PENGGUNAAN SISTEM MANAJEMEN BIAYA UNTUK EFISIENSI

1. ACTIVITY BASED MANAGEMENT ( ABM )

1.1 KONSEP MANAJEMEN BERBASIS AKTIVITAS (ABM)

Aktivitas merupakan hal yang utama dalam pengendalian dan
penilaianperformance lingkungan yang dinamis. Akuntansi aktivitas merupakan pendekatan
yang paling tepat dalam lingkungan yang dinamis dan perusahaan ditutut untuk
melakukan continoues improvement (perbaikan terus). Akuntansi aktivitas menekankan pada
perbaikan proses. Proses adalah sekumpulan aktivitas yang menentukan kinerja suatu
pekerjaan tertentu. Perbaikan proses berarti perbaikan bagaimana suatu aktivitas dilakukan.
Oleh akarena itu yang diperlukan adalah pengelolaan aktivitas bukan biayanya. Untuk itulah
muncul pendekatan yang baru yang dikenal dengan Activity Based Management(ABM).
ABM merupakan suatu sistem yang terintegrasi yang memfokuskan perhatian manajemen
untuk meningkatkan “customer value” serta keuntungan yang akan diperoleh perusahaan
dengan peningkatan value tersebut  bagi konsumen.
Manajemen berbasis aktivitas (activity-based management/ABM) adalah pendekatan
manajemen yang memusatkan pengelolaan pada aktivitas dengan tujuan untuk
melakukan improvement berkelanjutan terhadap valueyang dihasilkan bagi customer dan laba
yang dihasilkan dari penyediaan valuetersebut.

1.2 DUA DIMENSI ACTIVITY BASED MANAGEMENT (ABM)

Menggunakan informasi Activity Based Costing untuk mengembangkan operasi dan
menghilangkan biaya yang tidak bernilai tambah disebut Activity Based Management (ABM).
Menggunakan Activity Based Management (ABM) untuk menghilangkan Aktivitas dan Biaya
yang Tidak Bernilai Tambah.
Activity Based Management (ABM) menekankan baik pada product costingmaupun process
value analysis. Terdapat 2 dimensi pada ABM yaitu:
1. Cost Dimension
Menyediakan informasi tentang sumber ekonomi, aktivitas, produk serta konsumen.
Dalam dimensi ini dilakukan penelusuran biaya ke setiap aktivitas, kemudian biaya setiap
aktivitas dibebankan ke produk Dimensi ini sangat bermanfaat untuk product costing,
managemen biaya strategik serta tactical analysis . Menekankan pada ketelitian alokasi biaya
aktivitas ke setiap produk.

1
 2. Process Dimension
Menyediakan informasi tentang mengapa suatu aktivitas dilaksanakan dan bagaimana
pelaksanaannya. Dimensi ini ingin mengetahui  kinerja setiap aktivitas yang dilakukan
perusahaan. Dimensi ini menunjukan informasi tentang continoues improvement yang
dilakukan perusahaan.

Penerapan ABM
Activity based Management lebih komprehensive dibandingakn ABC. Dari diagram
tersebut terlihat bahwa ABC merupakan bagian dari ABM. ABM dapat dipandang sebagai
suatu sistem yang memliki 2 tujuan utama, yaitu:
a. Meningkatkan kualitas pengambilan keputuan dengan menyajikan informasi biaya
yang lebih akurat
b. Melakukan pengurangan biaya dengan mendorong dilakukannya program-program
pengurangan biaya
Tujuan penting dari ABM adalah untuk mengidentifikasi dan menghilangkan aktivitas
dan biaya tak bernilai tambah. Aktivitas yang tidak bernilai tambah adalah operasi yang (1)
tidak perlu dan tidak penting (2) perlu tapi tidak efisien dan tidak dapat dikembangkan. Biaya
yang tidak bernilai tambah adalah hasil dari beberapa aktivitas, biaya dari beberapa aktivitas
yang bisa dihilangkan tanpa mengurangi kualitas produk, daya guna, dan nilai yang
dirasakan. Berikut adalah lima langkah yang menyediakan strategi untuk menghilangkan
biaya tak bernilai tambah pada perusahaan manufaktur dan jasa, yaitu :
1. Mengidentifikasi aktivitas, langkah pertama adalah analisis aktivitas, yang
mengidentifikasi semua aktivitas penting organisasi.
2. Mengidentifikasi aktivitas tak bernilai tambah, tiga kriteria untuk menentukan aktivitas
yang bernilai tambah adalah:
a. Apakah aktivitas tersebut perlu ?
b. Apakah aktivitas tersebut efisien ?
c. Apakah aktivitas tersebut kadang bernilai tambah, kadang tidak ?
3. Memahami rantai aktivitas, akar masalah, dan pemicunya, dalam mengidentifikasi
aktivitas yang tidak bernilai tambah, sangat penting untuk memahami jalan dimana
aktivitas terhubung bersama.
4. Menetapkan ukuran kinerja, dengan pengukuran kenerja secara terus-menerus dan
membandingkan kinerja dengan tolak ukur, perhatian manajemen mungkin terarah pada
aktivitas yang tidak perlu dan tidak efisien.

2
5. Melaporkan biaya yang tidak berlilai tambah, biaya tak bernilai tambah harus disoroti
pada laporan pusat biaya. Dengan mengedintifikasi akktivitas tak bernilai tambah, dan
melaporkan biayanya, manajemen dapat bekerja keras untuk mengembangkan proses dan
menghilangkan biaya tak bernilai tambah.
  
Manfaat ABM
1. Meningkatkan customer value melalui pengurangan biaya
Mencapai Pengurangan Biaya, dimana aktivitas tak bernilai tambah dapat diidentifikasi,
empat cara bisa digunakan untuk mengurangi biaya tak bernilai tambah.
a. Mengurangi Aktivitas. Cara ini digunakan secara sederhana pada aktivitas, dengan
mengurangi waktu atau sumber daya yang digunakan untuk aktivitas tersebut.
b. Menghilangkan Aktivitas. Pedekatan ini mengasumsikan aktivitas tersebut
sepenuhnya tidak perlu.
c. Memilih Aktivitas. Di bawah strategi ini, aktivitas yang paling efisien yang dipilih
dari serangkaian alternatif.
d. Membagi Aktivitas. Cara ini menemukan jalan untuk mendapatkan pencapaian yang
lebih dari sebuah aktivitas yang telah ada dengan mengkombinasikan fungsi pada
beberapa cara yang lebih efisien. Contohnya, adalah menggunakan suku cadang yang
sama pada beberapa produk yang berkaitan daripada mendesain tiap produk untuk
menggunakan suku cadang khusus.
2. Bagaimana pengurangan biaya dilaksanakan dalam ABM?
Fokus utama adalah terhadap non-value-added activities:
a. Activity reduction (pengurangan non-value-added activities)
b. Activity elimination (penghilangan non-value-added activities)
Fokus kedua adalah terhadap value-added activities:
a. Activity selection (pemilihan value-added activities)
b. Activity sharing (pemanfaatan optimum value-added activities)

Proses ABM
Business process analysis :
1. Pengurangan biaya (cost reduction) dilandasi oleh keyakinan bahwa pemahaman secara
mendalam terhadap proses bisnis dan improvementberkelanjutan terhadap proses tersebut
merupakan penentu efektivitas pengelolaan biaya         

3
2. Pergeseran paradigma terhadap organisasi; dari organisasi sebagai sekelompok
fungsi/departemen ke organisasi sebagai sekumpulan proses.
Business Process Analysis dilakukan dengan tujuan untuk:
1. Memberikan panduan dalam program pengurangan biaya dan cycle time
2. Improvement terhadap kualitas proses
3. Usaha lain dalam meningkatkan kinerja organisasi
Tahap Business Process Analysis
1. Mengidentifikasi business process
2. Mengidentifikasi subprocess  dan activities 
3. Melaksanakan process value analysis
4. Mengembangkan rencana improvement
Process Value Analysis
Process Value Analysis merupakan suatu analisa yang menghasilkan informasi
tentang mengapa dan bagaimana suatu aktivitas atau pekerjaan dilakukan. Analisa ini
menekankan pada upaya untuk memaksimumkan sistem penilaian kinerja secara keseluruhan
dari pada performance individu. Process Value Analysis dilakukan dengan 3 langkah di
bawah ini:
 Driver analysis untuk menentukan faktor-faktor yang menyebabkan biaya suatu Aktivitas
Setiap aktivitas pasti membutuhkan input dan menghasilkan output. Input aktivitas
merupakan sumber-sumber ekonomi yang dibutuhkan dalam melaksanakan suatu
aktivitas, sedangkan output aktivitas merupakan produk yang dihasilkan dari suatu
aktivitas. Output yang dihasilkan oleh suatu akitivitas perlu diukur dalam satuan
kuantitatif tertentu yang disebut dengan Activity Output Measure.
Apabila permintaan akan suatu aktivitas berubah akan menyebabkan perubahan jumlah
biaya aktivitas, akan tetapi satuan ukuran output aktivitas tidak selalu berhubungan
langsung dengan penyebab timbulnya biaya suatu aktivitas. Oleh karen aitu perlu
dilakukan suatu analisa yang disebut dengan analisa driver. Analisa Driver bertujuan
untuk menunjukan penyebab munculnya biaya aktivitas.
 Activity analysis untuk menentukan aktivitas apa yang dilakukan, jumlah pekerja yang
telibat, waktu dan sumber ekonomi yang digunakan serta rekomendasi bagi manajemen
tentang aktivitas tersebut. Analisa aktivitas akan diuraikan di bawah ini.

