sebesar-besarnya kepada semua
pihak yang telah membantu dalam penyusunan makalah ini. Penulis berharap
makalah ini bisa menambah pengetahuan para pembaca. Namun, terlepas dari itu,
penulis memahami bahwa makalah ini masih jauh dari kata sempurna, sehingga
penulis sangat mengharapkan kritik serta saran yang bersikap membangun. Demi
terciptanya makalah selanjutnya yang lebih baik dan penulis akan terbuka
terhadap saran dan masukan dari semua pihak. Akhir kata penulis mengucapkan .

Terimakasih

Pekanbaru, November 2023

2
 DAFTAR ISI

COVER
KATA PENGANTAR.......................................................................................................... 2
DAFTAR ISI ........................................................................................................................... 3
BAB 1 PENDAHULUAN ......................................................................................................... 4
1. latar Belakang.......................................................................................................... 4
BAB II PEMBAHASAN........................................................................................................... 5
A. Learning Objectives ................................................................................................. 5
KASUS INTEGRATIF : Alpha Omega Electronics ............................................................ 5
B. Introduction ............................................................................................................ 7
C. Production Cycle Information System ..................................................................... 9
C.2. THREATS AND CONTROLS ............................................................................. 10
D. Product Design ...................................................................................................... 12
D.1. Proses ............................................................................................................ 12
E. Planning and Scheduling ....................................................................................... 13
E.1. Production Planning Methods ...................................................................... 13
E.2. Key Documents and Forms ........................................................................... 14
E.3. Threats and Controls ..................................................................................... 19
F. Production Operations .......................................................................................... 20
F.1. Threats and Controls ..................................................................................... 21
G. Cost Accounting .................................................................................................... 23
G.1. Proses ............................................................................................................ 23
G.2. Threats and Controls ..................................................................................... 26
BAB III PENUTUP ............................................................................................................... 34
1. KESIMPULAN ......................................................................................................... 34
DAFTAR PUSTAKA .............................................................................................................. 35

3
 BAB 1

PENDAHULUAN
1. latar Belakang
Siklus produksi adalah serangkaian proses produksi yang dimulai dari
perencanaan hingga pengiriman produk kepada pelanggan. Siklus produksi
merupakan inti dari kegiatan perusahaan manufaktur dan harus memiliki
perencanaan dan pengendalian yang tepat agar menghasilkan produk yang
memiliki nilai jual yang baik. Proses pengambilan keputusan manajemen terhadap
siklus produksi memiliki pengaruh yang kuat terhadap produk yang dijual
perusahaan. Pengendalian biaya produksi sangat penting karena akan
mempengaruhi harga jual produk dan merupakan salah satu strategi perusahaan
agar dapat bersaing di pasaran. Untuk dapat melaksanakan siklus produksi dengan
baik, selain diperlukan adanya sistem produksi yang baik, sangat diperlukan pula
terdapatnya pengendalian siklus produksi yang tepat. Siklus produksi terdiri dari
beberapa tahapan, antara lain perencanaan, pengadaan bahan baku, produksi,
pengendalian kualitas, pengemasan, dan distribusi. Tahapan-tahapan tersebut
harus dikelola dengan baik agar dapat menghasilkan produk yang berkualitas dan
efisien.

4
 BAB II

PEMBAHASAN
A. Learning Objectives
1. Jelaskan kegiatan bisnis utama dan keputusan kunci yang harus dibuat
dalam siklus produksi, ancaman untuk mencapai tujuan siklus produksi,
dan kontrol yang dapat mengurangi ancaman tersebut.
2. Menjelaskan keputusan utama dan kebutuhan informasi dalam desain
produk, yaitu ancaman terhadap aktivitas tersebut, dan kontrol yang dapat
mengurangi ancaman tersebut.
3. Jelaskan keputusan utama dan kebutuhan informasi dalam perencanaan
dan penjadwalan produksi, ancaman terhadap aktivitas tersebut, dan
kontrol yang dapat mengurangi ancaman tersebut.
4. Menjelaskan keputusan utama dan kebutuhan informasi dalam operasi
produksi, ancaman terhadap aktivitas tersebut, dan kontrol yang dapat
mengurangi ancaman tersebut.
5. Jelaskan keputusan utama dan kebutuhan informasi untuk akuntansi biaya
yang akurat, ancaman terhadap aktivitas tersebut, dan kontrol yang dapat
mengurangi ancaman tersebut.

KASUS INTEGRATIF : Alpha Omega Electronics

LeRoy Williams, wakil presiden manufaktur di Alpha Omega Electronics (AOE),
prihatin dengan masalah yang terkait dengan perubahan misi strategis perusahaan.
Dua tahun lalu, manajemen puncak AOE memutuskan untuk mengalihkan
perusahaan dari posisi tradisionalnya sebagai produsen produk elektronik
konsumen berbiaya rendah ke strategi diferensiasi produk. Sejak itu, AOE telah
meningkatkan variasi ukuran, gaya, dan fitur dalam setiap lini produknya. Untuk
mendukung peralihan fokus strategis ini, AOE telah banyak berinvestasi dalam
otomasi pabrik. Manajemen puncak juga mendukung keputusan LeRoy untuk
mengadopsi teknik lean manufacturing, dengan tujuan mengurangi tingkat
persediaan barang jadi secara drastis. Namun, sistem akuntansi biaya AOE belum
diubah. Misalnya, biaya overhead pabrik masih dialokasikan berdasarkan jam

5
tenaga kerja langsung, meskipun otomatisasi telah secara drastis mengurangi
jumlah tenaga kerja langsung yang digunakan untuk memproduksi suatu produk.
Akibatnya, investasi pada peralatan dan mesin baru telah mengakibatkan
peningkatan dramatis dalam tarif overhead pabrik. Situasi ini menimbulkan
permasalahan sebagai berikut:

1. Pengawas produksi mengeluh bahwa sistem akuntansi tidak masuk akal

dan mereka dihukum karena melakukan investasi yang meningkatkan
efisiensi secara keseluruhan. Memang benar, menurut sistem tersebut,
beberapa produk sekarang memerlukan biaya produksi yang lebih mahal
jika menggunakan peralatan canggih dibandingkan sebelum peralatan baru
tersebut dibeli. Namun peralatan baru ini telah meningkatkan kapasitas
produksi sekaligus mengurangi cacat.
2. Para eksekutif pemasaran dan desain produk telah mengabaikan angka
biaya produk dalam sistem karena tidak berguna dalam menetapkan harga
atau menentukan potensi keuntungan produk baru. Memang benar,
beberapa pesaing sudah mulai memberi harga pada produk mereka di
bawah biaya yang dikeluarkan oleh sistem akuntansi biaya AOE untuk
memproduksi barang tersebut.
3. Meskipun sejumlah langkah telah diambil untuk meningkatkan kualitas,
namun akuntansi biaya Sistem ini tidak memberikan langkah-langkah
yang memadai untuk mengevaluasi dampak dari langkah-langkah tersebut
dan untuk menunjukkan bidang-bidang yang memerlukan perbaikan lebih
lanjut. Akibatnya, LeRoy frustrasi karena ketidakmampuannya mengukur
dampak peningkatan kualitas yang telah terjadi.
4. Laporan kinerja terus berfokus pada ukuran keuangan. Namun, manajer
lini di pabrik mengeluh bahwa mereka memerlukan informasi yang lebih
akurat dan tepat waktu mengenai aktivitas fisik, seperti unit yang
diproduksi, tingkat kerusakan, dan waktu produksi.
5. LeRoy frustrasi karena peralihan ke lean manufacturing berhasil
mengurangi tingkat persediaan secara signifikan pada tahun lalu, namun

6
 laporan keuangan tradisional berbasis GAAP menunjukkan bahwa hal ini
telah menurunkan profitabilitas secara signifikan.

