ACTIVITY BASED MANAGEMENT ( ABM )

KONSEP MANAJEMEN BERBASIS AKTIVITAS (ABM)

Aktivitas merupakan hal yang utama dalam pengendalian dan
penilaianperformance lingkungan yang dinamis. Akuntansi aktivitas merupakan pendekatan
yang paling tepat dalam lingkungan yang dinamis dan perusahaan ditutut untuk
melakukan continoues improvement (perbaikan terus). Akuntansi aktivitas menekankan pada
perbaikan proses. Proses adalah sekumpulan aktivitas yang menentukan kinerja suatu
pekerjaan tertentu. Perbaikan proses berarti perbaikan bagaimana suatu aktivitas dilakukan.
Oleh akarena itu yang diperlukan adalah pengelolaan aktivitas bukan biayanya. Untuk itulah
muncul pendekatan yang baru yang dikenal dengan Activity Based Management (ABM).
ABM merupakan suatu sistem yang terintegrasi yang memfokuskan perhatian manajemen
untuk meningkatkan customer value serta keuntungan yang akan diperoleh perusahaan
dengan peningkatan value tersebut bagi konsumen.
Manajemen berbasis aktivitas (activity-based management/ABM) adalah pendekatan
manajemen yang memusatkan pengelolaan pada aktivitas dengan tujuan untuk
melakukan improvement berkelanjutan terhadap value yang dihasilkan bagicustomer dan laba
yang dihasilkan dari penyediaan value tersebut.

DUA DIMENSI ACTIVITY BASED MANAGEMENT (ABM)

Menggunakan informasi Activity Based Costing untuk mengembangkan operasi dan
menghilangkan biaya yang tidak bernilai tambah disebut Activity Based Management (ABM).
Menggunakan Activity Based Management (ABM) untuk menghilangkan Aktivitas dan Biaya
yang Tidak Bernilai Tambah.
Activity Based Management (ABM) menekankan baik pada product costingmaupun process
value analysis. Terdapat 2 dimensi pada ABM yaitu:
1. Cost Dimension
Menyediakan informasi tentang sumber ekonomi, aktivitas, produk serta konsumen. Dalam
dimensi ini dilakukan penelusuran biaya ke setiap aktivitas, kemudian biaya setiap aktivitas
dibebankan ke produk Dimensi ini sangat bermanfaat untuk product costing, managemen
biaya strategik serta tactical analysis . Menekankan pada ketelitian alokasi biaya aktivitas ke
setiap produk.
2. Process Dimension
 Menyediakan informasi tentang mengapa suatu aktivitas dilaksanakan dan bagaimana
pelaksanaannya. Dimensi ini ingin mengetahui kinerja setiap aktivitas yang dilakukan
perusahaan. Dimensi ini menunjukan informasi tentangcontinoues improvement yang
dilakukan perusahaan.

Manfaat ABM
1. Meningkatkan customer value melalui pengurangan biaya
Mencapai Pengurangan Biaya, dimana aktivitas tak bernilai tambah dapat diidentifikasi,
empat cara bisa digunakan untuk mengurangi biaya tak bernilai tambah.
a. Mengurangi Aktivitas. Cara ini digunakan secara sederhana pada aktivitas, dengan
mengurangi waktu atau sumber daya yang digunakan untuk aktivitas tersebut.
b. Menghilangkan Aktivitas. Pedekatan ini mengasumsikan aktivitas tersebut sepenuhnya tidak
perlu.
c. Memilih Aktivitas. Di bawah strategi ini, aktivitas yang paling efisien yang dipilih dari
serangkaian alternatif.
d. Membagi Aktivitas. Cara ini menemukan jalan untuk mendapatkan pencapaian yang lebih
dari sebuah aktivitas yang telah ada dengan mengkombinasikan fungsi pada beberapa cara
yang lebih efisien. Contohnya, adalah menggunakan suku cadang yang sama pada beberapa
produk yang berkaitan daripada mendesain tiap produk untuk menggunakan suku cadang
khusus.
2. Bagaimana pengurangan biaya dilaksanakan dalam ABM?
- Fokus utama adalah terhadap non-value-added activities:
a. Activity reduction (pengurangan non-value-added activities)
b. Activity elimination (penghilangan non-value-added activities)
- Fokus kedua adalah terhadap value-added activities:
a. Activity selection (pemilihan value-added activities)
b. Activity sharing (pemanfaatan optimum value-added activities)

