Bab 8

Kontrol kualitas

Beroperasi dengan sempurna adalah tujuan utama program peningkatan kualitas.

Perkenalan
Auditor internal berada dalam bisnis kualitas. Mereka mengevaluasi desain proses untuk
menentukan apakah struktur tersebut kondusif bagi kesuksesan. Mereka juga mengevaluasi
bagaimana proses berfungsi untuk menentukan apakah proses tersebut beroperasi sebagaimana
mestinya. Dalam kedua kasus tersebut, fokusnya adalah pencapaian tujuan, pelaksanaan yang
konsisten dengan kesalahan minimal, penggunaan input minimal mengingat tingkat produksi, dan
stabilitas dari waktu ke waktu sehingga prosesnya berkelanjutan. Dengan mengingat tujuan-tujuan
ini, konsep dan praktik QC memberikan landasan yang kuat untuk dibangun.
Terdapat beberapa metodologi yang diterapkan, dan beberapa alat, teknik, dan metodologi yang
mendasarinya diperkenalkan pada Bab 6 dan 7. Dalam bab ini, kita mengkaji beberapa metodologi
yang menyatukan elemen-elemen ini dan memfasilitasi penciptaan kualitas tinggi, organisasi
berkinerja tinggi.
Pada saat kita menutup bab ini, pembaca seharusnya sudah memahami prinsip-prinsip ini,
namun yang lebih penting, memiliki pemahaman yang lebih baik tentang fase QC selanjutnya. QA
bisa dibilang tujuan yang diinginkan. Pada saat kedatangan, lingkungan akan tercipta yang tidak
terlalu bergantung pada inspeksi dan deteksi di akhir siklus produksi, dan lebih bergantung pada
kualitas bangunan sejak awal melalui desain yang lebih baik dan koreksi penyimpangan yang segera.

Memahami Pernyataan dan Menggunakan Metodologi

Peningkatan Kualitas
Auditor internal berada dalam bisnis kualitas meskipun kita tidak membicarakan peran kita dalam
hal tersebut. Ketika kita mencermati apa yang kita lakukan, menjadi jelas bahwa fokus kita selama
beberapa dekade
 Pengendalian Mutu ▪ 237

berpusat pada pemeriksaan program dan proses untuk menentukan apakah transaksi dieksekusi
sesuai dengan parameter tertentu.
Kami biasanya dapat meringkas pengujian transaksi kami dengan menanyakan: Apakah semua
(yaitu kelengkapan) transaksi diproses sesuai dengan instruksi pemohon (yaitu akurat) dan apakah
transaksi ini konsisten dengan tujuan bisnis yang diperlukan (yaitu disetujui)? Kita dapat
menambahkan kriteria lain berupa asersi laporan keuangan yang biasa digunakan untuk pelaporan
keuangan. Asersi adalah penegasan atau deklarasi; itu adalah pernyataan fakta mengenai aktivitas
keuangan organisasi. Meskipun hal ini sering dikaitkan dengan audit keuangan, konsep dan tujuan
sebagian besar dari hal tersebut sama relevannya dengan audit operasional

Ada tiga kategori utama yang terkait dengan transaksi, saldo, dan asersi presentasi.
1. Transaksi dan peristiwa
Kejadian : Transaksi bisnis yang tercatat benar-benar terjadi.
Kelengkapan : Semua peristiwa bisnis dan transaksi terkait yang seharusnya dicatat telah
dicatat.
Akurasi : Transaksi dicatat dalam buku besar yang bersangkutan dengan jumlah penuh tanpa
kesalahan.
Cutoff : Transaksi dicatat pada periode akuntansi yang sesuai; tidak lebih awal atau terlambat.
Klasifikasi : Transaksi dicatat dalam akun buku besar yang sesuai.
2. Saldo akun
Keberadaan : Saldo aset, kewajiban, dan ekuitas ada seperti yang ditunjukkan.
Hak dan Kewajiban : Organisasi mempunyai hak atas aset yang dimilikinya dan berkewajiban
sebagaimana tercantum dalam kewajiban yang dilaporkan.
Kelengkapan: Semua saldo aset, kewajiban, dan ekuitas yang dilaporkan yang seharusnya
dicatat telah dicatat.
Penilaian : Saldo aset, liabilitas, dan ekuitas dinilai dan dicatat pada penilaian yang tepat, dan
semua penyesuaian dicatat dengan tepat.
3. Presentasi dan pengungkapan
Kejadian : Transaksi dan pengungkapan yang dilaporkan terjadi.
Hak dan Kewajiban : Transaksi dan pengungkapan terkait dengan organisasi.
Kelengkapan : Semua pengungkapan yang seharusnya diungkapkan telah diungkapkan dalam
laporan keuangan. Klasifikasi dan Pemahaman : Laporan keuangan jelas, dapat dipahami, dan
menyajikan semua informasi yang diperlukan dengan tepat.
Akurasi dan penilaian : Semua informasi relevan diungkapkan pada jumlah yang tepat dan
mencerminkan nilai yang tepat. 1

Meskipun terdapat duplikasi dalam ketiga jenis asersi tersebut, hal ini terjadi karena masing-
masing jenis asersi ditujukan untuk laporan atau tujuan keuangan yang berbeda. Transaksi dan
peristiwa berhubungan dengan laporan laba rugi, saldo akun berhubungan dengan neraca, dan
penyajian serta pengungkapan berhubungan dengan pengungkapan yang menyertai laporan
keuangan.
Pembaca akan menyadari bahwa ketika melakukan audit operasional terhadap program
pemerintah atau penelitian, proyek konstruksi, atau cara lembaga pendidikan beroperasi, sebagian
besar pernyataan di atas berlaku. Misalnya, kejadian, akurasi, kelengkapan, klasifikasi, dan penilaian,
adalah beberapa pertimbangan yang sangat penting dan banyak organisasi mengalami masalah
serius karena gagal memenuhi harapan ini. Kontrak pemerintah, persyaratan donor, dan yayasan
238 ▪ Audit Operasional

sering kali mengharuskan kepatuhan terhadap pedoman kinerja, efektivitas, dan pencatatan
keuangan yang ketat. Perusahaan yang mengevaluasi dan menilai badan amal, seperti Charity
Navigator, Charity Watch, dan BBB Wise Giving Alliance, juga bergantung pada keandalan kinerja
dan informasi keuangan. Jadi pernyataan-pernyataan di atas relevan di luar audit keuangan (Tabel
8.1).
Ketika kita memperluas sudut pandang dan melakukan tinjauan operasional, tujuan dan kriteria
yang diuji untuk menentukan apakah program atau proses berjalan dengan baik juga memerlukan
pengujian terhadap 8 E: Ekonomi, Efisiensi, Efektivitas, Etika, Keadilan, Ekologi, Keunggulan,
dan Emosi. .

Ekonomi : Program atau proses memperoleh sumber daya dengan nilai optimal bagi
organisasi. Hal ini dicapai melalui kepedulian dalam pengadaan masukan finansial,
manusia, atau material. Berhemat dan berhemat merupakan hal yang penting dalam
perolehan dan penggunaan sumber daya, namun hal ini tidak boleh disamakan dengan
sikap murah dan fokus pada harga secara tidak proporsional. Nilai total harus menjadi
tujuan, dan untuk banyak item, hal ini berarti mempertimbangkan lebih dari sekadar
harga dan mencakup antara lain pertimbangan kualitas, perlindungan garansi, dan
kebijakan pengembalian. Organisasi harus menggunakan kembali apa yang mereka
bisa, dan ketika mereka harus melakukan pembelian, hanya membeli apa yang mereka
butuhkan sesuai dengan prinsip pengadaan, manufaktur, dan produksi JIT. Ini berarti
membeli barang sedekat mungkin dengan waktu barang tersebut akan digunakan secara
produktif.