LeRoy mengungkapkan kekhawatirannya kepada Linda Spurgeon,

presiden AOE, yang setuju bahwa masalahnya serius. Linda kemudian
mengadakan pertemuan dengan LeRoy; Ann Brandt, wakil presiden sistem
informasi AOE; dan Elizabeth Venko, pengontrol AOE. Pada pertemuan tersebut,
Elizabeth dan Ann sepakat untuk mempelajari cara memodifikasi sistem akuntansi
biaya agar lebih akurat mencerminkan proses produksi baru AOE. Untuk memulai
proyek ini, LeRoy setuju untuk mengajak Elizabeth dan Ann berkeliling pabrik
sehingga mereka dapat melihat dan memahami bagaimana teknologi baru telah
mempengaruhi aktivitas siklus produksi. Seperti yang ditunjukkan dalam kasus
ini, kekurangan dalam sistem informasi yang digunakan untuk mendukung
aktivitas siklus produksi dapat menimbulkan masalah yang signifikan bagi suatu
organisasi. Saat Anda membaca bab ini, pikirkan bagaimana pengenalan teknologi
baru dalam siklus produksi mungkin memerlukan perubahan yang sesuai dalam
sistem akuntansi biaya perusahaan.

B. Introduction
Siklus produksi adalah serangkaian kegiatan bisnis yang berulang dan
operasi pemrosesan informasi terkait yang terkait dengan pembuatan produk.

Figur ini menunjukkan bagaimana siklus produksi dihubungkan dengan

subsistem lain dalam sistem informasi sebuah perusahaan. Sistem informasi siklus
pendapatan menyediakan informasi (pesanan pelanggan dan perkiraan penjualan)

7
yang digunakan untuk merencanakan tingkat produksi dan persediaan. Sebagai
balasannya, sisem informasi siklus produksi mengirimkan informasi ke siklus
pendapatan mengenai barang jadi yang telah diproduksi dan tersedia untuk dijual.
Informasi mengenai kebutuhan bahan baku dikirim ke sistem informasi siklus
pengeluaran dalam bentuk permintaan pembelian. Sebagai gantinya, sistem siklus
pengeluaran menyediakan informasi mengenai perolehan bahan baku dan juga
mengenai pengeluaran lain yang dimasukkan ke dalam overhead pabrik. Informasi
mengenai kebutuhan tenaga kerja dikirim ke siklus sumber daya manusia, yang
sebagai balasannya menyediakan data mangenai biaya dan ketersediaan tenaga
kerja. Terakhir, informasi mengenai harga pokok produksi akan dikirim ke sistem
buku besar dan pelaporan informasi.

Figur ini menggambarkan empat aktivitas dasar dalam siklus produksi,

yaitu: desain produk, perencanaan dan penjadwalan, operasi produksi, dan
akuntansi biaya. Bab ini menjelaskan bagaimana sistem informasi sebuah
organisasi mendukung setiap aktivitas siklus produksi dan dimulai dengan
menjelaskan desain sistem informasi dan pengendalian dasar yang diperlukan

8
untuk memastikan bahwa organisasi menyediakan manajemen dengan informasi
yang andal untuk menilai efisiensi dan efektivitas aktivitas siklus produksi.

C. Production Cycle Information System

Figure 14-3 menyajikan porsi perencanaan sumber daya perusahaan (ERP)
yang mendukung siklus produksi organisasi.

C.1. Proses
Departemen teknik bertanggung jawab untuk mengembangkan spesifikasi
produk. File daftar bahan baku menyimpan informasi mengenai komponen-
komponen produk dan file daftar operasi berisi informasi mengenai bagaimana
untuk pembuatan setiap produknya. Untuk mengembangkan spesifikasi tersebut,
departemen teknik mengakses kedua file tersebut untuk memeriksa desain produk
yang serupa. Departemen teknik juga mengakses buku besar dan file persediaan
untuk informasi mengenai perkiraan penjualan dan pesanan pelanggan.
Departemen perencanaan produksi menggunakan informasi itu, plus data
menganai tingkat persediaan saat ini, untuk mengembangkan jadwal induk
produksi dan membuat catatan baru dalam file pesanan produksi dalam
mengotorisasi produksi barang-barang tertentu. Pada waktu yang sama, catatan
baru ditambahkan pada file barang dalam proses untuk mengakumulasi data

9
biaya. Permintaan bahan baku dikirimkan ke departemen penyimpanan persediaan
untuk mengotorisasi pengeluaran bahan baku. Antarmuka computer- integrated
manufacturing (CIM) mengirimkan instruksi mendetail ke stasiun kerja pabrik.
Antarmuka CIM tersebut juga mengumpulkan data biaya dan operasional yang
digunakan untuk memperbarui file barang dalam proses dan pesanan produksi
masing-masing.

C.2. THREATS AND CONTROLS

Seperti yang ditunjukkan Gambar 14-3, aktivitas siklus produksi
bergantung pada dan memperbarui database terintegrasi yang berisi data master
tentang spesifikasi produk dan inventaris (baik barang jadi maupun bahan baku).
Oleh karena itu, ancaman pertama yang tercantum pada Tabel 14-1 adalah risiko
data master yang tidak akurat atau tidak valid. Data yang tidak akurat tentang
operasi pabrik dapat mengakibatkan kesalahan penetapan biaya produk dan
penilaian persediaan. Catatan inventaris yang tidak akurat dapat mengakibatkan
kegagalan produksi barang jadi tepat waktu atau produksi yang tidak perlu.
Penegakan kontrol akses dan pemisahan tugas yang tepat mengharuskan
pengontrol atau CFO meninjau dan menyarankan konfigurasi hak pengguna yang
sesuai dalam sistem ERP terintegrasi.
Instalasi default sistem seperti itu biasanya memberikan terlalu banyak
kekuatan kepada setiap karyawan. Oleh karena itu, penting untuk mengubah izin
pengguna untuk memastikan bahwa karyawan hanya diberikan hak istimewa yang
diperlukan untuk melakukan tugas pekerjaan tertentu. Selain autentikasi
multifaktor pada karyawan, kontrol akses berbasis lokasi pada perangkat juga
harus digunakan. Misalnya, sistem harus diprogram untuk menolak segala upaya
untuk mengubah catatan inventaris dari terminal yang berlokasi di departemen
teknik. Yang terakhir, catatan seluruh aktivitas, terutama tindakan apa pun yang
melibatkan persetujuan manajer, seperti permintaan bahan baku tambahan atau
lembur, harus dicatat dan disimpan untuk ditinjau nanti (pengendalian 1.3) sebagai
bagian dari jejak audit.
Ancaman lainnya adalah pengungkapan informasi produksi tanpa izin,
seperti rahasia dagang dan perbaikan proses yang memberikan keunggulan

10
kompetitif bagi perusahaan. Berbagai pengendalian akses yang dibahas
sebelumnya memberikan satu cara untuk memitigasi ancaman ini (pengendalian
2.1). Selain itu, data sensitif, seperti prosedur tepat yang harus diikuti dalam
pembuatan produk tertentu, harus dienkripsi (pengendalian 2.2) baik saat
disimpan maupun selama transmisi melalui Internet ke pabrik manufaktur dan
mitra bisnis.
Ancaman umum ketiga yang tercantum pada Tabel 14-1 adalah hilangnya
atau hancurnya data produksi. Basis data siklus produksi harus dilindungi dari
kehilangan atau kerusakan yang disengaja atau tidak disengaja. Seperti yang
dibahas di Bab 10, pencadangan rutin semua file data sangat penting (kontrol 3.1).
Salinan tambahan dari file induk utama, seperti pesanan produksi terbuka dan
inventaris bahan mentah, harus disimpan di luar lokasi. Untuk mengurangi
kemungkinan terhapusnya file penting secara tidak sengaja, semua disk dan tape
harus memiliki label file eksternal dan internal. Sekarang kita telah memberikan
gambaran umum tentang sistem informasi siklus produksi, mari kita periksa setiap
aktivitas dasar yang digambarkan pada Gambar 14-2 secara lebih rinci.

