RINGKASAN MATERI KULIAH

MANAJEMEN STRATEJIK DAN KEPEMIMPINAN

RPS 6

PENGUATAN POSISI KOMPETITIF PERUSAHAAN

Dosen Pengampu : Dr. Dra. Gayatri, M.Si., Ak., CA

OLEH:

KELOMPOK 3

KADEK SASWATA ABHIMANA NEGARA (2007612009)

GEDE WAHYA DHIYATMIKA (2007612013)

PROGRAM STUDI PROFESI AKUNTANSI

FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS

UNIVERSITAS UDAYANA
2021
6.1 Pilihan Stratejik Untuk Meningkatkan Posisi Pasar (Stratejik Ofensif)
Perusahaan perlu untuk mengetahui kapan hendaknya melakukan langkah-langkah
strategis untuk menyerang dan bertahan dalam mendapatkan pangsa pasar yang menguntungkan
untuk meningkatkan posisi pasar perusahaan dan kinerja bisnis secara keseluruhan. Serangan
terbaik cenderung untuk menggabungkan beberapa prinsip:
a) Berfokus tanpa henti untuk membangun keunggulan kompetitif dan kemudian berusaha
untuk mengubahnya menjadi keuntungan yang berkelanjutan (dalam bab 4 tentang analisis
faktor internal),
b) Menciptakan dan menggunakan sumber daya perusahaan dengan cara yang menyebabkan
saingan berjuang untuk membela diri,
c) Mempekerjakan unsur kejutan yang bertentangan dengan apa yang diharapkan pesaing
untuk penantang lakukan,
d) Menampilkan prakiraan kekuatan untuk cepat, tegas, dan tindakan luar biasa untuk
mengalahkan saingan.
Ada beberapa prinsip ofensif yang dipakai oleh banyak perusahaan yang sukses mencakup
sebagai berikut :
1. Memilih Dasar Serangan Kompetitif
Strategi paling baik dalam merebut pangsa pasar adalah dengan mengeksploitasi dan
menyerang kelemahan pesaing, karena akan memiliki peluang yang jauh lebih baik untuk
berhasil, terlebih jika pesaing rentan dengan kejutan dan tidak memiliki pertahanan yang
siap. Dibandingkan jika perusahaan menantang kekuatan pesaing, karena akan jauh lebih
berat menghadapinya bagi perusahaan yang lemah dari segi teknologi, jaringan dan modal.
Serangan strategis harus didasarkan pada pemanfaatan aset sumber daya dan
kemampuan yang paling berharga, seperti merek yang lebih dikenal, produksi atau sistem
distribusi yang lebih efisien, kemampuan teknologi yang lebih besar, atau reputasi unggul
untuk kualitas, tanpa mempertimbangkan juga akan kekuatan dan kelemahan
saingan. Sebuah serangan strategis harus didasarkan pada bidang-bidang kekuatan di mana
perusahaan memiliki keuntungan terbesar yang kompetitif atas saingan yang ditargetkan. 
Pilihan strategi menyerang adalah sebagai berikut:
a) Menggunakan keuntungan berdasarkan biaya harga yang dikeluarkan untuk menyerang
pesaing.
Dengan menawarkan kepada pelanggan produk yang sama baik atau lebih baik dengan
menawarkan harga lebih rendah, kualitas produk yang tidak lebih rendah yang
memberikan nilai lebih untuk uang pelanggan. Ini tipe serangan klasik untuk
meningkatkan posisi pasar perusahaan saling berhadap-hadapan/berlawanan (vis-a-vis)
dengan saingan, tetapi bekerja dengan baik hanya dalam kondisi tertentu. Harga yang
lebih rendah dapat menghasilkan pangsa pasar keuntungan, jika pesaing tidak merespon
dengan potongan harga mereka sendiri dan jika penantang meyakinkan pembeli bahwa
produk yang mereka tawarkan memiliki nilai yang lebih baik. Namun, strategi tersebut
meningkatkan keuntungan total hanya jika keuntungan dalam penjualan unit tambahan
yang cukup untuk mengimbangi dampak harga yang lebih rendah dan margin tipis per
unit yang dijual. Sementara beberapa perusahaan yang menggunakan memotong harga
serangan menjadi strategi yang sangat berisiko karena serangan pemotongan harga
terpenuhi tetapi mendapat serangan balasan dalam perang harga yang mahal.
b) Kecepatan pesaing dengan menjadi yang pertama masuk ke pasar dengan produk
generasi berikutnya. 
Dalam industri berbasis teknologi, saat yang tepat untuk menyalip pesaing bercokol
adalah ketika ada pergeseran ke generasi berikutnya dari teknologi. Melakukan inovasi
produk terus-menerus untuk menarik penjualan dan pangsa pasar dari pesaing yang
kurang inovatif, dapat menempatkan saingan di bawah tekanan kompetitif yang luar
biasa, terutama ketika kemampuan pengembangan produk baru saingan masih
lemah. Namun serangan tersebut hanya bisa dipertahankan jika sebuah perusahaan
memiliki kemampuan inovasi produk yang cukup untuk mempertahankan antusiasme
pembeli untuk penawaran baru dan lebih baik dari produknya.
c) Mengejar inovasi produk disruptive untuk menciptakan pasar baru.
d) Mengadopsi dan meningkatkan pada ide-ide yang baik dari perusahaan lain (pesaing
atau kebijakan lain).
Pelanggaran yang terjadi adalah perusahaan sering berpikiran cepat untuk mengambil
ide yang baik (yang tidak dipatenkan oleh perlindungan hukum lainnya), kelihatan
 seperti dibuat oleh mereka sendiri, dan kemudian agresif menerapkannya untuk
menciptakan keunggulan kompetitif bagi diri mereka sendiri.
e) Menggunakan serangan “hit and run”
Taktik perang gerilya untuk meraih penjualan dan pangsa pasar dari pesaing untuk
mengganggu dengan mengambil inisiatif, pergi menyerang, dan melancarkan serangan
strategis untuk meningkatkan posisi pasar Pilihan untuk "gerilya serangan" termasuk
sesekali lowballing (memasang tarif harga yang lebih rendah dibawah nilai sebenarnya)
untuk memenangkan pesanan besar atau mencuri account kunci dari saingan, saingan