Efisiensi : Program atau proses beroperasi sedemikian rupa sehingga mencapai

produktivitas maksimum dengan upaya, biaya, atau waktu terbuang sesedikit mungkin.
Beroperasi secara efisien menunjukkan bahwa barang dan jasa diproduksi tanpa
membuang waktu, energi, atau bahan. Meskipun konsep ini terkadang tertanam kuat
dalam aktivitas manufaktur yang menunjukkan banyak pengawasan dan pemantauan,
hal ini biasanya jarang terlihat di lingkungan jasa. Kecuali call center, departemen
pendukung biasanya beroperasi dengan sedikit pengukuran ilmiah dan kuantitatif
untuk menilai efisiensi. Auditor internal dapat membantu manajemen mengoptimalkan
proses dan sistem dengan menghilangkan segala bentuk pemborosan (misalnya bahan,
waktu, dan energi) serta sumber daya lain yang melebihi kebutuhan untuk
menghasilkan nilai bagi pelanggan. Dengan menemukan cara untuk melakukan sesuatu
dengan lebih baik, organisasi dapat meningkatkan produktivitas mereka dan
memaksimalkan penggunaan sumber daya yang tersedia.
 Pengendalian Mutu ▪ 239

Tabel 8.1 Asersi Manajemen

Untuk mencapai optimalisasi ini, fokusnya perlu pada sistem yang terintegrasi antara manusia,
material, mesin, uang, pengetahuan, energi, dan informasi. Ketika semua elemen ini diterapkan
secara bersamaan, proses, sistem, atau organisasi akan memaksimalkan produksinya sekaligus
meminimalkan kebutuhan akan input.
Efisiensi yang besar dapat dicapai dengan menghilangkan pemborosan dan pengerjaan ulang.
Perolehan efisiensi yang berkelanjutan dicapai melalui penilaian berkelanjutan, pemantauan dan
pengendalian sumber daya, modifikasi prosedur operasi, dan bila diperlukan, perancangan ulang
operasi yang berkaitan dengan produksi barang dan jasa. Selain itu, hal ini juga memerlukan
pemeriksaan desain pekerjaan dan tata letak tempat kerja.

Efektivitas : Program atau proses mencapai atau melampaui tujuannya. Efektivitas

berkaitan dengan pencapaian hasil yang diinginkan, sehingga jika program atau proses
yang ditinjau tidak memiliki tujuan yang jelas, maka pada dasarnya tidak mungkin untuk
menilai efektivitas selain secara anekdot. Selama tahap perencanaan, auditor internal
harus mempertimbangkan tujuan aktivitas yang direview dan cara aktivitas tersebut
mengendalikan kinerjanya (Standar 2201). Tanpa tujuan yang jelas, sangat sulit, bahkan
tidak mungkin, bagi auditor untuk menentukan kriteria yang akan digunakan sebagai
dasar untuk memverifikasi kecukupan kinerja. Jadi meskipun “E” ini berkaitan dengan
efektivitas dan dasar penilaian tersebut, kurangnya tujuan yang jelas memiliki implikasi
yang lebih luas terhadap keseluruhan audit dan kemungkinan kurangnya kejelasan misi
dalam unit yang sedang ditinjau.
Etika : Operasi bertindak sesuai dengan prinsip moral yang dapat diterima yang
mengatur perilaku organisasi. Aturan perilaku harus dituangkan dalam dokumen
kebijakan dan didukung oleh budaya organisasi dan mekanisme penguatan, seperti
tinjauan kinerja dan program kompensasi. Kurangnya kejelasan dan penegakan standar
etika dalam organisasi dapat berdampak sangat merugikan terhadap organisasi dan
dampaknya dapat meluas mulai dari skimming dan pencurian tingkat rendah, hingga
manipulasi jam penggajian, pemalsuan laporan pengeluaran, kebohongan kepada
pelanggan dan vendor, dan keuangan. melaporkan salah saji. Auditor internal harus
menilai dan membuat rekomendasi yang tepat untuk meningkatkan proses tata kelola
dalam mempromosikan “etika dan nilai-nilai yang sesuai dalam organisasi” (Standar
2110), dan “mengevaluasi desain, implementasi, dan efektivitas tujuan, program
organisasi yang terkait dengan etika. , dan kegiatan” (Standar 2110.A1).
240 ▪ Audit Operasional

Keadilan : Program atau operasi bertindak dengan cara yang konsisten dengan harapan
kesetaraan, dan keadilan ketika berhubungan dengan individu atau organisasi lain.
Auditor internal umumnya gagal dalam mempertimbangkan kepatuhan ketika
memeriksa hal-hal yang berkaitan dengan ekuitas. Dalam kaitannya dengan masyarakat,
terdapat banyak undang-undang yang melindungi individu dari diskriminasi dan
menghindari perlakuan berbeda melalui motif dan perilaku diskriminatif yang terang-
terangan, serta dampak buruk yang disebabkan oleh praktik pemberi kerja. Ada
undang-undang Federal AS yang melindungi individu dari diskriminasi berdasarkan
ras, warna kulit, agama, asal negara, usia, jenis kelamin, kehamilan, kewarganegaraan,
status keluarga, disabilitas, status veteran, dan informasi genetik. Masing-masing negara
bagian juga menciptakan kelas yang dilindungi. Pada tingkat organisasi, keadilan
mewajibkan organisasi untuk memperlakukan vendor secara adil selama proses seleksi
dan saat terlibat dalam aktivitas komersial.
Jadi, meskipun kekhawatiran utama di sini adalah denda dan hukuman yang dapat dikenakan
terhadap organisasi, hal ini juga dapat berupa tuntutan hukum individu atau kelompok. Namun,
permasalahan tersebut juga dapat mempunyai implikasi lain. Misalnya, jika favoritisme menjadi cara
memilih individu untuk promosi dan bukan prestasi, maka kandidat terbaik yang memiliki
kualifikasi dan keterampilan akan didiskualifikasi. Dalam kasus ini, organisasi membayar lebih
untuk tunjangan yang lebih rendah yang diberikan oleh individu yang tidak dipilih dengan baik.
Selain itu, terdapat dampak negatif terhadap motivasi karyawan ketika menjadi jelas bahwa prestasi
bukanlah faktor penentu dan penghargaan (misalnya promosi) tidak diberikan berdasarkan usaha,
kontribusi, dan hasil, jadi mengapa repot-repot bekerja keras? Mengapa tinggal di sini? Rasionalisasi
ini merupakan awal dari sikap apatis, menurunnya komitmen karyawan, dan pada akhirnya
meningkatkan turnover.
Masalah serupa juga terjadi ketika konflik kepentingan mengakibatkan pemilihan penyedia
layanan yang tidak sesuai. Pemilihan vendor yang buruk karena pilih kasih dan mengejar
keuntungan pribadi menyebabkan arus kas yang tidak ekonomis seperti suap, suap, dan biaya lebih
tinggi yang dibebankan kepada organisasi yang dirugikan.