4
 Analisa aktivitas merupakan inti dari process value analysis. Analisa aktivitas merupakan
suatu proses identifikasi, penjabaran serta evaluasi aktivitas-aktivitas yang dilakukan oleh
suatu organisasi. Analisa aktivitas diharapkan mampu menjawab 4 pertanyaan berikut ini:
a. Aktivitas-aktivitas apa saja yang dilaksanakan?
b. Berapa jumlah tenaga kerja yang terlibat dalam pelaksanaan setiap aktivitas?
c. Berapa jumlah waktu dan sumber-sumber ekonomi lainnya yang dibutuhkan oleh
setiap aktivitas?
d. Bagaimana manfaat aktivitas bagi organisasi secara keseluruhan organisasi termasuk
rekomendasi untuk teyap mempetahankan nilai tambah setiap aktivitas bagi
organisasi.
Dari 4 hal tersebut di atas, hasil akhir dari suatu analisa aktivitas adalah penentuan
nilai tambah setiap aktivitas bagi organisasi. Oleh karena itu dalam analisa aktivitas, aktivitas
dapat dibedakan menjadi 2 jenis aktivitas yaitu:
a. Aktivitas bernilai tambah (value-added activities)
Merupakan aktivitas yang diperlukan untuk tetap dapat mempertahankan kegiatan
operasional perusahaan. Dapat pula dikatakan bahwa aktivitas bernilai tambah adalah
aktivitas yang diperlukan dan sudah dilaksanakan dengan efisien. Biaya untuk melaksanakan
aktivitas bernilai tambah disebut dengan biaya aktivitas bernilai tambah. Biaya ini merupakan
biaya yang seharusnya terjadi dalam melaksanakan sutau aktivitas. Aktivitas yang dapat
dikategorikan sebagai aktivitas bernilai tambah meliputi:
 Required Activities, merupakan aktivitas-aktivitas yang dilaukan untuk memuhi
peraturan atau perundangan yang berlaku.
 Discretionary activities, merupakan aktivitas yang dilakukan untuk memenuhi 3
kriteria berikut yaitu (1) aktivitas menyebabkan adanya perubahan sifat atau bentuk
(2) perubahan sifat atau bentuk tidak dapat dilakukan oleh aktivitas sebelumnya (3)
aktivitas yang memungkinkan aktivitas lain untuk dilaksanakan.
b. Aktivitas tidak bernilai tambah (non value-added activities)
Merupakan aktivitas yang tidak diperlukan atau diperlukan tetapi dilaksanakan
dengan tidak efisien. Biaya untuk melaksanakan aktivitas ini disebut dengan biaya aktivitas
tidak bernilai tambah. Biaya inilah yang harus dieliminasi karena menimbulkan adanya
pemborosan.

5
 Contohnya:
 Scheduling, merupakan aktivitas penjadwalan proses produksi untuk setiap jenis
produk
 Moving, merupakan aktivitas pemindahan bahan, barang dalam proses dan barang
jadi dari satu dept. ke departemen lain.
 Waiting, merupakan aktivitas menunggu tersedianya bahan baku, menunggu
datangnya BDP yang dikirimkan dari bagian atau departemen lain
 Inspeksi, merupakan aktivitas pemeriksaan barang untuk meyakinkan bahwa
barang telah memenuhi spesifikasi atau kualitas yang diharapkan.
 Storing, merupakan aktivitas penyimpanan bahan, Barang Dalam Proses, produk
selesai sebagai persediaan di gudang menunggu waktu pemakaian atau
pengiriman.
Hasil akhir yang ingin dicapai dalam analisa aktivitas adalah penurunan biaya (cost
reduction) yang ditimbulkan karena adanya continues improvement. Dalam lingkungan yang
kompetitif, perusahaan harus mampu mengirimkan produk yang diinginkan konsumen, dalam
waktu yang tepat serta harga yang rendah. Hal ini mendorong perusahaan harus selalau
melakukan perbaikan yang terus menerus dalam melaksanakan aktivitasnya. Analisa aktivitas
dapat menurunkan biaya malalui dengan 4 cara berikut ini:
a. Activity elimination
Memfokuskan pada Aktivitas tidak bernilai tambah, dengan mengidentifikasikan
kemudian mengeliminasi aktivitas tersebut.
b. Activity selection
Pemilihan serangkaian aktivitas yang berbeda disebabkan kerena srtategi yang saling
bersaing. Strategi berbeda membutuhkan aktivitas berbeda. Dipilih aktivitas yang biayanya
rendah untuk hasil yang sama.
c. Activity reduction
Pengurangan waktu dan konsumsi sumber ekonomi yang diperlukan suatu aktivitas.
Pendekatan ini terutama ditujukan untuk pengingkatan efisiensi dan peningkatan aktivitas
tidak bernilai tambah dapat dihilangkan.
d. Activity sharing
Peningkatan efisiensi aktivitas dengan memanfaatkan skala ekonomi, khususnya
dengan meningkatkan jumlah kuantitas cost driver tanpa meningkatkan biaya aktivitasnya.

6
3. Activity Performace Measurement yaitu pengukuran performance dalam pelaksanaan suatu
aktivitas dengan menggunakan alat ukur finansial maupun non finansial. Alat ukut yang
digunakan harus mampu mengetahui bagaimana suatu aktivitas dilaksanakan dan hasil yang
dicapai. Alat ukur ini juga diharapkan mampu menunjukan perbaikan yang secara terus
menerus dilakukan perusahaan. Penilaian dipusatkan pada 3 hal yaitu waktu, kualitas serta
efisiensi.
a. Waktu
 Reliability : Jumlah pengiriman yang tepat waktu atau jumlah pengiriman
 Responsiveness : cycle time (waktu untuk melaksanakan 1
aktivitas), velocity (jumlah output aktivitas yang dihasilkan dalam satuan waktu
tertentu)
 Manufacturing cycle efficiency : waktu pemrosesan/(waktu proses+ waktu
perpindahan + waktu inspeksi + waktu tunggu )

b. Kualitas: jumlah produk cacat, jumlah produk cacat/total produksi, % kegagalan

eksternal, jumlah sisa bahan atau jumlah bahan yang digunakan. Untuk aktivitas
pembelian ukuran kualitas dapat dinilai dengan Jumlah kesalahan atau jumlah total
permintaan pembelian, jumlah kesalahan setiap order pembelian.
c. Efisiensi
 Efisiensi operasi: Output/bahan, output/JKL, output/ jam mesin
 Efisiensi mesin : % kapasitas mesin yang terpakai
 Persediaan : Perputaran persediaan, jumlah persediaan, lamanya persediaan

1.3 COSTUMER PROFITABILITY ANALYSIS

Kecil kemungkinan sebuah perusahaan mempunyai produk yang menguntungkan
pada saat yang sama, mendatangkan biaya konsumen yang berhubungan yang bisa
menyebabkan hubungan konsumen yang tidak menguntungkan. Customer profitability
analysis menggunakan ABM untuk menentukan aktivitas, biaya, dan keuntungan yang terkait
dengan melayani konsumen yang istimewa. Misalnya, konsumen X terkadang mengubah
pesanannya setelah dicatat, tetapi konsumen Y tidak demikian. Kemudian biaya terjadi untuk
memperbaharui pesanan pembelian untuk perubahan harus dicatat dalam cara yang
merefleksikan fakta bahwa konsumen X lebih bertanggung jawab untuk aktivitas  dan biaya
tersebut daripada konsumen Y. Sistem manajemen biaya efektif dapat memperbolehkan
manajer memperoleh beberapa detail biaya.

