ACTIVITY BASED MANAGEMENT ( ABM )

KONSEP MANAJEMEN BERBASIS AKTIVITAS (ABM)

Aktivitas merupakan hal yang utama dalam pengendalian dan penilaian performance
lingkungan yang dinamis. Akuntansi aktivitas merupakan pendekatan yang paling tepat dalam
lingkungan yang dinamis dan perusahaan ditutut untuk melakukan continoues improvement
(perbaikan terus). Akuntansi aktivitas menekankan pada perbaikan proses. Proses adalah
sekumpulan aktivitas yang menentukan kinerja suatu pekerjaan tertentu. Perbaikan proses berarti
perbaikan bagaimana suatu aktivitas dilakukan. Oleh akarena itu yang diperlukan adalah
pengelolaan aktivitas bukan biayanya. Untuk itulah muncul pendekatan yang baru yang dikenal
dengan Activity Based Management (ABM). ABM merupakan suatu sistem yang terintegrasi
yang memfokuskan perhatian manajemen untuk meningkatkan “customer value” serta
keuntungan yang akan diperoleh perusahaan dengan peningkatan value tersebut  bagi konsumen.
Manajemen berbasis aktivitas (activity-based management/ABM) adalah pendekatan
manajemen yang memusatkan pengelolaan pada aktivitas dengan tujuan untuk melakukan
improvement berkelanjutan terhadap value yang dihasilkan bagi customer dan laba yang
dihasilkan dari penyediaan value tersebut.

DUA DIMENSI ACTIVITY BASED MANAGEMENT (ABM)

Menggunakan informasi Activity Based Costing untuk mengembangkan operasi dan
menghilangkan biaya yang tidak bernilai tambah disebut Activity Based Management (ABM).
Menggunakan Activity Based Management (ABM) untuk menghilangkan Aktivitas dan Biaya
yang Tidak Bernilai Tambah.
Activity Based Management (ABM) menekankan baik pada product costing maupun process
value analysis. Terdapat 2 dimensi pada ABM yaitu:
1.      Cost Dimension
Menyediakan informasi tentang sumber ekonomi, aktivitas, produk serta konsumen. Dalam
dimensi ini dilakukan penelusuran biaya ke setiap aktivitas, kemudian biaya setiap aktivitas
dibebankan ke produk Dimensi ini sangat bermanfaat untuk product costing, managemen biaya
 strategik serta tactical analysis . Menekankan pada ketelitian alokasi biaya aktivitas ke setiap
produk.
2.      Process Dimension
Menyediakan informasi tentang mengapa suatu aktivitas dilaksanakan dan bagaimana
pelaksanaannya. Dimensi ini ingin mengetahui  kinerja setiap aktivitas yang dilakukan
perusahaan. Dimensi ini menunjukan informasi tentang continoues improvement yang dilakukan
perusahaan.
  
Penerapan ABM
Activity based Management lebih komprehensive dibandingakn ABC. Dari diagram
tersebut terlihat bahwa ABC merupakan bagian dari ABM. ABM dapat dipandang sebagai suatu
sistem yang memliki 2 tujuan utama, yaitu:
a.       Meningkatkan kualitas pengambilan keputuan dengan menyajikan informasi biaya yang lebih
akurat
b.      Melakukan pengurangan biaya dengan mendorong dilakukannya program-program pengurangan
biaya
Tujuan penting dari ABM adalah untuk mengidentifikasi dan menghilangkan aktivitas
dan biaya tak bernilai tambah. Aktivitas yang tidak bernilai tambah adalah operasi yang (1) tidak
perlu dan tidak penting (2) perlu tapi tidak efisien dan tidak dapat dikembangkan. Biaya yang
tidak bernilai tambah adalah hasil dari beberapa aktivitas, biaya dari beberapa aktivitas yang bisa
dihilangkan tanpa mengurangi kualitas produk, daya guna, dan nilai yang dirasakan. Berikut
adalah lima langkah yang menyediakan strategi untuk menghilangkan biaya tak bernilai tambah
pada perusahaan manufaktur dan jasa, yaitu
1.      Mengidentifikasi aktivitas, langkah pertama adalah analisis aktivitas, yang mengidentifikasi
semua aktivitas penting organisasi.
2.   Mengidentifikasi aktivitas tak bernilai tambah, tiga kriteria untuk menentukan aktivitas yang
bernilai tambah adalah:
a.   Apakah aktivitas tersebut perlu ?
b.   Apakah aktivitas tersebut efisien ?
c.   Apakah aktivitas tersebut kadang bernilai tambah, kadang tidak ?
3.   Memahami rantai aktivitas, akar masalah, dan pemicunya, dalam mengidentifikasi aktivitas yang
tidak bernilai tambah, sangat penting untuk memahami jalan dimana aktivitas terhubung
bersama.
Pengerjaan ulang unit yang rusak adalah kegiatan non-nilai tambah. Pengerjaan ulang ini dipicu
oleh identifikasi produk cacat selama inspeksi. Akar penyebab ulang, bagaimanapun, bisa
berbaring di salah satu dari sejumlah kegiatan sebelumnya. Mungkin spesifikasi bagian adalah
kesalahan. Atau vendor diandalkan dipilih. Mungkin bagian-bagian yang salah diterima. Atau
kegiatan produksi yang harus disalahkan. Satu set kegiatan yang saling berhubungan (seperti
yang digambarkan di atas) disebut proses. Kadang-kadang analisis aktivitas ini disebut sebagai
analisis nilai proses (PVA).
4.    Menetapkan ukuran kinerja, dengan pengukuran kenerja secara terus-menerus dan
membandingkan kinerja dengan tolak ukur, perhatian manajemen mungkin terarah pada aktivitas
yang tidak perlu dan tidak efisien.
5.      Melaporkan biaya yang tidak berlilai tambah, biaya tak bernilai tambah harus disoroti pada
laporan pusat biaya. Dengan mengedintifikasi akktivitas tak bernilai tambah, dan melaporkan
biayanya, manajemen dapat bekerja keras untuk mengembangkan proses dan menghilangkan
biaya tak bernilai tambah.
  
Manfaat ABM
1.      Meningkatkan customer value melalui pengurangan biaya
Mencapai Pengurangan Biaya, dimana aktivitas tak bernilai tambah dapat diidentifikasi, empat
cara bisa digunakan untuk mengurangi biaya tak bernilai tambah.
a.  Mengurangi Aktivitas. Cara ini digunakan secara sederhana pada aktivitas, dengan mengurangi
waktu atau sumber daya yang digunakan untuk aktivitas tersebut.
b.  Menghilangkan Aktivitas. Pedekatan ini mengasumsikan aktivitas tersebut sepenuhnya tidak
perlu.
c. Memilih Aktivitas. Di bawah strategi ini, aktivitas yang paling efisien yang dipilih dari
serangkaian alternatif.
d.  Membagi Aktivitas. Cara ini menemukan jalan untuk mendapatkan pencapaian yang lebih dari
sebuah aktivitas yang telah ada dengan mengkombinasikan fungsi pada beberapa cara yang lebih
 efisien. Contohnya, adalah menggunakan suku cadang yang sama pada beberapa produk yang
berkaitan daripada mendesain tiap produk untuk menggunakan suku cadang khusus.
2.      Bagaimana pengurangan biaya dilaksanakan dalam ABM?
-       Fokus utama adalah terhadap non-value-added activities:
a.       Activity reduction (pengurangan non-value-added activities)
b.      Activity elimination (penghilangan non-value-added activities)
-       Fokus kedua adalah terhadap value-added activities:
a.       Activity selection (pemilihan value-added activities)
b.      Activity sharing (pemanfaatan optimum value-added activities)