Ekologi : Kegiatan operasi melindungi dan meningkatkan perlindungan lingkungan

alam. Pendorong utama pengelolaan ekologi cenderung adalah kepatuhan terhadap
undang-undang dan peraturan yang membatasi dampak lingkungan dari kegiatan
bisnis, seperti Undang-Undang Udara Bersih dan Air Bersih, pengelolaan limbah dan
pembersihan kontaminan, peraturan keamanan bahan kimia dan pemanfaatan sumber
daya. Mirip dengan pertimbangan etika, bagi sebagian besar manajer, penilaian
tanggung jawab mereka dimulai dan diakhiri dengan kepatuhan terhadap hukum dan
peraturan. Namun belakangan ini, pertimbangan ekologis dalam banyak hal didorong
oleh peluang ekonomi dimana pengembangan produk yang dibuat dari praktik
pemanenan yang bertanggung jawab terhadap lingkungan akan menarik minat
konsumen yang termotivasi. Terakhir, altruisme terkadang mendorong keputusan
bisnis untuk menekankan dan mematuhi praktik lingkungan. 3R adalah formula yang
sangat membantu untuk meningkatkan penatalayanan organisasi:
Kurangi : Gunakan lebih sedikit sumber daya sejak awal. Kurangi jumlah masukan
dengan mengurangi apa yang digunakan saat ini. Hal ini mempunyai hubungan
langsung dengan konsep ekonomi yang telah dibahas sebelumnya, sehingga organisasi
dapat membeli barang-barang yang hemat energi, tahan lama, dan mengonsumsi lebih
sedikit air, bahan bakar, dan listrik.
 Pengendalian Mutu ▪ 241

Penggunaan kembali : Sebelum mendaur ulang atau membuang suatu barang,

pertimbangkan untuk menggunakan kembali barang tersebut agar masa manfaatnya
dapat diperpanjang. Mengupgrade komputer, menjual kembali, atau menyumbangkan
kendaraan dan ponsel dapat membantu mengurangi biaya atau mewujudkan manfaat
pajak. Selain mengurangi waktu dan jumlah pembelian baru, hal ini juga menghindari
sumber daya lama masuk ke aliran limbah dan menimbulkan biaya pembuangan.
Daur Ulang : Meskipun ini merupakan 3R yang paling mudah dikenali, namun ini
merupakan 3R ketiga dalam urutan perlindungan lingkungan karena memerlukan
penggunaan sumber daya, seperti air, listrik, bahan bakar untuk mengumpulkan,
mengangkut, memproses, dan mendistribusikan kembali barang-barang yang telah
diolah kembali.

Organisasi dapat menghemat energi untuk menghemat uang dengan mengurangi suhu
termostat di musim dingin dan menaikkannya beberapa derajat di musim panas, memasang lampu
hemat energi, memasang sakelar hidup-mati yang peka terhadap gerakan, mengurangi jumlah air,
dan mendaur ulang air. digunakan dalam fasilitas pemeliharaan, memasang aerator keran, menanam
tanaman tahan kekeringan di ruang hijau untuk meminimalkan kebutuhan menyiram tanaman,
membeli produk lokal untuk kafetaria perusahaan, memberikan botol air yang dapat digunakan
kembali kepada karyawan, dan menggunakan filter air untuk air karyawan daripada air botol. 2
Perusahaan juga dapat membangun bangunan ramah lingkungan bersertifikasi LEED
(Leadership in Energy & Environmental Design). Standar-standar ini mempengaruhi bagaimana
bangunan dirancang, dibangun, dipelihara, dan dioperasikan. Ini membahas bahan yang digunakan,
penggunaan air, pembangkitan energi, dan konsumsi, serta lokasi bangunan sehubungan dengan
pilihan transportasi. Dengan menggunakan material yang lebih baik dan mengoptimalkan
penggunaan panas alami, cahaya, ventilasi, dan ruang terbuka, penghuni dapat menikmati
lingkungan kerja dan tempat tinggal yang lebih baik. 3
Keunggulan : Program dan kegiatan terkait mematuhi tingkat kualitas setinggi mungkin dan sebisa
mungkin mengupayakan tingkat kesalahan yang mendekati nol. Salah satu ciri budaya perusahaan
berkinerja tinggi adalah mereka mempunyai orientasi terhadap keunggulan dalam apa yang mereka
lakukan. Hal ini dipengaruhi oleh penetapan ekspektasi kinerja dan penerapan mekanisme
pemantauan. Namun keunggulan lebih dari itu; ini adalah keadaan pikiran yang memaksa pekerja
untuk melakukan sesuatu dengan benar pada kali pertama. Hal ini harus menjadi nilai inti setiap
individu dan organisasi, didukung dengan pelatihan dan pengembangan yang efektif. Hal ini juga
disebabkan oleh karyawan yang memiliki motivasi tinggi dan merasa berkomitmen secara pribadi
terhadap masa depan organisasi (Tabel 8.2).
Asersi laporan keuangan dibuat pada hari terakhir tahun fiskal organisasi, dan dibuat secara
retrospektif. Artinya, pada hari terakhir tahun fiskal, neraca menunjukkan kondisi organisasi dalam
semua hal yang material dan statusnya tercermin secara akurat dalam hal aset, kewajiban, dan
ekuitas. Semua E ini harus dicapai secara konsisten.
Pada hari terakhir tahun fiskal yang sama, laporan arus kas dan laporan laba rugi mencerminkan
secara material semua transaksi yang terjadi selama seluruh tahun fiskal, dan semua jumlah yang
relevan diklasifikasikan dengan benar seperti yang disajikan dalam laporan. Semua asersi yang
berkaitan dengan laporan keuangan ini berkaitan dengan suatu tanggal di masa lalu.
Tujuan operasional (kami tidak menyebutnya sebagai asersi, karena istilah tersebut dikhususkan
untuk laporan keuangan) dibuat dengan sudut pandang yang lebih luas dan seimbang: secara
retrospektif berkaitan dengan aktivitas masa lalu untuk melaporkan praktik masa lalu, dan secara
242 ▪ Audit Operasional

prospektif, terkait dengan aktivitas masa lalu. implikasi masa depan dari praktik-praktik ini. Ketika
tujuan operasional ini dilihat dari perspektif tersebut, menjadi jelas bahwa auditor sedang
mengevaluasi kemampuan program atau proses untuk dilaksanakan dengan sempurna di masa
depan. Beroperasi dengan sempurna adalah tujuan utama program peningkatan kualitas.
Tabel 8.2 8 Es

Kaitan antara Kelemahan Proses dan Pengendalian Internal

Banyak orang menganggap pengendalian internal sebagai “penghalang” dan menghambat
penyelesaian pekerjaan. Kenyataannya justru sebaliknya. Risiko yang tidak terkendali dapat
menggagalkan pencapaian tujuan. Jadi, dengan memitigasi kemungkinan dan atau dampak
peristiwa negatif ini, tujuan sebenarnya lebih mungkin tercapai.

Karena terdapat hubungan yang kuat antara hasil operasional dan kesehatan keuangan, auditor
internal harus ingat bahwa sesuai dengan definisi audit internal, tujuannya adalah untuk membantu
klien kami mencapai tujuan mereka. Proses ini sangat mirip dengan proses perbaikan dan terdiri
dari yang berikut:

▪ Ke mana kita ingin pergi?

▪ Dimana kita sekarang?
▪ Bagaimana kita mencapai tujuan yang kita inginkan?
▪ Bagaimana kita mengetahui apakah kita mengalami kemajuan?

