Manajemen

Berdasarkan
Aktivitas
Kelompok 3

Dosen Pengampu : Syam Widia,

S.E., M.B.A.
 Nama Anggota:
1. Fitria Nur Aisyah 5. Miftakhul Mizan Khaqi
(7311422001) (7311422135)
2. Siti Nafisah 6. Muhamad Tegar M
(7311422008) (7311422243)
3. Mely Alifatun Nai'mah 7. Danang Nur Said
(7311422015) (7311422302)
4. Dea Arum Dwi F 8. Rexy Dian S
(7311422123) (7311422306)
 MANAJEMEN AKTIVITAS DAN
IMPLEMENTASINYA
Manajemen berdasarkan aktivitas (ABM) adalah
pendekatan untuk keseluruhan sistem yang terintegrasi
dan berfokus pada perhatian manajemen atas berbagai
aktivitas dengan tujuan meningkatkan nilai bagi
pelanggan dan laba yang dicapai untuk mewujudkan
nilai.
 IMPLEMENTASI ABM
Sistem perencanaan memberikan justifikasi untuk
implementasi ABM dan menjawab berbagai masalah
berikut ini:
Sasaran dan tujuan sistem ABM.
Posisi persaingan perusahaan saat ini dan yang
diinginkan.
Proses bisnis dan bauran produk perusahaan.
Jadwal, tanggungjawab yang dibebankan, dan
sumber daya yang dibutuhkan untuk implementasi.
Kemampuan perusahaan untuk
mengimplementasikan, mempelajari, dan
menggunakan informasi baru.
 IMPLEMENTASI ABM
Manajemen berdasarkan aktivitas mencakup
perhitungan harga pokok dan analisis nilai proses,
jadi mencakup dua dimensi yaitu dimensi biaya dan
dimensi proses.
Dimensi biaya memberikan informasi biaya
mengenai sumber daya, aktivitas, produk, dan
pelanggan (dan biaya-biaya lain yang diperlukan).
Sedangkan dimensi proses memberikan informasi
tentang aktivitas apa yang dilakukan (What),
mengapa dilaksanakan (Why), bagaimana
sebaiknya suatu aktivitas dilaksanakan (How).
Identifikasi, Definisi, dan Klasifikasi Aktivitas

Identifikasi, definisi, dan klasifikasi aktivitas membutuhkan perhatian lebih

banyak ABM daripada ABC. Kamus aktivitas harus meliputi perincian daftar
berbagai pekerjaan yang membentuk setiap aktivitas untuk mengetahui pekerjaan
apa saja yang membentuk suatu aktivitas sehingga dapat meningkatkan efisiensi
aktivitas yang bernilai-tambah.
Klasifikasi berbagai aktivitas juga memungkinkan ABM untuk terhubung dengan
berbagai usaha perbaikan berkelanjutan, seperti proses manufaktur just-in-time
(JIT), manajemen kualitas total, dan manajemen biaya kualitas lingkungan
keseluruhan.
 Penyebab Kegagalan Implementasi ABM
Salah satu alasan utama kegagalannya adalah kurangnya dukungan dari
manajemen tingkat atas baik sebelum atau Ketika melakukan proyek
implementasi. Hal ini bisa terjadi jika implementasi membutuhkan waktu yang
terlalu lama atau hasil yang diharapkan tidak tampak nyata dan tidak seperti yang
diharapkan para manajer operasional dan penjualan yang tidak ahli menggunakan
informasi aktivitas yang baru.