Proses ABM
Business process analysis :
1. Pengurangan biaya (cost reduction) dilandasi oleh keyakinan bahwa pemahaman secara
mendalam terhadap proses bisnis dan improvementberkelanjutan terhadap proses tersebut
merupakan penentu efektivitas pengelolaan biaya
2. Pergeseran paradigma terhadap organisasi; dari organisasi sebagai sekelompok
fungsi/departemen ke organisasi sebagai sekumpulan proses.
Business Process Analysis dilakukan dengan tujuan untuk:
1. Memberikan panduan dalam program pengurangan biaya dan cycle time
2. Improvement terhadap kualitas proses
3. Usaha lain dalam meningkatkan kinerja organisasi
Tahap Business Process Analysis
1. Mengidentifikasi business process
2. Mengidentifikasi subprocess dan activities
3. Melaksanakan process value analysis
4. Mengembangkan rencana improvement
Process Value Analysis
Process Value Analysis merupakan suatu analisa yang menghasilkan informasi tentang
mengapa dan bagaimana suatu aktivitas atau pekerjaan dilakukan. Analisa ini menekankan
pada upaya untuk memaksimumkan sistem penilaian kinerja secara keseluruhan dari pada
performance individu. Process Value Analysis dilakukan dengan 3 langkah di bawah ini:
1. Driver analysis untuk menentukan faktor-faktor yang menyebabkan biaya suatu Aktivitas
Setiap aktivitas pasti membutuhkan input dan menghasilkan output. Input aktivitas
merupakan sumber-sumber ekonomi yang dibutuhkan dalam melaksanakan suatu aktivitas,
sedangkan output aktivitas merupakan produk yang dihasilkan dari suatu aktivitas. Output
yang dihasilkan oleh suatu akitivitas perlu diukur dalam satuan kuantitatif tertentu yang
disebut dengan Activity Output Measure.
Apabila permintaan akan suatu aktivitas berubah akan menyebabkan perubahan
jumlah biaya aktivitas, akan tetapi satuan ukuran output aktivitas tidak selalu berhubungan
langsung dengan penyebab timbulnya biaya suatu aktivitas. Oleh karen aitu perlu dilakukan
suatu analisa yang disebut dengan analisa driver. Analisa Driver bertujuan untuk menunjukan
penyebab munculnya biaya aktivitas.
2. Activity analysis untuk menentukan aktivitas apa yang dilakukan, jumlah pekerja yang
telibat, waktu dan sumber ekonomi yang digunakan serta rekomendasi bagi manajemen
tentang aktivitas tersebut. Analisa aktivitas akan diuraikan di bawah ini.
Analisa aktivitas merupakan inti dari process value analysis. Analisa aktivitas merupakan
suatu proses identifikasi, penjabaran serta evaluasi aktivitas-aktivitas yang dilakukan oleh
suatu organisasi. Analisa aktivitas diharapkan mampu menjawab 4 pertanyaan berikut ini:
a. Aktivitas-aktivitas apa saja yang dilaksanakan?
b. Berapa jumlah tenaga kerja yang terlibat dalam pelaksanaan setiap aktivitas?
c. Berapa jumlah waktu dan sumber-sumber ekonomi lainnya yang dibutuhkan oleh setiap
aktivitas?
d. Bagaimana manfaat aktivitas bagi organisasi secara keseluruhan organisasi termasuk
rekomendasi untuk teyap mempetahankan nilai tambah setiap aktivitas bagi organisasi.
Dari 4 hal tersebut di atas, hasil akhir dari suatu analisa aktivitas adalah penentuan nilai
tambah setiap aktivitas bagi organisasi. Oleh karena itu dalam analisa aktivitas, aktivitas
dapat dibedakan menjadi 2 jenis aktivitas yaitu:
a. Aktivitas bernilai tambah (value-added activities)
Merupakan aktivitas yang diperlukan untuk tetap dapat mempertahankan kegiatan
operasional perusahaan. Dapat pula dikatakan bahwa aktivitas bernilai tambah adalah
aktivitas yang diperlukan dan sudah dilaksanakan dengan efisien. Biaya untuk melaksanakan
aktivitas bernilai tambah disebut dengan biaya aktivitas bernilai tambah. Biaya ini merupakan
biaya yang seharusnya terjadi dalam melaksanakan sutau aktivitas. Aktivitas yang dapat
dikategorikan sebagai aktivitas bernilai tambah meliputi:
- Required Activities, merupakan aktivitas-aktivitas yang dilaukan untuk memuhi peraturan
atau perundangan yang berlaku.
- Discretionary activities, merupakan aktivitas yang dilakukan untuk memenuhi 3 kriteria
berikut yaitu (1) aktivitas menyebabkan adanya perubahan sifat atau bentuk (2) perubahan
sifat atau bentuk tidak dapat dilakukan oleh aktivitas sebelumnya (3) aktivitas yang
memungkinkan aktivitas lain untuk dilaksanakan.
b. Aktivitas tidak bernilai tambah (non value-added activities)
Merupakan aktivitas yang tidak diperlukan atau diperlukan tetapi dilaksanakan dengan tidak
efisien. Biaya untuk melaksanakan aktivitas ini disebut dengan biaya aktivitas tidak bernilai
tambah. Biaya inilah yang harus dieliminasi karena menimbulkan adanya pemborosan.
Contohnya:
- Scheduling, merupakan aktivitas penjadwalan proses produksi untuk setiap jenis produk
- Moving, merupakan aktivitas pemindahan bahan, barang dalam proses dan barang jadi dari
satu dept. ke departemen lain.
- Waiting, merupakan aktivitas menunggu tersedianya bahan baku, menunggu datangnya
BDP yang dikirimkan dari bagian atau departemen lain
- Inspeksi, merupakan aktivitas pemeriksaan barang untuk meyakinkan bahwa barang telah
memenuhi spesifikasi atau kualitas yang diharapkan.
- Storing, merupakan aktivitas penyimpanan bahan, Barang Dalam Proses, produk selesai
sebagai persediaan di gudang menunggu waktu pemakaian atau pengiriman.