Proses ini dapat diselaraskan dengan kegiatan bisnis organisasi seperti terlihat pada Gambar
8.1.
COSO menyatakan bahwa “pengendalian internal adalah suatu proses yang dilakukan oleh
dewan direksi, manajemen, dan personel lain suatu entitas, yang dirancang untuk memberikan
keyakinan yang masuk akal mengenai pencapaian tujuan yang berkaitan dengan operasi, pelaporan,
dan kepatuhan.” 4
Pengendalian internal ini “diarahkan untuk mencapai tujuan, terdiri dari tugas dan aktivitas, dan
dapat disesuaikan dengan struktur entitas, dari keseluruhan entitas, hingga unit operasi dan proses
bisnisnya.” Pengendalian internal memungkinkan pencapaian tujuan operasional dengan
membantu memitigasi risiko yang dapat membahayakan pencapaian tujuan tersebut. Namun
sangat disayangkan bahwa banyak orang menganggap pengendalian internal sebagai “penghalang”
 Pengendalian Mutu ▪ 243

dan menghambat penyelesaian pekerjaan. Kenyataannya justru sebaliknya. Risiko yang tidak
terkendali dapat menggagalkan pencapaian tujuan. Jadi, dengan memitigasi kemungkinan dan atau
dampak peristiwa negatif ini, tujuan sebenarnya lebih mungkin tercapai.
Hal penting lainnya adalah bahwa proses adalah serangkaian tindakan yang diambil untuk
mencapai suatu tujuan. Tanpa akhir, proses tidak mempunyai arti apa pun, proses menjadi
“pekerjaan yang sibuk” yang ditandai dengan tindakan tidak menentu yang menyita waktu,
keuangan, dan sumber daya material, serta menghabiskan peralatan jika tidak diperlukan. Karyawan
harus terlibat dalam aktivitas dalam suatu proses karena rangkaian tindakan dan langkah akan diatur
untuk mencapai suatu tujuan.
Pengendalian internal, kemudian, mendukung proses yang ada dengan membantu melindungi
organisasi terhadap risiko yang mengancam pencapaian tujuan. Mendokumentasikan secara formal,
menetapkan tanggung jawab dan akuntabilitas untuk melakukan kegiatan-kegiatan ini, dan idealnya
menghubungkan kinerja pengendalian ini dengan mekanisme penghargaan organisasi, akan sangat
membantu dalam memastikan bahwa kejadian-kejadian negatif dapat dikendalikan.

Where do we want to be?

Where are we now?

leverage best practices

Gambar 8.1 Menghubungkan hasil operasional dengan kesehatan keuangan.

Enam Sigma dan Lean Enam Sigma

Six Sigma adalah metodologi perbaikan proses yang dirancang untuk memastikan bahwa suatu
proses akan menghasilkan output dalam rentang toleransi yang ditentukan. Ini adalah metodologi
peningkatan bisnis dan proses yang digunakan untuk meningkatkan proses dengan menggunakan
analisis statistik untuk mengidentifikasi sumber kesalahan dan menentukan cara terbaik untuk
244 ▪ Audit Operasional

menghilangkannya. Ini adalah kumpulan alat dan metodologi manajemen untuk mengurangi
variasi, kesalahan, dan meningkatkan kecepatan eksekusi, sekaligus berfokus pada penghapusan
kesalahan, pengerjaan ulang, dan pemborosan.
Bill Smith memperkenalkan Six Sigma di Motorola pada tahun 1986 dan Jack Welch selanjutnya
memperkuat program tersebut dengan memperkenalkannya, mempromosikannya, dan
menjadikannya aspek kunci dari strategi bisnisnya di General Electric pada tahun 1995. De Feo
dan Barnard menunjukkan bahwa pada akhir tahun 1990an sekitar dua pertiga dari perusahaan
Fortune 500 mempunyai inisiatif Six Sigma. Mike Harry dan Richard Schoeder mendefinisikan Six
Sigma sebagai

…sebuah proses bisnis yang memungkinkan perusahaan meningkatkan keuntungan

mereka secara drastis dengan merancang dan memantau aktivitas bisnis sehari-hari
dengan cara yang meminimalkan pemborosan dan sumber daya sekaligus
meningkatkan kepuasan.

Tabel 8.3 Bagian Per Juta Diluar Spesifikasi untuk Setiap Tingkat Sigma

Istilah Six Sigma didasarkan pada pemodelan statistik, dimana kematangan, stabilitas, dan
kesesuaian dengan hasil akurasi yang diharapkan dijelaskan oleh peringkat sigma (Tabel 8.3). Hasil
ini berkaitan dengan persentase total produksi yang bebas cacat. Peringkatnya adalah sebagai
berikut.
PPM berkaitan dengan jumlah bagian per juta di luar spesifikasi. Dengan kata lain, ini mewakili
jumlah cacat per juta peluang (DPMO). Oleh karena itu, tabel tersebut menunjukkan bahwa pada
Six Sigma, suatu proses memiliki 3,4 DPMO atau sebaliknya, 99,99966% dari seluruh peluang
produksi secara statistik diharapkan bebas dari cacat.
Untuk mengilustrasikan representasi Six Sigma yang berkualitas tinggi, mari kita pertimbangkan
sebuah proses di mana auditor memilih sampel acak dari 50 transaksi yang mewakili populasi untuk
pengujian. Lima dari 50 transaksi yang diuji ternyata kondisinya dapat dilaporkan, sehingga terdapat
tingkat kesalahan sebesar 10%. Dengan ekstrapolasi, berarti terdapat 100.000 cacat per juta, yang
menempatkan tingkat sigma antara 2,7 dan 2,8 sigma. Proses yang berkinerja buruk!
Berdasarkan informasi ini, jelaslah bahwa proses Six Sigma adalah proses yang kinerjanya
mendekati tingkat kesalahan nol. Namun penting untuk dicatat bahwa mengingat terbatasnya
sumber daya yang tersedia di banyak organisasi yang dapat dialokasikan untuk peningkatan kualitas,
mencapai presisi pada tingkat Six Sigma bisa menjadi sangat mahal. Selain itu, apakah hal tersebut
benar-benar diperlukan? Jika konsekuensi dari tingkat kesalahan yang sedikit lebih tinggi masih
dapat ditoleransi, pertimbangan biaya-manfaat akan membuat hal tersebut tidak diperlukan, atau
 Pengendalian Mutu ▪ 245

sama sekali tidak bijaksana untuk menggunakan sumber daya yang terbatas tersebut dengan cara
tersebut. Ini bukan merupakan izin untuk menerima keadaan biasa-biasa saja. Artinya, organisasi
harus mengalokasikan sumber daya yang terbatas dan hal ini harus dilakukan secara bijaksana
berdasarkan pertimbangan biaya-manfaat. Meskipun demikian, organisasi harus menciptakan
budaya umum dan praktik operasi terkait di mana upaya untuk mencapai keunggulan dan
kesempurnaan dilakukan secara konstan dan upaya dilakukan dengan cara yang paling hemat biaya
dan pragmatis untuk mengurangi tingkat kesalahan. Jadi manajemen harus menentukan tingkat
sigma yang tepat untuk proses terpenting mereka dan berupaya mencapainya.
Penting untuk dicatat bahwa Six Sigma digunakan untuk mencapai tujuan dan sasaran
organisasi dan merupakan alat untuk mencapai tujuan, bukan tujuan itu sendiri. Tujuannya adalah
untuk meningkatkan efektivitas organisasi, dengan mengidentifikasi dan menghilangkan penyebab
cacat. Hasilnya adalah proses berfungsi lebih baik, lebih efisien dan hampir tidak ada kesalahan,
sehingga kualitasnya meningkat.
Ada kesalahpahaman luas bahwa Six Sigma hanya berlaku pada organisasi manufaktur. Itu tidak
benar. Selama bertahun-tahun, Six Sigma juga telah diterapkan pada organisasi jasa dengan hasil
yang positif. Alasannya adalah alat dan teknik tersebut dapat diterapkan di lingkungan mana pun
di mana aktivitas pemrosesan dilakukan. Baik itu manufaktur atau proses bisnis lainnya, keduanya
memiliki karakteristik yang dapat diukur, diukur, dianalisis, dan ditingkatkan. Karakteristik ini juga
dapat dan harus dikontrol untuk meningkatkan konsistensi dan prediktabilitas.
Atribut-atribut ini konsisten dengan tujuan metodologi QC lainnya seperti manajemen kualitas
total, pengendalian kualitas total, dan peningkatan kualitas berkelanjutan (CQI). Semuanya
menganut konsep Kaizen, yang merupakan filosofi bisnis Jepang yang berfokus pada perbaikan
praktik kerja secara berkelanjutan.
Six Sigma sangat bergantung pada metode statistik, namun juga menciptakan infrastruktur ahli
di bidangnya yang ahli dalam metodologi dan alat. Setiap proyek mengikuti urutan fase dan langkah
yang ditentukan yang bertujuan untuk mengurangi kesalahan, meningkatkan kepuasan pelanggan,
mengurangi waktu siklus, mengurangi polusi, atau meminimalkan pengerjaan ulang.

