AKUNTANSI PERTANGGUNGJAWABAN BERDASARKAN STRATEGI DAN

AKTIVITAS

2.1 SISTEM AKUNTANSI PERTANGGUNG JAWABAN

Jenis lingkungan dimana suatu perusahaan beroperasi dapat memiliki pwngaruh yang
signifikan tehadap jenis system pengendalian dan komunikasi yang dipilih dan di
implementasikan. Produk dan proses produksi di desinisikan dengan baik dan relative stabil.
Keahlian fungsi di khususkan untuk mendapatkan efisisensi operasional. Kompetisi cenderung
local atau regional, bukan nasional atau internasional. Suatu perusahaan yang sukses beroperasi
dalam jenis lingkungan semacam ini akan cenderung menekankan untuk bertahan dalam status
quo; pangsa pasar terjaga, pertumbuhan stabil dan efisiensi produk berkelanjutan.

Sistem akuntansi manajemen memainkan peranan yang penting dalam mengukur

tindakan dan hasil serta dalam mendefinisikan penghargaan yang akan diterima individu.
Peranan ini disebut sebagai akuntansi pertanggungjawaban dan merupakan alat fundamental dari
pengendalian menejerial. Model akuntansi pertanggungjawaban didefinisikan dengan empat
elemen inti :

1. Menugaskan tanggung jawab

2. Membuat ukuran kinerja atau criteria
3. Mengevaluasi kinerja, dan
4. Memberikan penghargaan.

Tujuan dari model ini adalah untuk mempengaruhi perilaku sehingga inisiatif individu dan
organisasional sejalan untuk mencapai suatu tujuan umum atau berbagai tujuan.

Akuntansi manajemen memberikan tiga jenis system akuntansi pertanggungjawaban :

1. Berdasarkan fungsional
2. Berdasarkan aktivitas
3. Berdasarkan strategi

2.1.1 AKUNTANSI PERTANGGUNGJAWABAN BERDASARKAN AKTIVITAS DAN

STRATEGI
Akuntansi pertanggungjawaban berdasarkan aktivitas menampilkan suatu perubahan
signifikan bagaimana tanggung jawab ditempatkan, diukur, dan dievaluasi. Sistem berdasarkan
aktivitas menambah perspektif proses pada perspektif keuangan dari sistem akuntansi
pertanggungjawaban berdasrkan fungsional secara efektif. Jadi, akuntansi pertanggungjawaban
berubah dari sistem satu dimensi kesistem dua dimensi dan dari sistem pengendalian kesistem
manajemen pembelajaran.
 Sistem akuntansi pertanggungjawaban berdasarkan strategi, menerjemahkan misi dan
strategi organisasi kedalam tujuan operasional dan mengukur empat perspektif yang berbeda ;
perspektif keuangan, perspektif pelanggan, perspektif proses, dan perspektif (pembelajaran dan
pertumbuhan) infrastruktur.

 Penempatan tanggungjawab; menyatakan bahwa sistem akuntansi pertanggungjawaban

berdasarkan strategi mempertahankan perspektif proses dan keuangan pendekatan
berdasarkan aktifitas, namun menambahkan dengan perspektif pelanggan dan
pembelajaran serta pertumbuhan (infrastruktur)
 Pembuatan kinerja; mengidikasikan bahwa ukuran kinerja berorientasi pada perspektif.
Jadi, pendekatan berdasarkan strategi meliputi orientasi proses dari sistem aktivitas.
 Pengukuran kinerja; dalam sistem pertanggungjawaban berdasarkan aktivitas, ukuran
kinerja berorientasi pada proses. Konsekuensi keuangan dari proses yang membaik juga
diukur. Dalam sistem berdasarkan strategi, pengukuran kinerja telah diperluas secara
signifikan.
 Pemberian penghargaan; sama halnya dengan sistem berdasarkan aktifitas, cara
memberikan penghargaan dalam latar multi dimensi masih sedang dieksplorasi.

2.1.2 RINCIAN OPERASIONAL : PANDANGAN UMUM

Manajemen berdasarkan aktifitas adalah pendekatan yang luas dan terpadu yang
memfokuskan perhatian manajemen pada aktifitas dengan tujuan perbaikan nilai pelanggan dan
laba yang dicapai dengan menyediakan nilai ini. Manajemen berdasarkan aktifitas meliputi
perhitungan biaya produk dan analisis nilai proses. Jadi model manajemen berdasarkan aktifitas
memiliki dua dimensi; dimensi biaya dan dimensi proses.