utama mengejutkan dengan sporadis namun intens melalui kegiatan promosi
(menawarkan ujicoba khusus bagi pelanggan baru untuk menarik mereka jauh dari
merek saingan), atau melakukan kampanye khusus untuk menarik pembeli dari saingan
sehingga mereka terganggu dengan pemogokan atau masalah dalam memenuhi
permintaan pembeli. Serangan gerilya yang sangat baik cocok untuk penantang kecil
yang memiliki sumber daya maupun visibilitas pasar untuk memasang serangan matang
penuh pada pemimpin industri dan yang mungkin tidak pantas merespon balasan penuh
dari rival besar.
f) Meluncurkan serangan pendahuluan untuk mengamankan posisi menguntungkan bahwa
saingan dicegat/diblokir untuk meniru hal yang sama.
Contoh bergerak preemptive termasuk:
- Mengamankan distributor terbaik di wilayah geografis tertentu atau negara;
- Mendapatkan situs yang paling menguntungkan dalam hal demografi pelanggan,
karakteristik biaya, atau akses ke transportasi, pasokan bahan baku, atau input
murah
- Mengikat yang paling dapat diandalkan, pemasok berkualitas tinggi melalui
kemitraan eksklusif, kontrak jangka panjang, atau akuisisi
- Bergerak cepat untuk mengakuisisi aset saingan tertekan dengan harga murah.
Waktu yang dibutuhkan serangan untuk berhasil adalah bervariasi dengan
keadaan. Hal ini dapat singkat jika pembeli langsung merespon (seperti dapat terjadi dengan
potongan biaya yang dramatis berbasis harga, kampanye iklan imajinatif, atau produk baru
yang menarik). Dapat memakan waktu lebih lama jika penerimaan konsumen dari produk
inovatif akan memakan waktu atau jika perusahaan mungkin perlu beberapa tahun untuk
 menggunakan teknologi baru, menempatkan kapasitas produksi baru di tempat, atau
mengembangkan kemampuan kompetitif baru juga jika saingan merespon dengan membuat
tanggapan yang efektif dan tentu saja serangan balik akan bernilai biaya dan gangguan.
2. Memilih target pesaing-pesaing untuk diserang
a) Pemimpin pasar yang rentan.
Yaitu sebuah perusahaan yang memimpin dalam hal ukuran dan pangsa pasar tetapi
bukanlah pemimpin sejati dalam hal melayani pasar dengan baik. Tanda-tanda pemimpin
kerentanan meliputi pembeli tidak terpuaskan, lini produk yang rendah, strategi
kompetitif yang lemah berkaitan dengan kepemimpinan biaya rendah atau diferensiasi,
komitmen emosional yang kuat (masih meggunakan) untuk teknologi dan peralatan yang
telah usang, keasyikan dengan perbedaan ke industri lain, dan profitabilitas yang biasa
saja atau cenderung menurun.
- Runner up perusahaan dengan kelemahan di daerah di mana penantang yang
kuat. Runner up perusahaan adalah target sangat menarik ketika sumber daya
penantang dan kemampuan yang cocok untuk mengeksploitasi kelemahan mereka.
- Perusahaan yang berada di ambang akan di bawah. Menantang saingan dengan cara
yang lebih menyedot kekuatan keuangan dan posisi kompetitif dapat melemahkan
tekad dan mempercepat keluarnya dari pasar. Dalam situasi seperti ini, membuat
sebagian besar keuntungan, karena hal ini akan mengancam kelangsungan hidupnya.
- Perusahaan lokal dan regional kecil dengan kemampuan terbatas. Karena
perusahaan kecil biasanya memiliki keahlian dan sumber daya yang terbatas.
b) Strategi Serangan Khusus, Blue Ocean Strategy
Strategi ini berusaha untuk mendapatkan keuntungan kompetitif yang dramatis dan
pertumbuhan yang tahan lama dengan meninggalkan upaya untuk mengalahkan pesaing
di pasar yang sudah ada dengan menciptakan segmen pasar industri baru yang membuat
pesaing yang ada sebagian besar tidak relevan dan memungkinkan perusahaan untuk
menirunya. 
Strategi ini memandang alam semesta bisnis terdiri dari dua jenis yang berbeda dari
ruang pasar. Salah satunya yang pertama di mana batas-batas industri didefinisikan dan
diterima, aturan kompetitif permainan dipahami dengan baik oleh semua anggota
industri, dan perusahaan mencoba untuk mengalahkan saingan dengan menangkap
 bagian yang lebih besar dari permintaan yang ada di pasar tersebut, persaingan hidup
membatasi prospek perusahaan untuk profitabilitas dan pertumbuhan yang cepat dan
unggul karena saingan bergerak cepat baik meniru atau melawan keberhasilan
pesaing. Tipe kedua ruang pasar adalah "blue ocean" di mana industri tidak benar-benar
belum ada yang ternoda oleh kompetisi, dan menawarkan kesempatan terbuka lebar
untuk pertumbuhan yang menguntungkan dan cepat jika perusahaan dapat datang dengan
penawaran produk dan strategi yang memungkinkan untuk menciptakan permintaan
baru.
Contohnya Cirque du Soleil "diciptakan kembali sirkus" dengan menciptakan ruang
pasar khas yang berbeda untuk pertunjukannya (klub malam Las Vegas dan pengaturan
jenis teater) dan menarik dalam kelompok baru seluruh orang dewasa pelanggan dan
klien perusahaan yang bersedia membayar beberapa kali lipat dari harga tiket sirkus
konvensional untuk memiliki "pengalaman hiburan" yang menampilkan badut
berpengalaman dan tindakan akrobatik kualitas bintang dalam suasana yang
nyaman. Perusahaan yang menciptakan ruang pasar samudra biru biasanya dapat
mempertahankan keunggulan kompetitif awal mereka tanpa menghadapi tantangan
kompetitif utama selama 10 sampai 15 tahun karena hambatan tinggi untuk imitasi dan
kesadaran merek yang kuat bahwa strategi samudra biru dapat menghasilkan sesuatu.