Hal ini dicapai melalui efisiensi dan hampir tidak ada kesalahan, berdasarkan beberapa prinsip
panduan:
▪ Proses yang baik akan menghasilkan hasil yang baik
▪ Sangat penting untuk melihat sendiri untuk memahami sepenuhnya situasi saat ini ▪
Bicaralah dengan data, kelola dengan fakta
▪ Mengambil tindakan untuk membendung dan memperbaiki akar permasalahan
▪ Bekerja sebagai tim
▪ Kualitas adalah urusan semua orang5

Ciri penting CQI adalah bahwa keunggulan merupakan hasil dari banyak perubahan kecil dan
peningkatan yang terakumulasi seiring berjalannya waktu. Menanamkan dan mempertahankan
peningkatan kualitas memerlukan komitmen yang kuat dan aktif dari manajemen puncak untuk
mengalokasikan sumber daya yang diperlukan untuk proyek perbaikan proses, untuk merekrut
personel yang memenuhi syarat yang mampu melaksanakan proyek-proyek ini, melatih sebanyak
mungkin orang dan memberikan peluang karir bagi mereka yang tersertifikasi dalam metodologi
ini. Kepemimpinan manajemen, dukungan, dan promosi adalah kunci untuk memastikan
keberlanjutan program dan tindak lanjut oleh karyawan perusahaan. Fokus pada data dan hasil yang
246 ▪ Audit Operasional

dapat diverifikasi harus menjadi dasar pengambilan keputusan. Hal ini harus menggantikan sekedar
intuisi, dugaan, dan asumsi sebagai dasar pengambilan keputusan.
Metodologi yang paling umum dalam Six Sigma adalah DMAIC (Tabel 8.4).

D—Mendefinisikan proses saat ini, sistem, tujuan proyek tingkat tinggi dan menangkap
rincian tentang kebutuhan dan harapan pelanggan (yaitu, suara pelanggan) M—
Mengukur aspek-aspek kunci dari proses saat ini, mengumpulkan data yang relevan,
dan menentukan kemampuan proses dalam keadaan saat ini (yaitu, kemampuan proses
“apa adanya”).

Tabel 8.4 Metodologi Proyek DMAIC

A—Analisis data untuk menyelidiki dan memverifikasi hubungan sebab-akibat.

Tentukan apa hubungannya. Cari akar penyebab cacat yang sedang diselidiki. I—
Meningkatkan proses saat ini berdasarkan analisis data yang dilakukan. Gunakan teknik
seperti desain eksperimen, Poka Yoke (yaitu, pembuktian kesalahan), pelatihan,
perbarui dokumentasi prosedur, dan terapkan prosedur manajemen perubahan untuk
menciptakan proses yang lebih baik. Pertimbangkan penggunaan program
percontohan selama peluncuran dan untuk mengevaluasi kemampuan proses baru.
C—Mengontrol proses keadaan di masa depan untuk memastikan bahwa setiap
penyimpangan dari target kinerja diperbaiki sebelum menjadi cacat. Menerapkan sistem
pengendalian untuk memantau kinerja, seperti pengendalian proses statistik dan
prosedur pemantauan berkelanjutan. Perhatikan bahwa dalam Six Sigma, kata
“kontrol” memiliki arti yang sedikit berbeda. Meskipun auditor internal
mengasosiasikan kata tersebut dengan praktik yang mengurangi kemungkinan
dan/atau dampak risiko, dalam Six Sigma kata tersebut berkaitan dengan aktivitas yang
akan menunjukkan bahwa proses tersebut berjalan sesuai definisi, atau tidak. Kegiatan
ini membantu memitigasi hasil negatif, namun lebih jauh lagi karena seluruh fase
dirancang untuk mencegah proses kembali ke keadaan awal dimana intervensi tim Six
Sigma diperlukan.

Secara umum, metodologi DMAIC digunakan untuk proses yang sudah ada, sedangkan
DMADV (DFSS) digunakan ketika membangun proses atau produk baru atau yang telah banyak
dimodifikasi (Tabel 8.5).

D—Tentukan tujuan desain yang konsisten dengan kebutuhan dan keinginan pelanggan
dan verifikasi bahwa tujuan tersebut selaras dengan strategi organisasi.
 Pengendalian Mutu ▪ 247

M—Mengukur dan mengidentifikasi karakteristik yang penting bagi kualitas bagi

pelanggan, mengukur kemampuan kinerja produk, mengukur kemampuan proses
produksi, dan mengidentifikasi dan mengukur risiko.
A—Menganalisis informasi yang tersedia untuk mengembangkan dan merancang alternatif.
D—Rancang alternatif yang lebih baik terhadap produk atau proses yang ada dan
paling sesuai mengingat analisis yang dilakukan dengan mengoptimalkan desain.
Rencanakan verifikasi desain dan jalankan simulasi jika memungkinkan.
V—Verifikasi bahwa desain memenuhi persyaratan pelanggan dan bisnis, menyiapkan uji
coba, menerapkan proses produksi, dan mentransisikan proses/produk ke pemilik proses.

Tabel 8.5 Proyek DMADV

Metodologi—DFSS (Desain untuk
Enam Sigma)

Tujuan utama Six Sigma adalah meminimalkan variabilitas. Variabilitas mengacu pada sejauh
mana hasil berbeda dari apa yang diharapkan. Ini berkaitan dengan seberapa besar hasil dapat
bervariasi atau berubah. Hal ini umumnya bukan hasil yang diinginkan untuk suatu proses, karena
prediktabilitas dan konsistensi hasil lebih baik. Faktanya, mengidentifikasi dan
mengkomunikasikan variabilitas adalah konsep kunci yang mendorong perumusan temuan audit
internal: Perbedaan antara kriteria kinerja suatu program atau proses dan kondisi yang diidentifikasi
oleh auditor melalui teknik audit saat melakukan peninjauan. Oleh karena itu, tujuan Six Sigma dan
tujuan auditor internal untuk melaporkan penyimpangan dari praktik yang diharapkan adalah
serupa. Pada tingkat konsultatif, auditor internal bertugas mengidentifikasi peluang untuk
meningkatkan proses bisnis, dan sekali lagi, Six Sigma dapat membantu auditor internal. 6