2.2 ANALISIS NILAI PROSES

Analisis nilai proses merupakan landasan akuntansi pertanggungjawaban berdasarkan
aktifitas; hal ini lebih memfokuskan pada akuntabilitas aktivitas, bukan pada biaya; dan hal ini
menekankan maksimalisasi kinerja sistem yang luas, bukan pada kinerja individu.

2.2.1 ANALISIS PENGGERAK : PENCARIAN AKAR PENYEBAB

Setiap aktivitas memiliki input dan output. Input aktivitas adalah sumber-sumber yang
dipakai oleh aktivitas dalam memproduksi output. Output aktivitas adalah hasil atau produk
suatu aktivitas. Ukuran output aktivitas adalah beberapa kali aktivitas dilakukan. Hal ini adalah
ukuran yang dapat dihitung dari output. Ukuran output secara efektif adalah suatu ukuran
permintaan yang ditempatkan pada suatu aktivitas, yang disebut penggerak aktivitas. Tujuan
analisis pergerakan adalah untuk mendapatkan akar penyebab. Jadi, analisis penggerak adalah
usaha yang dikeluarkan untuk mengidentifikasikan factor-faktor tersebut yang merupakan akar
penyebab biaya aktivitas.

2.2.2 ANALISIS AKTIVITAS: MENGIDENTIFIKASIKAN DAN MENGHITUNG ISI

NILAI
Inti dari analisis nilai proses adalah analisis aktivitas. Analisis aktivitas adalah proses
pengidentifikasian, penjelas, dan pengevaluasian aktivitas yang perusahaan lakukan. Analisis
aktivitas seharusnya mengeluarkan empat hasil seperti:

1. Aktivitas apa yang dilakukan

2. Berapa banyak orang yang melakukan aktivitas
3. Waktu dan sumber daya yang dibutuhkan untuk melakukan aktivitas
4. Penghitungan nilai aktivitas untuk organisasi termasuk rekomendasi untuk memilih dan
hanya mempertahankan aktivitas yang menambah nilai.

Aktivitas dapat diklasifikasikan sebagai aktivitas bernilai tambah atau aktivitas tak bernilai
tambah.

 Aktivitas bernilai tambah adalah aktivitas-aktivitas yang perlu dipertahankan dalam

bisnis. Suatu aktivitas yang dapat diubah diklasifikasikan sebagai nilai tambah jika secara
simultan memenuhi tiga kondisi:
1. Aktivitas yang menghasilkan perubahan
2. Perubahan tersebut tidak dapat dicapai oleh aktivitas yang sebelumnya,dan
3. Aktivitas tersebut memungkinkan aktivitas lain untuk dilakukan.

Setealah aktivitas bernilai tambah diidentifikasikan, kita dapat mendefinisikan biaya nilai
tambah. Biaya nilai tambah adalah biaya untuk melakukan aktivitas nilai tambah dengan
efisiensi yang sempurna.

 Aktivitas tak bernilai tambah. Semua aktivitas selain aktivitas yang sangat penting
untuk dipertahankan dalam bisnis sehingga dianggap sebagai aktivitas yang tidak
dipelukan. Aktivitas tak bernilai tambah merupakan aktivitas yang tidak dapat memenuhi
salah satu dari ketiga kondisi yang didefinisikan sebelumnya. Biaya tak bernilai tambah
adalah biaya yang disebabkan oleh aktifitas tak bernilai tambah, tambah atau kinerja yang
tidak efisien dari aktivitas bernilai tambah. Analisis aktivitas adalah elemen kunci dari
perhitungan biaya kaizen. Perhitungan biaya kaizen adalah usaha untuk menurunkan
biaya dari produk dan proses yang ada. Analisis aktivitas dapat menurunkan biaya
dengan empat cara yaitu:
1. Penghapusan aktivitas
2. Pemilihan aktivitas
 3. Pengurangan aktivitas
4. Pembagian aktivitas

2.2.3 PENGUKURAN KINERJA AKTIVITAS

Ukuran kinerja aktivitas muncul dalam bentuk keuangandan non-keuangan yang
dirancang untuk menilai seberapa baik suatu aktivitas dikerjakan dan hasil yang dicapai dan juga
dirancang untuk menyatakan apakah terjadi perbaikan yang konstan. Ukuran kinerja aktivitas
berpusat pada tiga dimensi utama yaitu:

1. Efisiensi; terfokus pada hubungan input aktivitas dengan output aktivitas

2. Kualitas; mengacu pada aktivitas yang dilakukan secara benar pada saat pertama kali
dikerjakan dan
3. Waktu; yang dibutuhkan untuk melakukan suatu aktivitas juga merupakan hal yang
penting.