Proses ABM
Business process analysis :
1.    Pengurangan biaya (cost reduction) dilandasi oleh keyakinan bahwa pemahaman secara
mendalam terhadap proses bisnis dan improvement berkelanjutan terhadap proses tersebut
merupakan penentu efektivitas pengelolaan biaya         
2.    Pergeseran paradigma terhadap organisasi; dari organisasi sebagai sekelompok
fungsi/departemen ke organisasi sebagai sekumpulan proses.
         Business Process Analysis dilakukan dengan tujuan untuk:
1.      Memberikan panduan dalam program pengurangan biaya dan cycle time
2.      Improvement terhadap kualitas proses
3.      Usaha lain dalam meningkatkan kinerja organisasi
         Tahap Business Process Analysis
1.    Mengidentifikasi business process
2. Mengidentifikasi subprocess dan activities
3. Melaksanakan process value analysis

4. Mengembangkan rencana improvement

Process Value Analysis

Process Value Analysis merupakan suatu analisa yang menghasilkan informasi tentang
mengapa dan bagaimana suatu aktivitas atau pekerjaan dilakukan. Analisa ini menekankan pada
 upaya untuk memaksimumkan sistem penilaian kinerja secara keseluruhan dari pada
performance individu. Process Value Analysis dilakukan dengan 3 langkah di bawah ini:
1.      Driver analysis untuk menentukan faktor-faktor yang menyebabkan biaya suatu Aktivitas
Setiap aktivitas pasti membutuhkan input dan menghasilkan output. Input aktivitas merupakan
sumber-sumber ekonomi yang dibutuhkan dalam melaksanakan suatu aktivitas, sedangkan
output aktivitas merupakan produk yang dihasilkan dari suatu aktivitas. Output yang dihasilkan
oleh suatu akitivitas perlu diukur dalam satuan kuantitatif tertentu yang disebut dengan Activity
Output Measure.
Apabila permintaan akan suatu aktivitas berubah akan menyebabkan perubahan jumlah
biaya aktivitas, akan tetapi satuan ukuran output aktivitas tidak selalu berhubungan langsung
dengan penyebab timbulnya biaya suatu aktivitas. Oleh karen aitu perlu dilakukan suatu analisa
yang disebut dengan analisa driver. Analisa Driver bertujuan untuk menunjukan penyebab
munculnya biaya aktivitas.
2.      Activity analysis untuk menentukan aktivitas apa yang dilakukan, jumlah pekerja yang telibat,
waktu dan sumber ekonomi yang digunakan serta rekomendasi bagi manajemen tentang aktivitas
tersebut. Analisa aktivitas akan diuraikan di bawah ini.
Analisa aktivitas merupakan inti dari process value analysis. Analisa aktivitas merupakan suatu
proses identifikasi, penjabaran serta evaluasi aktivitas-aktivitas yang dilakukan oleh suatu
organisasi. Analisa aktivitas diharapkan mampu menjawab 4 pertanyaan berikut ini:
a.       Aktivitas-aktivitas apa saja yang dilaksanakan?
b.      Berapa jumlah tenaga kerja yang terlibat dalam pelaksanaan setiap aktivitas?
c.       Berapa jumlah waktu dan sumber-sumber ekonomi lainnya yang dibutuhkan oleh setiap
aktivitas?
d.    Bagaimana manfaat aktivitas bagi organisasi secara keseluruhan organisasi termasuk
rekomendasi untuk teyap mempetahankan nilai tambah setiap aktivitas bagi organisasi.
Dari 4 hal tersebut di atas, hasil akhir dari suatu analisa aktivitas adalah penentuan nilai tambah
setiap aktivitas bagi organisasi. Oleh karena itu dalam analisa aktivitas, aktivitas dapat dibedakan
menjadi 2 jenis aktivitas yaitu:
a.       Aktivitas bernilai tambah (value-added activities)
Merupakan aktivitas yang diperlukan untuk tetap dapat mempertahankan kegiatan operasional
perusahaan. Dapat pula dikatakan bahwa aktivitas bernilai tambah adalah aktivitas yang
 diperlukan dan sudah dilaksanakan dengan efisien. Biaya untuk melaksanakan aktivitas bernilai
tambah disebut dengan biaya aktivitas bernilai tambah. Biaya ini merupakan biaya yang
seharusnya terjadi dalam melaksanakan sutau aktivitas. Aktivitas yang dapat dikategorikan
sebagai aktivitas bernilai tambah meliputi:
-       Required Activities, merupakan aktivitas-aktivitas yang dilaukan untuk memuhi peraturan atau
perundangan yang berlaku.
-      Discretionary activities, merupakan aktivitas yang dilakukan untuk memenuhi 3 kriteria berikut
yaitu (1) aktivitas menyebabkan adanya perubahan sifat atau bentuk (2) perubahan sifat atau
bentuk tidak dapat dilakukan oleh aktivitas sebelumnya (3) aktivitas yang memungkinkan
aktivitas lain untuk dilaksanakan.
b.      Aktivitas tidak bernilai tambah (non value-added activities)
Merupakan aktivitas yang tidak diperlukan atau diperlukan tetapi dilaksanakan dengan tidak
efisien. Biaya untuk melaksanakan aktivitas ini disebut dengan biaya aktivitas tidak bernilai
tambah. Biaya inilah yang harus dieliminasi karena menimbulkan adanya pemborosan.
Contohnya:
-       Scheduling, merupakan aktivitas penjadwalan proses produksi untuk setiap jenis produk
-    Moving, merupakan aktivitas pemindahan bahan, barang dalam proses dan barang jadi dari satu
dept. ke departemen lain.
-       Waiting, merupakan aktivitas menunggu tersedianya bahan baku, menunggu datangnya BDP
yang dikirimkan dari bagian atau departemen lain
-   Inspeksi, merupakan aktivitas pemeriksaan barang untuk meyakinkan bahwa barang telah
memenuhi spesifikasi atau kualitas yang diharapkan.
-       Storing, merupakan aktivitas penyimpanan bahan, Barang Dalam Proses, produk selesai sebagai
persediaan di gudang menunggu waktu pemakaian atau pengiriman.

Hasil akhir yang ingin dicapai dalam analisa aktivitas adalah penurunan biaya (cost
reduction) yang ditimbulkan karena adanya continues improvement. Dalam lingkungan yang
kompetitif, perusahaan harus mampu mengirimkan produk yang diinginkan konsumen, dalam
waktu yang tepat serta harga yang rendah. Hal ini mendorong perusahaan harus selalau
melakukan perbaikan yang terus menerus dalam melaksanakan aktivitasnya. Analisa aktivitas
dapat menurunkan biaya malalui dengan 4 cara berikut ini:
a.       Activity elimination
Memfokuskan pada Aktivitas tidak bernilai tambah, dengan mengidentifikasikan kemudian
mengeliminasi aktivitas tersebut.
b.      Activity selection
Pemilihan serangkaian aktivitas yang berbeda disebabkan kerena srtategi yang saling bersaing.
Strategi berbeda membutuhkan aktivitas berbeda. Dipilih aktivitas yang biayanya rendah untuk
hasil yang sama.
c.       Activity reduction
Pengurangan waktu dan konsumsi sumber ekonomi yang diperlukan suatu aktivitas. Pendekatan
ini terutama ditujukan untuk pengingkatan efisiensi dan peningkatan aktivitas tidak bernilai
tambah dapat dihilangkan.
d.      Activity sharing
Peningkatan efisiensi aktivitas dengan memanfaatkan skala ekonomi, khususnya dengan
meningkatkan jumlah kuantitas cost driver tanpa meningkatkan biaya aktivitasnya.
3.      Activity Performace Measurement yaitu pengukuran performance dalam pelaksanaan
suatuaktivitas dengan menggunakan alat ukur finansial maupun non finansial. Alat ukut yang
digunakan harus mampu mengetahui bagaimana suatu aktivitas dilaksanakan dan hasil yang
dicapai. Alat ukur ini juga diharapkan mampu menunjukan perbaikan yang secara terus menerus
dilakukan perusahaan. Penilaian dipusatkan pada 3 hal yaitu waktu, kualitas serta efisiensi.
a.       Waktu
-       Reliability : Jumlah pengiriman yang tepat waktu atau jumlah pengiriman
-       Responsiveness : cycle time (waktu untuk melaksanakan 1 aktivitas), velocity (jumlah output
aktivitas yang dihasilkan dalam satuan waktu tertentu)
-       Manufacturing cycle efficiency : waktu pemrosesan/(waktu proses+ waktu perpindahan + waktu
inspeksi + waktu tunggu )

b.      Kualitas: jumlah produk cacat, jumlah produk cacat/total produksi, % kegagalan eksternal,
jumlah sisa bahan atau jumlah bahan yang digunakan. Untuk aktivitas pembelian ukuran kualitas
dapat dinilai dengan Jumlah kesalahan atau jumlah total permintaan pembelian, jumlah
kesalahan setiap order pembelian.
c.       Efisiensi
-       Efisiensi operasi: Output/bahan, output/JKL, output/ jam mesin
-       Efisiensi mesin : % kapasitas mesin yang terpakai
-       Persediaan : Perputaran persediaan, jumlah persediaan, lamanya persediaan