Alasan lain dari kegagalan sistem ABM adalah kegagalan dalam

mengintegrasikan sistem baru. Probabilitas dari keberhasilan meningkat jika
sistem ABM tidak bersaing dengan berbagai program perbaikan lain atau sistem
akuntansi resmi lainnya. Mengomunikasikan konsep bahwa ABM melengkapi dan
meningkatkan berbagai program perbaikan lainnya serta mengintegrasikan ABM
ke poin-di mana hasil perhitungan biaya aktivitas tidak bersaing langsung dengan
angka akuntansi tradisional juga adalah hal penting.
ABM dan Akuntansi Pertanggungjawaban
Terdapat 4 elemen penting serta bertujuan
memengaruhi perilaku dalam cara tertentu sehingga
seseorang atau kegiatan perusahaan akan
disesuaikan untuk mencapai tujuan bersama.

Tiga jenis sistem akuntansi pertanggungjawaban

yang telah berubah sepanjang waktu adalah
berdasarkan keuangan (fungsional), aktivitas, dan
strategi. Sistem akuntansi pertanggungjawaban
berdasarkan keuangan (fungsional) memberikan
tanggung jawab pada berbagai unit perusahaan dan
menyatakan berbagai ukuran kinerja dalam bentuk
keuangan. Pada dasarnya, perusahaan memiliki
sistem akuntansi pertanggungjawaban yang sesuai
dengan berbagai kebutuhan dan nilai ekonomi dari
lingkungan operasionalnya.
 Perusahaan yang beroperasi dalam lingkungan yang stabil dengan produk, proses
yang terstandarisasi, dan tekanan persaingan rendah akan mendapati sistem
akuntansi berdasarkan pertanggungjawaban keuangan yang tidak terlalu rumit
sudah memadai. Perusahaan yang berhasil dan beroperasi dalam lingkungan sejenis
ini akan cenderung menekankan pada status quo: mempertahankan pangsa pasar,
pertumbuhan yang stabil, dan keberlanjutan produksi yang efisien.

Jika dalam kondisi sebaliknya, maka perusahaan harus menemukan cara yang paling
efisien dari segi biaya untuk menghasilkan berbagai produk yang variasinya sangat
tinggi dan volumenya rendah. Hal ini berarti dibutuhkan perhatian lebih banyak
antara perusahaan dengan para pemasok dan pelanggan dengan tujuan perbaikan
biaya, kualitas, dan waktu respons untuk semua pihak dalam rantai nilai terkait
untuk bertahan. Agar dapat menemukan cara meningkatkan kinerja, perusahaan
akan terpaksa mengevaluasi kembali strategi mereka. Meningkatkan kinerja dapat
diartikan menjadi pencarian konstan dengan berbagai cara mengeliminasi
pemborosan-proses yang juga disebut sebagai perbaikan berkelanjutan.
 Pertanggungjawaban Berdasarkan Keuangan
Dibandingkan dengan Pertanggungjawaban
Berdasarkan Aktivitas

Pemberian tanggung Jawab

Perkembangan tanggung jawab dan pertanggung jawab berdasarkan keuangan
berfokus pada unit fungsional perusahaan dan individu. Dalam sistem
pertanggungjawaban berdasarkan aktivitas atau proses, titik utamanya akan
mengubah inti dan individu menjadi proses dan tim. Optimalisasi keseluruhan sistem
adalah penekanannya.
Penetapan Ukuran Kerja
Setelah tanggung jawab di tetapkan, ukuran kinerja harus diidentifikasikan dan
standar harus ditetapkan untuk berfungsi sebagai benchmarking. Menunjukan
beberapa perbedaan yang sanagat jelas untuk berbagai perusahaan yang beroperasi
dalam lingkungan perbaikan berkelanjutan.
 Evaluasi Kinerja

Kerangka kerja berdasarkan keuangan dan aktivitas membandingkan

kinerja dengan membandingkan hasil sesungguhnya dengan hasil
yang dianggarkan. Kerangka kerja berdasarkan aktivitas lebih
berkaitan dengan kinerja dari hanya perspektif keuangan. Perspektif
proses menambah waktu, kualitas, dan efisiensi sebagai berbagai
dimensi yang penting atas kinerja. Memperbaiki proses harus lebih
baik, dan berbagai ukuran pengurangan biaya dicapai, tren dalam
biaya, dan biaya per unit hasil adalah indikator yang berguna untuk
nelihat apakah suatu proses membaik atau belum.
 Pemberian Penghargaan