2.3 UKURAN KINERJA AKTIVITAS

Ukuran keuangan untuk efisiensi aktivitas meliputi:

1. Laporan biaya aktivitas bernilai tambah dan tak bernilai tambah

2. Trend dalam laporan biaya aktivitas
3. Latar standar kaizen
4. Benchmarking
5. Perhitungan biaya daur hidup.

2.3.1 PELAPORAN BIAYA BERNILAI TAMBAH DAN TAK BERNILAI TAMBAH

Suatu sistem akuntansi perusahaan harus membedakan antara biaya bernilai tambah dan
biaya tak bernilai tambah karena memperbaiki kinerja aktivitas membutuhkan penghapusan
aktivitas tak bernilai tambah dan mengoptimalkan aktivitas bernilai tambah. Biaya bernilai
tambah adalah satu-satunya biaya yang seharusnya ada disuatu organisasi. Standar bernilai
tambah mengidentifikasi output aktivitas optimal. Dengan membandingkan biaya aktivitas actual
dengan biaya aktivitas bernilai tambah, manajemen dapat menilai tingkat ketidakefisienan
aktivitas dan menentukan potensi untuk perbaikan.

Biaya bernilai tambah = SQ x SP

 Biaya tak bernilai tambah = (AQ - SQ) SP

Dimana,SQ= tingkat output bernilai tambah suatu aktivitas

SP = Harga standar per unit ukuran output aktivitas

AQ= kuantitas actual yang digunakan untuk sumber daya yang fleksibel atau kapasitas
aktivitas praktis yang dibutuhkan untuk sumber daya yang terikat.

2.3.2 PELAPORAN TREND

Pelaporan trend menyatakan bahwa pengurangan biaya berjalan sesuai yang diharapkan.
Dalam pelaporan trend, aktivitas bernilai tambah dapat berubah menjadi ke aktivitas tak bernilai
tambah dan tingkat bernilai tambah dapat diubah juga. Jadi, sebagaimana cara baru untuk
perbaikan dapat muncul, standar bernilai tambah juga dapat berubah.

2.3.3 PERANAN STANDAR KAIZEN

Perhitungan biaya kaizen mengacu pada pengurangan biaya produk dan proses yang ada.
Dalam hal ini diartikan kedalam pengurangan biaya tak bernilai tambah. Pengontrolan proses
pengurangan biaya ini dipenuhi melalui pengulangan penggunaan dua subsiklus utama:

1. Siklus perbaikan berkelanjutan atau kaizen, dan

2. Siklus pemeliharaan.

Sub siklus kaizen didefinisikan dengan urutan rencana-lakukan-periksa-bertindak (plan-do-

check-act). Standar kaizen mencerminkan perbaikan yang direncanakan untuk periode
berikutnya. Perbaikan yang direncanakan diasumsikan dapat dicapai sehingga standar kaizen
adalah suatu tipe standar yang dapat dicapai saat ini.

2.3.4 BENCHMARKING
Pendekatan lain untuk pembuatan standar yang digunakan untuk membantu
mengidentifikasi peluang perbaikan aktivitas disebut benchmarking. Benchmarking
menggunakan praktik terbaik sebagai standar untuk mengevaluasi kinerja aktivitas. Tujuan
benchmarking adalah untuk menjadi yang terbaik dalam melakukan aktivitas dan proses.
2.3.5 PENGARUH PERILAKU DAN PENGGERAK
Ukuran output aktivitas diperlukan untuk menghitung dan menelusuri biaya tak bernilai
tambah. Pengurangan aktivitas tak bernilai tambah seharusnya menghasilkan pengurangan dalam
permintaan untuk aktivitas dan selanjutnta suatu pengurangan dalam ukuran output aktivitas.
Tujuannya adalah untuk menurunkan jumlah suku cadang tertentu yang diproses diperusahaan
sehingga ada penurunan permintaan aktivitras seperti pembelian dan pengawasan barang masuk.