Hasil akhir yang ingin dicapai dalam analisa aktivitas adalah penurunan biaya (cost
reduction) yang ditimbulkan karena adanya continues improvement. Dalam lingkungan yang
kompetitif, perusahaan harus mampu mengirimkan produk yang diinginkan konsumen, dalam
waktu yang tepat serta harga yang rendah. Hal ini mendorong perusahaan harus selalau
melakukan perbaikan yang terus menerus dalam melaksanakan aktivitasnya. Analisa aktivitas
dapat menurunkan biaya malalui dengan 4 cara berikut ini:
a. Activity elimination
Memfokuskan pada Aktivitas tidak bernilai tambah, dengan mengidentifikasikan kemudian
mengeliminasi aktivitas tersebut.
b. Activity selection
Pemilihan serangkaian aktivitas yang berbeda disebabkan kerena srtategi yang saling
bersaing. Strategi berbeda membutuhkan aktivitas berbeda. Dipilih aktivitas yang biayanya
rendah untuk hasil yang sama.
c. Activity reduction
Pengurangan waktu dan konsumsi sumber ekonomi yang diperlukan suatu aktivitas.
Pendekatan ini terutama ditujukan untuk pengingkatan efisiensi dan peningkatan aktivitas
tidak bernilai tambah dapat dihilangkan.
d. Activity sharing
Peningkatan efisiensi aktivitas dengan memanfaatkan skala ekonomi, khususnya dengan
meningkatkan jumlah kuantitas cost driver tanpa meningkatkan biaya aktivitasnya.
3. Activity Performace Measurement yaitu pengukuran performance dalam pelaksanaan
suatuaktivitas dengan menggunakan alat ukur finansial maupun non finansial. Alat ukut yang
digunakan harus mampu mengetahui bagaimana suatu aktivitas dilaksanakan dan hasil yang
dicapai. Alat ukur ini juga diharapkan mampu menunjukan perbaikan yang secara terus
menerus dilakukan perusahaan. Penilaian dipusatkan pada 3 hal yaitu waktu, kualitas serta
efisiensi.
a. Waktu
- Reliability : Jumlah pengiriman yang tepat waktu atau jumlah pengiriman
- Responsiveness : cycle time (waktu untuk melaksanakan 1 aktivitas),velocity (jumlah output
aktivitas yang dihasilkan dalam satuan waktu tertentu)
- Manufacturing cycle efficiency : waktu pemrosesan/(waktu proses+ waktu perpindahan +
waktu inspeksi + waktu tunggu )
b. Kualitas: jumlah produk cacat, jumlah produk cacat/total produksi, % kegagalan eksternal,
jumlah sisa bahan atau jumlah bahan yang digunakan. Untuk aktivitas pembelian ukuran
kualitas dapat dinilai dengan Jumlah kesalahan atau jumlah total permintaan pembelian,
jumlah kesalahan setiap order pembelian.
c. Efisiensi
- Efisiensi operasi: Output/bahan, output/JKL, output/ jam mesin
- Efisiensi mesin : % kapasitas mesin yang terpakai
- Persediaan : Perputaran persediaan, jumlah persediaan, lamanya persediaan