6.2 Melindungi Posisi Pasar Dan Keuanggulan Kompetitif (Stratejik Defensif)

Tujuan strategi bertahan adalah untuk:
- Menurunkan risiko diserang,
- Melemahkan dampak dari setiap serangan yang terjadi,
- Pengaruh penantang untuk tujuan usaha mereka di saingan lainnya.
Sementara strategi defensif biasanya tidak meningkatkan daya saing perusahaan, tetapi
membantu memperkuat posisi kompetitif perusahaan, melindungi sumber daya dan kemampuan
yang paling berharga dari peniruan (imitasi). Strategi bertahan ini dapat dilakukan dengan dua
cara yaitu:
a) Memblokir penantang
Dengan membatasi pilihan penantang untuk memulai serangan dalam cara alternatif seperti
memperkenalkan fitur baru, menambah model baru, atau memperluas lini produk untuk
 menutup kesenjangan dan niche (ceruk) kosong yang diincar penantang. Hal ini dapat
menggagalkan upaya saingan untuk menyerang dengan harga yang lebih rendah dengan
mempertahankan pilihan ekonomi harga sendiri. Hal ini dapat mencoba untuk mematahkan
semangat pembeli dari mencoba merek pesaing dengan memperpanjang garansi,
menawarkan layanan pelatihan dan dukungan gratis, mengembangkan kemampuan untuk
memberikan suku cadang ke pengguna lebih cepat dari saingan bisa, memberikan kupon dan
hadiah sampel kepada pembeli yang paling rentan untuk bereksperimen, dan membuat awal
pengumuman tentang produk baru yang akan datang atau perubahan harga untuk mendorong
calon pembeli untuk menunda beralih, memberikan diskon volume atau istilah pembiayaan
yang lebih baik untuk dealer dan distributor untuk mencegah mereka dari bereksperimen
dengan pemasok lain, atau bisa meyakinkan mereka untuk menangani lini produk eksklusif
dan memaksa pesaing untuk menggunakan outlet distribusi lainnya.
b) Tindakan untuk kemungkinan adanya sinyal pembalasan yang kuat oleh penantang, ditandai
dengan: 
- Mengumumkan komitmen manajemen untuk mempertahankan pangsa pasar perusahaan
saat ini.
- Mempublikasi terjadinya kebijakan perusahaan yang sesuai dengan harga pesaing.
- Mempertahankan diri dari perang kas dan surat berharga.
- Membuat respon kontra yang kuat sesekali untuk bergerak dari pesaing lemah untuk
meningkatkan citra sebagai perusahaan tangguh.
Tanda kemungkinan besar menjadi strategi defensif yang efektif jika sinyal disertai dengan
komitmen yang kredibel untuk menindaklanjuti.