ISO 9000 dan ISO 31000

Menurut ISO, rangkaian standar ISO 9000 membahas berbagai aspek manajemen mutu. Ini
hanyalah satu set dari lebih dari 20.500 standar internasional yang telah diterbitkan organisasi
tersebut dan dianut secara luas di seluruh dunia. Faktanya, dengan anggota di 162 negara dan 3368
badan teknis, ISO memberikan banyak panduan di hampir semua aspek teknologi dan manufaktur.
Panduan dan alat yang tersedia berguna bagi perusahaan dan organisasi yang ingin memastikan
bahwa produk dan layanan mereka memenuhi kebutuhan pelanggan, dan kualitas ditingkatkan
secara konsisten. Standar dalam keluarga ISO 9000 meliputi

▪ ISO 9001:2015—Ini menetapkan persyaratan sistem manajemen mutu

▪ ISO 9000:2015—Membahas konsep dan bahasa dasar
▪ ISO 9004:2009—Berfokus pada cara menjadikan sistem manajemen mutu lebih efisien dan
efektif
248 ▪ Audit Operasional

▪ ISO 19011:2011—Memberikan panduan mengenai audit internal dan eksternal sistem

manajemen mutu

ISO 9001:2015 menetapkan kriteria sistem manajemen mutu dan dapat digunakan oleh
organisasi mana pun terlepas dari ukuran atau bidang kegiatannya. Menurut situs ISO, 7 ada lebih
dari satu juta organisasi di lebih dari 170 negara yang bersertifikat ISO 9001.

Standar ini didasarkan pada tujuh prinsip manajemen mutu (Tabel 8.6), yaitu:
1. Fokus pelanggan : Tujuan utama dari setiap aktivitas organisasi harus memenuhi atau
melampaui persyaratan dan harapan pelanggan. Organisasi ada karena pelanggannya, jadi
mereka harus mengidentifikasi, menarik, mempertahankan, dan menyenangkan
pelanggannya. Organisasi yang memahami hal ini mencapai tingkat kepuasan pelanggan,
loyalitas, bisnis yang berulang, peningkatan penjualan, dan pangsa pasar yang lebih besar.
Untuk mencapai hal ini, organisasi harus menghubungkan tujuan mereka dengan harapan
pelanggan, mengkomunikasikan kebutuhan pelanggan ke seluruh organisasi, memastikan
bahwa seluruh siklus hidup produk atau layanan selaras dengan kebutuhan ini, dan
memantau kepuasan pelanggan.
2. Kepemimpinan : Pemimpin menetapkan kesatuan tujuan, menetapkan arah organisasi,
menciptakan kondisi, dan mendorong praktik yang menghasilkan pencapaian sasaran mutu
organisasi. Pemimpin menyelaraskan strategi organisasi dengan struktur organisasi,
menetapkan kebijakan, membangun proses, dan menetapkan sumber daya secara efektif
untuk mencapai misinya.

Tabel 8.6 Tujuh Prinsip Manajemen Mutu ISO

Kepemimpinan yang efektif menghasilkan efisiensi dan efektivitas yang lebih tinggi,
koordinasi kegiatan organisasi yang lebih baik, dan komunikasi yang lebih baik, serta
memimpin dengan memberi contoh. Hal ini dicapai dengan menyampaikan pesan-pesan
yang jelas, konstan, dan konsisten, mendorong penerapan nilai-nilai bersama, membangun
lingkungan kerja yang saling percaya, dan memastikan bahwa karyawan memiliki sumber
daya, wewenang, dan pelatihan untuk menyelesaikan pekerjaan mereka.
 Pengendalian Mutu ▪ 249

3. Keterlibatan masyarakat : Pekerja yang berpengetahuan, terlibat, dan diberdayakan sangat

penting untuk menciptakan dan menyampaikan nilai kepada pemangku kepentingan.
Kompetensi merupakan hal mendasar bagi berfungsinya organisasi mana pun secara efektif.
Namun di luar kompetensi, karyawan di semua tingkatan harus dilibatkan dan dihormati.
Menetapkan sasaran mutu saja tidak cukup; karyawan harus memahaminya dan memiliki
keterampilan untuk berupaya mencapainya. Hal ini akan melepaskan kreativitas,
meningkatkan kolaborasi, mendorong komunikasi dan diskusi terbuka, berbagi pengetahuan,
dan memfasilitasi evaluasi diri.
4. Pendekatan proses : Ketika aktivitas dirancang, dipahami, dan dikelola sebagai bagian dari sistem
terintegrasi yang koheren, organisasi akan lebih mungkin mencapai hasil yang konsisten dan
dapat diprediksi. Alokasi dan penggunaan sumber daya yang efisien, menghilangkan silo, dan
memahami keterbatasan proses akan memungkinkan pemilik proses dan mereka yang bekerja
dalam proses itu sendiri untuk mengantisipasi area masalah dengan lebih baik, memperoleh
dan berbagi informasi penting, dan mengelola risiko yang dapat menghambat produktivitas.
Proses yang dikembangkan dengan baik, terintegrasi dan dikelola akan lebih siap untuk
memberikan hasil sesuai dengan harapan yang ditetapkan dan memenuhi standar kualitas.
Organisasi harus mengelola lebih dari sekadar keluaran. Mereka juga harus fokus pada
kapasitas proses, skalabilitas, fleksibilitas, dan konsistensi. Terlalu banyak organisasi yang
menyadari bahwa tingkat kesalahan, pergantian karyawan, dan waktu pengiriman sangat
terhambat karena proses tidak dapat menangani perubahan.
5. Perbaikan : Organisasi pemenang menganut konsep perbaikan berkelanjutan. Inersia bisa
berbahaya di dunia saat ini, sehingga organisasi harus terus-menerus memeriksa bagaimana
mereka terstruktur dan beroperasi, mengidentifikasi, dan bereaksi dengan cepat dan efektif
terhadap perubahan internal dan eksternal. Faktanya, dengan berfokus pada identifikasi awal
perubahan dan menerapkan analisis akar penyebab untuk memahami pemicu perubahan
tersebut, organisasi dapat mengantisipasi dan bereaksi secara tepat terhadap perubahan
kondisi.
Meskipun pembelajaran pada umumnya dipandang sebagai hal yang berwawasan ke depan,
pemahaman yang mendalam tentang perkembangan di masa lalu dapat membantu organisasi
menghindari pengulangan kesalahan di masa lalu atau kesalahan orang lain. Terakhir, inovasi
adalah kunci keberhasilan yang berkelanjutan, sehingga diperlukan upaya bersama untuk
belajar, melatih, memantau, dan berbagi pembelajaran agar setiap hari bisa lebih baik dari
hari-hari sebelumnya.
6. Pengambilan keputusan berdasarkan bukti : Hasil yang diinginkan lebih mungkin tercapai bila
keputusan didasarkan pada data dan didasarkan pada analisis informasi yang cermat. Ketika
hubungan sebab dan akibat dipahami, organisasi akan lebih mungkin mengambil keputusan
yang lebih baik. Subyektivitas yang berlebihan dan ketidakmampuan untuk membenarkan
pengambilan keputusan sering kali mengakibatkan keputusan berdasarkan opini, praktik yang
dipolitisasi, dan ketidakmampuan secara umum untuk menunjukkan efektivitas keputusan.
Organisasi semakin bergerak menuju evaluasi kinerja berbasis metrik, berbagi informasi yang
diperlukan dengan lebih banyak individu yang relevan, memastikan bahwa data akurat, dapat
diandalkan, aman, dan memastikan bahwa karyawan memiliki pengetahuan dan keterampilan
untuk mengumpulkan, menganalisis, dan menafsirkan data.
250 ▪ Audit Operasional

7. Manajemen hubungan : Untuk kesuksesan jangka panjang, organisasi harus mengelola hubungan
mereka dengan pemangku kepentingan, terutama pemasok. Organisasi tidak beroperasi
dalam ruang hampa, dan oleh karena itu, mereka harus mengelola dampak yang ditimbulkan
oleh para pemangku kepentingan terhadap organisasi tersebut. Peluang dan ancaman
mungkin timbul dari pemangku kepentingan, risiko terkait kualitas mungkin disebabkan oleh
vendor, perusahaan pelayaran, atau distributor. Secara umum, masalah vendor dapat
mengganggu rantai pasokan organisasi.