BIAYA KUALITAS DAN PRODUKTIVITAS

Definisi Kualitas
Sebuah produk atau jasa yang berkualitas adalah produk atau jasa yang mampu memenuhi
atau bahkan melebihi harapan pelanggan. Kualitas didefinisikan ke dalam delapan dimensi:
S Kinerja: seberapa konsisten dan seberapa baik produk tersebut dapat berfungsi
S Aestetik: berhubungan dengan wujud fisik dari produk, misal: gaya
S Keberlayanan: kemudahan dalam pemeliharan dan atau perbaikan produk
S Fitur (kualitas desain): karakteristik produk yang membedakannya dengan
produk lain yang sejenis
S Keandalan: kemungkinan bahwa produk atau jasa akan berfungsi sesuai yang diharapkan
selama jangka waktu tertentu
S Tahan lama: jangka waktu berfungsinya produk
S Kualitas kesesuaian: seberapa baik produk memenuhi spesifikasi yangdiinginkan
S Kesesuaian penggunaan: kesinambungan produk dalam melakukan fungsi
yang diharapkan
Menurut para ahli, kualitas kesesuaian (quality of conformance) merupakan definisi
operasional yang terbaik. Kesesuaian sekaligus menjadi dasar dalam pendefinisian
ketidaksesuaian (produk rusak).

Biaya Kualitas

Biaya kualitas adalah biaya yang muncul karena kualitas yang buruk mungkin
akan atau telah terjadi. Biaya kualitas ini berhubungan dengan dua jenis aktivitas:
1. Aktivitas pengendalian (control activities), yaitu aktivitas yang dilakukan
untuk mencegah atau mendeteksi kualitas yang buruk (karena kualitas yang
buruk mungkin muncul). Aktivitas pengendalian terdiri dari aktivitas
pencegahan dan aktivitas penilaian. Biaya pengendalian adalah biaya yang
digunakan untuk melakukan aktivitas pengendalian.
2. Aktivitas kegagalan (failure activities), yaitu aktivitas yang dilakukan oleh
organisasi atau pelanggannya dalam menanggapi kualitas yang buruk (kualitas
yang buruk sudah terjadi). Aktivitas kegagalan terdiri dari aktivitas kegagalan
internal dan aktivitas kegagalan eksternal. Biaya kegagalan adalah biaya yang
harus ditanggung oleh perusahaan akibat terjadinya aktivitas kegagalan.
Pembahasan tentang aktivitas yang terkait dengan kualitas menyebabkan
munculnya empat kelompok biaya kualitas, yaitu:
1. Biaya Pencegahan (prevention cost)
Biaya pencegahan adalah biaya yang terjadi untuk mencegah timbulnya
kualitas yang buruk dalam barang atau jasa yang yang dihasilkan. Dengan
meningkatnya biaya pencegahan diharapkan biaya kegagalan akan semakin
kecil. Contoh: perekayasaan kualitas, program pelatihan kualitas, perencanaan
kualitas, pelaporan kualitas, pemilihan dan evaluasi pemasok, audit kualitas,
dll.
2. Biaya Penilaian (appraisal cost)
Biaya penilaian adalah biaya yang terjadi untuk menentukan apakah
produk dan jasa sesuai dengan spesifikasi yang diinginkan atau sesuai dengan
kebutuhan pelanggan. Tujuan utama penilaian ini adalah untuk mencegah
produk yang tidak sesuai spesifikasi dikirimkan ke pelanggan. Contoh:
inspeksi dan pengujian bahan, inspeksi pengemasan, supervise terhadap
aktivitas penilaian, penerimaan produk, penerimaan proses, inspeksi dan
pengujian peralatan, dll.
3. Biaya Kegagalan Internal (internal failure cost)
Biaya kegagalan internal dalah biaya yang terjadi jika produk dan jasa
tidak sesuai dengan spesifikasi atau kebutuhan pelanggan dan hal ini diketahui
sebelum produk dikirimkan kepada pihak di luar perusahaan. Biaya ini tidak
akan muncul jika tidak ada kerusakan/cacat pada produk. Contoh: bahan sisa,
pengerjaan ulang, inspeksi ulang, pengujian ulang, dan perubahan desain.
4. Biaya Kegagalan Eksternal (external failure cost)
Biaya yang terjadi jika barang dan jasa gagal/tidak sesuai dengan
spesifikasi atau memuaskan pelanggan setelah produk dan jasa tersebut sampai
di tangan pelanggan. Contoh: biaya penarikan produk, kerugian penjualan,
return, garansi, ketidakpuasan pelanggan, hilangnya pangsa pasar, dll
Pengukuran Biaya Kualitas