6.3 Waktu Penentuan Stratejik Ofensif Dan Defensif

a) Potensi Keuntungan Penggerak Pertama (Pelopor)
Penggerak pertama bisa mengalami kesuksesan jika pasar merespon dengan baik dengan
mendapatkan keuntungan dari posisi monopoli (berdasarkan yang pertama ke pasar)
yang memungkinkan untuk memulihkan biaya investasi dan membuat keuntungan yang
menarik, namun, juga menghadapi beberapa kelemahan yang signifikan. Pelopor pasar
biasanya menanggung resiko yang lebih besar dan biaya pengembangan yang lebih besar
dari perusahaan-perusahaan yang bergerak sebagai pengikut.  Kondisi yang mendukung
 keuntungan penggerak pertama, kemudian, adalah mereka yang memperlambat bergerak
perusahaan pengikut atau mencegah mereka dari meniru keberhasilan penggerak
pertama. Ada lima kondisi keuntungan bagi pelopor pasar:
1) Membangun reputasi perusahaan dan menciptakan loyalitas merek. Reputasi
perusahaan dapat melindungi dari persaingan karena adanya loyalitas pelanggan
terhadap merek yang pertama kali muncul yang dapat membatasi keberhasilan
pengikut mencuri pangsa pasar berbasis pelanggan.
2) Adanya biaya peralihan membatasi kemampuan pengikut untuk memikat pelanggan
yang timbul dari beberapa jenis program loyalitas atau kontrak jangka panjang yang
memberikan pelanggan insentif yang lebih besar untuk tetap loyal dengan penyedia
awal.
3) Menggagalkan imitasi dengan membuat perlindungan hak milik dalam bentuk paten,
hak cipta, merek dagang. 
4) Memimpin awal memungkinkan penggerak pertama yang mulai menurun dapat
belajar memperkuat diri dan dapat melestarikan keunggulan kompetitif penggerak
pertama atas jangka waktu yang lama. 
5) Dapat menetapkan standar teknis seperti keuntungan berbasis berpengalaman,
membangun dari waktu ke waktu atas dasar kemampuan pengembangan produk
siklus yang cepat yang kuat, mendapatkan dukungan dari pelanggan utama dan
pemasok, menggunakan harga penetrasi, kombinasi yang tepat, nilai pelanggan, dan
membuat sekutu produsen produk komplementer. Contohnya Amazon.com mencapai
keuntungan penggerak pertama di ritel online.
b) Potensi Kerugian Penggerak Pertama (Pelopor) atau Keuntungan Penggerak Akhir
(Pengikut)
- Ketika pelopor merintis dengan harga yang lebih mahal dan mengabaikan
pengalaman maka celah tersebut diambil oleh pengikut dengan meniru dengan harga
yang lebih rendah, sehinga bisa merebut pasar.
- Ketika pelopor tidak melakukan inovasi baru tehadap produknya yang sudah usang,
celah ini dipelajari pengikut untuk membuat produk lebih baik untuk memenangkan
pelanggan.
 - Ketika evolusi pasar baik teknologi maupun kebutuhan pembeli berubah cepat ini
memberikan kesempatan pengikut untuk melompati produk penggerak pertama
dengan membuat produk versi berikutnya.
- Ketika terjadinya ketidakpastian pasar membuat sulit untuk memastikan apa yang
akhirnya akan berhasil. Dengan kondisi tersebut, penggerak pertama cenderung
membuat banyak kesalahan yang penggerak nantinya bisa menghindari dan belajar
bentuk. 
6.4 Memperkuat Posisi Pasar Melalui Lingkup Operasi
Ruang lingkup perusahaan terkait dengan kegiatan internal, luasnya penawaran produk
dan layanan, luasnya keberadaan pasar geografis, dan campuran usahanya. Terdiri atas:
a) Lingkup horizontal adalah berbagai segmen produk dan layanan yang perusahaan
berfungsi di pasar. Seperti merger dan akuisisi.
b) Lingkup vertikal adalah sejauh mana perusahaan terlibat dalam berbagai kegiatan
internal meliputi satu, beberapa, banyak, atau semua kegiatan yang membentuk
seluruh sistem rantai nilai industri, mulai dari produksi bahan baku untuk penjualan
dan kegiatan pelayanan akhir. Seperti integrasi strategi.