COSTUMER PROFITABILITY ANALYSIS

Kecil kemungkinan sebuah perusahaan mempunyai produk yang menguntungkan pada
saat yang sama, mendatangkan biaya konsumen yang berhubungan yang bisa menyebabkan
hubungan konsumen yang tidak menguntungkan. Customer profitability analysis menggunakan
ABM untuk menentukan aktivitas, biaya, dan keuntungan yang terkait dengan melayani
konsumen yang istimewa. Misalnya, konsumen X terkadang mengubah pesanannya setelah
dicatat, tetapi konsumen Y tidak demikian. Kemudian biaya terjadi untuk memperbaharui
pesanan pembelian untuk perubahan harus dicatat dalam cara yang merefleksikan fakta bahwa
konsumen X lebih bertanggung jawab untuk aktivitas  dan biaya tersebut daripada konsumen Y.
Sistem manajemen biaya efektif dapat memperbolehkan manajer memperoleh beberapa detail
biaya.
Banyak faktor dapat menghasilkan konsumen yang lebih menguntungkan daripada
lainnya. Konsumen yang memesan dalam jumlah kecil, jarang memesan, sering mengubah
pesanan mereka, membutuhkan kemasan khusus atau kehati-hatian, permintaan pengiriman yang
lebih cepat, atau membutuhkan  suku cadang khusus atau desain mesin yang biasa kurang
menguntungkan dibandingkan dengan konsumen yang tidak meminta keistimewaan dalam
pesanan mereka. Jika manajer mempunyai pengertian yang bagus mana konsumen yang paling
menguntungkan, mereka dapat membuat keputusan yang lebih baik tentang pelayanan
konsumen.
Tugas untuk menetapkan biaya bagi konsumen adalah sebuah tantangan. Sebuah sistem
harus ditempatkan bahwa dimungkinkan perusahaan untuk mengidentifikasi mana konsumen
yang menggunakan jasa pendukung konsumen dan seberapa sering. Banyak waktu yang
dihabiskan perusahaan pada sebuah perusahaan untuk membuat penjualan dan untuk
menyediakan jasa pendukung terus-menerus? Biaya ini adalah tambahan untuk biaya produksi
produk atau pada awalnya menyediakan jasa untuk konsumen.
TARGET COSTING, KAIZEN COSTING, DAN PENGEMBANGAN
BERKELANJUTAN

Untuk tetap kompetitif dalam pasar global saat ini, bisnis harus berkembang secara terus-
menerus. Selain itu, pengembangan terus menerus ini membutuhkan pengaplikasian lintas
spectrum dari aktivitas bisnis, dari desain dan kualitas produk, melalui operasi produksi dan
manajemen biaya untuk melayani konsumen. Pengembangan berkelanjutan bisa didefinisikan
sebagai usaha terus-menerus untuk menghilangkan pemborosan, mengurangi waktu tanggapan,
menyederhanakan desain produk dan proses, dan mengembangkan kualitas dan pelayanan
konsumen. Dua pendekatan mengenai pengembangan berkelanjutan dalam biaya produksi yang
digunakan yaitu teknik yang disebut Target Costing, dan Kaizen Costing.

Target Costing
Target Costing berkenaan dengan merencanakan produk dan proses yang digunakan
untuk berproduksi. Jadi pada akhirnya produk bisa dihasilkan pada biaya yang memungkinkan
perusahaan menghasilkan keuntungan saat produk terjual pada perkiraan harga yang dipandu
oleh pasar. Perkiraan harga ini disebut Target Price, batas keuntungan yang diinginkan disebut
Target Profit, dan biaya dimana produk harus diproduksi disebut Target Costing.

Kaizen Costing
Penggunaan target Costing untuk mendesain produk baru atau merencanakan proses
produksi. Kebalikannya, Kaizen Costing adalah proses pengurangan biaya selama fase produksi
dari sebuah produk yang telah ada. Kaizen, bermakna berkelanjutan atau pengembangan setahap
demi setahap melalui perbaikan aktivitas kecil-kecilan, daripada pengembangan besar atau
radikal yang dibuat melalui inovasi atau investasi yang besar dalam teknologi. Idenya sederhana,
pengembangan adalah tujuan dan tanggung jawab setiap pekerja. Dari CEO sampai pekerja
kasar, dalam setiap aktivitas, setiap hari, dan sepanjang waktu. Melalui usaha yang kecil namun
terus-menerus dari setiap orang, pengurangan signifikan biaya dapat dicapai sepanjang waktu.
Untuk menolong pencapaian pengurangan biaya yang tersiratkan oleh konsep Kaizen
Costing, tujuan Kaizen Cost tahunan (atau bulanan) ditetapkan. Kemudian biaya actual
dilampirkan sepanjang waktu dan dibandingkan dengan Kaizen Cost. Catatan bahwa basis biaya
atau titik rekomendasi adalah prestasi biaya aktual, pada akhr tahun. Sebuah tujuan Kaizen
ditetapkan untuk mengurangi tingkat biaya dan dipotong dengan biaya tujuan Kaizen. Pada akhir
 tahun berjalan, biaya aktual berjalan menjadi basis biaya atau titik referensi untuk tahun depan.
Kemudian, tujuan Kaizen yang baru (lebih rendah) ditentukan, dan usaha pengurangan biaya
berlanjut.
Bagaimana tujuan Kaizen tercapai? Pengurangan terus-menerus dan keras pada biaya dan
aktivitas tak bernilai tambah, menghilangkan pemborosan, dan pengembangan siklus waktu
produksi semuanya berkontribusi pada usaha tersebut. Tambahan, pengembangan saran dan
tujuan Kaizen dari semua karyawan diperhatikan secara serius dan diimplementasikan pada saat
yang tepat.

Benchmarking
Benchmarking merupakan suatu pendekatan yang digunakan dalam penetapan standard
untuk membantu mengidentifikasikan kemungkinan perbaikan aktivitas. Bencmarking ini paling
baik digunakan untuk sebagai standard dalam menilai kinerja suatu aktivitas. Benchmarking
merupakan penentapan standard yang mengacu pada kinerja yang dicapai suatu bagian yang
dianggap baik. Dalam suatu organisasi, unit-unit yang ada dengan aktivitas yang sama akan
saling diperbandingkan. Unit dengan kinerja yang terbaik akan digunakan sebagai standard atau
patokan, sedangkan yang lainnya harus mengikutinya.
Selanjutnya unit dengan kinerja terbaik dapat menginformasikan bagimana mereka
mencapai yang terbaik kepada unit yang lain. Benchmarking ini idealnya juga dibandingkan
dengan kompetitor atau dengan industri lain. Apabila dibandingkan dengan bagian lain dalam
organisasi disebut dengan Internal benchmarking, tetapi apabila dibandingkan dengan bagian
diluar organisasi disebut dengan eksternal benchmarking, terdapat 3 jenis eksternal
benchmarking, yaitu :
a.       Competitive benchmarking
b.      Functional benchmarking
c.       Generic benchmarking

Rekayasa Ulang
Berbeda dengan konsep kaizen, yang melibatkan langkah-langkah bertahap menuju
peningkatan bertahap, rekayasa ulang melibatkan lompatan raksasa. Rekayasa ulang adalah
mendesain ulang lengkap dari proses, dengan penekanan pada penemuan cara-cara baru yang
kreatif untuk mencapai tujuan. Rekayasa ulang kadang-kadang menggambarkan sebagai secarik
kertas kosong dan mulai dari awal untuk merancang ulang proses bisnis. Daripada mencari terus
untuk perbaikan, rekayasa ulang melibatkan perubahan radikal dalam pemikiran tentang
bagaimana suatu tujuan harus dipenuhi. Dalam kata-kata, seorang konsultan: "Rekayasa ulang
telah menangkap perhatian bisnis US. Rekayasa ulang mengatur perubahan radikal, cepat dan
signifikan yang diakui, ini bisa memerlukan risiko tinggi, tetapi juga bisa membawa manfaat
besar. Manfaat ini adalah yang paling dramatis saat ditemukan model baru untuk menjalankan
bisnis."