7
 Banyak faktor dapat menghasilkan konsumen yang lebih menguntungkan daripada
lainnya. Konsumen yang memesan dalam jumlah kecil, jarang memesan, sering mengubah
pesanan mereka, membutuhkan kemasan khusus atau kehati-hatian, permintaan pengiriman
yang lebih cepat, atau membutuhkan  suku cadang khusus atau desain mesin yang biasa
kurang menguntungkan dibandingkan dengan konsumen yang tidak meminta keistimewaan
dalam pesanan mereka. Jika manajer mempunyai pengertian yang bagus mana konsumen
yang paling menguntungkan, mereka dapat membuat keputusan yang lebih baik tentang
pelayanan konsumen.
Tugas untuk menetapkan biaya bagi konsumen adalah sebuah tantangan. Sebuah
sistem harus ditempatkan bahwa dimungkinkan perusahaan untuk mengidentifikasi mana
konsumen yang menggunakan jasa pendukung konsumen dan seberapa sering. Banyak waktu
yang dihabiskan perusahaan pada sebuah perusahaan untuk membuat penjualan dan untuk
menyediakan jasa pendukung terus-menerus? Biaya ini adalah tambahan untuk biaya
produksi produk atau pada awalnya menyediakan jasa untuk konsumen.

1.4 TARGET COSTING, KAIZEN COSTING, DAN PENGEMBANGAN

BERKELANJUTAN

Untuk tetap kompetitif dalam pasar global saat ini, bisnis harus berkembang secara
terus-menerus. Selain itu, pengembangan terus menerus ini membutuhkan pengaplikasian
lintas spectrum dari aktivitas bisnis, dari desain dan kualitas produk, melalui operasi produksi
dan manajemen biaya untuk melayani konsumen. Pengembangan berkelanjutan bisa
didefinisikan sebagai usaha terus-menerus untuk menghilangkan pemborosan, mengurangi
waktu tanggapan, menyederhanakan desain produk dan proses, dan mengembangkan kualitas
dan pelayanan  konsumen. Dua pendekatan mengenai pengembangan berkelanjutan dalam
biaya produksi yang digunakan yaitu teknik yang disebutTarget Costing, dan Kaizen Costing.

1.4.1 Target Costing

Target Costing berkenaan dengan merencanakan produk dan proses yang digunakan
untuk berproduksi. Jadi pada akhirnya produk bisa dihasilkan pada biaya yang
memungkinkan perusahaan menghasilkan keuntungan saat produk terjual pada perkiraan
harga yang dipandu oleh pasar. Perkiraan harga ini disebut Target Price, batas keuntungan
yang diinginkan disebut Target Profit, dan biaya dimana produk harus diproduksi
disebut Target Costing.

8
 a. Kaizen Costing
Penggunaan target Costing untuk mendesain produk baru atau merencanakan proses
produksi. Kebalikannya, Kaizen Costing adalah proses pengurangan biaya selama fase
produksi dari sebuah produk yang telah ada.Kaizen, bermakna berkelanjutan atau
pengembangan setahap demi setahap melalui perbaikan aktivitas kecil-kecilan, daripada
pengembangan besar atau radikal yang dibuat melalui inovasi atau investasi yang besar dalam
teknologi. Idenya sederhana, pengembangan adalah tujuan dan tanggung jawab setiap
pekerja. Dari CEO sampai pekerja kasar, dalam setiap aktivitas, setiap hari, dan sepanjang
waktu. Melalui usaha yang kecil namun terus-menerus dari setiap orang, pengurangan
signifikan biaya dapat dicapai sepanjang waktu.
Untuk menolong pencapaian pengurangan biaya yang tersiratkan oleh konsep Kaizen
Costing, tujuan Kaizen Cost tahunan (atau bulanan) ditetapkan. Kemudian biaya actual
dilampirkan sepanjang waktu dan dibandingkan dengan Kaizen Cost. Catatan bahwa basis
biaya atau titik rekomendasi adalah prestasi biaya aktual, pada akhr tahun. Sebuah
tujuan Kaizen ditetapkan untuk mengurangi tingkat biaya dan dipotong dengan biaya
tujuan Kaizen. Pada akhir tahun berjalan, biaya aktual berjalan menjadi basis biaya atau titik
referensi untuk tahun depan. Kemudian, tujuan Kaizen yang baru (lebih rendah) ditentukan,
dan usaha pengurangan biaya  berlanjut.
Bagaimana tujuan Kaizen tercapai? Pengurangan terus-menerus dan keras pada biaya
dan aktivitas tak bernilai tambah, menghilangkan pemborosan, dan pengembangan siklus
waktu produksi semuanya berkontribusi pada usaha tersebut. Tambahan, pengembangan
saran dan tujuanKaizen dari semua karyawan diperhatikan secara serius dan
diimplementasikan pada saat yang tepat.

b. Benchmarking
Benchmarking merupakan suatu pendekatan yang digunakan dalam penetapan
standard untuk membantu mengidentifikasikan kemungkinan perbaikan
aktivitas. Bencmarking ini paling baik digunakan untuk sebagai standard dalam menilai
kinerja suatu aktivitas. Benchmarking merupakan penentapan standard yang mengacu pada
kinerja yang dicapai suatu bagian yang dianggap baik. Dalam suatu organisasi, unit-unit yang
ada dengan aktivitas yang sama akan saling diperbandingkan. Unit dengan kinerja yang
terbaik akan digunakan sebagai standard atau patokan, sedangkan yang lainnya harus
mengikutinya.

9
 Selanjutnya unit dengan kinerja terbaik dapat menginformasikan bagimana mereka
mencapai yang terbaik kepada unit yang lain. Benchmarkingini idealnya juga dibandingkan
dengan kompetitor atau dengan industri lain. Apabila dibandingkan dengan bagian lain dalam
organisasi disebut denganInternal benchmarking, tetapi apabila dibandingkan dengan bagian
diluar organisasi disebut dengan eksternal benchmarking, terdapat 3 jenis eksternal
benchmarking, yaitu :
a. Competitive benchmarking
b. Functional benchmarking
c. Generic benchmarking
c. Teori Kendala
Teori kendala (atau TOC) adalah salah satu alat manajemen kontemporer yang
mendukung perbaikan terus-menerus dan program manajemen biaya. Teori kendala adalah
suatu pendekatan manajemen yang bertujuan untuk memaksimalkan keuntungan jangka
panjang, pemikiran pengelolaan yang baik akan hambatan organisasi atau sumber daya
terbatas. Ide kunci dalam TOC adalah untuk mengidentifikasi kendala dalam sistem yang
mencegah organisasi dari mencapai tingkat keberhasilan yang lebih tinggi, dalam
rangka mencari dan meringankan kendala tersebut. Selain itu, TOC merekomendasikan
mensubordinasi semua tujuan manajemen lainnya dengan tujuan untuk memecahkan masalah
kendala. Sebagai contoh, jika kapasitas terbatas dalam sebuah operasi pemesinan
tertentu akanmeningkatkan waktu siklus, mengurangi throughput, dan mengurangi laba,
maka manajemen akan berkonsentrasi banyak pada usaha perluasan kapasitasdan kemacetan
usaha.

d. Value and Non Value added Cost Reporting

Pelaporan biaya dengan memisahkan biaya aktivitas bernilai tambah dan biaya
aktivitas tidak bernilai tambah. Dengan pelaporan ini, manajer dengan mudah dapat
memfokuskan perhatiannya pada aktivitas yang tidak bernilai tambah dan secara berangsur-
angsur dapat mengeliminasi aktivitas tersebut.

e. Trend Reporting
Agar para manajer dapat selalu mengurangi, menghilangkan, memilih serta berbagi
aktivitas yang tidak bernilai tambah dari waktu ke waktu maka perlu informasi apakah biaya
aktivitas yang terjadi telah mencerminkan hal tersebut. Salah satu informasi yang dapat
menjawab pertanyaan itu adalah dengan membandingkan biaya aktivitas dari tahun ke tahun

10
untuk dapat dlihat perkembangannya. Laporan kinerja dengan membandingkan jumlah biaya
tidak bernilai tambah dari waktu ke waktu (atau dengan tahun sebelumnya) disebut
dengan Trend Reporting.
Dengan laporan ini dapat dilihat bagaimana hasil tindakan yang telah dilakukan
manajer untuk mengurangi dan mengeliminasi biaya aktivitas yang tidak bernilai
tambah. Trend Reporting menunjukan hasil dari perbaikan yang sudah dilakukan manajer
untuk memperbaiki proses pelaksanaan suatu aktivitas.