6.5 Strategi Merger Horizontal dan Akuisisi

Merger adalah penggabungan dari dua atau lebih perusahaan menjadi wujud kesatuan
perusahaan tunggal, dengan perusahaan yang baru dibuat sering mengambil nama baru. Akuisisi
adalah kombinasi di mana satu perusahaan, perusahaan pengakuisisi, pembelian dan menyerap
operasi lain, yang diperoleh (pengambil alihan perusahaan lain melalui pembelian saham).
Perbedaan antara merger dan akuisisi lebih berkaitan dengan rincian kepemilikan, pengendalian
manajemen, dan pengaturan keuangan yang strategi dan keunggulan kompetitif. Merger atau
akuisisi, merupakan pilihan strategis yang menarik untuk memperkuat lingkup bisnis dan
profitabilitas dalam lima cara:
a) Dengan meningkatkan efisiensi operasinya
b) Dengan meningkatkan diferensiasi produk
c) Dengan mengurangi persaingan pasar
d) Dengan meningkatkan daya tawar perusahaan atas pemasok dan pembeli,
e) Dengan meningkatkan fleksibilitas dan dinamika kemampuan Untuk mencapai manfaat ini,
merger horizontal dan strategi akuisisi biasanya ditujukan untuk salah satu dari lima hasil:
1) Peningkatan skala operasi perusahaan dan pangsa pasar. Dengan merampingkan dan
menggabungkan kegiatan administrasi seperti keuangan dan akuntansi, teknologi
informasi, sumber daya manusia, mungkin dapat mengurangi biaya rantai pasokan
karena daya tawar yang lebih besar atas pemasok umum dan kerjasama yang lebih erat
dengan mitra rantai suplai, mengurangi persaingan industri dan meningkatkan
keuntungan industri.
2) Memperluas cakupan geografis perusahaan terhadap lokasi yang diinginkan.  yang
dapat memberikan manfaat diferensiasi sementara juga meningkatkan daya tawar
perusahaan. Contohnya: Nestle mengakuisisi Kraft, Kraft mengakuisisi Danone.
3) Memperluas bisnis perusahaan dalam kategori produk baru. Contoh, Coca Cola telah
meningkatkan efektivitas produk bundel memberikan ke pengecer dengan mengakuisisi
Minute Maid (jus dan minum jus), Odwalla (jus), Hi-C (siap minum minuman buah).
4) Mendapatkan akses cepat ke teknologi baru atau sumber daya gratis dan
kemampuan. Untuk memperkuat perusahaan teknologi dalam mengembangkan
keterampilan dan kemampuan, perusahaan dapat memotong memakan waktu dan upaya
internal yang mahal untuk membangun sumber daya yang diinginkan baru dan
kemampuan organisasi waktu. Di antara mereka adalah fleksibilitas yang lebih besar
dan kemampuan dinamis yang muncul dari inovasi yang lebih besar dan kemampuan
untuk bersaing atas dasar bundel lebih efektif sumber daya.
5) Menggunakan strategi akuisisi untuk lindung arah industri dalam meningkatkan
kapasitas untuk memenuhi perubahan permintaan, dan merespon secara fleksibel
terhadap perubahan kebutuhan pembeli dan tuntutan teknologi, menambah kemampuan
dinamis perusahaan dengan menyatukan sumber daya dan produk dari beberapa
perusahaan yang berbeda dan memungkinkan perusahaan untuk membangun posisi
yang kuat di pasar konsolidasi. 

Mengapa Merger dan Akuisisi Terkadang Gagal Menghasilkan Mengantisipasi Hasil

Merger dan akuisisi tidak selalu berhasil. Disebabkan oleh banyak faktor seperti: penghematan
biaya tidak terlalu signifikan dari yang diharapkan, karyawan dan manajer masih memakai
budaya dan cara-cara yang lama, perbedaan gaya manajemen dan prosedur operasi, salah dalam
menetukan bauran kegiatan setelah akuisisi. Contohnya: Coca Cola, gagal untuk memenangkan
persetujuan pada tahun 2009 untuk diusulkan 2,4 milyar USD akuisisi Huiyuan Juice Group di
bawah hukum antimonopoli China baru.

6.6 Strategi Integrasi Vertikal

Sebuah perusahaan yang terintegrasi secara vertikal adalah salah satu yang berpartisipasi
dalam beberapa segmen atau tahapan rantai nilai keseluruhan industri. Dengan memulai operasi
sendiri dalam tahap lain dari rantai kegiatan vertikal, dengan mengakuisisi perusahaan yang telah
melakukan kegiatan yang ingin membawa rumah, atau dengan memasukkan ke dalam aliansi
strategis atau joint venture. Strategi integrasi vertikal dapat bertujuan integrasi penuh
(berpartisipasi dalam semua tahap rantai vertikal) atau integrasi parsial (posisi bangunan di tahap
yang dipilih dari rantai vertikal). Perusahaan juga dapat melakukan strategi integrasi meruncing,
yang melibatkan campuran inhouse dan aktivitas outsourcing di setiap tahap tertentu dari rantai
vertikal. Sebuah contoh yang baik dari sebuah perusahaan yang terintegrasi secara vertikal
adalah Maple Leaf Foods, produsen asal Kanada utama daging segar dan olahan yang terlaris
termasuk merek Maple Leaf dan Schneiders. Maple Leaf Foods berpartisipasi dalam babi dan
unggas, dengan perusahaan yang dimiliki babi dan unggas peternakan; memiliki pengolahan
daging sendiri dan fasilitas render; itu paket produk dan mendistribusikan mereka dari
perusahaan yang dimiliki pusat distribusi: dan melakukan pemasaran, penjualan, dan kegiatan
layanan pelanggan untuk pembeli grosir dan eceran, tetapi tidak sebaliknya berpartisipasi dalam
tahap akhir dari pengolahan daging rantai vertikal tahap ritel.