Individu menerima kompensasi atau keadilan berdasarkan

berbagai peraturan dan ketentuan. Instrumen keuangan
umum seperti kenaikan gaji, bonus, bagi hasil, dan
promosi digunakan untuk memberikan pembayaran yang
adil. Struktur struktur insentif berbeda-beda di setiap
sistem. Kompensasi berbasis kelompok lebih efektif
dibandingkan kompensasi individu, sementara standar
dapat disesuaikan dengan harga satuan, waktu, kualitas,
inventaris, dan anggaran.
 Analisis Nilai Proses
Analisis nilai proses adalah hal yang fundamental bagi akuntansi pertanggungjawaban
berdasarkan aktivitas, analisis ini berfokus pada akuntabilitas sebagai aktivitas sebagai ganti
pada biaya, dan analisis ini menekankan pada memaksimalisasi kinerja keseluruhan sistem
sebagai ganti kinerja Individual. Analisis nilai proses berkaitan dengan analisis penggerak dan
pengukuran kinerja aktivitas.
1. Analisis penggerak : pencarian akar pemicu
Mengelola sebagai aktivitas membutuhkan pemahaman atas penyebab biaya aktivitasnya.
Setiap aktivitas dari atas input dan output, input aktivitas sendiri itu adalah sumber daya yang
dikonsumsi suatu aktivitas dalam rangka menghasilkan outputnya, dan output aktivitas adalah
hasil atau produk yang dari suatu aktivitas, untuk ukuran output aktivitas adalah Jumlah suatu
aktivitas yang dilakukan dengan contoh jumlah program adalah ukuran output yang yang
paling mungkin untuk penulisan program. Ukuran atur praktis adalah ukuran permintaan yang
dibutuhkan atas suatu aktivitas dan hal yang tersebut penggerak aktivitas contohnya ketika
jumlah program yang terus meningkat aktivitas penulisan program mungkin membutuhkan
lebih banyak input seperti (tenaga kerja, disk, kertas, dan lain-lain). Akar pemicu adalah
penyebab yang paling dasar dari suatu aktivitas yang dilakukan.
2. Analisis aktivitas : mengidentifikasi dan menilai Isi nilai
Analisis aktivitas adalah proses untuk mengidentifikasi penjelasan dan
mengevaluasi berbagai aktivitas yang dapat dilakukan perusahaan analisis
aktivitas harus menunjukkan empat hasil :
1. Aktivitas apa saja yang dilakukan
2. Berapa banyak orang yang melakukan aktivitas tersebut
3. Waktu dan sumber daya yang dibutuhkan untuk melakukan berbagai aktivitas
4. Dan penilaian atas nilai aktivitas bagi perusahaan termasuk sarana untuk
memilih dan mempertahankan berbagai aktivitas yang menambah nilai.
Berbagai aktivitas tersebut dapat diklasifikasikan sebagai bernilai tambah atau
tidak bernilai tambah.
Aktivitas bernilai tambah
Adalah berbagai aktivitas yang dibutuhkan untuk dapat bertahan dalam bisnis.
Aktivitas yang bernilai tambah jika simultan memenuhi berbagai syarat :
1. Aktivitas yang menghasilkan perubahan kondisi
2. Perubahan kondisi yang tidak dapat dicapai Melalui aktivitas sebelumnya
3. Aktivitas yang memungkinkan berbagai aktivitas lainnya dilakukan
Aktivitas tidak bernilai tambah Pengurangan biaya
Adalah semua aktivitas selain Kondisi pesaing memaksa
berbagai aktivitas yang paling perusahaan untuk mengirimkan
penting untuk tetap bertahan dalam produk yang diinginkan para
bisnis sehingga dipandang tidak pelanggan secara tepat waktu
perlu. Contoh aktivitas tak bernilai dengan biaya serendah mungkin.
tambah adalah pemesanan ulang Dan berbagai usaha untuk
suku cadang, pengiriman produksi, mengurangi biaya dari berbagai
dan pengerjaan ulang karena adanya produk dan proses yang ada akan
bagian cacat. Aktivitas yang tidak disebut sebagai perhitungan
bertambah dapat terjadi di
biaya Kaizen. Perhitungan biaya
perusahaan apa saja, dalam operasi
produksi, lima aktivitas utama Kaizen memiliki ciri perbaikan
tersebut sering disebut sebagai yang konstan dan meningkat atas
aktivitas yang sia-sia dan tidak berbagai proses dan produk yang
dibutuhkan. ada. Analisis aktivitas dapat
1. Penjadwalan mengurangi biaya melalui empat
2. Perpindahan cara :
3. Waktu tunggu 1. Eliminasi aktivitas
4. Pemeriksaan 2. Pemilihan aktivitas
5. Penyimpanan 3. Pengurangan aktivitas
4. Penyatuan aktivitas
 Ukuran Kinerja Aktivitas
Ukuran keuangan dengan kinerja seharusnya juga memberikn informasi khusus mengenai
pengaruh dalam bentuk uang atas perubahan kinerja aktivitas. Sehingga berbagai ukran
keuangan harus menunjukkan potensi penghematan sesungguhnya.