Biaya kualitas dapat dilihat dari data yang tersedia dalam catatan akuntansi
perusahaan (observable costs), namun ada biaya-biaya kesempatan yang muncul
sebagai akibat adanya kualitas yang buruk dan tidak terdapat dalam catatan akuntansi
(hidden costs). Ada tiga metode yang dapat digunakan untuk mengestimasi biaya
kualitas yang tersembunyi, yaitu:

1. Metode Multiplier (Multiplier Method)

Metode yang mengasumsikan bahwa biaya kegagalan total merupakan
perkalian dari beberapa biaya kegagalan.
Biaya kegagalan eksternal total = k(biaya kegagalan total yang terukur),
dimana k = efek pengganda.
2. Metode Penelitian Pasar (Market Research Method)
Metode ini menggunakan metode penelitian pasar yang formal untuk menilai
pengaruh kualitas yang rendah terhadap penjualan dan pangsa pasar. Misal:
melalui survey pelanggan dan wawancara dengan tenaga penjualan
perusahaan.
3. Fungsi Kerugian Kualitas Taguchi (Taguchi Loss Function Function)
Metode ini mengasumsikan bahwa variasi dari suatu nilai target dalam suatu
karakteristik kualitas dapat menyebabkan biaya kualitas tersembunyi.
L(y) = k(y - T)2
Dimana: k = konstanta terkait dengan struktur biaya kegagalan eksternal
y = nilai aktual dari karakteristik kualitas
T = nilai target dari karakteristik kualitas
L = kerugian atas kualitas
Pelaporan Informasi Biaya Kualitas
Pelaporan biaya kualitas dapat dilakukan dengan menilai biaya kualitas aktual
dalam periode yang bersangkutan. Informasi ini dapat dilihat dengan mudah melalui
persentase biaya kualitas terhadap penjualan aktual. Pencatatan secara rinci biaya
kualitas berdasarkan kategorinya dapat menunjukkan dua hal penting:
1. Besarnya biaya kualitas dalam setiap kategori memungkinkan manajer menilai
dampak keuangannya
2. Distribusi biaya kualitas menurut kategori memungkinkan manajer menilai
kepentingan relatif dari masing-maisng kategori.

Optimalisasi Biaya Kualitas

Manajer bertanggungjawab untuk menentukan tingkat biaya kualitas yang

optimal dan menentukan proporsinya di masing-masing kelompok biaya kualitas. Ada
dua pandangan terkait dengan optimalisasi biaya kualitas, yaitu: tingkat kualitas dapat
diterima (acceptable quality view) dan tingkat kerusakan nol (zero defect view).

1. Acceptable Quality View berpendapat bahwa terdapat trade off antara biaya
pengendalian dan biaya kegagalan; jika biaya pengendalian meningkat, maka
biaya kegagalan berkurang. Selama penurunan biaya kegagalan lebih besar
dibandingkan peningkatan biaya pengendalian, maka perusahaan terus
melanjutkannya usahanya untuk mencegah/mendeteksi unit yang tidak sesuai
dengan spesifikasi. Pada akhirnya akan tercapai suatu titik optimal dimana
peningkatan biaya pencegahan tidak mampu lagi menghasilkan pengurangan
biaya kegagalan yang lebih tinggi; titik ini menunjukkan tingkat minimum dari
total biaya kualitas dan disebut tingkat kualitas dapat diterima (acceptable quality
level/AQL).

Zero Defect View berpendapat bahwa unit yang rusak/cacat harus diminimumkan
sampai tidak ada lagi (nol). Sesuai dengan robust quality model, kerugian berasal
dari produk yang tidak sesuai dengan target kualitas produksi; semakin besar
perbedaannya dengan target, semakin besar kerugian. Adanya ketidaksesuaian
dengan target akan menimbulkan biaya; tidak ada manfaat ditetapkannya batasan
terhadap tingkat kualitas tertentu yang dapat diterima, bahkan hal tersebut bisa
menjerumuskan. Tingkat optimal bagi biaya kualitas adalah pada saat produk
diproduksi sesuai dengan target kualitas.
Sesuai dengan manajemen berbasis aktivitas, aktivitas penilaian dan kegagalan
serta biaya yang berhubungan dengan aktivitas-aktivitas tersebut merupakan aktivitas
tidak bernilai tambah, sedangkan aktivitas pencegahan (yang dilakukan secara efektif)
merupakan aktivitas yang bernilai tambah. Manajemen berbasis aktivitas juga
mendukung sistem biaya kualitas yang bersifat zero defect.