Keuntungan dari Strategi Integrasi Vertikal

Pada kondisi yang tepat, strategi integrasi vertikal secara material dapat menambah
kemampuan teknologi suatu perusahaan, kekuatan posisi kompetitif perusahaan, dan
meningkatkan profit. Tetapi penting untuk diingat bahwa integrasi vertikal tidak mempunyai
hasil strategi dan keuntungan yang nyata kecuali hal itu menghasilkan penghematan biaya dan
atau keuntungan berbeda yang mencukupi untuk membenarkan investasi tambahan.
Integrasi Backward untuk Mencapai Daya Saing yang Lebih Besar
 Lebih sulit dari yang seseorang mungkin pikirkan untuk menghasilkan penghematan
biaya atau meningkatkan keuntungan dengan mengintegrasikan mundur ke kegiatan seperti
bagian dan komponen manufaktur. Untuk integrasi mundur menjadi strategi yang menghemat
biaya dan menguntungkan, perusahaan harus mampu (1) mencapai skala ekonomi yang sama
dengan pemasok luar dan (2) mampu menandingi atau mengalahkan pemasok produksi yang
efisien tanpa menurunkan kualitasnya.
Integrasi vertikal mundur dapat menghasilkan keunggulan yang kompetitif berbasis
diferensiasi ketika melakukan kegiatan yang berkontribusi secara internal untuk kualitas produk
atau penawaran layanan yang lebih baik, meningkatkan mutu pelayanan pelanggan, atau dengan
cara lain meningkatkan hasil produk akhir. Strategi integrasi ke belakang digunakan dengan
memperoleh kepemilikan atau meningkatkan kendali atas perusahaan pemasok. Baik manufaktur
maupun retailer membutuhkan bahan baku dari pemasok. Contohnya kelompok Kompas
Gramedia memiliki banyak anak perusahaan media termasuk penerbitan.
Integrasi Forward untuk Meningkatkan Daya Saing
Seperti integrasi backward, integrasi forward dapat menurunkan biaya dengan
meningkatkan efisiensi dan kemampuan penawaran. Hal itu membolehkan pabrikan untuk
meningkatkan akses yang lebih baik untuk pengguna akhir, menguatkan pengetahuan merek, dan
meningkatkan perbedaan suatu produk. Strategi integrasi ke depan adalah strategi yang
dijalankan dengan meraih kendali atas jalur distribusi, mulai dari distributor hingga retailer.
Wujud dari kendali atas jalur distribusi adalah mendirikan sendiri jalur distribusi, memperoleh
kepemilikan atas jalur distribusi, atau memperoleh kendali. Semakin meningkatnya jumlah
manufaktur, atau dalam hal ini pemasok menyebabkan semakin meningkatnya penggunaan
strategi integrasi ke depan oleh manufaktur.
E-commerce, franchise, factory outlet adalah bentuk pengembangan strategi integrasi ke
depan yang sedang tren saat ini. Integrasi forward juga memungkinkan perusahaan untuk
membuat pembelian pengguna akhir mengalami fitur-fitur yang berbeda. Sebagai contoh Ducati
dan Harley motorcycles, keduanya telah memiliki toko toko eceran yang secara esensial adalah
museum kecil, berisi arca, yang menawarkan lingkungan yang kondusif untuk tidak hanya
menjual sepeda motor tetapi baju dan produk lain yang bermerek sama.

Kerugian dari Strategi Integrasi Vertikal

 Integrasi vertikal memiliki beberapa kelemahan yang banyak melebihi potensinya untuk
konflik terusan. Kelmahan yang paling serius pada integrasi vertikal adalah :
1) Integrasi vertikal meningkatkan modal investasi perusahaan dalam industri, meningkatkan
resiko bisnis.
2) Perusahaan yang terintegrasi vertikal sering lambat untuk menganut kemajuan teknologi
atau metode produksi yang lebih efisien, ketika mereka dibebani dengan teknologi atau
fasilitas yang lebih tua.
3) Mengintegrasikan mundur bagian-bagian dan komponen manufaktur dapat mengganggu
fleksibilitas perusahaan, ketika hal itu mengubah penggunaan bagian dan komponen-
komponen tertentu.
4) Integrasi vertikal berpotensi menghasilkan fleksibilitas yang kurang dalam mengakomodasi
pergeseran pilihan pembeli saat desain produk baru tidak termasuk bagian dan komponen
yang dibuat oleh perusahaan di rumah.
5) Integrasi vertikal tidak memungkinkan perusahaan untuk menyadari skala ekonomi jika
tingkat produksi berada di bawah skala efisien minimum.
6) Integrasi vertikal menimbulkan segala macam masalah pencocokan kapasitas.
7) Integrasi forward atau backward sering disebut keterampilan radikal yang baru dan
kemampuan bisnis.

Menimbang Keuntungan dan Kerugian Integrasi Vertikal

Suatu strategi integrasi vertikal dapat memiliki kekuatan dan kelemahan, tergantung pada
(1) apakah integrasi vertikal dapat menambah kinerja dari aktivitas strategi kritis dalam hal
menurunkan biaya dan membangun keahlian (2) pengaruh dari integrasi vertikal pada biaya
investasi, fleksibilitas dan waktu untuk meresponnya (3) Bagaimana sulitnya hal itu bagi
perusahaan untuk mendapatkan keterampilan dan kemampuan yang dibutuhkan untuk
menjalankan tahap lain dari aktifitas rantai vertikal.