Pelaporan Biaya Bernilai dan Tak-Bernilai-Tambah

Sistem akuntansi perusahaan seharusnya membedakan antara biaya bernilai-tambah
dengan tak-bernilai-tambah karena memperbaiki kinerja aktivitas membutuhkan elimnadi
aktivitas tak-bernilai-tambah dan optimalisasi aktivitas nilai-tanbah. Penekanan pada biaya
tak-bernilai-tambah menunjukkan tingkat pemborosan yang dialami perusahaan, hingga
memberikan informasi mengenao potensi perbaikan. Hal ini mendorong para manajer untuk
lebih menekankan pengendalian aktivitas tak-bernilai-tambah. Kemajuan dapat dinilai
dengan membuat tren dan penurunan biaya.
Suatu sistem pelaporan biaya adalah bahan penting dalam sistem akuntansi
pertanggungjawaban berdasarkan aktivitas. Biaya bernilai-tambah adalah berbagai biaya
yang harus ditanggung perusahaan. Standar bernilai-tambah membutuhkan eliminasi atas
seluruh aktivitas tak-bernilai-tambah. Untuk aktivasi ini, output optimalnya adalah nol
dengan biahanya nol.
Standar bernilai-tambah (value-added standard) mengidentifikasi output aktivitas optimal
Pengidentifikasian outout aktivitas optimal membutuhkan pengukuran output aktivitas.

Ukuran mengidentifikasi serta menghitung biaya bernilai dan tak-bernilai-tambah, berbagai

ukuran output untuk tiap aktivitas harus ditetapkan gerlebih dahulu. Jika ukuran output
telah ditetapkan, maka jumlah standar bernilai tambah (SQ) untuk tiap aktivitas dapat
ditetapkan.

Melaporkan biaya yang bernilai dan tak

bernilai tambah pada saat tertentu dapat
memicu berbagai tindakan untuk
mengelola berbagi pelaksanaan aktivitas
untuk memperbaiki aktivitas terkait dan
menghasilkan pengurangan biaya.
Pelaporan berbagai biaya ini juga dapat
membantu para manajer memperbaiki
perencanaan, penganggaran dan
keputusan perhitungan harga.
 Pelaporan Tren
Untuk penjelasan mengenai Pelaporan Tren bisa diambil contoh ketika RPT Inc.
Mengambil berbagai tindakan untuk memperbaiki berbagai aktivitas, apakah
penurunan biaya akan langsung terjadi?