Menggunakan Informasi Biaya Kualitas

Tujuan utama dari pelaporan biaya kualitas adalah untuk meningkatkan dan
membantu perencanaan manajerial, pengendalian dan pembuatan keputusan.
Informasi biaya kualitas dapat digunakan antara lain untuk:
Penentuan harga stratejik. Penggunaan informasi biaya kualitas dan
pengimplementasian total quality management membantu meningkatkan
kualitas produk, pengurangan harga dan membantu kelangsungan lini produk
dalam jangka panjang.
Melakukan analisis produk baru. Dengan mengidentifikasi dan menganalisa
perilaku biaya kualitas secara terpisah, kita dapat membuat keputusan yang
tepat terkait dengan pengurangan biaya kualitas, siklus/perencanaan laba, dan
pengambilan keputusan penting lainnya.

Pengertian JIT
Sistem produksi tepat waktu/Just In Time (JIT) adalah suatu sistem produksi yang dirancang
untuk mendapatkan kualitas, menekan biaya, dan mencapai waktu penyerahan seefisien
mungkin dengan menghapus seluruh jenis pemborosan yang terdapat dalam proses produksi
sehingga perusahaan mampu menyerahkan produknya (baik barang maupun jasa) sesuai
kehendak konsumen tepat waktu.
Prinsip dasar Just In Time adalah peningkatan kemampuan perusahaan secara terus menerus
untuk merespon perubahan dengan minimisasi pemborosan.
Dalam pengertian luas, JIT adalah suatu filosofi tepat waktu yang memusatkan pada aktivitas
yang diperlukan oleh segmen-segmen internal lainnya dalam suatu organisasi. JIT
mempunyai empat aspek pokok, yaitu:
 1. Semua aktivitas yang tidak bernilai tambah terhadap produk atau jasa harus
dieliminasi.
2. Adanya komitmen untuk selalu meningkatkan mutu yang lebih tinggi.
3. Selalu diupayakan penyempurnaan yang berkesinambungan dalam meningkatkan
efisiensi kegiatan.
4. Menekankan pada penyederhanaan aktivitas dan meningkatkan pemahaman terhadap
aktivitas yang bernilai tambah.