6.7 Strategi Alih Daya: Mempersempit Lingkup Operasi

Berbeda dengan straegi integrasi vertikal, strategi alih daya mempersempit ruang lingkup
operasi bisnis itu sendiri. Strategi alih daya melibatkan keputusan yang secara sadar untuk
melupakan upaya untuk melakukan kegiatan rantai nilai tertentu secara internal dan bukan untuk
pertanian mereka ke luar spesialis. Nike telah outsourcing sebagian besar kegiatan rantai nilai-
manufaktur terkait sehingga dapat berkonsentrasi pada pemasaran dan pengelolaan merek.
Melakukan strategi alih daya tertentu dapat menguntungkan setiap kali:
1) Suatu aktifitas dapat dilakukan dengan lebih baik atau lebih murah oleh seorang ahli dari
luar.
2) Aktikitas tidak penting untuk kemampuan perusahaan untuk mencapai keuntungan
kompetitif berkelanjutan dan tidak akan menghilangkan kompetensi intinya.
3) Hal itu mempersingkat operasional perusahaan dengan cara yang dapat meningkatkan
fleksibilitas organisasi dan mempercepat waktu ke pasar.
4) Hal itu mengurangi paparan resiko perusahaan untuk mengubah teknologi andlor pilihan
pembeli.
5) Hal itu membolehkan perusahaan untuk mengumpulkan beragam jenis keahlian secara cepat
dan efisien.
6) Hal itu memungkinkan perusahaan untuk berkonsentrasi pada inti bisnisnya, memanfaatkan
kunci sumber dayanya, dan bahkan melakukan yang lebih baik apa yang sudah dilakukan
dengan baik

Resiko Besar pada Aktivitas Rantai Nilai Alih DayaPerusahaan

Bahaya yang paling besar dari strategi alis daya perusahaan adalah bahwa sebuah perusahaan
akan bekerja terlalu banyak atau melakukan aktivitas yang salah dan dengan demikian akan
menghilangkan kemampuannya.
Resiko lain berasal dari kurangnya kontrol langsung. Mungkin akan sulit untuk memonitor ,
kontrol, dan mengkoordinasi aktivitas-aktivitas pihak luar dengan maksud kontrak dan transaksi
berkepanjangan; masalah yang tidak terduga mungkin muncul yang menyebabkan penundaan
atau biaya berlebih dan menjadi sulit untuk menyelesaikannya secara damai.

6.8 Aliansi Stratejik dan Kemitraan

Aliansi strategis dan kemitraan yang kooperatif menyediakan sebuah cara untk
meningkatkan beberapa keuntungan yang ditawarkan oleh integrasi vertikal, outsourcing
perusahaan, dan merger horizontal dan akuisisi sementara meminimalisir masalah yang terkait.
 Sebagai contoh, perusahaan minyak dan gas terlibat dalam integrasi vertikal yang cukup,
tapi perusahaan minyak Shell Dan Pemex telah menemukan bahwa kepemilikan bersama dari
Deer Park Refinery mereka di Texas menurunkan biaya investasi dan risikonya.
Aliansi strategis merupakan kesepakatan resmi diantara dua atau lebih perusahaan yang
ada kolaborasi strategis yang relevan dari kontribusi bersama sumber daya, risiko bersama,
kontrol bersama, dan saling ketergantungan.
Lima faktor yang membuat aliansi “strategis” :
1) Membantu membangun, mempertahankan, atau meningkatkan kompetensi inti atau
keunggulan yang kompetitif.
2) Membantu menghalangi ancaman yang kompetitif.
3) Meningkatkan kemampuan tawar menawar dari anggota gabungan atas pemasok atau
pembeli.
4) Membuka kesempatan pasar baru.
5) Meringankan resiko yang signifikan untuk bisnis perusahaan

Kenapa dan Bagaimana Aliansi Strategis Menguntungkan

Alasan yang paling umum suatu perusahaan memasuki aliansi strategis adalah untuk
mempercepat pengembangan teknologi baru yang menjanjikan atau produk, untuk mengatasi
defisit dalam keahlian teknis dan manufaktur mereka sendiri, untuk menyatukan personil dan
keahlian yang dibutuhkan untuk membuat keterampilan dan kemampuan baru yang diinginkan,
untuk meningkatkan efisiensi rantai suplai, untuk berbagi risiko yang tinggi, usaha yang berisiko,
untuk mendapatkan skala ekonomi pada produksi dan/atau pemasaran dan untuk memperoleh
atau meningkatkan akses pasar melalui persetujuan pemasaran bersama.
Perusahaan yang berlomba untuk kepemimpinan pasar global membutuhkan aliansi untuk:
1) Masuk ke pasar negara yang kritis dengan cepat dan mempercepat proses pembangunan
kehadiran pasar global yang kuat.
2) Meningkatkan pengetahuan bagian dalam tentang pasar asing dan budaya melalui aliansi
dengan mitra lokal.
3) Akses keterampilan berharga dan kompetensi yang terkonsentrasi di lokasi geografis tertentu
(software kompetensi desain di Amerika Serikat).
Sebuah perusahaan yang berlomba untuk mengintai posisi yang kuat dalam industri masa depan
membutuhkan aliansi untuk:
1) Membangun tempat berpijak yang lebih kuat untuk berpartisipasi dalam sasaran industri.
2) Menguasai teknologi baru dan membangun keahlian baru dan kompetensi yang lebih cepat
melalui upaya internal.
3) Membuka peluang yang lebih luas pada sasaran industri dengan perpaduan kemampuan
perusahaan dengan keahlian dan sumber daya dari mitra.