11
D. Product Design
Langkah pertama dalam siklus produksi adalah desain produk (lingkaran
1.0 pada Gambar 14-2). Tujuannya adalah untuk menciptakan produk yang
memenuhi persyaratan pelanggan dalam hal kualitas, daya tahan, dan
fungsionalitas sekaligus meminimalkan biaya produksi. Kriteria ini sering
bertentangan satu sama lain, membuat desain produk menjadi tugas yang
menantang.
D.1. Proses
Kegiatan desain produk menciptakan dua output. Yang pertama, bill of
material (Gambar 14- 4), yaitu dokumen yang menentukan nomor bagian,
deskripsi, dan jumlah setiap komponen yang digunakan dalam suatu produk jadi.
Yang kedua adalah operations list (Gambar 14-5), yaitu sebuah dokumen yang
menentukan urutan langkah langkah yang harus diikuti dalam membuat suatu
produk, peralatan apa yang digunakan, dan berapa lama setiap langkah harus
dilakukan.
Alat seperti perangkat lunak product life-cycle management (PLM) dapat
membantu meningkatkan efisiensi dan efektivitas proses desain produk. Perangkat
lunak PLM terdiri dari tiga komponen utama: perangkat lunak computer-aided
design (CAD) untuk merancang produk baru, perangkat lunak manufaktur digital
yang mensimulasikan bagaimana produk tersebut akan diproduksi, dan perangkat
lunak manajemen data produk yang menyimpan semua data yang terkait dengan
produk.

12
D.2. Threats and Controls
Desain produk yang buruk (ancaman 4 pada Tabel 14-1) menaikkan biaya
dalam beberapa cara. Menggunakan terlalu banyak komponen unik saat
memproduksi produk serupa meningkatkan biaya yang terkait dengan pembelian
dan pemeliharaan persediaan bahan baku. Hal ini juga sering mengakibatkan
proses produksi yang tidak efisien karena terlalu rumitnya perubahan dari
produksi satu produk ke produk lainnya. Produk yang dirancang dengan buruk
juga cenderung menimbulkan biaya garansi dan perbaikan yang tinggi.
Untuk mengurangi ancaman ini, akuntan harus berpartisipasi dalam
aktivitas desain produk. Akuntan dapat menganalisis bagaimana penggunaan
komponen alternatif dan perubahan pada proses produksi memengaruhi biaya.
Selain itu, akuntan dapat menggunakan informasi dari siklus pendapatan tentang
biaya perbaikan dan garansi.
E. Planning and Scheduling
E.1. Production Planning Methods
Dua metode perencanaan produksi yang umum adalah perencanaan
sumber daya manufaktur dan manufaktur ramping. Perencanaan sumber daya
manufaktur (MRP-II) adalah perluasan dari perencanaan kebutuhan bahan
(dibahas dalam Bab 13) yang berupaya menyeimbangkan kapasitas produksi yang
ada dan kebutuhan bahan baku untuk memenuhi perkiraan permintaan penjualan.
Sistem MRP-II sering disebut sebagai push manufacturing, karena barang
diproduksi dengan ekspektasi permintaan pelanggan.
Sama seperti MRP-II yang merupakan perpanjangan dari sistem kontrol
inventaris MRP, manufaktur ramping memperluas prinsip sistem inventaris just-
in-time (dibahas dalam Bab 13) ke seluruh proses produksi. Tujuan dari lean
manufacturing adalah untuk meminimalkan atau menghilangkan persediaan bahan
baku, barang dalam proses, dan barang jadi. Lean manufacturing sering disebut
sebagai pull manufacturing, karena barang diproduksi sebagai respons terhadap
permintaan pelanggan. Secara teoritis, sistem manufaktur ramping hanya

13
berproduksi sebagai respons terhadap pesanan pelanggan. Namun dalam
praktiknya, sebagian besar sistem manufaktur ramping mengembangkan rencana
produksi jangka pendek. Misalnya, Toyota mengembangkan rencana produksi
bulanan sehingga dapat memberikan jadwal yang stabil kepada para pemasoknya.
Strategi ini memungkinkan pemasok merencanakan jadwal produksi
mereka sehingga mereka dapat mengirimkan produk mereka ke Toyota pada
waktu yang tepat sesuai kebutuhan. Dengan demikian, MRP-II dan sistem
manufaktur ramping merencanakan produksi terlebih dahulu. Mereka berbeda,
bagaimanapun, dalam panjang cakrawala perencanaan. Sistem MRP-II dapat
mengembangkan rencana produksi hingga 12 bulan sebelumnya, sedangkan
sistem manufaktur ramping menggunakan cakrawala perencanaan yang jauh lebih
singkat. Jika permintaan untuk produk perusahaan dapat diprediksi dan produk
tersebut memiliki siklus hidup yang panjang, maka pendekatan MRP-II dapat
dibenarkan. Sebaliknya, pendekatan lean manufacturing lebih tepat jika produk
perusahaan dicirikan oleh siklus hidup yang pendek, permintaan yang tidak dapat
diprediksi, dan penurunan harga yang sering dari kelebihan persediaan.
E.2. Key Documents and Forms
Informasi tentang pesanan pelanggan, perkiraan penjualan, dan tingkat
persediaan barang jadi digunakan untuk menentukan tingkat produksi. Hasilnya
adalah jadwal induk produksi (MPS),

14
 Perencanaan sumber daya manufaktur (MRP-II) - Perpanjangan
perencanaan kebutuhan bahan yang berupaya menyeimbangkan kapasitas
produksi yang ada dan kebutuhan bahan baku untuk memenuhi perkiraan
permintaan penjualan. Disebut juga sebagai push manufacturing karena barang
diproduksi dengan harapan permintaan pelanggan. lean manufacturing -
Memperluas prinsip sistem persediaan just-in-time ke seluruh proses produksi
untuk meminimalkan atau menghilangkan persediaan bahan baku, barang
setengah jadi, dan barang jadi. Manufaktur ramping sering disebut sebagai pull
manufacturing karena barang diproduksi sebagai respons terhadap permintaan
pelanggan.
Jadwal produksi induk (MPS) - Menentukan berapa banyak dari setiap
produk yang akan diproduksi selama periode perencanaan dan kapan produksi itu
harus diproduksi, yang menentukan berapa banyak dari setiap produk yang akan
diproduksi selama periode perencanaan dan kapan produksi tersebut harus
dilakukan (Gambar 14-6). Meskipun bagian jangka panjang dari MPS dapat
dimodifikasi sebagai tanggapan terhadap perubahan kondisi pasar, rencana
produksi untuk banyak produk harus dibekukan beberapa minggu sebelumnya
untuk menyediakan waktu yang cukup untuk mendapatkan bahan baku,
perlengkapan, dan sumber daya tenaga kerja yang diperlukan. Kompleksitas
penjadwalan meningkat secara dramatis seiring dengan bertambahnya jumlah
pabrik. Misalnya, perusahaan manufaktur besar seperti Intel dan General Motors
harus mengkoordinasikan produksi di banyak pabrik berbeda di berbagai negara.
Beberapa dari pabrik tersebut menghasilkan komponen dasar, dan yang lainnya
merakit produk akhir. Sistem informasi produksi harus mengkoordinasikan
aktivitas ini untuk meminimalkan kemacetan dan penumpukan inventaris yang
sebagian selesai.
MPS digunakan untuk mengembangkan jadwal terperinci yang
menentukan produksi harian dan untuk menentukan apakah bahan baku perlu
dibeli. Untuk melakukan ini, perlu “meledakkan” bill of material untuk
menentukan kebutuhan bahan baku langsung untuk memenuhi tujuan produksi