Teori Kendala
Teori kendala (atau TOC) adalah salah satu alat manajemen kontemporer yang
mendukung perbaikan terus-menerus dan program manajemen biaya. Teori kendala adalah suatu
pendekatan manajemen yang bertujuan untuk memaksimalkan keuntungan jangka panjang,
pemikiran pengelolaan yang baik akan hambatan organisasi atau sumber daya terbatas. Ide kunci
dalam TOC adalah untuk mengidentifikasi kendala dalam sistem yang mencegah organisasi dari
mencapai tingkat keberhasilan yang lebih tinggi, dalam rangka mencari dan meringankan
kendala tersebut. Selain itu, TOC merekomendasikan mensubordinasi semua tujuan manajemen
lainnya dengan tujuan untuk memecahkan masalah kendala. Sebagai contoh, jika kapasitas
terbatas dalam sebuah operasi pemesinan tertentu akan meningkatkan waktu siklus, mengurangi
throughput, dan mengurangi laba, maka manajemen akan berkonsentrasi banyak pada usaha
perluasan kapasitas dan kemacetan usaha.

Value and Non Value added Cost Reporting

Pelaporan biaya dengan memisahkan biaya aktivitas bernilai tambah dan biaya aktivitas
tidak bernilai tambah. Dengan pelaporan ini, manajer dengan mudah dapat memfokuskan
perhatiannya pada aktivitas yang tidak bernilai tambah dan secara berangsur-angsur dapat
mengeliminasi aktivitas tersebut.

Trend Reporting
Agar para manajer dapat selalu mengurangi, menghilangkan, memilih serta berbagi
aktivitas yang tidak bernilai tambah dari waktu ke waktu maka perlu informasi apakah biaya
aktivitas yang terjadi telah mencerminkan hal tersebut. Salah satu informasi yang dapat
menjawab pertanyaan itu adalah dengan membandingkan biaya aktivitas dari tahun ke tahun
 untuk dapat dlihat perkembangannya. Laporan kinerja dengan membandingkan jumlah biaya
tidak bernilai tambah dari waktu ke waktu (atau dengan tahun sebelumnya) disebut dengan
Trend Reporting.
Dengan laporan ini dapat dilihat bagaimana hasil tindakan yang telah dilakukan manajer
untuk mengurangi dan mengeliminasi biaya aktivitas yang tidak bernilai tambah. Trend
Reporting menunjukan hasil dari perbaikan yang sudah dilakukan manajer untuk memperbaiki
proses pelaksanaan suatu aktivitas.

Anggaran Fleksibel Berdasar Aktivitas

Kemampuan mengidentifikasikan perubahan biaya aktivitas memungkinkan para manajer
untuk merencanakan dan memantau perkembangan aktivitas dengan lebih baik. Pada perusahaan
yang menekankan pada aktivitas, maka anggaran juga disusun berdasar aktivitas yang ada di
perusahaan. Anggaran berdasar aktivitas memungkinkan dilakukannya prediksi berapa jumlah
biaya aktivitas jika terjadi perubahan jumlah aktivitas yang digunakan. Hal ini berbeda dengan
pendekatan tradisional yang dalam penyusunan anggaran menggunakan asumsi bahwa semua
biaya dipengaruhi oleh cost driver yang sama, misalnya jumlah unit yang diproduksi, Jam Kerja
langsung/jam mesin.
Pelaporan kinerja apabila perusahaan menggunakan anggaran fleksibel berbasis aktivitas
juga disusun berdasarkan aktivita. Setiap aktivitas akan dibandingkan antara anggaran dan
realisasinya, serta dihitung selisihnya. Laporan ini disebut dengan laporan kinerja berbasis
aktivitas (Activity based Performance Report). Analisa selisih dalam anggaran aktivitas
memungkinkan manajer untuk memisahkan ke dalam komponen bernilai tambah dan tidak
bernilai tambah, membedakan selisih yang disebabakan karena harga dan volume, serta
melaporkan biaya untuk kapasitas aktivitas yang digunakan dan tidak digunakan. Penyusunan
Anggaran fleksibel berbasis Aktivitas dengan langkah-langkah sebagai berikut :
a.   Identifikasi aktivitas yang dianggarkan untuk setiap level aktivitas, serta dipisahkan antara tetap
dan variable
b.      Pengumpulan aktivitas yang homogen (cost pool)
c.       Penentuan cost driver setiap cost pool
d.     Penyusunan anggaran biaya setiap aktivitas, dengan memerinci ke dalam elemen biaya tetap dan
biaya variabelnya
 Analisa Selisih
Dalam penilaian kinerja berbasisi aktivitas, perlu ditindak lanjuti dengan melakukan analisa
selisih. Pertama-tama penilaian kinerja dilakukan dengan membandingkan antara anggaran dan
pelaksanaannya untuk setiap aktivitas. Perbedaannya akan merupakan selisih (variance) yang
dapat bersifat menguntungkan atau merugikan. Selisih ini kemudian dapat dianalisa dengan
memisahkan unsur tetap dan variabelnya. Dalam analisa selisih juga dilakukan untuk setiap
aktivitas dengan perincian sebagai berikut:
a.       Selisih biaya aktivitas tetap (fixed activity variance)
Selisih untuk elemen biaya aktivitas yang sifatnya tetap dapat dijabarkan menjadi 3 selisih, yaitu:
1.     Fixed spending variance. Merupakan selisih yang disebabkan karena perbedaan tarip yang telah
ditentukan untuk setiap aktivitas dengan cost driver yang telah ditetapkan.
2.  Fixed volume variance. Merupakan selisih yang menunjukan biaya untuk aktivitas yang tidak
bernilai tambah
3.   Unused activity variance. Menunjukan adanya kapasitas yang berlebihan untuk suatu aktivitas.
b.      Selisih biaya aktivitas variabel (variable activity variance)
1.      Variabel spending variance. Merupakan selisih harga yang baru akan terjadi apabila harga yang
dibayar untuk satu unit sumber ekonomi berbeda dengan yang dianggarkan.
2.      Variabel effisiensi variance. Merupakan biaya aktivitas tidak bernilai tambah yang terjadi untuk
melakukan aktivitas tersebut.