Keuntungan dari Aliansi Strategis

Sejauh mana perusahaan mendapatkan keuntungan dari memasuki aliansi dan kemitraan
tampaknya menjadi fungsi dari enam factor.
1) Memilih partner yang baik
2) Sensitif terhadap perbedaan budaya
3) Mengetahui bahwa aliansi harus menguntungkan kedua belah pihak
4) Memastikan bahwa kedua pihak memenuhi komitmen mereka
5) Penataan proses pengambilan keputusan sehingga tindakan dapat diambil dengan cepat
apabila diperlukan
6) Mengelola proses pembelajaran dan kemudian menyesuaikan persetujuan aliansi dari waktu
ke waktu untuk menyesuaikan dengan keadaan yang baru.

Kerugian dari Aliansi Strategis dan Kemitraan

Sementara aliansi strategis menyediakan cara untuk memperoleh manfaat dari integrasi
vertikal, merger dan akuisisi, dan outsourcing perusahaan, mereka juga dirugikan oleh
kelemahan yang sama. Benturan budaya dan integrasi masalah karena berbagai gaya manajemen
dan praktek bisnis dapat mengganggu keberhasilan aliansi, seperti integrasi vertikal atau merger
dan akuisisi horisontal. Keuntungan prinsip aliansi strategis melalui integrasi vertikal atau
merger horisontal / akuisisi adalah tiga:
1) Mereka menurunkan biaya investasi dan risiko untuk setiap partner dengan memfasilitasi
penyatuan sumber daya dan pembagian risiko.
2) Mereka adalah bentuk organisasi yang lebih fleksibel dan memungkinkan respon yang lebih
adaptif terhadap perubahan kondisi.
3) Mereka dikerahkan lebih cepat, faktor penting ketika kecepatan adalah penting.
Keuntungan utama menggunakan aliansi strategis daripada transaksi yang panjang untuk
mengelola outsourcing perusahaan adalah (1) peningkatan kemampuan untuk melakukan kontrol
atas kegiatan mitra dan (2) kemauan besar untuk mitra untuk melakukan investasi hubungan
spesifik.

Bagaimana Membuat Aliansi Strategis Bekerja

Kesuksesan aliansi tergantung pada seberapa baik mitra dapat bekerja bersama, kapasitas
mereka dalam merespon dan beradaptasi pada perubahan kondisi internal dan eksternal, dan
kemauan mereka untuk menegosiasikan kembali jika keadaan menjamin.
Perusahaan yang memiliki kesuksesan yang besar dalam mengelola aliansi strategis dan
kemitraannya sering mengkreditkan faktor-faktor berikut :
1) Mereka menciptakan sebuah system untuk mengelola aliansi mereka.
2) Mereka membangun hubungan dengan mitra dan menciptakan kepercayaan
3) Mereka melindungi diri mereka sendiri dari ancaman oportunis dengan membuat
pengamanan.
4) Mereka membuat komitmen pada mitra mereka dan melihat apakah mitra mereka
melakukan hal yang sama
5) Mereka membuat proses belajar menjadi kegiatan rutin dari proses manajemen.
Pada akhirnya manager harus menyadari bahwa manajemen aliansi adalah sebuah
kemampuan organisasi, seperti hal yang lainnya. Hal itu berkembang seiring waktu, dari usaha,
pengalaman dan pembelajaran. untuk alasan ini, adalah bijaksana untuk memulai secara
perlahan, dengan aliansi sederhana, yang dirancang untuk memenuhi tujuan tertentu, dan tujuan
jangka pendek.
Kesimpulan
Meskipun Loblaw menghadapi rintangan yang signifikan, perusahaan memiliki
seperangkat kekuatan yang menarik dan sumber daya yang mumpuni untuk memulihkan
profitabilitas dan pertumbuhan perusahaan.
- Identifikasi terhadap kelemahan telah diketahui, yaitu masalah dengan sistem distribusi dan
manajemen yang buruk. Sistem distribusi Sebuah toko ritel dan manajemen merupakan
faktor kunci keberhasilan.
- Ancaman utama adalah bahwa pesaing semakin kuat sementara kepuasan konsumen Loblaw
ini menurun karena kinerja perusahaan yang buruk.
- Kesempatan terbaik Loblaw adalah untuk memanfaatkan pengalaman di pasar
makanan. Komitmen Loblaw yaitu Simplify, Innovative, dan Grow di bawah penerapan
rencana bisnis yang baru adalah kesempatan terbaik bahwa perusahaan harus menjadi
terdepan lagi.
- Loblaw telah mulai menata kembali strategi bisnis.
 DAFTAR PUSTAKA

Arthur Thompson, Margaret Peteraf, John Gamble, A. J. Strickland III (2009). Crafting

and Executing Strategy. Mc Graw Hill, 19thedition. (TPGS)

Arthur Thompson, Margaret Peteraf, John Gamble, A. J. Strickland III (2016). Crafting

and Executing Strategy. Mc Graw Hill, 20thedition. (TPGS)

Ikatan Akuntan Indonesia [IAI]. 2015. Modul Chartered Accountant: Manajemen Stratejik dan
Kepemimpinan. Jakarta: IAI.