Salah satu cara menjawabnya adalah dengan membandingkan berbagai biaya untuk
tiap aktivitas dengan berjalannya waktu. Tujuannya adalah untuk perbaikan aktivitas
yang diukur melalui pengurangan biaya sehingga kita dapat melihat penurunan biaya
tak-bernilai-tambah dari satu periode ke periode berikutnya jika analisis aktivitasnya
berjalan efektif.
 Peran Standard Kaizen
Perhitungan biaya Kaizen berkaitan dengan penurunan biaya berbagai produk
dan proses yang telah ada. Dalam istilah operasional, perhitungan biaya ini
mengarah pada penurunan biaya yang tak-bernilai-tambah. Pengendalian
berbagai proses penurunan biaya ini dapat dicapai melalui penggunaan berulang
dua subsiklus utama: (1) Kaizen atau perbaikan berkelanjutan dan (2) siklus
pemeliharaan. Subsiklus Kaizen ditentukan oleh rangkaian Rencanakan (Plan)-
Lakukan (Do)-Periksa (Check)-Bertindak (Act).
Contohnya, asumsikan bahwa RTP Inc. menguji setiap unit yang direproduksi dari
panel instrumen elektroniknya. Tingkat ini, standar bernilai-tambah untuk produk
ini memburuhkan jam pengawasan nol per unit dan biaya pengawasan bernilai-
tambah adalah 50 per unit. Asumsikan bahwa pada tahun sebelumnya,
perusahaan menggunakan 15 menit untuk menguji tiap panel dengan hiaya $15
per jam pengujian, Jadi, biaya pengujian sesungguhnya per unit adalah 53,75 ($15
x 4 jam). Angka ini juga merupakan biaya tak bernilai-tambah. Untuk kuartal
selanjutnya, perusahaan tersebut menggunakan sebuah proses produksi baru
yang diharapkan dapat meningkatkan keandalan dari berbagai panel yang
diproduksi. Berbagai perubahan ini diharapkan dapat mengurangi waktu
pengujian dari 15 menit menjadi 10 menit. Oleh karena itu, penurunan biaya yang
direncanakan adalah $1,25 per unit. Standar Kaizen ditetapkan sebagai 10 menit
per unit dengan standar biaya pengujian sebesar $2,50 per unit yang merupakan
hasil dari biaya aktual tahun lalu dengan penurunan yang ditargetkan
(3,75-$1,25). Kini, asumsikan bahwa biaya aktual yang dihasilkan setelah
mengimplementasikan proses produksi yang baru tersebut adalah $2.50
 BENCHMARKING