LIFE CYCLE COST BUDGETING

Merupakan suatu perencanaan yang menekankan pada kegiatan dan biaya yang terjadi pada
kegiatan/tahap-tahap selama umur produk atau life cycle product. Perkembangan atau daur hidup
suatu produk mempunyai pengaruh yang signifikan terhadap biaya yang akan terjadi. Biaya
selama umur produk atau Life Cycle Cost merupakan jumlah biaya yang terjadi di seluruh
tahapan daur hidup suatu produk selama produk tersebut ada, dimulai dari tahap perencanaan,
perancangan, uji coba, produksi sampai pengiriman ke konsumsen. Life Cycle Cost terdiri dari
elemen biaya sebagai berikut :
a.       Non recurring cost
Meliputi biaya planning, designing, testing yang terjadi pada tahap pengembangan suatu produk.
b.      Manufacturing cost
Meliputi biaya bahan, btkl serta Bop yang terjadi selama proses pembuatan produk.
c.       Logistic cost
Meliputi biaya advertensi, biaya distribusi yang terjadi selama proses penyampaian produk dari
perusahaan ke konsumen.
d.      Customer’s post purchase cost
Meliputi biaya purna jual, garansi yang terjadi setelah produk ada di konsumen.
Pada pendekatan tradisional, perencanaan dan pengendalian hanya ditekankan pada biaya
manufacturing atau produksi saja, biaya lainnya dianggap merupakan biaya periode. Untuk dapat
memberikan nilai tambah bagi konsumen,biaya di setiap tahapan perlu dikelola dengan baik
bukan hanya menekankan pada biaya produksi saja. Seluruh aktivitas yang terjadi selama umur
produk menjadi fokus utama untuk mengelola biaya selama umur produk yang disebut dengan
Life Cycle Cost Management.
Perusahaan harus mengelola aktivitas-aktivitas selama keberadaan produk agar terjadi
pengehamatan selama umur produk. Life cycle cost management menekankan pada “entire value
chain” yaitu seperangkat aktivitas yang dibutuhkan untuk merancang, mengembangkan,
memproduksi, memasarkan dan memberikan pelayanan setelah penjualan.
Anggaran dan penilaian performace dapat disusun dan dilakukan berdasarkan
aktivitasaktivitas di setiap tahap selama keberadaan suatu produk. Laporan ini disebut dengan
laporan Kinerja berdasar biaya selama umur produk (Performance Report: Life-Cycle Costs).

PENILAIAN PERFORMANCE NON FINANSIAL

Dalam pendekatan kontemporer alat penilai kinerja yang bersifat non finansial mempunyai
peranan yang sangat penting. Penekanan pendekatan ini adalah adanya continues improvement
yang memerlukan adanya evaluasi yang lebih sering. Untuk mencapai adanya perbaikan yang
terus menerus tersebut peran serta para pekerja sangat diperlukan. Untuk itulah perlu adanya alat
ukur kinerja untuk para pekerja pada level operasional yang disebut dengan Operational
Measurer.  Operational measurer menggunakan ukuran phisik unutk menentukan performance
para karyawan. Pengukuran prestasi operasional meliputi 3 hal berikut ini:
1.      Efisiensi
-       Efisiensi operasi: Output/bahan, output/JKL, output/ jam mesin
-       Efisiensi mesin : % kapasitas mesin yang terpakai
-       Persediaan : Perputaran persediaan, jumlah persediaan, lamanya persediaan
2.      Kualitas: jumlah produk cacat, jumlah produk cacat/total produksi, % kegagalan eksternal,
jumlah sisa bahan atau jumlah bahan yang digunakan. Untuk aktivitas pembelian ukuran kualitas
dapat dinilai dengan Jumlah kesalahan atau jumlah total permintaan pembelian, jumlah
kesalahan setiap order pembelian.
3.      Waktu
-       Reliability : Jumlah pengiriman yang tepat waktu atau jumlah pengiriman
-       Responsiveness : cycle time (waktu untuk melaksanakan 1 aktivitas), velocity (jumlah output
aktivitas yang dihasilkan dalam satuan waktu tertentu)
-       Manufacturing cycle efficiency : waktu pemrosesan/ (waktu proses+ waktu perpindahan + waktu
inspeksi + waktu tunggu)

PENDAHULUAN

       1.1       Latar Belakang

Akuntansi aktivitas adalah factor penting untuk mengoperasionalkan perbaikan berkelanjutan,

meningkatnya persaingan harus terus mencari berbagai cara untuk unggul dari perusahaan lain,
contohnya dengan mengurangi biaya dan meningkatkan efesiensi. Nilai terhadap pelanggan
sangat penting sehingga perusahaan dituntut agar memberikan barang atau jasa yang bermanfaat
bagi penggunanya dan tentunya berkualitas dengan harga yang terjangkau.

Memperbaiki berbagai proses berarti memperbaiki cara berbagai aktivitas yang terkait, jadi
manajemen berbagai aktivitas bukan biaya adalah kunci keberhasilan pengendalian bagi
perusahaan yang beroperasi dalam lingkungan perbaikan yang berkelanjutan. Perwujudan dari
berbagai aktivitas tersebut adalah hal penting untuk perbaikan perhitungan biaya dan
pengendalian yang lebih baik mengarah pada pandangan baru atas berbagai proses bisnis yang
disebut sebagai manajemen berdasarkan manajemen aktivitas.

       1.2       Rumusan masalah

1. Apakah Manajemen Berdasarkan Aktivitas Itu dan Hubungannya dengan Perhitungan

Biaya Berdasarkan Aktivitas ?
2. Bagaimana Analisis Proses Nilai ?
 3. Deskripsikan Ukuran Kinerja Aktivitas ?
4. Bagaimana Perhitungan Biaya Pelanggan dan Pemasok berdasarkan aktivitas ?

       1.3       Manfaat dan tujuan

Mengetahui system hubungan perhitungan biaya produk berdasarkan aktivitas dan manajemen
berdasarkan aktivitas, analisis nilai proses dan ukuran kinerja aktivitas.

BAB II

PEMBAHASAN

       2.5       Pengertian Manajemen Berbasis Aktivitas(Activity-Based Management)

Manajemen berbasis aktivitas adalah pendekatan pengelolaan terpadu dan bersistem terhadap
aktivitas dengan tujuan untuk meningkatkan cuntomer value dan laba yang dicapai dari
penyediaan value tersebut. Dari definisi ini, terdapat dua frasa penting, yaitu :

a.         Berfokus ke pengelolaan secara terpadu dan bersistem terhadap aktivitas

Yaitu serangkaian kegiatan yang membentuk suatu proses untuk pembuatan produk dan
penyerahan jasa. Di dalam manajemen tradisional, proses pembuatan produk dan penyerahan
jasa dipecah ke dalam bagian-bagian yang lebih kecil, karena diyakini bahwa jika pengerjaan
bagian-bagian yang lebih kecil dilaksanakan secara berkualitas dan efisien, proses pembuatan
produk dan penyerahan jasa secara keseluruhan akan berkualitas dan efisien. Oleh karena itu,
manajemen berbasis aktivitas berusaha memadukan kembali proses pembuatan produk dan
penyerahan jasa yang telah difragmentasi dalam manajemen tradisional tersebut, dengan
memfokuskan ke pengelolaan secara terpadu dan berbasis system terhadap aktivitas pembuatan
produk dan penyerahan jasa.

b.         Bertujuan untuk meningkatkan customer value dan laba

Tujuan manajemen berbasis aktivitas adalah untuk improvement secara berkelanjutan terhadap
customer value dan penghilangan pemborosan. Dengan hilangnya pemborosan tersebut, biaya
dapat berkurang dan sebagai akibatnya laba akan meningkat. Pengurangan biaya merupakan
akibat dari dihilangkannya pemborosan. Pemborosan diakibatkan oleh adanya aktivitas-bukan-
penambah nilai (non-value-added activity) dan aktivitas penambah nilai (value-added activity)
yang tidak dilaksanakan secara efisien. Dengan demikian focus manajemen berbasis aktivitas
adalah penyebab terjadinya biaya itu sendiri.

 
 

       2.2       Manajemen Berdasarkan Aktivitas Dan Hubungannya Dengan Perhitungan

Biaya Berdasarkan Aktivitas (Abc)

Manajemen berdasarkan aktivitas adalah pendekatan untuk keseluruhan system yang terintegrasi
dan berfokus pada perhatian manajemen atas berbagai aktivitas dengan tujuan meningkatkan
nilai bagi pelanggan dan laba yang dicapai dengan mewujudkan nilai ini.