Anggaran Fleksibel Berdasar Aktivitas

Kemampuan mengidentifikasikan perubahan biaya aktivitas memungkinkan para
manajer untuk merencanakan dan memantau perkembangan aktivitas dengan lebih baik. Pada
perusahaan yang menekankan pada aktivitas, maka anggaran juga disusun berdasar aktivitas
yang ada di perusahaan. Anggaran berdasar aktivitas memungkinkan dilakukannya prediksi
berapa jumlah biaya aktivitas jika terjadi perubahan jumlah aktivitas yang digunakan. Hal ini
berbeda dengan pendekatan tradisional yang dalam penyusunan anggaran menggunakan
asumsi bahwa semua biaya dipengaruhi oleh cost driver yang sama, misalnya jumlah unit
yang diproduksi, Jam Kerja langsung/jam mesin.
Pelaporan kinerja apabila perusahaan menggunakan anggaran fleksibel berbasis
aktivitas juga disusun berdasarkan aktivita. Setiap aktivitas akan dibandingkan antara
anggaran dan realisasinya, serta dihitung selisihnya. Laporan ini disebut dengan laporan
kinerja berbasis aktivitas (Activity based Performance Report). Analisa selisih dalam
anggaran aktivitas memungkinkan manajer untuk memisahkan ke dalam komponen bernilai
tambah dan tidak bernilai tambah, membedakan selisih yang disebabakan karena harga dan
volume, serta melaporkan biaya untuk kapasitas aktivitas yang digunakan dan tidak
digunakan. Penyusunan Anggaran fleksibel berbasis Aktivitas dengan langkah-langkah
sebagai berikut :
a. Identifikasi aktivitas yang dianggarkan untuk setiap level aktivitas, serta
dipisahkan antara tetap dan variable
b. Pengumpulan aktivitas yang homogen (cost pool)
c. Penentuan cost driver setiap cost pool
d. Penyusunan anggaran biaya setiap aktivitas, dengan memerinci ke dalam elemen
biaya tetap dan biaya variabelnya

11
Analisa Selisih
Dalam penilaian kinerja berbasisi aktivitas, perlu ditindak lanjuti dengan melakukan
analisa selisih. Pertama-tama penilaian kinerja dilakukan dengan membandingkan antara
anggaran dan pelaksanaannya untuk setiap aktivitas. Perbedaannya akan merupakan selisih
(variance) yang dapat bersifat menguntungkan atau merugikan. Selisih ini kemudian dapat
dianalisa dengan memisahkan unsur tetap dan variabelnya. Dalam analisa selisih juga
dilakukan untuk setiap aktivitas dengan perincian sebagai berikut:
a. Selisih biaya aktivitas tetap (fixed activity variance)
Selisih untuk elemen biaya aktivitas yang sifatnya tetap dapat dijabarkan menjadi 3
selisih, yaitu:
1. Fixed spending variance. Merupakan selisih yang disebabkan karena perbedaan tarip
yang telah ditentukan untuk setiap aktivitas dengan cost driveryang telah ditetapkan.
2. Fixed volume variance. Merupakan selisih yang menunjukan biaya untuk aktivitas
yang tidak bernilai tambah
3. Unused activity variance. Menunjukan adanya kapasitas yang berlebihan untuk suatu
aktivitas.
b. Selisih biaya aktivitas variabel (variable activity variance)
1. Variabel spending variance. Merupakan selisih harga yang baru akan terjadi apabila
harga yang dibayar untuk satu unit sumber ekonomi berbeda dengan yang dianggarkan.
2. Variabel effisiensi variance. Merupakan biaya aktivitas tidak bernilai tambah yang terjadi
untuk melakukan aktivitas tersebut.

1.5 LIFE CYCLE COST BUDGETING

Merupakan suatu perencanaan yang menekankan pada kegiatan dan biaya yang terjadi
pada kegiatan/tahap-tahap selama umur produk atau life cycle product. Perkembangan atau
daur hidup suatu produk mempunyai pengaruh yang signifikan terhadap biaya yang akan
terjadi. Biaya selama umur produk atau Life Cycle Cost merupakan jumlah biaya yang terjadi
di seluruh tahapan daur hidup suatu produk selama produk tersebut ada, dimulai dari tahap
perencanaan, perancangan, uji coba, produksi sampai pengiriman ke konsumsen. Life Cycle
Cost terdiri dari elemen biaya sebagai berikut :
a. Non recurring cost
Meliputi biaya planning, designing, testing yang terjadi pada tahap pengembangan
suatu produk.

12
b. Manufacturing cost
Meliputi biaya bahan, btkl serta Bop yang terjadi selama proses pembuatan produk.
c. Logistic cost
Meliputi biaya advertensi, biaya distribusi yang terjadi selama proses penyampaian
produk dari perusahaan ke konsumen.
d. Customer’s post purchase cost
Meliputi biaya purna jual, garansi yang terjadi setelah produk ada di konsumen.
Pada pendekatan tradisional, perencanaan dan pengendalian hanya ditekankan pada
biaya manufacturing atau produksi saja, biaya lainnya dianggap merupakan biaya periode.
Untuk dapat memberikan nilai tambah bagi konsumen,biaya di setiap tahapan perlu dikelola
dengan baik bukan hanya menekankan pada biaya produksi saja. Seluruh aktivitas yang
terjadi selama umur produk menjadi fokus utama untuk mengelola biaya selama umur produk
yang disebut dengan Life Cycle Cost Management.
Perusahaan harus mengelola aktivitas-aktivitas selama keberadaan produk agar terjadi
pengehamatan selama umur produk. Life cycle cost management menekankan pada “entire
value chain” yaitu seperangkat aktivitas yang dibutuhkan untuk merancang,
mengembangkan, memproduksi, memasarkan dan memberikan pelayanan setelah penjualan.
Anggaran dan penilaian performace dapat disusun dan dilakukan berdasarkan
aktivitasaktivitas di setiap tahap selama keberadaan suatu produk. Laporan ini disebut dengan
laporan Kinerja berdasar biaya selama umur produk (Performance Report: Life-Cycle Costs).

1.6 PENILAIAN PERFORMANCE NON FINANSIAL

Dalam pendekatan kontemporer alat penilai kinerja yang bersifat non finansial
mempunyai peranan yang sangat penting. Penekanan pendekatan ini adalah adanya continues
improvement yang memerlukan adanya evaluasi yang lebih sering. Untuk mencapai adanya
perbaikan yang terus menerus tersebut peran serta para pekerja sangat diperlukan. Untuk
itulah perlu adanya alat ukur kinerja untuk para pekerja pada level operasional yang disebut
denganOperational Measurer.  Operational measurer menggunakan ukuran phisik unutk
menentukan performance para karyawan. Pengukuran prestasi operasional meliputi 3 hal
berikut ini:
1. Efisiensi
 Efisiensi operasi: Output/bahan, output/JKL, output/ jam mesin
 Efisiensi mesin : % kapasitas mesin yang terpakai