15
yang tercantum dalam MPS (Tabel 14-2). Persyaratan ini dibandingkan dengan
tingkat persediaan saat ini, dan jika bahan tambahan diperlukan, permintaan
pembelian dibuat dan dikirim ke departemen pembelian untuk memulai proses
akuisisi.
Gambar 14-2 menunjukkan bahwa aktivitas perencanaan dan penjadwalan
menghasilkan tiga dokumen lain: pesanan produksi, permintaan bahan, dan tiket
pindah. Sebuah pesanan produksi (Gambar 14-7) mengesahkan pembuatan
sejumlah produk tertentu. Ini mencantumkan operasi yang perlu dilakukan,
jumlah yang akan diproduksi, dan lokasi di mana produk jadi harus dikirim. Itu
juga mengumpulkan data tentang masing-masing kegiatan tersebut. Permintaan
bahan (Gambar 14-8) mengesahkan pemindahan jumlah bahan baku yang
diperlukan dari gudang ke lokasi pabrik tempat bahan tersebut akan digunakan.
Dokumen ini berisi nomor pesanan produksi, tanggal penerbitan, dan, berdasarkan
bill of material, nomor bagian dan jumlah semua bahan baku yang diperlukan.
Pemindahan selanjutnya dari bahan mentah di seluruh pabrik
didokumentasikan pada tiket pemindahan, yang mengidentifikasi bagian-bagian
yang dipindahkan, lokasi tujuan pemindahan, dan waktu pemindahan (Gambar
14-9 menunjukkan contoh entri data transfer inventaris layar).
Perhatikan bahwa banyak dokumen yang digunakan dalam siklus produksi
melacak pergerakan dan penggunaan bahan mentah. Penggunaan bar-coding dan
tag RFID memberikan peluang untuk meningkatkan efisiensi dan akurasi kegiatan
penanganan material ini dengan menghilangkan kebutuhan untuk memasukkan
data secara manual. RFID juga memfasilitasi lokasi inventaris tertentu karena
perangkat pemindaian tidak terbatas hanya membaca barang-barang yang
berhadapan langsung. Ini dapat sangat berguna di gudang besar dan fasilitas
penyimpanan, di mana barang dapat dipindahkan untuk memberi ruang bagi
pengiriman baru.

16
 Terakhir, perencanaan produksi yang akurat memerlukan pengintegrasian
informasi tentang pesanan pelanggan (dari siklus pendapatan) dengan informasi
tentang pembelian dari pemasok (dari siklus pengeluaran), bersama dengan
informasi tentang ketersediaan tenaga kerja (dari siklus SDM/penggajian).
Gambar 14-10 mengilustrasikan bagaimana sistem ERP menyediakan integrasi
ini.

17
 Sistem pertama memeriksa, persediaan di tangan untuk menentukan
berapa banyak kebutuhan yang harus diproduksi untuk memenuhi pesanan baru.
Kemudian menghitung kebutuhan tenaga kerja dan menentukan apakah ada
kebutuhan untuk menjadwalkan lembur atau menyewa bantuan sementara untuk
memenuhi tanggal pengisian yang dijanjikan. Pada saat yang sama, informasi
dalam bill of material digunakan untuk menentukan komponen apa, jika ada, yang
perlu dipesan. Setiap pesanan pembelian yang diperlukan dikirim ke pemasok
melalui pertukaran data elektronik (EDI). MPS kemudian disesuaikan untuk
memasukkan orde baru.

18
 Perhatikan bagaimana pembagian informasi di seluruh siklus pendapatan,
produksi, dan pengeluaran dengan cara yang baru saja dijelaskan memungkinkan
perusahaan mengelola inventaris secara efisien dengan mengatur waktu pembelian
mereka untuk memenuhi permintaan pelanggan yang sebenarnya.

E.3. Threats and Controls

Tabel 14-1 menunjukkan bahwa ancaman utama dalam aktivitas
perencanaan dan penjadwalan adalah kelebihan atau kekurangan produksi.
Kelebihan produksi dapat menghasilkan pasokan barang yang melebihi
permintaan jangka pendek, sehingga menciptakan potensi masalah arus kas karena
sumber daya terikat dalam persediaan. Overproduksi juga meningkatkan risiko
membawa persediaan yang menjadi usang. Sebaliknya, produksi yang kurang
dapat mengakibatkan hilangnya penjualan dan ketidakpuasan pelanggan karena
kurangnya ketersediaan barang yang diinginkan. Ancaman ini sangat penting bagi
perusahaan yang memproduksi produk baru dan inovatif, seperti pakaian mode
saat ini, karena permintaan akan produk tersebut jauh lebih tidak stabil daripada
permintaan bahan pokok dan komoditas, seperti makanan atau perlengkapan
kantor.

19
 Sistem perencanaan produksi (pengendalian 5.1) dapat mengurangi risiko
kelebihan dan kekurangan produksi. Peningkatan membutuhkan perkiraan
penjualan yang akurat dan terkini serta data tentang stok persediaan, informasi
yang dapat disediakan oleh sistem siklus pendapatan dan pengeluaran. Sebagai
tambahan untuk peramalan yang lebih baik, informasi tentang kinerja produksi,
khususnya mengenai tren waktu total untuk memproduksi setiap produk, harus
dikumpulkan secara teratur. Sumber data ini harus digunakan secara berkala untuk
meninjau dan menyesuaikan MPS.
F. Production Operations
Langkah ketiga dalam siklus produksi adalah pembuatan produk yang
sebenarnya. Cara pelaksanaan aktivitas ini sangat bervariasi di seluruh
perusahaan, berbeda menurut jenis produk yang diproduksi dan tingkat otomasi
yang digunakan dalam proses produksi.
Penggunaan berbagai bentuk teknologi informasi (TI) dalam proses
produksi, seperti robot dan mesin yang dikendalikan komputer, disebut sebagai
computer-integrated manufacturing (CIM). CIM dapat mempengaruhi proses
produksi secara signifikan. Kemampuan untuk memasang sensor ke setiap
peralatan (bagian dari apa yang terkadang disebut Industrial Internet of Things)