ABC adalah sumber utama informasi manajemen berdasarkan aktivitas, sehingga model
manajemen didasarkan pada dua dimensi:

1. Dimensi biaya : memberikan informasi kepada sumber daya, aktivitas dan objek biaya
yang menjadi perhatian seperti produk,pelanggan,pemasok,dan saluran distribusi dengan
tujuan memperbaiki akurasi pembebanan biaya yang berguna untuk perhitungan harga
pokok produksi, manajemen biaya strategis, dan analisis taktis.
2. Dimensi proses ; memberikan informasi mengenai aktivitas apa saja yang dilakukan,
mengapa harus dilakukan dan seberapa baik aktivitas tersebut dilakukan, tujuannya
adalah untuk mengurangi biaya sehingga mampu untuk melakukan dan mengukur
perbaikan berkelanjutan.

Hubungan ABM dengan perhitungan ABC

ABM melibatkan ABC dan menggunakannya sebagai sumber informasi utama dengan tujuan
memperbaiki pengambilan keputusan dengan menginformasikan biaya yang akurat dan
mengurangi biaya dengan mendorong serta mendukung berbagai usaha perbaikan berkelanjutan.

Hubungan ABC dengan ABM terjadi karena ABM membutuhkan informasi dari ABC untuk
melakukan analisis yang berhubungan dengan perbaikan yang berkesinambungan ABM untuk
standar pemasaran.

Biaya pemasaran adalah biaya yang timbul karena terjadinya pertukaran dantara perusahaan
dengan konsumen. Yang termasuk biaya pemasaran antara lain : Biaya promosi,  Biaya distribusi
fisik, Biaya riset pasar, Biaya pengembangan produk.

Sistem ABC tidak hanya memperbaiki pengalokasian sumber daya salam suatu perusahaan tetapi
dengan mudah dapat diimplementasikan tterhadap aktivitas pemasaran. Adapun langkah-langkah
yang dapat ditempuh untuk menerapkan sistem ABC terhadap aktivitas pemasaran sbb:

1. Memilih segmen tertentu sebagai dasar untuk menganalisa profitabilitas. Contoh : daerah
pengelompokan pelanggan dan lini produksi
2. Menetapkan aktifitas pemasaran yang lebih terperinci untuk penggudangan, transportasi,
kredit dan penagihan, aktifitas pemasaran umum, penjualan pribadi, periklanan dan
promosi penjualan.
 3. Mengakumulasi biaya langsung dari semua aktifitas dan memisahkan biaya langsung
tersebut kedalam katgori biaya variabel dan biaya tetap.
4. Menentukan pemacu biaya untuk setiap aktifitas.
5. Menghitung biaya per unit untuk setiap aktifias dengan membagi biaya aktifitas total
dengan pemacu biaya yang dipilih
6. Mengalokasikan biaya ke segmen tertentu untuk menganalisis profitabilitas segmen
tersebut
7. Membagikan biaya yang dianggarkan (biaya mandor) dengan biaya actual untuk setiap
aktifitas pemasaran dan menghitung selisih harga & efisiensi

       2.3       Analisis Nilai Proses

Analisis nilai proses adalah hal yang fundamental bagi akuntansi pertanggungjawaban, yang
berfokus pada akuntabilitas berbagai aktivitas sebagai ganti pada biaya dan analisis ini
menekankan pada maksimalisasi kinerja keseluruhan system sebagai ganti kinerja individual.
Analisis nilai proses membantu mengubah berbagai konsep akuntansi pertanggungjawaban
berdasarkan aktivitas dari tingkat konseptual menjadi operasional.

Analisis nilai proses memungkinkan untuk menentukan keuntungan kompetitif terdiri dari

–          Meningkatkan nilai bagi konsumen (costumer value)

Proses bisnis (atau value chain) adalah suatu mesin yang menghasikan nilai  dalam wujud produk
atau jasa bagi konsumen yang ingin membeli. Peningkatan proses efektif  harus memulai  dengan
pemahaman yang benar terhadap konsumen dan bagaimana atau mendefinisikan nilai, agar dapat
menciptakan suatu sistem yang lebih efisien dari “garbage in, garbage out“.

–          Meningkatkan efisiensi proses (process efficiency)

Proses bisnis merupakan koleksi aktivitas yang menciptakan nilai bagi pelanggan. Dengan
mengabaikan industri atau sektor, organisasi manapun berusaha memberikan nilai lebih secara
efisien dibanding dengan saingannya yang mempunyai keunggulan kompetitif berbeda. 
Peningkatan proses dimulai dengan pemahaman terhadap pelanggan dan bagaimana untuk
mendefinisikan nilai.

Berdasarkan buku Akuntansi Manajemen (Hansen dan Mowen), analisis nilai proses (process
value analysis) mendefinisikan pertanggungjawaban berdasarkan aktivitas bukan pada biaya, dan
menekankan maksimisasi kinerja sistem secara menyeluruh bukan kinerja individu. Analisis nilai
proses memusatkan pada:

a.         Analisis penggerak

Analisis penggerak menekankan bagaimana untuk mencari penyebab utama biaya aktivitas. Dan
dalam setiap aktivitas memiliki masukan dan keluaran. Masukan aktivitas merupakan sumber
daya yang dibutuhkan oleh aktivitas untuk memproduksi keluaran, misalnya: membuat program
komputer maka yang menjadi masukan adalah programmer, komputer, printer, kertas komputer
dan disket. Sedangkan keluaran aktivitas adalah hasil atau produk dari aktivitas, dari contoh di
atas maka keluarannya adalah program komputer.

b.         Analisis aktivitas

Fokus utama dari analisis nilai proses adalah analisis aktivitas. Analisis aktivitas menekankan
pada bagaimana mengidentifkasi dan menentukan nilai. Analisis aktivitas akan menghasilkan
empat hal : aktivitas apa yang telah dilakukan, berapa banyak orang yang melakukan aktivitas,
waktu dan sumber daya yang diperlukan untuk aktivitas, menentukan nilai aktivitas bagi
organisasi termasuk rekomendasi untuk memilih dan mempertahankan aktivitas bernilai tambah.

c.         Pengukuran kinerja aktivitas

Hal yang mendasar bagi usaha manjemen dalam meningkatkan profitabilitas maka diperlukan
pengukuran aktivitas seberapa baik proses yang telah dilakukan. Pengukuran ini dapat dilihat
dari segi keuangan dan non keuangan. Ukuran ini juga dirancang untuk mengetahui adanya
perbaikan berkelanjutan. Pengukuran kinerja aktivitas berpusat pada tiga dimensi utama yaitu:
efisiensi , kualitas dan waktu.

       2.4       Ukuran Kinerja Aktivitas

Menaksir seberapa baik aktivitas dan proses dilakukan adalah landasan bagi usaha manajemen
untuk memperbaiki profitabilitas. Adapun ukuran kinerja ini berpusat pada tiga dimensi utama :
Efisiensi, Kualitas dan Waktu

Mengetahui seberapa baik kita saat ini dalam melakukan aktivitas seharusnya membuka potensi
untuk melakukannya dengan baik. Karena banyak ukuran nonkeuangan yang akan dibahas pada
perspektif proses balanced scorecard (akuntansi pertanggungjawaban berdasar strategi) juga
berlaku pada tingkat aktivitas , maka bagian ini akan menekankan pada ukuran keuangan kinerja
aktivitas . Ukuran keuangan untuk efisiensi aktivitas meliputi :

a.         Laporan biaya bernilai tambah dan tak bernilai tambah

Pelaporan ini adalah cara untuk meningkatkan efisiensi aktivitas. Suatu sistem akuntansi
perusahaan seharusnya membedakan antara biaya bernilai tambah dan tak bernilai tambah karena
memperbaiki kinerja aktivitas membutuhkan penghapusan tak bernilai tambah dan
mengoptimalkan aktivitas bernilai tambah. Mengetahui jumlah biaya yang dihemat merupakan
hal yang penting bagi tujuan strategis . Sebagai contoh , jika suatu aktivitas dihapus, maka biaya
yang dihemat seharusnya dapat ditelusuri pada produk individual. Penghematan ini dapat
menghasilkan penurunan harga bagi pelanggan dan membuat perusahaan lebih kompetitif.