2.3.6 MANAJEMEN KAPASITAS AKTIVITAS

Kapasitas aktivitas adalah beberapa kali suatu aktivitas dapat dilakukan. Selisih kapasitas
mengilustrasikan penghitungan dua selisih kapasitas : selisih volume aktivitas dan selisih
kapasitas yang tidak digunakan. Selisih volume aktivitas adalah perbedaan antara tingkat
aktivitas actual yang didapatkan (kapasitas praktis, AQ) dan kuantitas standar bernilai tambah
dari aktivitas yang seharusnya digunakan (SQ).

2.3.7 PENGHITUNGAN ANGGARAN BIAYA DAUR HIDUP

Daur hidup pokok sederhana adalah waktu keberadaan produk, dari pengkonsepan hingga
tidak terpakai. Biaya daur hidup adalah semua biaya yang berhubungan dengan produk untuk
keseluruhan daur hidupnya. Biaya hidup keseluruhan adalah biaya daur hidup suatu produk plus
biaya pasca-pembelian oleh pelanggan yang meliputi operasional, dukungan, pemeliharaan dan
pembuangan. Jadi, manajemen biaya daur hidup memfokuskan pada aktivitas pengelolaan rantai
nilai sehingga terbentuk keunggulan bersaing jangka panjang.

Biaya keseluruhan hidup produk dari sudut pandang keseluruhan hidup, biaya produk
memiliki empat elemen yaitu:

1. Biaya yang tidak muncul lagi seperti perencanaan, perancangan dan pengujian
2. Biaya manufaktur
3. Biaya logistic, dan
4. Biaya pasca-pembelian dari pelanggan.

Peranan penghitungan biaya target, manajemen biaya daur hidup menekankan pada
penurunan biaya bukan pada pengendalian biaya. Biaya target adalah perbedaan antara harga
penjualan yang dibutuhkan untuk menangkap pangsa pasar yang telah ditentukan terlebih dahulu
dan laba per unit yang diinginkan. Menemukan penurunan biaya adalah tantangan utama dari
penghitungan biaya target. Tiga metode penurunan biaya yang secara khusus digunakan adalah :

1. Rekayasa berlawan
2. Analisis nilai, dan
 3. Perbaikan proses.

Biaya target adalah tipe standar yang saat ini dapat dicapai namun secara konsep berbeda dari
standar yang dimodifikasi yang dibahas terlebih dahulu. Biaya target dilain pihak, secara
eksternal digerakkan , didorong oleh suatu analisis pasa dan para pesaing.

Daur hidup pendek. Produk harus menutup semua biaya daur hidup dan memberikan
laba yang dapat diterima. Secara kontras, perushaan yang memiliki produk dengan daur hidup
pendek biasanya tidak memiliki waktu untuk bertindak dalam cara ini sehingga pendekatan harus
proaktif.

2.4 BALANCED SCORECARD : KONSEP DASAR

Balanced scorecard adalah sistem manajemen strategis yang mendefinisikan sistem
akuntansi pertanggungjawaban berdasarkan strategi. Balanced scorecard menerjemahkan misi
dan strategi organisasi ke dalam tujuan operasional dan ukuran kinerja dalam empat perspektif,
yaitu:

1. Pespektif keuangan : menjelaskan konsekuensi ekonomi tindakan yang diambil dalam

tiga perspektif lain
2. Perspektif pelanggan : mendefinisikan segmen pasar dan pelanggan dimana unit bisnis
akan bersaing
3. Perspektif proses bisnis internal : proses internal yang diperlukan untuk memberikan nilai
pada pelanggan dan pemilik.
4. Perspektif pembelajaran dan pertumbuhan : mendefinisikan kemampuan yang diperlukan
oleh organisasi untuk memperoleh pertumbuhan jangka panjang dan perbaikan.

2.4.1 PENERJEMAHAN STRATEGI

Strategi adalah pengspesifikasian hubungan yang diinginkan oleh manajemen diantara
empat perspektif. Pada perspektif keuangan, perushaan dapat mengspesifikasi suatu tujuan
pertumbuhan pendapatan dengan memperkenalkan produk baru.