20
memudahkan untuk memastikan dilakukannya pemeliharaan preventif, sehingga
menghindari biaya dan penundaan akibat kerusakan.
Akuntan tidak perlu menjadi ahli di setiap aspek CIM, tetapi mereka harus
memahami bagaimana pengaruhnya terhadap operasi dan akuntansi biaya. Salah
satu efek operasional CIM adalah pergeseran dari produksi massal ke manufaktur
pesanan khusus. Kemampuan ini memerlukan desain ulang sistem manajemen
inventaris dan alur kerja untuk memfasilitasi perubahan cepat dalam produksi.
Seperti yang akan kita bahas di bagian akhir bab ini, fleksibilitas dalam operasi
manufaktur juga berimplikasi pada desain sistem akuntansi biaya.
F.1. Threats and Controls
Pencurian persediaan dan aset tetap (ancaman 7) menjadi perhatian utama.
Selain hilangnya aset, pencurian juga mengakibatkan saldo aset yang dilebih-
lebihkan, yang dapat menyebabkan kesalahan analisis kinerja keuangan dan
produksi yang rendah.
Untuk mengurangi risiko kehilangan persediaan, akses fisik ke persediaan
harus dibatasi, dan semua pergerakan persediaan internal harus didokumentasikan.
Dengan demikian, permintaan bahan harus digunakan untuk mengesahkan
pelepasan bahan baku ke produksi. Petugas kontrol persediaan dan karyawan
produksi yang menerima bahan mentah harus menandatangani daftar permintaan
untuk mengetahui pelepasan barang ke produksi.
Permintaan bahan tambahan yang melebihi jumlah yang ditentukan dalam
bill of material harus didokumentasikan dan disahkan oleh personel pengawas.
Tiket pindahan harus digunakan untuk mendokumentasikan pergerakan inventaris
selanjutnya melalui berbagai tahapan proses produksi. Pengembalian bahan yang
tidak digunakan dalam produksi juga harus didokumentasikan. Jika
memungkinkan, tag RFID atau kode batang harus digunakan untuk
mengotomatisasi pelacakan inventaris.
Pemisahan tugas yang tepat penting untuk mengamankan persediaan.
Mempertahankan penjagaan fisik persediaan bahan mentah dan barang jadi adalah
tanggung jawab departemen penyimpanan persediaan. Pengawas departemen atau
pabrik memiliki tanggung jawab utama atas persediaan barang dalam proses.

21
Fungsi otorisasi, yang diwakili oleh persiapan pesanan produksi, permintaan
bahan, dan tiket pindahan, adalah tanggung jawab perencana produksi atau,
semakin meningkat, sistem informasi produksi itu sendiri. Peralatan RFID,
pemindai kode batang, dan terminal online dapat digunakan untuk mencatat
pergerakan inventaris, sehingga mempertahankan catatan inventaris perpetual
yang akurat. Konsekuensinya, kontrol akses yang tepat dan uji kompatibilitas
penting untuk memastikan bahwa hanya personel yang berwenang yang memiliki
akses ke catatan tersebut
Kontrol serupa diperlukan untuk melindungi aset tetap. Pertama, semua
aset tetap harus diidentifikasi dan dicatat sehingga manajer dapat diberi tanggung
jawab dan akuntabilitas atas aset tetap yang berada di bawah kendali mereka. Tag
RFID menyediakan cara hemat biaya untuk memantau lokasi aset tetap. Seperti
inventaris, langkah-langkah keamanan harus dilakukan untuk mengontrol akses
fisik ke aset tetap.Karena mesin dan peralatan manufaktur sering kali diganti
sebelum benar-benar aus, penting untuk menyetujui secara formal dan mencatat
penjualan atau pembuangannya secara akurat. Sistem akuntansi biaya juga perlu
memelihara catatan yang akurat dari biaya perolehan, setiap perbaikan, dan
penyusutan untuk menghitung dengan benar keuntungan atau kerugian yang
timbul dari transaksi tersebut.
Kinerja yang buruk adalah ancaman lain terhadap operasi produksi.
Pelatihan adalah salah satu cara untuk mengurangi ancaman ini. Memang, survei
perusahaan manufaktur melaporkan hubungan langsung antara waktu yang
dihabiskan untuk pelatihan dan produktivitas secara keseluruhan. Penting juga
untuk secara teratur menyiapkan dan meninjau laporan kinerja untuk
mengidentifikasi kapan pelatihan tambahan diperlukan.
Ancaman lain yang terkait dengan aktivitas siklus produksi adalah
investasi aset tetap yang kurang optimal. Berinvestasi berlebihan dalam aset tetap
dapat menimbulkan biaya berlebih; kurangnya investasi dapat meningkatkan
produktivitas. Kedua masalah tersebut mengurangi profitabilitas. Jadi, otorisasi
yang tepat atas transaksi aset tetap adalah penting.

22
 Ancaman lain adalah bahwa persediaan dan aset tetap dapat mengalami
kerugian akibat kebakaran atau bencana lainnya. Perlindungan fisik, seperti sistem
pencegah kebakaran, dirancang untuk mencegah bencana tersebut. Namun, karena
pengendalian preventif tidak pernah 100% efektif, organisasi juga perlu membeli
asuransi yang memadai untuk menutupi kerugian tersebut dan menyediakan
penggantian aset tersebut.
Hal ini sangat penting bagi perusahaan yang mempraktekkan lean
manufacturing; mereka mempertahankan persediaan bahan baku dan barang jadi
yang rendah, sehingga gangguan apa pun terhadap aktivitas manufaktur mereka
atau pemasok mereka dapat dengan cepat mengakibatkan hilangnya penjualan.
G. Cost Accounting
Langkah terakhir dalam siklus produksi adalah akuntansi biaya (lingkaran
4.0 pada Gambar 14-2). Tiga Tujuan utama dari sistem akuntansi biaya adalah (1)
untuk menyediakan informasi untuk perencanaan, mengendalikan, dan
mengevaluasi kinerja operasi produksi; (2) untuk memberikan yang akurat data
biaya tentang produk untuk digunakan dalam penetapan harga dan keputusan
bauran produk; dan (3) untuk mengumpulkan dan mengolah informasi yang
digunakan untuk menghitung nilai persediaan dan harga pokok penjualan yang
muncul dalam laporan keuangan perusahaan.
Untuk berhasil mencapai tujuan pertama, sistem akuntansi biaya harus
dirancang untuk mengumpulkan data real-time tentang kinerja kegiatan produksi
sehingga manajemen dapat membuat keputusan tepat waktu. Untuk mencapai dua
tujuan lainnya, akuntansi biaya sistem harus mengklasifikasikan biaya
berdasarkan berbagai kategori dan kemudian membebankan biaya tersebut ke
produk dan unit organisasi tertentu. Hal ini memerlukan pengkodean data biaya
yang cermat selama pengumpulan, karena seringkali biaya yang sama dapat
dialokasikan dalam berbagai cara, untuk beberapa tujuan yang berbeda.
G.1. Proses
Sebagian besar perusahaan menggunakan biaya pesanan atau biaya proses
untuk membebankan biaya produksi. pesanan pekerjaan penetapan biaya
membebankan biaya ke batch produksi tertentu, atau pekerjaan, dan digunakan