13
  Persediaan : Perputaran persediaan, jumlah persediaan, lamanya persediaan
2. Kualitas: jumlah produk cacat, jumlah produk cacat/total produksi, % kegagalan
eksternal, jumlah sisa bahan atau jumlah bahan yang digunakan. Untuk aktivitas
pembelian ukuran kualitas dapat dinilai dengan Jumlah kesalahan atau jumlah total
permintaan pembelian, jumlah kesalahan setiap order pembelian.
3. Waktu
 Reliability : Jumlah pengiriman yang tepat waktu atau jumlah pengiriman
 Responsiveness : cycle time (waktu untuk melaksanakan 1
aktivitas), velocity (jumlah output aktivitas yang dihasilkan dalam satuan waktu
tertentu)
 Manufacturing cycle efficiency : waktu pemrosesan/ (waktu proses+ waktu
perpindahan + waktu inspeksi + waktu tunggu)
2. QUALITY COST
Biaya Kualitas (Biaya Mutu) atau dalam bahasa Inggris sering disebut dengan Quality
Cost adalah Biaya-biaya yang timbul dalam penanganan masalah Kualitas (Mutu), baik
dalam rangka meningkatkan Kualitas maupun biaya yang timbul akibat Kualitas yang buruk
(Cost of Poor Quality). Dengan kata lain, Biaya Kualitas (Quality Cost) adalah semua biaya
yang timbul dalam Manajemen Kualitas (Quality Management).
Feigenbaum (1961) dalam bukunya yang berjudul “Total Quality Control”
menyebutkan bahwa Biaya Kualitas terdiri dari 3 kategori utama, yaitu Biaya Pencegahan
(Preventive Cost), Biaya Penilaian (Appraisal Cost) Biaya Kegagalan (Failure Cost). Biaya
Kegagalan kemudian dibagi lagi menjadi 2 jenis yaitu Biaya Kegagalan Internal (Internal
Failure Cost) dan Biaya Kegagalan Eksternal (External Failure Cost).
Biaya Pencegahan (Preventive Cost) adalah biaya yang dikeluarkan dalam mencegah
terjadi kegagalan pada proses pertamanya seperti Biaya Pelatihan (Training Cost) dan Biaya
Perencanaan Kualitas (Quality Planning). Biaya Peniliaian (Appraisal Cost) adalah biaya
yang timbul saat melakukan penyaringan atau pendeteksian kegagalan produk seperti Biaya
Pengujian, Inspeksi dan Proses Audit. Sedangkan Biaya Kegagalan adalah Biaya yang timbul
akibat buruknya kualitas ataupun kegagalan produk yang tidak memenuhi standar pelanggan
(Customer). Dalam Biaya Kegagalan ini, terdapat lagi biaya kegagalan Internal yang terjadi
akibat buruknya kualitas selama proses produksi dan Biaya Kegagalan Eksternal yang terjadi
akibat kegagalan produk yang telah dijual.

14
 Untuk lebih jelas, silakan perhatikan Tabel dibawah mengenai 3 Kategori Utama
Biaya Kualitas (Quality Cost) beserta contoh biaya-biaya yang akan timbul dari Biaya
Kualitas tersebut.
Kategori Contoh Biaya yang perlu dikeluarkan
1. Biaya Pelatihan (Training Cost)
Biaya 2. Proses Capability Studies (Penelitian Kapabilitas Proses)
Pencegahan (Preventive 3. Vendor Survey
Cost) 4. Quality Planning and Design
1. Segala Jenis Pengujian (testing) dan Inspeksi
2. Pembelian Peralatan Pengujian dan Inspeksi
Biaya 3. Peninjauan Kualitas dan Audit (Quality Audit and Review)
Penilaian(Appraisal Cost) 4. Biaya Laboratorium
1. Biaya Scrap dan pengerjaan ulang (Rework)
2. Biaya Perubahan Desain (Design Change)
Biaya Kegagalan(Failure 3. Biaya Kelebihan Persedian (Excess Inventory Cost)
Cost)Internal 4. Biaya Pembelian Bahan
1. Biaya Purna Jual  / Jaminan (Warranty)
2. Biaya Pengembalian Produk (Return and Recall)
Biaya Kegagalan(Failure 3. Biaya Penangan Keluhan Pelanggan
Cost)Eksternal 4. Biaya Ganti Rugi

Biaya akibat Kualitas Buruk / Cost of Poor Quality (COPQ)

Cost of Poor Quality (COPQ) adalah Biaya yang timbul akibat Kualitas Buruk atau
kegagalan produk yang tidak memenuhi standar pelanggan (Customer).  Perusahaan yang
mampu memperbaiki kualitasnya dan meng-eliminasi terjadi biaya COPQ ini akan dapat
meningkatkan Laba Perusahaan sehingga memiliki keunggulan dalam bersaing dengan
kompetitornya.
Biaya-biaya yang timbul akibat buruknya Kualitas bukan hanya 3 Kategori utama
yang disebutkan diatas, tetapi terdapat juga kerugian-kerugian ataupun biaya-biaya
tersembunyi lainnya (Hidden cost) seperti Kerugian akibat kehilangan Proyek / Bisnis, Biaya
Manajemen, Kehilangan kepercayaan pelanggan, biaya kehilangan asset dan lain sebagainya.
Biaya-biaya tersebut ibaratnya seperti Gunung Es yang penampakannya di permukaan air
adalah lebih sedikit dibandingkan dengan yang tersembunyi di dalam air.

15
 Salah satu Strategi yang dipergunakan oleh Manajemen Perusahaan untuk meng-
eliminasi COPQ (Cost of Poor Quality) adalah dengan menerapkan Metodologi Six Sigma.
Dengan Six Sigma Manajemen Perusahaan dapat meng-identifikasikan penyebab-penyebab
terjadinya kegagalan dan melakukan perbaikan-perbaikan untuk meningkatkan Kualitas
secara keseluruhan.
2.1 PENGUKURAN, PELAPORAN, DAN PENGENDALIAN BIAYA KUALITAS
2.1.1 Pengukuran Biaya Kualitas
Ada beberapa atribut atau dimensi yang dapat digunakan untuk menunjukkan harapan
konsumen akan suatu produk yaitu:
 Performance, menunjukkan bagaimana suatu produk konsisten dalam melaksanakan
fungsinya
 Aesthetics, berhubungan dengan penampilan atau keindahan suatu produk
 ·Serviceability, berhubungan dengan kemudahan untuk perbaikan dan pemeliharaan
produk
 Features atau quality of design, menunjukkan karakteristik produk yang membedakan
produk dengan produk lain
 Retiability, menjelaskan kualitas dari profitabilitas kemampuan produk untuk
memberikan fungsi selam jangka periode waktu tertentu
 Durability, menunjukan jangka waktu suatu produk dapat berfungsi dengan baik
 Quality of conformance, menunjukan bagaimana suatu produk dapat memenuhi
spesifikasi yang telah ditetapkan
 Fitness of use, menunjukan kemampuan produk untuk memberikan manfaat yang
dijanjikan

16
 Produk dikatakan berkualitas apabila memenuhi 2 hal yaitu:
1. Mutu rancangan (quality of design)
2. Mutu kesesuaian (quality of conformance)
Biaya kualitas adalah biaya yang muncul karena adanya aktivitas kualitas yang
muncul karena rendahnya kualitas produk yang dihasilkan oleh perusahaan atau
kemungkinan adanya kualitas produk yang rendah.
Aktivitas kualitas yang dilakukan perusahaan diklasifikasikan menjadi 2 jenis yaitu:
1. Aktivitas pengendalian yang merupakan aktivitas untuk mencegah atau   mendeteksi
terjadinya produk yang kurang baik.
2. Aktivitas karena kegagalan yang merupakan aktivitas yang dilakukan perusahaan
untuk merespon adanya produk yang kualitasnya rendah.
Biaya kualitas terdiri dari 4 jenis biaya yaitu:
1. Prevention cost atau biaya pencegahan adalah biaya yang terjadi dalam upaya
mencegah adanya produk dengan kualits tidak baik.
2. Apprisial cost atau biaya pengukuran adalah biaya yang terjadi untuk menentukan
suatau produk memenuhi karakteristik yang ditetapkan atau sesuai dengan permintaan
konsumen.
3. Internal failure cost atau biaya kegagalan internal adalah biaya atau kerugian ang
terjadi karena produk tidak memenuhi spesifikasi yang telah ditetapkan dan produk
belum sampai konsumen.
4. External failure cost atau biaya kegagalan eksternal adalah biaya atau kerugian yang
terjadi karena produk tidak memenuhi spesifikasi yang telah ditetapkan dan produk
sudah sampai konsumen .
Biaya kualitas dapat diklasifikasikan menjadi 2 jenis biaya yaitu:
1. Observable quality cost yaitu bioaya kualita yang dapat diketahui jumlahnya dari
catatan yang terdapat dalam system akuntansi yang digunakan perusahaan
2. Hidden quality cost adalah merupakan biaya atau krugian yang muncul karena
rendahnya kualitas tetapi jumlah biaya ini tidak dapat diketahui dari catatan akuntansi
perusahaan. Jumlah biaya kualitas merupakan penjumlahan baik Observable quality
cost maupun Hidden quality cost. Untuk menentukan jumlah hidden quality cost
diperlukan estimasi. Estimasi dapat dilakukan dengan cara berikut:
 Multiplier method,penentuan hidden quality cost dengan cara yang sangat sederhana
yaitu dengan mengamsumsikan bahwa total biaya kegagalan eksternal adalah biaya
eksternal yang dapat diukur dikalikan dengan multiplier tertentu.
17
  Market Researsh method,penentuan hidden quality cost dengan melakukan penelitian
pasar.
 Taguchi Quality loss Function,penentuan hidden quality cost dengan  mengasumsikan
bahwa fungsi biaya kualitas adalah merupakan fungsi kuadrat.
2.1.2 Pelaporan dan Penggunaan Biaya Kualitas
Biaya kualitas perlu dilaporkan agar dapat membantu manajemen dalam
meningkatkan perencanaan,pengendalian ,serta pengambilan keputusan yang berkaitan
dengan kualitas. Terdapat 2 cara pelaporan biaya kualitas yaitu dengan Quality cost report
serta Analisis.
2.1.3 Produktivitas: Pengukuran dan Kontrol
Produktivitas adalah berkaitan dengan menghasilkan output secara efisien, dan secara
khusus membahas hubungan output dan input yang digunakan untuk menghasilkan output.
Efisiensi produktif total adalah titik di mana dua kondisi terpenuhi:
1. untuk setiap campuran input yang akan menghasilkan output yang diberikan,
tidak lebih dari setiap masukan yang digunakan daripada yang diperlukan untuk
menghasilkan output
2. mengingat campuran yang memenuhi kondisi pertama, campuran paling mahal
yang dipilih.
Pengukuran Produktivitas Parsial: Mengukur produktivitas untuk satu input pada
suatu waktu.
Ukur parsial = Output / Masukan
Mengukur Produktivitas Operasional: mengukur Partial mana kedua input dan output
yang dinyatakan dalam istilah fisik.Mengukur Produktivitas keuangan: ukuran Partial mana
kedua input dan output yang dinyatakan dalam dolar.
Pengukuran Produktivitas yang Berkaitan dengan Laba
Untuk periode berjalan, menghitung biaya input yang akan digunakan dalam tidak
adanya perubahan produktivitas, dan membandingkan biaya ini dengan biaya dari input
benar-benar digunakan. Perbedaan biaya adalah jumlah di mana keuntungan berubah karena
perubahan produktivitas.
            Untuk menghitung masukan yang akan digunakan (PQ), gunakan rumus berikut:
PQ = Output Periode Berjalan / Rasio Produktivitas Periode dasar
3. JUST IN TIME