Tujuan Strategis JIT

Tujuan dari adanya manajemen menggunakan dan mengembangkan konsep manajemen Just
In Time dalam perusahaan dapat dirangkum atas beberapa aspek. Adapun tujuan tersebut
diantaranya:
Meningkatkan efisiensi proses produksi
Biaya persediaan ini sangat tinggi, berkisar antara 20 persen40 persen dari harga barang
pertahun. Efisiensi didapat juga dengan cara mendesain pabrik sedemikian rupa sehingga
proses produksi dapat dilakukan dengan lebih cepat dan aman.
Meningkatkan daya kompetisi
Hal ini dianggap salah satu tujuan yang paling penting, yaitu suatu tujuan strategis, karena
peningkatan efisiensi berarti penurunan biaya dan ini memungkinkan perusahaan untuk tetap
bertahan dalam persaingan pasar.
Meningkatkan mutu barang
Mutu tinggi dari suku cadang atau komponen yang dipasok oleh pemasok pada gilirannya
akan meningkatkan mutu barang yang diproduksi oleh perusahaan. Kemitraan penjual
pembeli memungkinkan melakukan pengendalian mutu suku cadang atau komponen dengan
lebih murah dan lebih handal.
Mengurangi pemborosan
Pengurangan pemborosan terutama dalam bentuk barang yang terbuang, karena pada
hakekatnya pemborosan adalah biaya.
*Tujuan tersebut dapat dicapai dengan cara :
1. Mengeliminasi atau mengurangi persediaan
2. Meningkatkan mutu
3. Mengendalikan aktivitas supaya biaya
4. Memperbaiki kinerja
Keuntungan dan Kelemahan JIT
Keuntungan JIT
1. Seluruh system yang ada dalam perusahaan dapat berjalan lebih efisien.
2. Pabrik mengeluarkan biaya yang lebih sedikit untuk memperkerjakan para staffnya.
3. Barang produksi tidak harus selalu di cek, disimpan atau diretur kembali.
4. Kertas kerja dapat lebih simple.
5. Penghematan yang telah di lakukan dapat digunakan untuk mendapat profit yang
lebihtinggi misalnya, dengan mengadakan promosi tambahan.
Kelemahan JIT
Satu kelemahan sistem JIT adalah, tingkatan order ditentukan oleh data permintaan historis.
Jika permintaan naik melebihi dari rata-rata perencanaan historis maka inventori akan habis
dan akan mempengaruhi tingkat pelayanan konsumen. Pengimplementasian konsep JIT
dalam perusahaan juga tidak mudah. Kegiatan produksi akan terhenti dan tenggang waktu
pengiriman tidak terpenuhi apabila salah satu komponen bahan penting hilang atau
ditemukan cacat. Sedangkan pemasok harus mampu menyerahkan bhan baku yang bebas dari
cacat pada waktu dan jumlah yang tepat.
Ada 5 jenis pemborosan yang perlu diidentifikasi dalam JIT:
1. Waktu pemrosesan
Waktu aktual untuk menghasilkan suatu produk.
2. Waktu pindah
Waktu yang digunakan untuk memindahkan dari satu departemen ke depatemen yang lain.
3. Waktu inspeksi
Waktu yang digunakan untuk menentukan produk rusak atau mengerjakan ulang produk yang
rusak tersebut
4. Waktu tunggu
Waktu yang dihabiskan suatu produk karena menunggu untuk dikerjakan ketika sampai pada
departemen berikutnya
5. Waktu penyimpanan
Waktu yang dibutuhkan suatu produk baik dalam gudang penyimpanan persedianan setengah
jadi maupun setelah barang jadi sampai di gudang.
Pembelian dalam sistem JIT
Pembelian JIT adalah sistem penjadwalan pengadaan barang dengan cara sedemikian rupa
sehingga dapat dilakukan penyerahan segera untuk memenuhi permintaan atau penggunaan.
Pembelian JIT dapat mengurangi waktu dan biaya yang berhubungan dengan aktivitas
pembelian dengan cara:
 Mengurangi jumlah pemasok sehingga perusahaan dapat mengurangi sumber-sumber
yang dicurahkan dalam negosiasi dengan pamasoknya.
Mengurangi atau mengeliminasi waktu dan biaya negosiasi dengan pemasok.
Memiliki pembeli atau pelanggan dengan program pembelian yang mapan.
Mengeliminasi atau mengurangi kegiatan dan biaya yang tidak bernilai tambah.
Mengurangi waktu dan biaya untuk program-program pemeriksaan mutu.
Produksi dalam sistem JIT
Produksi JIT adalah sistem penjadwalan produksi komponen atau produk yang tepat waktu,
mutu, dan jumlahnya sesuai dengan yang diperlukan oleh tahap produksi berikutnya atau
sesuai dengan memenuhi permintaan pelanggan.
Produksi JIT dapat mengurangi waktu dan biaya produksi dengan cara:
Mengurangi atau meniadakan barang dalam proses dalam setiap workstation (stasiun
kerja) atau tahapan pengolahan produk (konsep persediaan nol).
Mengurangi atau meniadakan Lead Time (waktu tunggu) produksi (konsep waktu
tunggu nol).
Secara berkesinambungan berusaha sekeras-kerasnya untuk mengurangi biaya setup
mesin-mesin pada setiap tahapan pengolahan produk (workstation).
Menekankan pada penyederhanaan pengolahan produk sehingga aktivitas produksi
yang tidak bernilai tambah dapat dieliminasi.

Pengaruh JIT pada Biaya Tenaga Kerja Langsung

Sebagai perusahaan yang menerapkan JIT dan otomatisasi, biaya tenaga kerja langsung
tradisional dikurangi secara signifikan. Karenanya ada 2 akibat, yaitu:
1. Persentasi biaya tenaga kerja langsung dibandingkan total biaya produksi menjadi
berkurang.
2. Biaya tenaga kerja langsung berubah dari biaya variabel menjadi biaya tetap.
Pengaruh JIT pada Penilaian Persediaan