Organisasi harus mengidentifikasi pemangku kepentingan internal/eksternal,

ekonomi/nonekonomi dan memastikan bahwa beragam kepentingan, kebutuhan, dan harapan
investor, pemasok, pemberi pinjaman, karyawan, pelanggan, pemerintah, dan pihak lainnya telah
ditangani. Karena keberhasilan berkelanjutan tidak dapat dicapai hanya dengan berfokus pada hasil
jangka pendek, organisasi harus menyeimbangkan kedua rangkaian prioritas tersebut sambil
membangun hubungan kolaboratif untuk memastikan pasokan barang dan jasa yang dapat
diandalkan dari sumber hingga pengguna akhir.
Penggunaan ISO 9001:2015 membantu memastikan bahwa pelanggan mendapatkan produk
dan layanan yang konsisten dan berkualitas baik, yang juga merupakan area fokus auditor internal.
Lalu apa implikasinya bagi auditor internal? Definisi audit internal menyatakan bahwa audit internal
adalah “…dirancang untuk menambah nilai dan meningkatkan operasi organisasi. Hal ini
membantu organisasi mencapai tujuannya…” 8 Auditor internal melakukan hal ini dengan
menentukan ruang lingkup peninjauan mereka dan mengembangkan program audit berbasis risiko
selama tahap perencanaan. Kemudian, selama kerja lapangan, mereka menguji struktur program
dan proses, transaksi yang dilakukan dalam program dan proses tersebut, dan berinteraksi dengan
operator yang bekerja dalam struktur, program, dan proses tersebut.
Prinsip Manajemen Mutu ISO memberikan dasar yang berguna untuk memeriksa struktur,
kondisi, dan praktik dalam area cakupan yang ditentukan untuk menentukan apakah kriteria
tersebut masuk akal dan apakah praktik tersebut kondusif untuk berhasil memenuhi harapan para
pemangku kepentingan organisasi. Auditor internal dapat menggunakan prinsip-prinsip tersebut,
dan prinsip-prinsip aspirasional di dalamnya untuk menyusun program audit yang menyelidiki
keberadaan dan berfungsinya mekanisme yang memungkinkan program atau proses mencapainya.
Tabel 8.7 memberikan beberapa contoh pertanyaan yang dapat digunakan auditor internal untuk
menanyakan pertanyaan tersebut.
 Pengendalian Mutu ▪ 251

Tabel 8.7 Contoh Pertanyaan untuk Mengevaluasi Prinsip Manajemen Mutu ISO
Pertanyaan Prinsip yang Relevan

Prinsip Pertanyaan yang Relevan

Fokus pada pelanggan ▪ Apakah organisasi melakukan analisis pemangku kepentingan? Jika ya,
apa hubungannya dengan hasilnya?
▪ Bagaimana organisasi memastikan bahwa tujuan strategis dan
operasionalnya mencerminkan kebutuhan dan keinginan
pelanggannya?
▪ Bagaimana organisasi memastikan bahwa persyaratan semua badan
pengawas diidentifikasi dan dipatuhi?
▪ Apakah organisasi menangkap, mengukur, dan merespons
(ketidakpuasan) pelanggan?
▪ Bagaimana organisasi menangkap kebutuhan dan keinginan pelanggan,
dan menggabungkan pengetahuan tersebut dalam aktivitas penelitian
dan pengembangannya?

Kepemimpinan ▪ Apakah visi, nilai-nilai, dan ekspektasi etika organisasi dikomunikasikan

kepada seluruh karyawan segera setelah diterima bekerja dan apakah
mereka menerima pengingat secara berkala?
▪ Apakah karyawan menerima pelatihan yang cukup untuk melaksanakan
tugas mereka saat ini?
▪ Apakah survei menunjukkan bahwa karyawan mempunyai nilai-nilai
yang sama dengan organisasi?
▪ Apakah karyawan merasa bahwa manajemen menjalankan apa yang
dikatakan dan memberi contoh?
▪ Apakah manajemen memimpin, menginspirasi, mendorong, dan
mengakui kontribusi karyawan dalam hal apa yang telah dicapai dan
bagaimana hal tersebut dicapai?

Keterlibatan masyarakat ▪ Apakah manajemen menciptakan, mendorong, dan menghargai kolaborasi

di seluruh organisasi?
▪ Apakah karyawan merasa diberdayakan untuk melakukan pekerjaan
mereka dan menantang orang atau gagasan yang mengancam nilai-
nilai dan ekspektasi kinerja organisasi?
▪ Apakah survei karyawan dilakukan untuk menilai tingkat kepuasan
karyawan, mengkomunikasikan hasil survei, dan mengambil tindakan
perbaikan yang tepat jika diperlukan?
▪ Apakah karyawan mempunyai mekanisme yang cukup, dapat
diandalkan, dan rahasia untuk menyampaikan keluhan mereka kepada
manajemen dan apakah manajemen mengambil tindakan perbaikan
jika diperlukan?
▪ Apakah imbalan yang diberikan kepada karyawan sepadan dengan
kontribusi dan prestasi mereka?

Pendekatan proses ▪ Apakah tujuan proses didefinisikan dengan jelas menggunakan model
seperti SMARTER?
▪ Apakah kesuksesan itu jelas? Apakah hal ini mencakup ukuran kinerja
yang obyektif?
▪ Apakah tersedia narasi proses dan diagram alur yang menunjukkan
keterkaitan di hulu dan hilir, serta secara lateral?
252 ▪ Audit Operasional

▪ Selain metrik produksi, apakah proses juga memiliki ukuran keberhasilan

hasil yang memadai (misalnya kepuasan pelanggan, pengiriman tepat
waktu, dan fungsi bebas kesalahan)?
( Lanjutan )
TABEL 8.7 ( Lanjutan ) Contoh Pertanyaan untuk Mengevaluasi Prinsip Manajemen Mutu
ISO

Prinsip Pertanyaan yang Relevan

▪ Apakah penilaian risiko dilakukan pada tingkat proses untuk

mengidentifikasi, menilai, dan mengelola defisiensi pada tingkat
proses?
▪ Apakah peluang untuk perbaikan proses diidentifikasi dan diterapkan,
sebagaimana dapat diterapkan?
▪ Apakah kemampuan proses diidentifikasi untuk menentukan volume
produksi, kecepatan kerja, dan kebutuhan sumber daya yang optimal
untuk memenuhi permintaan saat ini dan masa depan?

Perbaikan ▪ Apakah organisasi mendorong dan menghargai pengajuan ide-ide

perbaikan?
▪ Apakah hasil metrik kinerja digunakan untuk memberikan umpan balik
yang tepat waktu kepada unit terkait guna memperbaiki akar
penyebab masalah dan menghindari terulangnya masalah tersebut?
▪ Apakah ada unit QA atau unit serupa di dalam organisasi yang
mempunyai staf, sumber daya, keterlibatan aktif, dan rasa hormat
yang memadai?
▪ Apakah peluang dan ide perbaikan dari penjualan, pemasaran, layanan
pelanggan, karyawan, dan lainnya disalurkan ke unit R&D untuk
pengembangan produk/layanan?
▪ Apakah karyawan dilatih mengenai alat dan metodologi yang
memungkinkan mereka berhasil mencapai tujuan perbaikan?