18
 JIT (just-in-time) adalah suatu sistem yang memusatkan pada eliminasi aktivitas
pemborosan dengan cara memproduksi produk sesuai dengan permintaan konsumen dan
hanya membeli bahan sesuai dengan kebutuhan produksi. Tujuan strategis JIT adalah :
1. Meningkatkan laba
2. Memperbaiki posisi persaingan perusahaan.

Tujuan tersebut dapat dicapai dengan cara :

1. Mengeliminasi atau mengurangi persediaan
2. Meningkatkan mutu
3. Mengendalikan aktivitas supaya biaya rendah  (sehingga memungkinkan harga jual
rendah dan laba meningkat)
4. Memperbaiki kinerja pengiriman.

JIT pemanufakturan didasarkan pada konsep :

 Hanya memproduksi produk sejumlah yang diminta oleh konsumen (tepat  kuantitas)
 Memproduksi produk bermutu tinggi
 Memproduksi produk berbiaya rendah
 Memproduksi produk berdaur waktu yang tepat
 Mengirimkan produk pada konsumen tepat waktu
JIT pembelian  didasarkan pada konsep :
 Hanya membeli sejumlah barang yang diperlukan untuk produksi
 Membeli barang bermutu tinggi
 Membeli barang berharga murah
 Pengiriman barang yang dibeli tepat waktu

JIT mempunyai empat aspek pokok yaitu sebagai berikut :

1. Semua aktivitas yang tidak bernilai tambah terhadap produk atau kepuasan konsumen
harus dieliminasi
2. Adanya komitmen untuk selalu meningkatkan mutu menjadi lebih tinggi
3. Selalu diupayakan penyempurnaan berkesinambungan
4. Menekankan pada penyederhanaan aktivitas dan peningkatan pemahaman terhadap
aktivitas
Elemen-elemen Kunci JIT 

19
 1. Tingkat persediaan yang minimal
Sistem JIT memotong biaya dengan mengurangi :
o Ruang yang dibutuhkan untuk penyimpanan bahan baku
o Jumlah penanganan bahan baku
o Jumlah persediaan yang usang.
2. Pembenahan Tata Letak Pabrik
3. Arus Lini
Jalur fisik yang dilewati oleh sebuah produk pada saat bergerak melalui proses
pabrikasi dari penerimaan bahan baku sampai ke pengiriman barang jadi.
4. Pengurangan Setup Time
Masa pengesetan mesin (setup time) adalah waktu yang dibutuhkan untuk mengubah
perlengkapan, memindahkan bahan baku, dan mendapatkan formulir terkait dan
bergerak cepat untuk mengakomodasikan produk unsure yang berbeda.
5. Kendali Mutu Terpadu (Total Quality Control)
TQC berarti bahwa perusahaan tidak akan memperbolehkan penerimaan penerimaan
komponen dan bahan baku yang cacat dari para pemasok, pada BDp maupun pada
barang jadi.
6. Tenaga kerja yang fleksibel
Keuntungan dan kelemahan sistem JIT 
 Keuntungan JIT
1. seluruh system yang ada dalam perusahaan dapat berjalan lebih efisien
2. Pabrik mengeluarkan biaya yang lebih sedikit untuk memperkerjakan para
staffnya
3. Barang produksi tidak harus selalu di cek, disimpan atau diretur kembali.
4. kertas kerja dapat lebih simple.
5. Penghematan yang telah di lakukan dapat digunakan untuk mendapat profit
yang lebih tinggi misalnya, dengan mengadakan promosi tambahan.
 Kelemahan JIT
Satu kelemahan sistem JIT adalah, tingkatan order ditentukan oleh data
permintaan historis. Jika permintaan naik melebihi dari rata-rata perencanaan historis
maka inventori akan habis dan akan mempengaruhi tingkat pelayanan konsumen.

20
3.1 Perbedaan Sistem JIT dan Sistem Tradisional

Perbandingan Sistem Manajemen JIT dan Tradisional adalah sebagai berikut :

JIT
1. Sistem tarikan
2. Persediaan tidak signifikan
3. Basis pemasok sedikit
4. Kontrak jangka panjang dengan
pemasok
5. Pemanufakturan berstruktur seluler
6. Karyawan berkeahlian ganda
7. Jasa terdesentralisasi
8. Keterlibatan karyawan tinggi
9. Gaya manajemen sebagai penyedia
fasilitas
10. 10.  Total quality control (TQC)
TRADISIONAL
1. Sistem dorongan
2. Persediaan signifikan
3. Basis pemasok banyak
4. Kontrak jangka pendek dengan
pemasok
5. Pemanufakturan berstruktur
departemen
6. Karyawan terspesialisasi
7. Jasa tersentralisasi
8. Keterlibatan karyawan rendah
9. Gaya manajemen sebagai pemberi
perintah
10. 10.Acceptable quality level (AQL)

3.2 JIT Pembelian

Pembelian JIT adalah system pembelian barang berdasar tarikan permintaan sehingga
barang yang dibeli dapat diterima tepat waktu, tepat jumlah, bermutu tinggi dan berharga
murah. Berdasar system tarikan, barang yang diterma dari pembelian segera digunakan untuk
memenuhi permintaan pembeli pada perusahaan dagang atau segera digunakan untuk
memeniuhi permintaan produksi pada perusahaan manufaktur. Dengan demikian barang
tersebut tidak perlu disimpan di gudang sehingga tercapai persediaan nol.
JIT pembelian dapat mengurangi waktu dan biaya yang berhubungan dengan aktifitas
pembelian dengan cara :
 Mengurangi jumlah pemasok
Bagi suatu perusahaan pengurangan jumlah pemasok dapat mengurangi waktu dan
biaya bernegosiasi dengan para pemasok.
 Mengurangi atau mengeliminasi waktu dan biaya negosiasi dengan pemasok.
Pengurangan waktu dan biaya bernegosiasi dapat dilakukan karena:
 Jumlah pemasok menjadi sangat sedikit
 Kontrak pembelian jangka panjang dengan para pemasok JIT