23
ketika produk atau jasa yang dijual terdiri dari barang-barang yang dapat
diidentifikasi secara terpisah. Misalnya, perusahaan konstruksi menggunakan
penetapan biaya berdasarkan pesanan untuk setiap rumah yang sedang dibangun.
Demikian pula, akuntan publik dan hukum perusahaan menggunakan biaya
pesanan untuk memperhitungkan biaya audit individu atau kasus, masing-masing.
AOE saat ini menggunakan perhitungan biaya pesanan.
Sebaliknya, penetapan biaya proses membebankan biaya ke setiap proses,
atau pusat kerja, dalam siklus produksi, dan kemudian menghitung biaya rata-rata
untuk semua unit yang diproduksi. Biaya proses digunakan ketika barang atau jasa
serupa diproduksi dalam jumlah massal dan unit diskrit tidak dapat mudah
diidentifikasi. Misalnya, pabrik mengakumulasi biaya yang terkait dengan
berbagai proses (misalnya, menumbuk, fermentasi primer, penyaringan, dan
pembotolan) dalam memproduksi batch jenis bir tertentu dan kemudian
menghitung total biaya unit rata-rata untuk produk itu. Demikian pula, reksa dana
mengakumulasi biaya yang terkait dengan penanganan simpanan nasabah dan
penarikan dan kemudian menghitung biaya per unit dari transaksi tersebut.
Pilihan penetapan biaya pesanan atau proses hanya mempengaruhi metode
yang digunakan untuk membebankan biaya pada produk, bukan metode yang
digunakan untuk mengumpulkan data tersebut. Sekarang mari kita periksa
bagaimana data tentang bahan mentah yang digunakan, jam kerja yang
dikeluarkan, pengoperasian mesin yang dilakukan, dan overhead produksi
dikumpulkan.
DATA PENGGUNAAN BAHAN BAKU Ketika produksi dimulai, penerbitan
bahan permintaan memicu debit untuk barang dalam proses untuk bahan baku
yang dikirim ke produksi. Jika bahan tambahan diperlukan, debit lain dibuat untuk
barang dalam proses. Sebaliknya, barang dalam proses dikreditkan untuk setiap
bahan yang tidak digunakan dan dikembalikan ke persediaan. Banyak bahan baku
yang kode batang sehingga data penggunaan dapat dikumpulkan dengan
memindai produk saat dilepaskan dari, atau dikembalikan ke, persediaan. Semakin
banyak, produsen menggunakan tag RFID untuk lebih meningkatkan efisiensi
penggunaan bahan pelacakan.

24
BIAYA TENAGA KERJA LANGSUNG Di masa lalu, AOE dan produsen lain
menggunakan dokumen kertas disebut tiket waktu kerja untuk mengumpulkan
data tentang aktivitas tenaga kerja. Dokumen ini merekam jumlah waktu yang
dihabiskan seorang pekerja untuk setiap tugas pekerjaan tertentu. Sekarang,
seperti yang ditunjukkan pada Gambar 14- 3, pekerja memasukkan data ini
menggunakan terminal online di setiap stasiun kerja pabrik. Untuk lebih
meningkatkan efisiensi proses ini, AOE sedang mempertimbangkan untuk beralih
ke identifikasi berkode kartu, yang akan dijalankan oleh pekerja melalui pembaca
lencana atau pemindai kode batang saat mereka memulai dan menyelesaikan tugas
apa pun. Penghematan waktu yang terkait dengan penggunaan kode batang untuk
mengotomatisasi pengumpulan data bisa menjadi signifikan.
PENGGUNAAN MESIN DAN PERALATAN Sebagai perusahaan menerapkan
CIM untuk mengotomatisasi proses produksi, proporsi biaya produk yang
semakin besar berhubungan dengan mesin dan peralatan yang digunakan untuk
membuat produk tersebut. Data tentang penggunaan mesin dan peralatan
dikumpulkan pada setiap langkah dalam proses produksi, seringkali bersamaan
dengan data tentang tenaga kerja biaya. Misalnya, ketika pekerja merekam
aktivitas mereka di stasiun kerja tertentu, sistem juga dapat merekam informasi
yang mengidentifikasi mesin dan peralatan yang digunakan dan durasi
penggunaan tersebut. Sampai saat ini, data ini dikumpulkan dengan memasang
kabel di pabrik sehingga setiap sepotong peralatan terhubung ke sistem komputer.
Ini membatasi kemampuan untuk dengan cepat dan dengan mudah mendesain
ulang tata letak lantai toko untuk meningkatkan efisiensi produksi.
BIAYA OVERHEAD MANUFAKTUR Biaya manufaktur yang tidak layak
secara ekonomi untuk ditelusuri langsung ke pekerjaan atau proses tertentu
dianggap sebagai overhead manufaktur. Contohnya termasuk biaya air, listrik, dan
utilitas lainnya; persediaan lain-lain; sewa, asuransi, dan pajak properti untuk
pabrik pabrik; dan gaji pengawas pabrik. Sebagian besar biaya ini dikumpulkan
oleh sistem informasi siklus pengeluaran, dengan pengecualian gaji pengawas,
yang diproses oleh manusia sistem informasi siklus sumber daya.

25
 Akuntan dapat memainkan peran kunci dalam mengendalikan biaya
overhead dengan hati- hati menilai bagaimana perubahan dalam bauran produk
mempengaruhi total overhead manufaktur. Mereka harus melampaui sekadar
mengumpulkan data tersebut, bagaimanapun, dan mengidentifikasi faktor-faktor
yang mendasari yang mendorong perubahan dalam biaya total. Informasi ini
kemudian dapat digunakan untuk menyesuaikan rencana produksi dan tata letak
pabrik untuk memaksimalkan efisiensi dan profitabilitas. Seperti yang
diilustrasikan oleh kasus AOE, untuk melakukan ini secara efektif mengharuskan
sistem akuntansi biaya didesain ulang untuk mengumpulkan dan melaporkan
biaya dengan cara konsisten dengan teknik perencanaan produksi perusahaan.
Misalnya, lean manufacturing menekankan bekerja dalam tim dan berupaya
memaksimalkan efisiensi dan sinergi dari semua tim yang terlibat dalam
pembuatan produk tertentu.
G.2. Threats and Controls
Seperti yang diilustrasikan oleh kasus AOE, data biaya yang tidak akurat
(ancaman 12 pada Tabel 14-1) dapat berkurang efektivitas penjadwalan produksi
dan melemahkan kemampuan manajemen untuk memantau dan mengendalikan
operasi manufaktur. Misalnya, data biaya yang tidak akurat dapat mengakibatkan
keputusan yang tidak tepat tentang produk mana yang harus dibuat dan bagaimana
menetapkan penjualan saat ini harga. Aset tetap yang dikecilkan juga dapat
menyebabkan masalah; misalnya, jumlah yang tidak akurat jumlah komputer
pribadi yang digunakan dapat menyebabkan perusahaan tanpa sadar melanggar
persyaratan lisensi perangkat lunak. Ketidakakuratan dalam laporan keuangan dan
laporan manajerial dapat mendistorsi analisis kinerja masa lalu dan keinginan
investasi masa depan atau perubahan dalam operasi.
Prosedur kontrol terbaik untuk memastikan bahwa entri data akurat adalah
dengan mengotomatiskan pengumpulan data (kontrol 12.1) menggunakan
teknologi RFID, pemindai kode batang, pembaca lencana, dan perangkat lainnya.
Jika hal ini tidak memungkinkan, terminal online harus digunakan untuk entri data
dan harus menggunakan berbagai kontrol edit entri data.

26
 Namun, data biaya yang akurat tidak cukup. Seperti yang ditunjukkan oleh
kasus AOE, dirancang dengan buruk sistem akuntansi biaya salah mengalokasikan
biaya ke produk (ancaman 13) dan menghasilkan laporan yang menyesatkan
tentang kegiatan siklus produksi (ancaman 14), yang keduanya dapat
menyebabkan keputusan yang salah dan frustrasi. Dua subbagian berikut
menjelaskan bagaimana penetapan biaya berdasarkan aktivitas sistem dan metrik
kinerja inovatif dapat mengurangi masalah ini.