2.4.2 PERANAN UKURAN KINERJA

Pada ukuran ini harus diseimbangkan antara ukuran output dan ukuran kepastian
(penggerak kinerja), antara ukuran objektif dan subjektif, antara ukuran eksternal dan internal,
dan antara ukuran keuangan dan non-keuangan.
  Menghubungkan ukuran kinerja dan strategi. Penyeimbangan ukuran mengharuskan
ukuran untuk dihubungkan dengan strategi organisasi. Contohnya, penyeimbangan
ukuran output dengan penggerak kinerja penting untuk dapat menghubungkannya dengan
strategi organisasi. Penggerak kinerja adalah ukuran yang membuat sesuatu terjadi serta
merupakan indikator bagaimana output direalisasikan. Bahkan, strategi yang dapat diuji
diartikan sebagai suatu set tujuan yang saling berhubungan yang mengarah pada tujuan
keseluruhan.
 Keempat perspektif dan ukuran kinerja mendefinisikan strategi organisasi

2.4.3 PERSPEKTIF KEUANGAN

Perspektif keuangan menetapkan tujuan kinerja keuangan jangka pendek dan jangka
panjang. Perspektif keuangan memiliki tiga tema strategis, yang merupakan blok bangunan
untuk pengembangan tujuan dan ukuran operasional khusus, yaitu:

1. Pertumbuhan pendapatan kemungkinan tujuan berhubungan dengan pertumbuhan

pendapatan adalah: peningkatan jumlah produk baru, pembuatan aplikasi baru produk
yang sudah ada, pengembangan pelanggan dan pasar baru dan pengadopsian strategi
penentuan harga yang baru.
2. Penurunan biaya penurunan biaya per unit produk, per pelanggan atau per jalur
distribusi adalah contoh tujuan penurunan biaya. Trend dalam ukuran ini menyatakan
apakah biaya telah berkurang atau tidak. Untuk tujuan ini, keakuratan pembebanan biaya
memegang peran yang penting.
3. Pemanfaatan asset perbaikan pemanfaatan asset adalah tujuan utama.

2.4.4 PERSPEKTIF PELANGGAN

Perspektif pelanggan adalah sumber komponen pendapatan dari tujuan keuangan. Yang
mendefinisikan dan memilih pelanggan dan segmen pasar dimana perushaan memilih untuk
bersaing.

 Tujuan dan ukuran utama adalah suatu yang umum disemua organisasi. Ada lima
tujuan utama yaitu: peningkatan pangsar pasar, peningkatan retensi pelanggan,
peningkatan pembelian pelanggan, peningkatan kepuasan pelanggan, dan peningkatan
profitabilitas pelanggan.
 Nilai pelanggan ukuran juga diperlukan untuk menggerakkan penciptaan nilai pelanggan
guna menggerakan hasil utama. Nilai pelanggan adalah perbedaan antara realisasi dan
pengorbanan, dimana realisasi adalah apa yang pelanggan terima dan pengorbanan adalah
apa yang diserahkan. Rantai nilai proses terdiri atas tiga proses yaitu:
 1. Proses inovasi tujuan proses inovasi meliputi: peningkatan jumlah produk baru,
peningkatan presentase pendapatan dari produk yang dimiliki, dan penurunan waktu
untuk mengembangkan produk baru.
2. Proses operasional ada tiga tujuan proses operasional yang hamper selalu disebutkan
dan ditekankan yaitu: peningkatan kualitas proses, peningkatan efisiensi proses dan
penurunan waktu proses.
3. Proses pasca penjualan peningkatan kualitas , peningkatan efisiensi, dn penurunan
waktu proses adalah juga merupakan tujuan yang dibutuhkan pada proses pelayanan
pasca penjualan.

2.4.6 PERSPEKTIF PEMBELAJARAN DAN PERTUMBUHAN

Perspektif pembelajaran dan pertumbuhan adalah sumber kemampuan yang
memungkinkan penyelesaian atau pemenuhan tujuan tiga perspektif lainnya. Perspektif ini
memiliki tiga tujuan utama yaitu:

1. Peningkatan kemampuan pegawai tiga pengukuran hasil utama bagi kemampuan

pegawai adalah tingkat kepuasan pegawai, presentase pergantian pegawai dan
produktivitas pegawai (contohnya pendapatan per pegawai)
2. Peningkatan motivasi, pemberdayaan dan pensejajaran pegawai harusnya tidak hanya
memiliki keahlian yang diperlukan namun juga harus memiliki kebebasan, motivasi dan
inisiatif untuk menggunakan keahlian tersebut secara efektif.
3. Peningkatan kemampuan sistem organisasi peningkatan kemampuan sistem informasi
berarti memberikan informasi yang lebih akuran dan tepat waktu pada pegawai sehingga
dapat memperbaiki proses dan secara efektif melaksanakan proses baru.