21
  Memiliki konsumen dengan program pembelian yang mapan
o Rencana pembelian yang matang adapat memberikan informasi kepada para
pemasok mengenai persyaratan mutu dan penyerahan barang.
o Mengeliminasi aktifitas dan biaya yang tidak bernilai tambah
o Dilakukan dengan penyediaan container yang terpasang di pabrik.
o Mengurangi waktu dan biaya untuk program pemeriksaan mutu
o Pemilihan pemasok yang dapat menjamin ketepatan waktu, jumlah, dan mutu
barang yang dibeli dapat mengurangi waktu dan biaya untuk pemeriksaan
mutu.
3.3 JIT Produksi
Produksi JIT adalah system produksi berdasar tarikan permintaan sehingga produk
dapat diproduksi tepat waktu, jumlah, dan bermutu tinggi dengan biaya rendah. Produksi JIT
dapat mengurangi waktu dan biaya produksi dengan cara :

1. Mengurangi atau meniadakan barang dalam proses

2. Mengurangi atau meniadakan “LEAD TIME” (waktu tunggu)
3. Mengurangi atau meniadakan “setup”
4. Menyederhanakan pengolahan produk

4. LEAN PRODUCTION
Produksi ramping (bahasa Inggris : lean production, lean manufacturing) adalah
praktik produksi yang mempertimbangkan segala pengeluaran sumber daya yang ada untuk
mendapatkan nilai ekonomis terhadap pelanggan tanpa adanya pemborosan, dan pemborosan
inilah yang menjadi target untuk dikurangi. Lean selalu melihat nilai produk dari sudut
pandang pelanggan, dimana nilai sebuah produk didefinisikan sebagai sesuatu yang mau
dibayar oleh pelanggan.
Tujuan lean production
Beberapa tujuan lean production menurut Geogre, 2002 :35)
1. Mengeliminasi pemborosan yang terjadi dalam bentuk waktu, usaha dan material
pada saat melakukan proses produksi.
2. Memproduksi produk sesuai pesanan dari konsumen
3. Mengurangi biaya seiring dengan meningkatkan kualitas produk yang dihasilkan.
Prinsip-prinspi dalam penerapan sistem produksi lean

22
Bebrapa prinsip yang mendasari pandangan unutk penerapan sistem lean yaitu (Gaspersz,
2007: 4)
1. Mengidentifikasi nilai produk berdasarkan pada pandangan dari para pelanggan, di
mana pelanggan menginginkan produk (barang atau jasa) dengan kualitas yang
superior, harga kompetitif dan pengiriman yang tepat waktu. Perusahan harus berpikir
melalui sudut pandang pelanggan dalam melakukan desain produk, proses
produksinya serta pemasarannya.
2. Membuat dan melakukan identifikasi terhadap aliran proses produk sehingga kegiatan
yang dilakukan dalam memproses produk dapat diamati secara detail. Umumnya
banyak perusahaan tidak melakukan pembuatan aliran prses produk melainkan aliran
proses pertimbangan apakah memberikan nilai tambah kepada produk yang dibuat.
3. Menghilangkan pemborosan yang tidak berniali tambah dari semua aktivitas yang
terdapat dalam proses value stream tersebut dengan menganalisa value stream yang
telah dibuat.
4. Mengorganisasikan agar material, informasi dan produk mengalir dengan lancar dan
efisien sepanjang proses value stream dengan menggunakan sistem tarik (full system).
5. Secara terus-menerus dan berkesinambungan melakukan peningkatan dan perbaikan
dengan cara mencari teknik-teknik dan alat peningkatan agar mencapai keunggulan
dan peningkatan terus-menerus.
4.1 Elemen Lean Production
Elemen utama dari lean production adalah:
1. Produksi just in time (JIT), adalah suatu metode produksi yang membawa semua
bahan baku dan suku cadang yang dibutuhkan dalam setiap produksi tepat pada saat
dibutuhkan. Tujuan dari JIT adalah persediaan yang nol dengan kualitas 100%.
2. Pengawasan kualitas yang ketat, dimana penghematan biaya maksimum dari JIT akan
tercapai jika pembeli menerima barang yang sempurna dari pemasok. Dengan
demikian pemasok harus menerapkan prosedur pengawasan yang sangat ketat
sebelum barang tersebut diserahkan kepada pabrikan.
3. Penyerahan beulang kali dan dapat diandalkan, dimana pengiriman ini sebaiknya
dilakukan setaip hari untuk menghindari penumpukan persediaan. Bilamana terjadi
keterlambatan akan pengiriman atau tidak memenuhi pemasokan maka pemasok
dikenakan denda atau pemutusan kontrak kerja.

23
 4. Lokasi yang lebih dekat, dengan adanya lokasi yang berdekatan dengan pelanggan
utama, maka penyerahan dapat diandalkan sehingga akan timbul komitmen yang
besar dengan pelanggan utama.
5. Telekomunikasi, dengan adanya perkembangan teknologi yang semakin pesat, maka
pemasok dapat membangun sistem penyerahan yang lebih baik lagi.
6. Jadwal produksi yang stabil, dimana pelanggan menyerahkan jadwal produksinya
pada pemasok sehingga pemasok dapat menyerahkan barang sesuai dengan jadwal
produksi pelanggan.
4. Sumber tunggal dan keterlibatan awal pemasok, dimana dengan adanya JIT ini baik
pemasok maupun pelanggan sudah terlibat dalam penyusunan kontrak kerja dan
syarat-syarat lainnya.

24
 COLORSCOPE, Inc.

Pendahuluan
Colorscope, Inc. merupakan sebuah perusahaan yang bergerak di bidang industry seni
grafis. Pendirinya, Andrew Cha, menyadari bahwa perkembangan lingkungan bisnis dan
teknologi seperti desktop publishing dan World Wide Web mulai mengancam pangsa pasar
Colorscope, Inc ditambah lagi konsolidasi yang dilakukan oleh perusahaan sejenis.

Sejarah Perusahaan
Colorscope, Inc., yang didirikan pada 1 Maret 1976, pada awalnya dikembangkan
sebagai sebuah laboratorium fotografi dengan efek khusus yang melayani agensi periklanan
local yang ada di alifornia Selatan. Pada tahun 1988 bisnis Andrew Cha reputasi Andrew ha
berkembang seiring dengan perkembangan bisnisnya. Penjualan meningkat pesat sepanjang
tahun dan mencapai angka $5 juta dollar. Perusahaan memberikan layanan kepada agensi-
agensiperiklanan yang besar seperti Saatchi & Saatchi, Grey Advertising, dan J Walter
Thompson serta perusahaan –perusahaan entertainment besar seperti The Walt Disney
Company dan R. H. Macy & Co. Untuk meningkatkan pelayanannya maka Cha melakukan
investasi pada peralatan computer yang berbiaya besar yang mampu menghasilkan efek
tertentu yang sulit.
R. R. Donneley & Sons Co., perusahaan percetakan terbesar, melakukan pendekatan
terhadap Colorscope untuk adanya kemungkinan akuisisi dengan nilai sebesar $10 juta dollar.
Donnelley mengharapkan dengan akuisisi Colorscope maka penyelamatan kontrak
pencetakan yang masih dalam penawaran dan tentunya Donnelley mampu menciptakan
bisnis yang jauh lebih efisien. Namun pada akhirnya Cha tidak puas dengan penawaran yang
diajukan oleh Donnelley dalam perjanjian. Cha mempercayai bahwa. Cha meyakini bahwa
hubungan personal yang kuat dengan para pelanggan menjadi kunci utama kesuksesan
Colorscope, Inc.
Pada kenyataannya perkembangan teknologi di bidang industry desktop publishing
membawa perubahan yang besar. Dampak yang paling menonjol adapah pada penentuan
harga. Meskipun Cha menawarkan kualitas yang baik namun pasar memberikan tekanan yang
cukup besar untuk mengurangi harga produknya. Bahkan Cha harus kehilangan
pelanggannya yang paling signifikansehingga memutuskan untuk membenahi bisnisnya dan
melakukan evaluasi terhadap industri, posisi perusahaan pada segmen industry pre-press,
kebijakan harga, dan operasinya.

25
Pre-Press Production Process
 Pre-press production process merupakan proses dasar untuk material cetak atau yang
lebih dikenal dengan pemisahan warna, yang pada dasarnya proses ini berlangsung sama
selama sekitar 20 tahun.
 Pre-press process diawali dengan perancangan dan penataan “buku” atau “project” yang
memerlukan persetujuan.
 Setelah mendapat persetujuan, fotografer mengambil dan mengembangkan gambar untuk
diproses selanjutnya pada pre-press house.
 Selama proses tersebut (proofing) client dapat membandingkan dan mengajukan
permintaan untuk mengubah atau melakukan berbagai penyesuaian. Adjustment untuk
efek tertentu dikenakan biaya tertentu pula.
 Setelah mendapat persetujuan akhir, Colorscope akan mengirimkan “master book” atau
file ke precetakan.
 Setelah pencetakan selesai, pesana siap untuk dikirimkan kepada klien.