PENINGKATAN KONTROL DENGAN SISTEM BIAYA BERBASIS

AKTIVITAS Sistem biaya tradisional menggunakan basis yang digerakkan oleh
volume, seperti tenaga kerja langsung atau jam mesin, untuk membebankan biaya
overhead ke produk. Banyak biaya overhead, bagaimanapun, tidak bervariasi
secara langsung dengan volume produksi. Pembelian biaya, misalnya, bervariasi
dengan jumlah pesanan pembelian yang diproses. Demikian pula, menerima biaya
bervariasi dengan jumlah pengiriman dari pemasok. Biaya penyiapan dan
penanganan material bervariasi dengan jumlah batch berbeda yang dijalankan,
bukan dengan jumlah total unit diproduksi.
Selain itu, mengalokasikan overhead berdasarkan input tenaga kerja
langsung dapat mendistorsi biaya di seluruh produk. Ketika investasi dalam
otomasi pabrik meningkat, jumlah tenaga kerja langsung yang digunakan dalam
produksi menurun. Akibatnya, jumlah overhead yang dibebankan per unit tenaga
kerja meningkat secara dramatis. Akibatnya, perbedaan kecil dalam jumlah tenaga
kerja yang digunakan untuk menghasilkan dua produk dapat menghasilkan
perbedaan yang signifikan dalam biaya produk.
Penetapan biaya berdasarkan aktivitas1 (kontrol 13.1) dapat memperbaiki
dan meningkatkan alokasi biaya di bawah sistem biaya pesanan dan sistem biaya
proses. Ini mencoba untuk melacak biaya ke aktivitas yang menciptakannya,
seperti penggilingan atau pemolesan, dan hanya selanjutnya mengalokasikan
biaya tersebut ke produk atau departemen. Tujuan mendasar dari penetapan biaya
berbasis aktivitas adalah untuk menghubungkan biaya dengan strategi perusahaan.
Dengan demikian, strategi perusahaan menentukan biaya. Oleh karena itu, dengan

27
mengukur biaya aktivitas dasar, seperti penanganan bahan atau pemrosesan
pesanan pembelian, penetapan biaya berdasarkan aktivitas memberikan informasi
kepada manajemen untuk mengevaluasi konsekuensi dari keputusan strategis.
Sistem penetapan biaya berdasarkan aktivitas berbeda dari sistem
akuntansi biaya konvensional dalam tiga hal:
1. Sistem biaya berbasis aktivitas mencoba melacak secara langsung proporsi
overhead yang lebih besar biaya untuk produk. Kemajuan dalam TI
membuat ini layak. Misalnya, teknologi RFID dan pengkodean batang
memfasilitasi pelacakan jumlah yang tepat dari berbagai bagian yang
digunakan di masing-masing tahap produk atau proses.
2. Sistem biaya berbasis aktivitas menggunakan lebih banyak kumpulan
biaya untuk mengakumulasi tidak langsung biaya (overhead pabrik).
Sementara sebagian besar sistem biaya tradisional menyatukan semua
biaya overhead, sistem penetapan biaya berdasarkan aktivitas
membedakan tiga kategori overhead yang terpisah:
• Overhead terkait batch. Contohnya termasuk biaya setup, inspeksi, dan
material penanganan. Sistem biaya berbasis aktivitas mengakumulasi
biaya ini untuk satu batch dan kemudian mengalokasikannya ke unit yang
diproduksi dalam batch itu.
• Overhead terkait produk. Biaya ini terkait dengan keragaman perusahaan
lini produk. Contohnya termasuk penelitian dan pengembangan, ekspedisi,
pengiriman dan penerimaan, peraturan lingkungan, dan pembelian. Sistem
biaya berbasis aktivitas mencoba untuk menghubungkan biaya ini dengan
produk tertentu bila memungkinkan.
• Biaya overhead seluruh perusahaan. Kategori ini mencakup biaya seperti
sewa atau properti pajak. Biaya ini berlaku untuk semua produk. Dengan
demikian, sistem biaya berbasis aktivitas biasanya mengalokasikannya
menggunakan tarif departemen atau pabrik.
3. Sistem biaya berbasis aktivitas mencoba merasionalisasi alokasi overhead
ke produk dengan mengidentifikasi pemicu biaya. Pemicu biaya adalah
segala sesuatu yang memiliki hubungan sebab-akibat pada biaya.

28
 Misalnya, jumlah pesanan pembelian yang diproses adalah salah satu
pemicu biaya biaya departemen pembelian; yaitu, total biaya pemrosesan
pesanan pembelian (mis.,gaji departemen pembelian, ongkos kirim)
bervariasi langsung dengan jumlah pesanan pembelian yang diproses.
Seperti dalam contoh ini, pemicu biaya dalam sistem biaya berbasis
aktivitas adalah: seringkali variabel nonfinansial. Sebaliknya, sistem
penetapan biaya tradisional sering menggunakan variabel, seperti volume
dolar pembelian, sebagai dasar untuk mengalokasikan manufaktur atas.
KEPUTUSAN YANG LEBIH BAIK. Sistem biaya tradisional cenderung
menerapkan terlalu banyak overhead untuk beberapa produk dan terlalu sedikit
untuk yang lain, karena terlalu sedikit kumpulan biaya yang digunakan. Ini
mengarah pada dua jenis: masalah, yang keduanya dialami AOE. Pertama,
perusahaan dapat menerima kontrak penjualan untuk beberapa produk dengan
harga di bawah biaya produksi sebenarnya. Akibatnya, meskipun penjualan
meningkat, laba menurun. Kedua, perusahaan mungkin memberikan harga yang
terlalu tinggi pada produk lain, sehingga mengundang produk baru pesaing untuk
memasuki pasar. Ironisnya, jika data biaya yang lebih akurat tersedia, perusahaan
akan menemukan bahwa mereka dapat memotong harga untuk menjauhkan
pesaing dari pasar dan tetap membuat keuntungan dari setiap penjualan. Sistem
biaya berbasis aktivitas menghindari masalah ini karena overhead dibagi menjadi
tiga kategori dan diterapkan dengan menggunakan penggerak biaya yang secara
kausal terkait dengan produksi. Oleh karena itu, data biaya produk lebih akurat.

29
 Penetapan biaya berdasarkan aktivitas juga memanfaatkan data produksi
dengan lebih baik untuk meningkatkan produk rancangan. Misalnya, biaya yang
terkait dengan pemrosesan pesanan pembelian dapat digunakan untuk menghitung
overhead terkait pembelian yang terkait dengan setiap komponen yang digunakan
dalam produk jadi.
Akhirnya, data biaya berbasis aktivitas meningkatkan pengambilan
keputusan manajerial dengan memberikan informasi tentang biaya yang terkait
dengan aktivitas tertentu, alih-alih mengklasifikasikan biaya tersebut berdasarkan
kategori laporan keuangan. Tabel 14-3 menunjukkan contoh bagaimana penataan
ulang data ini dapat meningkatkan analisis manajerial dengan memusatkan
perhatian pada proses kunci. Perhatikan bagaimana laporan biaya tradisional
menarik perhatian pada fakta bahwa biaya perjalanan dan perangkat lunak berada
di atas anggaran. Laporan biaya berbasis aktivitas, sebaliknya, menunjukkan
aktivitas mana (pelatihan, pengujian, pemeliharaan, dan analisis sistem) yang
melebihi anggaran, dan mana yang tidak.
MENINGKATKAN MANAJEMEN BIAYA. Para pendukung berpendapat
bahwa keuntungan lain dari berbasis aktivitas penetapan biaya adalah bahwa hal
itu dengan jelas mengukur hasil tindakan manajerial pada profitabilitas secara
keseluruhan. Sedangkan sistem biaya tradisional hanya mengukur pengeluaran
untuk memperoleh sumber daya, berbasis aktivitas sistem biaya mengukur baik
jumlah yang dikeluarkan untuk memperoleh sumber daya dan konsumsi sumber
daya tersebut. Perbedaan ini tercermin dalam rumus berikut:

Cost of activity capability = Cost of activity used + Cost of unused

capacity

Dengan cara ini, kinerja melaporkan bahwa sistem biaya berbasis aktivitas
menghasilkan bantuan langsung perhatian manajerial terhadap bagaimana
keputusan kebijakan yang dibuat di satu area mempengaruhi biaya di area lain.