Benchmarking menggunakan praktik terbaik sebagai standar untuk

mengevaluasi kinerja aktivitas. Dalam suatu perusahaan, berbagai
unit berbeda (contohnya, berbagai lokasi pabrik yang berbeda) yang
melakukan beberapa aktivitas yang sama akan diperbandingkan. Unit
dengan kinerja terbaik untuk suatu aktivitas akan menetapkan
standar di perusahaan. Kemudian, berbagai unit lainnya akan
memiliki target untuk dipenuhi atau dikalahkan. Selanjutnya, unit
dengan praktik terbaik dapat berbagi informasi dengan berbagai unit
lainnya mengenai cara unit tersebut mencapai hasil yang superior.
Contohnya, asumsikan bahwa output dari aktivitas pembelian diukur
melalui jumlah pesanan pembelian. Asumsikan juga bahwa biaya
aktivitas pembelian untuk satu pabrik sebesar $90.000 dan output
aktivitasnya adalah 4.500 pesanan pembelian. Melalui pembagian
biaya aktivitas pembelian dengan jumlah pesanan pembelian yang
dibuat akan menghasilkan biaya per unit sebesar $20 per pesanan.
Kini, jika biaya unit yang terbaik adalah $15 per pesanan, maka pabrik
dengan biaya per unit $20 akan tahu bahwa pabrik tersebut mampu
memperbaiki efisiensi aktivitasnya, paling tidak sebesar $5 per unit.
Dengan mempelajari berbagai praktik pembelian dari pabrik yang
terbaik, efisiensi aktivitas seharusnya meningkat.
 Pengaruh Penggerak dan
Perilaku
Ukuran output aktivitas dibutuhkan untuk menghitung
dan menelusuri berbagai biaya tak-bernilai-tambah.
Mengurangi aktivitas tak-bernilai-tambah seharusnya
menghasilkan pengurangan kebutuhan aktivitas
tersebut sehingga menimbulkan pengurangan dalam
ukuran output aktivitasnya. Karena standar bernilai-
tambah untuk biaya penyetelan harus ditiadakan,
insentif untuk mengarahkan waktu penyetelan menjadi
nol sesuai dengan tujuan perusahaan dan mendorong
perilaku yang menguntungkan. Mengidentifikasi
standar bernilai-tambah untuk jumlah suku cadang tiap
produk melalui penggunaan analisis fungsi dapat
mencegah perilaku semacam ini.
 Manajemen Kapasitas Aktivitas
Variansi volume kapasitas adalah selisih antara
tingkat aktivitas sesungguhnya yang diadakan
(kapasitas praktis, AQ) dengan kuantitas standar
bernilai-tambah aktivitas yang seharusnya
digunakan (SQ). Dengan asumsi bahwa
pengawasan adalah aktivitas tak-bernilai-tambah,
SQ = 0 adalah nilai dari standar bernilai-tambah.
Ketika pasokan melebihi permintaan dalam
kuantitas yang cukup besar, pihak manajemen
dapat bertindak untuk mengurangi kuantitas
aktivitas yang disediakan. Jadi, variansi kapasitas
yang tidak digunakan, selisih antara ketersediaan
aktivitas (AQ) dengan penggunaan aktivitas
(activity usage-AU) adalah informasi penting yang
harus disediakan pihak manajemen.
 Perhitungan Biaya
Pelanggan dan Pemasok
Berdasarkan Aktivitas
Perhitungan Biaya Pelanggan
Berdasarkan Aktivitas
Para pelanggan dapat mengonsumsi aktivitas penggerak pelanggan dalam proporsi yang
berbeda. Sumber keanekaragaman ini meliputi beberapa hal seperti frekuensi pesanan, jarak
geografis, frekuensi pengiriman, jarak geografis, dukungan penjualan promosi, serta
kebutuhan dukungan rekayasa teknik.

Perhitungan Biaya Pelanggan Vs Perhitungan HPP

Anggaplah PT. Mencari Jodoh Sejati (MJS) memproduksi
suku cadang kecil untuk 11 pembeli prioritas. ABC
digunakan untuk membebankan biaya produksi pada
produk. Dari kesebelas pelanggan, terdapat rekening
yang mencatat 50% dari total penjualan dan 10
rekening untuk penjualan lainnya.
Perhitungan Biaya Pemasok
Berdasarkan Aktivitas
Sebagaimana halnya pelanggan, pemasok dapat memengaruhi banyak
aktivitas internal pada perusahaan dan meningkatkan biaya pembelian
secara signifikan. Pandangan yang lebih tepat adalah biaya dihubungkan
dengan kualitas, keandalan, dan waktu pengiriman ditambahkan pada biaya
pembelian.

Metodologi Perhitungan Biaya Pemasok

Aktivitas yang digerakkan oleh pemasok, seperti
membeli, menerima, memeriksa komponen yang
datang, mengerjakan ulang produk (apabila ada barang
cacat), mempercepat pengiriman produk, dan reparasi
produk masih dalam jangka waktu garansi

Untuk mengilustrasikan perhitungan biaya pemasok

berdasarkan aktivitas, mari kita mengambil case praktik
pembelian yang dilakukan manajer pembelian di MJS
Terima
Kasih