Industry Dynamics
 Keseluruhan pasar komersil jasa percetakan di US pada tahun 1995 mencapai puncakya
yaitu $66 miliar dollar. Hal ini dikarenakan diversifikasi material cetak yang diproduksi
oleh setiap perusahaan. Perusahaan cenderung melakukan spesifikasi pasar seperti kartu
ucapan, form bisnis, laporan keuangan, surat kabar, majalah, catalog, dsb.
 Colorscope menganggap pasar berubah sangat drastis yang mana posisi Colorscope yang
dikenal memiliki kualitas dan pelayanan yang baik mencadi tidak tepat lagi pada kondisi
pasar yang penuh oleh penyedia jasa yang mengklaim memiliki kualitas yang sama pada
harga yang lebih rendah.

Direct Competition
 Tipe I: Perusahaan yang secara teknis memiliki keahlian percetakan didukung oleh tenaga
pemasaran yang profesional yang mendorong paket harga dengan menggabungkan jasa
pre-press house dan percetakan. Diantaranya adalah R. R. Donnelley & Sons Co. dan
Quad Graphics.
 Tipe II: Perusahaan lokal yang menggabungkan jasa pre-press house secara horisontal .
ontoh perusahaan local ini adalah American Color dan Wace Techtron.

26
 Tipe III: Perusahaan yang bekerjasa sama dengan percetakan atau agensi periklanan
untuk meghalau pesaing yang potensial. Pesaing utama Colorscope termasuk dalam tipe
ketiga ini.

Work Flow Organization

 Pekerjaan bermula saat konsumen melakukan pesanan yang akan diterima oleh CS dan
akan dicatat pada rincian spesifikasi pekerjaan.
 Pekerjaan tersebut akan dilimpahkan sesuai dengan spesifikasi pekerjaan untuk
pemrosesan cutting, pasting text, grapics, photographs, dan extensive marking.
 Proses selanjutnya adalah scanning dan menghasilkan output berupa file computer.
 Pekerjaan selanjutnya adalah assembly yang menghasilkan perangkat output tertentu
 Proses selanjutnya adalah Quality Control pada proofing yaitu denga membandingkan
output yang berbentuk hardcopy dengan spesifikasi pelanggan. Dalam tahap ini sering
terjadi pengerjaan kembali karena ditemukan peredaan antara spesifikasi dan hardcopy

The Future
 Cha menyadari bahwa Colorscope perlu melakukan kapitalisasi atas aset dan
karyawannya.
 Diperlukan adanya strategi jangka pendek untuk meningkatkan pemasaran utamanya pada
bulan-bulan tertentu dimana pesanan untu pre-press meningkat.
 Meminimalkan rework karena adanya perubahan spesifikasi dan rework yang disebabkan
oleh kesalahan proses.
 Penentuan harga produk yang berkaitan dengan efek tertentu atau pesanan khusus.

Permasalahan
1. Bagaimana Colorscope dapat memperbaiki operasinya?
2. Bagaimana cara Colorscope mengubah strategi harga?
3. Sistem Akuntansi dan Sistem Pengendalian apa yang seharusnya digunakan?

Untuk mengatasi masalah yang perlu dipecahkan oleh Andrew Cha, maka yang perlu
dilakukan adalah menganalisis kondisi pasar serta kompetisi yang dihadapi oleh Colorscope.
Berikut adalah kondisi yang dihadapi oleh Colorscope yang:
1. Colorscope menolak untuk mengikuti trend business yaitu dengan tetap melayani pesanan
dalam jumlah yang besar (high margin client) dan harga yang lebih tinggi.

27
 2. Perkembangan teknologi dan perubahan yang cepat memaksa terjadinya perubahan yang
signifikan pada Colorscope yang berpengaruh pada harga. (exhibit 1)
3. Colorscope dalam proses produksinya menghabiskan banyak waktu dalam pre-press
production (Exhibit 2).
4. Pada Proses Proofing banyak waktu yang terbuang karena adanya rework yang
disebabkan karena pelanggan mengubah spesifikasi pesanan.
5. Persaingan yang intens (exhibit 3) dalam usaha pre-press
6. Dulunya konsumen secara konsisten mampu dan akan membayar untuk sebuah kualitas
terbailk namun sekarang konsumen lebih mengutamakan pada penawaran harga (exhibit
5)
7. Alokasi Biaya overhead ke dalam 5 proses produksi yang tepat.
Keunggulan yang dimiliki Colorscope adalah berupa kualitas produk yang baik dan filosofi
Andrew Cha terkait hubungan baik yang harus dipertahankan dengan para pelanggan.
Berikut adalah cara Colorscope mengalokasikan biayanya
Description Job Scaning Assembl Output Quality Idle Total
Preparation y Control
Wages $ 8,000 $ 32,000 $ 64,000 $10,000 $ 11,000 $125,000
Depreciatio 500 25,000 10,000 14,000 500 50,000
n 2,000 2,000 8,000 4,000 1,000 13,000 30,000
Rent 1,311 5,246 10,492 1.639 1,311 20,000
Other
Total $11,811 $64,246 $92,492 $29,639 $ 13,811 $13,000 $225,000
Overhead
Labour hour 160 640 1280 200 160 0
Floor space
in sg. Ft. 1000 1000 4000 2000 500 6500 15000
Overhead
rate per
labour $ 74 $100 $72 $148 $86

Pembahasan.
1. Yang perlu dilakukan Colorscope dalam memperbaiki manajemen operasinya adalah dengan
mengikuti perkembangan teknologi yang ada. Dengan mengikuti perkembangan tren bisnins
yang ada Colorscope diharapkan mampu bersaing dengan perusahaan lainnya.

28
 Pertama Colorscope, Inc. perlu menerapkan desktop publishing dalam pre-press production
process. Sebelum desktop publishing muncul, pencetakan “end to end” membutuhkan waktu
sekitar 8 minggu. Namun dengan penerapan desktop publishing, waktu produksi menjadi
lebih singkat yaitu 2 minggu.

Kedua, Colorscope, Inc perlu melakukan spesialisai utamanya di bidang yang masih kurang
diminati oleh perusahaan lain misalnya seperti agency, newspaper, book, dan catalog serta
cukup melayani beberapa konsumen utama agar dapat menghemat biaya produksi. Karena
ketika Colorscope harus melayani sejumlah pesanan yang bervariasi, ia harus menyediakan
sumber daya yang sifatnya lebih beragam lagi.

Ketiga, perusahaan perlu memperbaiki kebijakan harga yang sudah tidak signifikan untuk
pasar yang menyediakan berbagai jasa dengan klaim memiliki kualitas yang sama dan pada
harga yang lebih rendah.

Keempat, Colorscope, Inc. perlu memperbaiki proses produksi agar pada proses proofing
perusahaan tidak perlu melakukan pengerjaan ulang karena adanya perbedaan antara output
dengan spesifikasi pesanan pelanggan. Pengerjaan ulang menyebabkan penggunaan waktu
yang tidak efektif terutama disaat mendekati deadline.

Kelima, dengan menyadari bahwa perlunya mendorong agar perusahaan mampu memenuhi
pesanan dibulan-bulan tertentu perusahaan perlu melakukan efisiensi operasi dengan
mengurangi rework atau pengerjaan ulang yang sangat membutuhkan kerjasama dari para
pekerjanya.

1. Strategi harga harus didasarakan pada efektivitas pengerjaan dengan frekuensi rework yang
lebih kecil dan pembebanan ke konsumen seharusnya didasarkan pada konsumsi biaya dari
setiap pesanan. Konsumen dengan pesanan khusus akan dikenanakan biaya produksi yang
lebuh besar. Dari perhitungan alokasi obiaya overheadnya, terlihat bahwa Colorscope
menghitung biaya berdasarkan proses sehingga harga untuk pesanan khusus dan tidak
tergolong pesanan khusus mendapat pembebanan biaya yang sama. Adrew Cha perlu
membenaho cara perhitungan biaya dan menerapkan Job Order Costing untuk setiap
pesanan.

29
2. Terkait dengan strategi harga maka perusahaan perlu menetapkan Job Order Costing dalam
penentuan harga pesanan agar sesuai dengan konsumsi biaya dari setiap jenis pesanan
pelanggan.

30