30
Untuk Misalnya, manajer departemen pembelian dapat memutuskan untuk
meningkatkan ukuran minimum pesanan untuk mendapatkan diskon yang lebih
besar untuk pembelian dalam jumlah besar. Ini akan mengurangi jumlah
pengiriman masuk yang harus ditangani oleh departemen penerima, sehingga
meningkatkan kapasitasnya yang tidak terpakai.

PENINGKATAN KONTROL DENGAN METRIK KINERJA INOVATIF

Pendekatan modern untuk produksi, seperti lean manufacturing, berbeda secara
signifikan dari produksi massal tradisional. Satu perbedaan utama adalah
pengurangan yang nyata dalam tingkat persediaan barang jadi, karena produksi
dijadwalkan dalam menanggapi permintaan pelanggan, bukan proyeksi
berdasarkan sebelumnya bertahun-tahun. Meskipun ini bermanfaat dalam jangka
panjang, sering kali hal ini menciptakan penurunan jangka pendek dalam
profitabilitas yang dilaporkan. Alasannya: Akuntansi keuangan tradisional
memperlakukan persediaan sebagai aset.
Untuk mengatasi masalah ini, CPA yang bekerja untuk dan dengan
perusahaan yang telah mengadopsi teknik lean manufacturing menganjurkan
untuk melengkapi laporan keuangan tradisional berdasarkan Prinsip Akuntansi
yang Diterima Secara Umum (GAAP) dengan laporan tambahan berdasarkan
prinsip lean akuntansi-akuntansi. Satu perubahan yang disarankan melibatkan
pembebanan biaya ke lini produk sebagai gantinya departemen. Misalnya, semua
biaya yang dikeluarkan untuk merancang, memproduksi, menjual, mengirimkan,
memproses pembayaran pelanggan, dan memberikan dukungan pasca- penjualan
yang dikelompokkan berdasarkan produk.
Selain mengubah struktur laporan kinerja, akuntan juga harus
mengembangkan dan menyempurnakan langkah-langkah baru yang dirancang
untuk fokus pada isu-isu penting untuk siklus produksi manajer (kontrol 14.1).
Dua isu yang sangat penting adalah tingkat keluaran yang dapat digunakan yang
dihasilkan per unit waktu dan ukuran pengendalian kualitas.
THROUGHPUT: UKURAN EFEKTIFITAS PRODUKSI. Throughput
mewakili jumlah unit barang yang diproduksi dalam periode waktu tertentu. Ini

31
terdiri dari tiga faktor, masing- masing yang dapat dikontrol secara terpisah,
seperti yang ditunjukkan pada rumus berikut:
Throughput = (Total units produced / Processing time) x (Processing time /
Total time) x (Good units / Total units)
Kapasitas produktif, suku pertama dalam rumus, menunjukkan jumlah
maksimum unit yang dapat diproduksi dengan menggunakan teknologi saat ini.
Kapasitas produktif dapat ditingkatkan dengan meningkatkan efisiensi tenaga
kerja atau mesin, dengan mengatur ulang tata letak lantai pabrik untuk
mempercepat pergerakan bahan, atau dengan menyederhanakan spesifikasi desain
produk. Hasil, istilah ketiga dalam rumus, mewakili persentase barang (tidak
rusak) unit yang diproduksi. Menggunakan bahan baku berkualitas lebih baik atau
meningkatkan keterampilan pekerja dapat meningkatkan hasil.
TINDAKAN PENGENDALIAN KUALITAS. Informasi tentang biaya kualitas
dapat membantu perusahaan menentukan efek dari tindakan yang diambil untuk
meningkatkan hasil dan mengidentifikasi area untuk perbaikan lebih lanjut. Biaya
pengendalian kualitas dapat dibagi menjadi empat area:
1. Biaya pencegahan dikaitkan dengan perubahan proses produksi yang
dirancang untuk mengurangi tingkat cacat produk.
2. Biaya inspeksi terkait dengan pengujian untuk memastikan bahwa produk
memenuhi standar kualitas.
3. Biaya kegagalan internal terkait dengan pengerjaan ulang, atau
penghapusan, produk yang diidentifikasi sebagai menjadi cacat sebelum
dijual.
4. Biaya kegagalan eksternal terjadi ketika produk cacat dijual ke pelanggan.
Mereka termasuk biaya seperti klaim kewajiban produk, biaya garansi dan
perbaikan, hilangnya kepuasan pelanggan, dan kerusakan reputasi
perusahaan.
Tujuan akhir dari kontrol kualitas adalah untuk "melakukannya dengan benar
pertama kali" dengan membuat produk yang memenuhi spesifikasi pelanggan. Ini
sering membutuhkan trade-off di antara keempatnya kategori biaya kualitas.
Misalnya, meningkatkan biaya pencegahan dapat menurunkan biaya inspeksi

32
karena serta biaya kegagalan internal dan eksternal. Selain itu, peningkatan
kualitas kontrol juga dapat membantu perusahaan menjadi "lebih hijau."
Misalnya, ketika pabrik Subaru di Indiana mendesain ulang proses pembuatannya,
ini mengurangi jumlah listrik yang dibutuhkan untuk menghasilkan mobil sebesar
14% dan benar-benar menghilangkan limbah yang dikirim ke tempat pembuangan
sampah.

33
 BAB III

PENUTUP
1. KESIMPULAN
Siklus produksi adalah rangkaian aktivitas bisnis dan operasi pemrosesan
data terkait, yang terus terjadi dan berkaitan dengan pembuatan produk. Akuntansi
biaya yang akurat merupakan input penting dalam keputusan mengenai hal yang
berkaitan dengan; bauran produk (jenis barang dan berapa yang harus diproduksi),
penetapan harga pokok, alokasi dan perencanaan sumber daya, manajemen biaya
(untuk merencanakan dan mengendalikan biaya produksi serta mengevaluasi hasil
kinerja). Kegiatan pokok siklus produksi terdiri dari desain produk, perencanaan
dan penjadwalan, operasi produk dan akuntansi biaya.
Adapun DFD Aplikasi Siklus Produksi, dimana DFD merupakan ilustrasi
alur sebuah program yang banyak digunakan untuk memudahkan para
pengembang aplikasi dalam proses pembuatan suatu sistem informasi. DFD
memberikan gambaran visual tentang siapa saja yang akan terlibat dalam program
tersebut dari awal hingga akhir. Terdapat batasan aplikasi siklus produksi yaitu
pengendalian persediaan dapat dicapai melalui catatan-catatan dan laporan-
laporan persediaan yang menyajikan informasi seperti penggunaan persediaan,
saldo persediaan, tingkat minimal dan maksimal persediaan. Titik order ulang dan
prosedur-prosedurnya harus ditetapkan. Titik order ulang adalah tingkat
persediaan dimana harus dilakukan order tambahan untuk menghindari kurangnya
persediaan. Dalam siklus produksi terdapat ancaman-ancaman yang dapat
mengganggu jalannya kegiatan dalam siklus produksi. Ancaman-ancaman tersebut
dapat dicegah dan diatasi dengan menerapkan prosedur pengendalian.

34
 DAFTAR PUSTAKA
Romney B, marshall and Paul Jhon Stainbart. (2016). Accounting Information
system. United States of America.

35