Dengan membandingkan biaya aktual dengan  biaya aktivitas bernilai tambah, manajemen dapat
menilai tingkat ketidak efisienan aktivitas dan menentukan potensi untuk perbaikan.Biaya
bernilai tambah ( standar quantities – SQ) dapat dihitung dengan mengalikan kuantitas standar
bernilai tambah dengan standar harga ( standar price – SP ). Biaya tak bernilai tambah dapat
dihitung sebagai perbedaan anatara output aktual tingkat aktivitas (activity quantity – AQ) dan
tingkat bernilai tambah ( SQ) dikalikan dengan biaya standar per unit.

Biaya bernilai tambah = SQ x SP

Biaya tak bernilai tambah = (AQ- SQ) SP

Dimana, SQ  =   Tingkat keluaran bernilai tambah untuk suatu aktivitas

SP  =   Harga standar per unit ukuran keluaran aktivitas

AQ =   Kuantitas actual dari keluaran aktivitas yang digunakan atau kuantitas

actual dari kapasitas aktivitas yang diperoleh.

b.         Tren dalam laporan biaya aktivitas

Pelaporan ini menyatakan bahwa pengurangan biaya berjalan sesuai yang diharapkan. Hampir
setengah biaya tak bernilai dihapuskan. Sebagai catatan perhatian, perbandingan biaya aktual dua
periode akan menyatakan pengurangan yang sama. Namun, pelaporan biaya tak bernilai tambah
tidak hanya menyatakan pengurangan namun juga dimana hal tersebut muncul. Hal ini
memberikan informasi pada para manajer tentang berapa banyak potensi penurunan harga yang
masih mungkin dilakukan. Dari pelaporan ini setidaknya para manajer tidak menjadi puas ,
namun seharusnya secara berkelanjutan mencari tingkat efisiensi yang lebih tinggi.

c.         Penetapan standar Kaizen

Penghitungan biaya kaizen mengacu pada pengurangan biaya produk dan proses yang ada.
Dalam istilah operasional, hal ini diartikan ke dalam pengurangan biaya tak bernilai tambah.
Pengelolaan proses pengurangan biaya ini dipenuhi melalui pengulangan penggunaan dua
subsiklus utama : 1). Siklus perbaikan berkelanjutan atau kaizaen dan 2). Siklus pemeliharaan.
Siklus kaizen didefinisikan dengan urutan rencana->lakukan->periksa->bertindak (plan-do-
check-act). Standar kaizen mencerminkan perbaikan yang direncanakan untuk periode berikut.

Siklus pemeliharaan mengikuti aturan standar-lakukan-periksa-bertindak (standard-do-check-

act). Suatu standar dibuat berdasarkan perbaikan sebelumnya . kemudian tindakan diambil dan
hasil periksa untuk memastikan bahwa kinerja tercapai pada tingkat baru ini. Jika tidak, maka
tindakan korektif akan diambil untuk mengembalikan kinerja .
d.         Benchmarking

Langkah ini menggunakan praktik terbaik sebagai standar untuk mengevaluasi kinerja aktivitas.
Tujuan benchmarking adalah untuk menjadi yang terbaik dalam melakukan aktivitas dan proses.
Jadi, benchmarking seharusnya juga melibatkan pertbandingan dengan para pesaing atau industri
lain.

e.         Perhitungan biaya siklus hidup

Tahap perencanaan produk dapat memiliki pengaruh yang signifikan terhadap biaya aktivitas.
Dalam kenyataanya, paling sedikit 90 persen atau lebih biaya yang berhubungan dengan suatu
produk termasuk dalam tahap pengembangan dari daur hidup produk. Daur hidup produk secara
sederhana adalah waktu keberadaan produk, dari pengkonsepan hingga tidak terpakai. Biaya
daur hidup adalah semua biaya yang berhubungan dengan produk  keseluruhan daur hidupnya.

Karena kepuasan total pelanggan telah menjadi isu vital dalam persiapan bisnis baru , biaya
hidup keseluruhan telah menjadi fokus utama dari manajemen biaya daur hidup. Biaya hidup
keseluruhan adalah biaya daur hidup suatu produk plus biaya pasca pembelian oleh pelanggan
yang meliputi operasional, dukungan, pemeliharaan dan pembuangan. Penghitungan biaya hidup
keseluruhan menekankan pada manajemen kesleuruhan rantai nilai . Rantai nilai adalah
kumpulan aktivitas yang dibutuhkan untuk merancang, mengembangkan, memproduksi,
memasarkan dan melayani suatu produk. Jadi , manajemen biaya daur hidup memfokuskan pada
aktivitas pengelolaan rantai nilai sehingga terbentuk keunggulan bersaing jangka panjang. Untuk
mencapai tujuan ini, para manajer harus menyeimbangkan biaya hidup keseluruhan produk,
metode pengiriman, inovasi dan berbagai atribut produk termasuk kinerja, keistimewaan yang
ditawarkan, keandalan, kecocokan, ketahanannya, keindahannya dan kualitas yang dimilikinya.

Dari sudut pandang keseluruhan hidup, biaya produk memiliki empat elemen utama :

1)      Biaya yang tidak muncul lagi ( perencanaan, perancangan, dan pengujian),

2)      Biaya manufaktur,

3)      Biaya logistik,

4)      Biaya pasca pembelian dari pelanggan.

Manajemen biaya siklus hidup menekankan pada penurunan biaya, bukan pada pengendalian
biaya. Jadi, penghitungan biaya target menjadi suatu alat khusus yang berguna untuk pembuatan
tujuan penurunan biaya. Biaya target adalah perbedaan antara harga penjualan yang dibutuhkan
untuk menangkap pangsa pasar yang telah ditentukan terlebih dahulu dan laba per unit yang
diinginkan. Jika biaya target kurang dari apa yang saat ini dapat tercapai, maka manajemen harus
menemukan penurunan biaya yang menggerakkan biaya aktual ke biaya target. Menemukan
penurunan biaya ini adalah tantangan utama dari penghitungan biaya target.
Tiga metode penurunan biaya yang secara khusus digunakan, adalah :

1). Rekayasa berlawanan, 2). Analisis nilai , 3). Perbaikan proses.

Rekayasa berlawanan memilah produk pesaing untuk mencari lebih keistimewaan rancangan
yang membuat penurunan biaya. Analisis nilai berusaha untuk menaksir nilai yang ditempatkan
pada berbagai fungsi produk oleh pelanggan. Baik rekayasa yang berlawanan maupun analisis
nilai memfokuskan pada desain produk untuk mencapai penurunan biaya. Proses yang digunakan
untuk memproduksi dan memasarkan produk  juga sumber potensi pengurangan biaya. Jadi,
proses perancangan ulang untuk memperbaiki efisiensinya juga dapat memberikan sesuatu untuk
mencapai kebutuhan penurunan biaya.