Berbasis bukti ▪ Apakah keputusan terutama didorong oleh data, fakta, dan informasi?
pengambilan keputusan ▪ Apakah indikator kinerja utama (KPI) dan indikator risiko utama (KRI)
banyak digunakan dalam organisasi sebagai masukan untuk
pertimbangan selama evaluasi kinerja dan pengambilan keputusan?
▪ Apakah informasi dapat diandalkan dan tersedia bagi mereka yang
memerlukannya, pada saat mereka memerlukannya?
▪ Apakah keputusan cukup seimbang antara data, fakta, informasi, dan
intuisi sehingga subjektivitas bukan merupakan alat utama atau satu-
satunya dalam pengambilan keputusan?
▪ Apakah data dalam sistem komputer organisasi dapat diandalkan?

Hubungan ▪ Apakah organisasi telah mengkomunikasikan dan menyatakan

persyaratan manajemen agar nilai-nilai dan tujuannya dianut oleh
pemasoknya dan dijadikan bagian dari praktik operasinya?
▪ Apakah standar kualitas dibagikan kepada pemasok dan apakah ada
upaya yang dilakukan untuk memastikan bahwa standar tersebut
dipenuhi?
 Pengendalian Mutu ▪ 253

▪ Apakah peta dan analisis pemangku kepentingan telah dilakukan

sehingga kepentingan pemangku kepentingan utama dapat
diidentifikasi dan dikelola?
▪ Apakah terdapat keseimbangan yang tepat antara tujuan jangka pendek
dan jangka panjang?
▪ Apakah terdapat proses untuk memastikan kolaborasi antara
manajemen organisasi, pekerja, pemasok, dan mitra terkait lainnya?
Ringkasan
Asersi keuangan memberikan dasar yang kuat untuk audit keuangan. Mereka mengingatkan auditor
untuk menentukan apakah unsur kelengkapan, keterjadian, keakuratan, pisah batas, klasifikasi,
keberadaan, dan penilaian memuaskan. Jika auditor bisnis menyimpulkan bahwa pernyataan
tersebut tidak relevan untuk tinjauan operasional, maka kesimpulan tersebut salah.
Selama audit operasional kami masih ingin mengetahui apakah semua transaksi telah
dilaksanakan sesuai harapan karena mendengar bahwa ada sesuatu yang “gagal” bukanlah hal yang
baik. Kami juga ingin memastikan bahwa apa yang seharusnya terjadi, benar-benar terjadi, seperti
kedatangan barang dagangan, pengiriman produk jadi, atau pemuatan material ke kapal. Kami juga
ingin memastikan keakuratan dengan memastikan bahwa jumlah, tanggal, alamat penerima, dan
kode pengiriman sesuai dengan kesepakatan kami dengan klien, perusahaan asuransi, dan bank
yang menerbitkan letter of credit. Yang menjadi persoalan adalah mengadaptasi pernyataan
keuangan ini ke dalam bidang operasional dan menggunakannya sesuai kebutuhan untuk
memastikan segala sesuatu yang dilakukan memenuhi, atau melampaui, harapan pelanggan.
Konsep Six Sigma dan Lean terus meningkatkan nilai pemangku kepentingan dengan
memberikan disiplin dalam organisasi. Tidak lagi dianggap sebagai alat bagi organisasi manufaktur,
metodologi ini telah berulang kali membuktikan bahwa perusahaan di industri jasa, LSM, dan
organisasi pemerintah juga dapat memperoleh manfaat dari metodologi ini. Faktanya, banyak
auditor internal yang mengejar sertifikasi Sabuk Kuning, Hijau, dan Hitam untuk memahami
prinsip-prinsip, menerapkan konsep, menggabungkan hasil dalam pekerjaan mereka, dan
memanfaatkan keahlian ini untuk membujuk organisasi mereka agar mengadopsi metodologi
tersebut.
Bab 9 menjelaskan bagaimana mendokumentasikan temuan-temuan dengan menggunakan
model yang secara sistematis menguraikan komponen-komponen utama komunikasi ini. Pada bab
sebelumnya kita telah mengkaji tujuan audit operasional, dan membahas berbagai kerangka kerja,
alat, dan metodologi untuk mengidentifikasi kelemahan baik dalam desain atau pengoperasian
proses bisnis. Auditor internal harus mengikuti Model CCCER/5C ketika mendokumentasikan
pengamatan yang menunjukkan peluang perbaikan.

PERTANYAAN
1. Gunakan peristiwa operasional sebagai contoh untuk menunjukkan bagaimana auditor
internal dapat menggunakan asersi laporan keuangan dalam audit operasional mereka.
2. Gunakan peristiwa operasional sebagai contoh untuk menunjukkan bagaimana auditor
internal dapat menggunakan 8 E untuk menilai dan meningkatkan keberhasilan operasional.
3. Jelaskan pentingnya memfokuskan audit operasional pada tujuan bisnis manajemen. Apa
yang harus dilakukan jika tujuan bisnis belum teridentifikasi atau tidak memadai (misalnya
tidak jelas, tidak realistis, dan penyelesaiannya tidak dapat diverifikasi).
4. Siapkan “elevator pitch” untuk menjelaskan kepada seseorang bahwa pengendalian internal
bukanlah hambatan bagi keberhasilan bisnis, melainkan faktor pendukung.
254 ▪ Audit Operasional

5. Bagaimana metodologi Lean dan Six Sigma berhubungan dengan pekerjaan auditor
internal?
6. Berapa tingkat kesalahan (DPMO) untuk proses yang beroperasi pada tingkat Six Sigma?
7. Haruskah semua proses beroperasi pada tingkat Six Sigma? Mengapa atau mengapa tidak?
8. Berikan dua contoh untuk menunjukkan bagaimana Six Sigma dapat diterapkan dalam
organisasi jasa.
9. Apa saja unsur akronim DMAIC?
10. Apa tujuh prinsip manajemen mutu ISO 9001?
Catatan
1 Untuk informasi lebih lanjut tentang asersi laporan keuangan, lihat Standar Auditing No. 15 di http://pcaobus.
org/standards/auditing/pages/auditing_s tandard_15.aspx#assertations
2 Untuk tips tambahan, lihat http://ehs.columbia.edu/ReduceReuseRecycle.html
3 Untuk informasi lebih lanjut tentang program sertifikasi bangunan hijau LEED, sertifikasi, sistem
pemeringkatan, dan kredit, lihat http://www.usgbc.org/LEED/
4 Ringkasan Eksekutif COSO Internal Control Integrated Framework (IC-IF) tersedia di www.coso.org/docum
ents /coso 2013 icfr executive_summary.pdf
5 Lihat http://www.kaizen.com/about-us/definition-of-kaizen.html
6 Saya telah menemukan dua situs web berikut sebagai sumber informasi yang sangat berguna mengenai Six Sigma:
http://www. isixsigma.com/new-to-six-sigma/getting-started/what-six-sigma/ dan http://asq.org/learn-
about-quality/six- sigma/ikhtisar/ikhtisar.html
7 Untuk informasi tambahan mengenai ISO dan standarnya, kunjungi http://www.iso.org/iso/home/about.htm
8 Lihat https://na.theiia.org/standards-guidance/man datory-guidance/Pages/Definition-of-Internal-
Auditing.aspx