Salah satu masalah pertama akuntansi yang dapat dihilangkan dengan penggunaan
pemanufakturan JIT adalah kebutuhan untuk menentukan biaya produk dalam rangka
penilaian persediaan. Jika terdapat persediaan, maka persediaan tersebut harus dinilai, dan
penilaiannya mengikuti aturan-aturan tertentu untuk tujuan pelaporan keuangan. Dalam JIT
diusahakan persediaan nol (atau paling tidak pada tingkat yang tidak signifikan), sehingga
penilaian persediaan menjadi tidak relevan untuk tujuan pelaporan keuangan.Dalam JIT,
keberadaan penentuan harga pokok produk hanya untuk memuaskan tujuan manajerial.
Manajer memerlukan informasi biaya produk yang akurat untuk membuat berbagai keputusan
misalnya :
penetapan harga jual berdasar cost-plus
analisis trend biaya,
analisis profitabilitas lini produk,
perbandingan dengan biaya para pesaing
keputusan membeli atau membuat sendiri, dsb.
Pengaruh JIT pada sistem akuntansi biaya dan manajemen

Penerapan produksi JIT dapat mempunyai pengaruh pada sistem akuntansi biaya dan
manajemen dalam beberapa cara sebagai berikut:
1. Ketertelusuran langsung sejumlah biaya dapat ditingkatkan
2. Mengeliminasi atau mengurangi kelompok biaya (cost pools) untuk aktivitas tidak
langsung
3. Mengurangi frekuensi perhitungan dan pelaporan informasi selisih biaya tenaga kerja
dan overhead pabrik secara individual
4. Mengurangi keterincian informasi yang dicatat dalam work tickets
Perbandingan Sistem Just In Time (JIT) dan Tradisional
Just In Time
1. Sistem tarikan
2. Persediaan tidak signifikan
3. Basis pemasok sedikit
4. Kontrak jangka panjang dengan pemasok
5. Pemanufakturan berstruktur seluler
6. Karyawan berkeahlian ganda
7. Jasa terdesentralisasi
8. Keterlibatan karyawan tinggi
9. Gaya manajemen sebagai penyedia fasilitas
10. Total quality control (TQC)
Tradisional
1. Sistem dorongan
2. Persediaan signifikan
3. Basis pemasok banyak
 4. Kontrak jangka pendek dengan pemasok
5. Pemanufakturan berstruktur departemen
6. Karyawan terspesialisasi
7. Jasa tersentralisasi
8. Keterlibatan karyawan rendah
9. Gaya manajemen sebagai pemberi perintah
10. Acceptable quality level (AQL)

LEAN ACCOUNTING
Lean accounting adalah istilah umum yang digunakan untuk perubahan yang disyaratkan
untuk akuntansi, pengendalian, pengukuran, dan proses manajemen perusahaan untuk
mendukung lean manufacturing dan lean thinking. Perusahaan paling banyak mendasarkan
lean manufacturing segera menemukan bahwa metode proses akuntansi dan manajemen
mereka tidak tetap dengan perubahan lean yang mereka buat. Alasan untuk ini adalah bahwa
akuntansi tradisional dan metode manajemen didesain untuk mendukung manufaktur
tradisonal; didasarkan padapemikiran produksi massa. Lean manufacturing memecahkan
aturan dari produksi massa. Begitu pula akuntansi tradisonal dan manajemen seringkali
bertentangan dengan perubahan yang dibuat perusahaan.

Keuntungan Lean Accounting

1. Lean accounting meningkatkan penjualan karena menghasilkan informasi yang lebih
baik untuk pengambilan keputusan
2. Lean accounting secara jelas mengidentifikasikan dampak finansila dari
pengembangan lean. Kebanyakan perusahaan menggunakan metode penghematan
biaya tradisional untuk menilai keuntungan pengembangan lean, dan banyak
perusahaan mencari pengurangan biaya jangka pendek sebagai hasil dari perubahan
lean.
3. Lean accounting menghemat uang dan mengurangi biaya.
4. Lean accounting memunculkan pengembangan lean jangka panjang melalui
pemfokusan informasi lean dan pengukuran.
Lean accounting tidak berdiri sendiri. Lean accounting mendukung lean manufacturing,
desain produk lean, logistik lean dan semacamnya.

Referensi :
Sugiri, S., dan Sulastiningsih. 2004. Akuntansi Manajemen: Sebuah Pengantar. Edisi
Ketiga. Yogyakarta: UPP AMP YKPN.

Rayburn, L.G. Akuntansi Biaya: dengan Menggunakan Pendekatan Manajemen

Biaya. Edisi 6. Jilid 1. Jakarta: Erlangga.