Misalkan suatu perusahaan mempertimbangkan untuk produksi trencher (mesin penggali)

spesifiikasi produk saat ini dan pangsa pasar yang ditarget meminta harga jual $ 250.000. Laba
yang diminta adalah $50.000 per unit. Biaya target dihitung sebagai berikut:

Biaya target = $ 250.000 – $ 50.000

= $ 200.000

Meskipun manajemen biaya daur hidup penting bagi semua perusahaan manufaktur, hal ini lebih
penting lagi bagi perusahaan yang memiliki produk dengan daur hidup pendek. Produk harus
menutup biaya daur hidup dan memberikan laba yang dapat diterima . Secara kontras , perusaaan
yang memiliki produk dengan daur hidup pendek biasanya tidak memiliki waktu untuk bertindak
dalam cara ini, sehingga pendekatan mereka harus proaktif. Jadi, untuk daur hidup pendek,
perencanaan daur hidup yang baik merupakan hal yang penting dan harga harus dibuat   secara
tepat untuk menutup semua biaya daur hidup dan memberikan hasil baik. Penghitungan biaya
berdasar aktivitas dapat digunakan untuk mendorong perencanaan daur hidup yang baik. Dengan
pemilihan penggerak biaya secara hati- hati , para perekayasa desain dapat dimotivasi untuk
memilih desain dengan biaya minimum

 
  

BAB III

PENUTUP

3.1       Kesimpulan

Manajemen berdasarkan aktivitas berfokus pada aktivitas dengan tujuan berfokus memperbaiki
nilai bagi pelanggan dan meningkatkan profitabilitas yang kokoh. Analisis nilai proses
melibatkan analisis penggerak biaya, analisis aktivitas, dan pengukuran kinerja. Dimensi ini lah
yang menghubungkan analisis volume proses dengan konsep perbaikan lanjutan. Kinerja
aktivitas dievaluasi dengan menggunakan tiga dimensi: efesiensi, kualitas dan waktu.
Penulusuran biaya yang digerakkan pelanggan kepada pelanggan dapat menyediakan informasi
penting untuk manajer. Keakuratan biaya pelanggan memungkinkan para manajer untuk
membuat keputusan penentuan harga, keputusan bauran pelanggan, dan keputusan yang
berhubungan dengan pelanggan secara lebih baik, sehingga dapat memperbaiki profitabilitas.
Sama halnya, penulusuran biaya yang digerakkan pemasok kepada pemasok akan
memungkiinkan manajer untuk memilih pemasok yang benar-benar berbiaya rendah sehingga
menghasilkan keunggulan bersaing yang lebih tinggi dan meningkatkan profitabilitas.

 ACTIVITY BASED MANAGEMENT (ABM)

Definisi
Activity Based Management (ABM) atau manajemen berdasarkan aktivitas adalah
pendekatan yang luas dan terpadu yang memfokuskan perhatian manajemen pada aktivitas
dengan tujuan perbaikan nilai pelanggan dan laba yang dicapai dengan menyediakan nilai ini
(Hansen dan Mowen, 2004 : 487).
 Menurut Mulyadi (2001 ; 614), manajemen berbasis aktivitas adalah pendekatan
pengelolaan terpadu dan bersistem terhadap aktivitas dengan tujuan untuk meningkatkan
customer value dan laba yang dicapai dari penyediaan value tersebut. Sedangkan menurut
Supriyono (1999 ; 354), manajemen berbasis aktivitas (MBA) adalah suatu disiplin (sistem yang
luas dan pendekatan yang terintegrasi) yang memusatkan perhatian manajemen pada aktivitas
– aktivitas dengan tujuan untuk meningkatkan nilai yang diterima oleh konsumen dan laba
yang diperoleh dari penyediaan nilai tersebut.

Dari definisi – definisi di atas, dapat diketahui bahwa ABM memiliki dua frasa penting
yaitu : Manajemen berbasis aktivitas berfokus kepengelolaan secara terpadu dan bersistem pada
aktivitas yang bertujuan meningkatkan customer value dan laba. Manajemen berbasis aktivitas
berfokus ke aktivitas yaitu serangkaian kegiatan yang membentuk suatu proses untuk
pembuatan produk dan penyerahan jasa.

ABM bertujuan untuk meningkatkan customer value secara berkelanjutan dan

penghilangan pemborosan. Dengan hilangnya pemborosan, biaya dapat berkurang, sehingga
laba akan meningkat. Pemborosan diakibatkan oleh adanya aktivitas bukan penambah nilai
dan aktivitas penambah nilai yang tidak dilaksanakan secara efisien. Dengan demikian,
fokus ABM adalah penyebab terjadinya biaya itu sendiri, yaitu dengan menghilangkan
aktivitas bukan penambah nilai dan memperbaiki aktivitas penambah nilai yang akibatnya
adalah menurunkan biaya dan meningkatkan laba.

Dimensi ABM
Manajemen berdasarkan aktivitas meliputi penghitungan biaya produk atau Activity
Based Costing (ABC) dan analisis nilai proses atau Process Value Analysis (PVA). Jadi,
model manajemen berdasarkan aktivitas memiliki dua dimensi : dimensi biaya dan dimensi
proses. Dimensi biaya memberikan informasi biaya mengenai sumber daya, aktivitas, produk
dan pelanggan (dan objek biaya lainnya yang diperlukan). Tujuan dimensi biaya adalah
memperbaiki keakuratan pembebanan biaya. Sebagaimana disebutkan pada model terserbut,
sumber biaya ditelusuri pada aktivitas, dan kemudian biaya aktivitas dibebankan pada
 produk dan pelanggan. Dimensi penghitungan biaya berdasarkan aktivitas berguna untuk
penghitungan biaya produk, manajemen biaya strategis, dan analisis taktis.

Dimensi kedua, dimensi proses, memberikan informasi tentang aktivitas apa yang
dikerjakan, mengapa dikerjakan, dan seberapa baik dikerjakannya. Dimensi inilah yang
memberikan kemampuan untuk berhubungan dan mengukur perbaikan berkelanjutan
(Hansen dan Moven, 2004: 487).

a.              Dimensi Biaya

Dimensi biaya atau dimensi ABC atau dimensi vertikal atau dimensi pembebanan biaya
adalah dimensi ABM. Yang bertujuan menyempurnakan keakuratan biaya pada objek – objek
biaya dengan cara :
1.
Roman";">             Sumber – sumber. Tahap pertama ABC adalah mengidentifikasi biaya
sumber – sumber.
2.             Aktivitas – aktivitas. Tahap kedua ABC adalah menelusuri biaya – biaya sumber –
sumber pada aktivitas – aktivitas.
3.             Objek biaya. Tahap ketiga ABC adalah membebankan biaya pada objek – objek biaya
misalnya berbagai produk atau konsumen yang mengkonsumsi aktivitas – aktivitas.

b.             Dimensi Proses

Dimensi proses atau dimensi mendatar atau analisis nilai proses adalah dimensi ABM yang
mengendalikan aktivitas – aktivitas dengan cara :
1.             Menganalisis driver – driver biaya. Analisis driver biaya adalah mengidentifikasi faktor –
faktor yang menyebabkan biaya atau menjelaskan mengapa biaya aktivitas terjadi (analisis driver
aktivitas).
2.             Mengidentifikasikan aktivitas. Mengidentifikasikan aktivitas adalah menilai aktivitas –
aktivitas apa yang dilaksanakan.
3.             Menganalisis kinerja. Menganalisis kinerja adalah mengevaluasi aktivitas – aktivitas yang
dilaksanakan untuk menilai seberapa baik kinerja.

Tujuan dan Manfaat ABM

 Tujuan ABM adalah untuk meningkatkan nilai produk atau jasa yang diserahkan ke
konsumen. Oleh karena itu, dapat digunakan untuk mencapai laba ekstra dengan
menyediakan nilai tambah bagi konsumennya.

ABM memusatkan pada akuntabilitas aktivitas – aktivitas dan bukan pada biaya, ABM
menekankan pada maksimalisasi kinerja secara luas daripada kinerja individual.

Manfaat ABM menurut Supriyono (Supriyono, 1999: 356) adalah :

a.              Mengukur kinerja keuangan dan pengoperasian (non keuangan) organisasi dan aktivitas –
aktivitasnya.
b.             Menentukan biaya – biaya dan profitabilitas yang benar untuk setiap tipe produk dan jasa.
c.              Mengidentifikasikan aktivitas – aktivitas bernilai tambah dan tidak bernilai tambah.
d.             Mengelompokkan aktivitas – aktivitas (faktor – faktor yang men-driver biaya – biaya) dan
mengendalikannya.
e.              Mengefisiensikan aktivitas bernilai tambah dan mengeliminasi aktivitas – aktivitas tak
bernilai tambah.
f.              Menjamin bahwa pembuatan keputusan, perencanaan, dan pengendalian didasarkan pada
isu – isu bisnis yang luar dan tidak semata berdasarkan pada informasi keuangan.
g.             Menilai penciptaan rangkaian nilai tambah untuk memenuhi kebutuhan dan kepuasaan
konsumen.