MANAJEMEN STRATEJIK DAN KEPEMIMPINAN

Penguatan Posisi Kompetitif: Langkah Stratejik, Waktu,

dan Lingkup Operasi

Disusun Oleh :
Rika Yunita

KEMENTERIAN RISET TEKNOLOGI DAN

PENDIDIKAN TINGGI
PROGRAM PROFESI AKUNTANSI
UNIVERSITAS SRIWIJAYA
2020
A. Pilihan Strategi untuk Meningkatkan Posisi Pasar (Strategi Ofensif)

Dalam meningkatkan posisi pasar terdapat pilihan strategis yang dapat dilakukan
antara lain dengan menggunakan serangan strategi prinsip. Dalam melaksanakan serangan
strategi prinsip ada beberapa hal yang menjadi poin utama, diantaranya :

1. Serangan strategi prinsip tanpa henti membangun keunggulan kompetitif dan

kemudian mengubahnya menjadi keuntungan yang berkelanjutan.
2. Serangan strategi prinsip membuat dan menggunakan sumber daya dengan cara-cara
yang menyebabkan saingan berjuang untuk bertahan dan membela diri.
3. Mempekerjakan unsur kejutan sebagai lawan melakukan apa yang saingan harapkan
dan siapkan.
4. Menampilkan bias kuat untuk tindakan cepat, tegas, dan luar biasa untuk
mengalahkan saingan.

Memilih Basis untuk Serangan Kompetitif

Sebuah aturan, menantang saingan dengan alasan kompetitif di mana mereka kuat
adalah perjuangan yang berat. Inisiatif ofensif yang mengeksploitasi kelemahan pesaing
memiliki peluang yang lebih baik untuk berhasil daripada melakukan inisiatif yang
menantang kekuatan pesaing, terutama jika kelemahan tersebut mewakili kerentanan penting
dan pesaing yang lemah dapat terperanjat secara mengejutkan tanpa pertahanan yang siap.
Serangan strategis harus mengeksploitasi kekuatan aset kompetitif terkuat perusahaan —
sumber daya dan kemampuannya yang paling berharga seperti nama merek yang lebih
dikenal, sistem produksi atau distribusi yang lebih efisien, kemampuan teknologi yang lebih
besar, atau reputasi yang unggul untuk kualitas. Opsi strategi ofensif utama meliputi:

1. Menawarkan produk yang sama baiknya atau lebih baik dengan harga lebih murah.

2. Melewati pesaing dengan menjadi yang pertama memasarkan produk generasi berikutnya.

3. Mengejar inovasi produk berkelanjutan untuk menarik penjualan dan pangsa pasar dari
pesaing yang kurang inovatif.

4. Mengejar inovasi produk yang mengganggu untuk menciptakan pasar baru

5. Mengadopsi dan meningkatkan ide-ide bagus dari perusahaan lain (saingan atau lainnya).

6. Menggunakan taktik perang tabrak lari atau gerilyawan untuk merebut pangsa pasar dari
saingan-saingan yang tenang atau terganggu

7. Meluncurkan serangan pendahuluan untuk mengamankan sumber daya industri yang

terbatas atau menangkap peluang langka.
Memilih Saingan Yang Akan Diserang

Perusahaan-perusahaan yang berpikiran ofensif perlu menganalisis pesaing mana

yang akan ditantang serta bagaimana cara memasang tantangan. Berikut ini adalah target
terbaik untuk serangan ofensif :

1. Pemimpin pasar yang rentan.

2. Runner-up perusahaan dengan kelemahan di bidang-bidang di mana penantangnya
kuat.
3. Perusahaan-perusahaan yang berjuang yang berada di ambang kebangkrutan.
4. Perusahaan lokal dan regional kecil dengan kemampuan terbatas.

Blue Ocean Strategy __ Jenis Serangan Khusus

Strategi ini melihat seluruh bidang bisnis yang terdiri dari:

1. Batas-batas industri dijelaskan dengan baik, aturan kompetitif yang dapat dipahami,
dan perusahaan mencoba untuk mengungguli pesaing dengan mengambil pangsa lebih
besar dari permintaan yang ada
2. Blue ocean atau lautan biru di mana industri belum benar-benar ada, ternoda oleh
kompetisi, dan menawarkan kesempatan yang terbuka lebar untuk pertumbuhan yang
menguntungkan dan cepat jika perusahaan dapat menciptakan permintaan baru
dengan tipe baru penawaran produk.

B. Melindungi Posisi Pasar dan Keunggulan Kompetitif (Strategi Defensif)

Pada prinsipnya, strategi defensif ditujukan untuk mempertahankan eksistensi

perusahaan dari semakin ketatnya persaingan bisnis dan berbagai ketidakpastian eksternal
yang sulit (terkadang tidak mungkin) dikontrol dan diprediksi. Strategi defensif seringpula
dikenal sebagai survival strategy, yang cenderung terjadi dalam suasana krisis ekonomi.
Tujuan dari strategi defensif antara lain :

1. Mengurangi resiko perusahaan dari penyerangan.

2. Melemahkan dampak penyerangan yang terjadi.
3. Pengaruh penantang untuk tujuan usaha mereka pada saingan lainnya.

Menghalangi Kesempatan Terbuka untuk Penantang

1. Memperkenalkan fitur baru
2. Menambah model baru
3. Memperluas lini produk
Memberi Isyarat Penantang Bahwa Pembalasan Mungkin Terjadi
Tujuan menandakan penantang bahwa kemungkinan pembalasan yang kuat jika
terjadi serangan adalah untuk mencegah penantang untuk menyerang sama sekali atau untuk
mengalihkan mereka ke opsi yang kurang mengancam. Salah satu tujuan dapat dicapai
dengan memberi tahu penantang bahwa pertempuran akan lebih mahal daripada nilainya.
Sinyal untuk calon penantang dapat diberikan adalah dengan :
1. Secara publik mengumumkan komitmen manajemen untuk mempertahankan pangsa
pasar perusahaan ini.
2. Secara publik berkomitmen untuk melakukan kebijakan mencocokkam persyaratan
ataupun harga
3. Mempertahankan keuangan dan surat berharga.
4. Membuat sebuah respon balik yang kuat untuk berpindah dari pesaing lemah untuk
meningkatkan citra perusahaan.

C. Waktu Penentuan Strategi Ofensif dan Defensif

Dalam strategi ofensif maupun defensif waktu menjadi titik utama dalam kesuksesan
perusahaan. Hal ini dikarenakan perusahaan harus mengetahui kapan membuat langkah
strategis, yang sama pentingnya dengan mengetahui apa yang seharusnya dilakukan. Selain
itu, dalam pergerakan pertama, siapapun tidak dapat menjamin kesuksesan atau keunggulan
kompetitif. Yang harus diwaspadai adalah resiko pergerakan pertama untuk mengintai posisi
monopoli harus menjadi perhatian utama dan memegang prinsip kehati-hatian.

Potensi Keuntungan Sebagai Perintis/Pelopor

1. Ketika perintis membantu membangun reputasi perusahaan dan menciptakan loyalitas

merek yang kuat.
2. Ketika pelanggan pelopor akan menghadapi peralihan biaya yang signifikan.
3. Ketika perlindungan hak milik menggagalkan imitasi cepat dari langkah awal.
4. Ketika memimpin di awal memungkinkan pelopor yang bergerak ke bawah learning
Curve di depan pesaing.
5. Ketika perintis dapat menetapkan standar teknis untuk industri.
Potensi Resiko sebagai Perintis atau potensi keuntungan sebagai perusahaan yang
mengambil tindakan belakangan

Dalam beberapa contoh ada keuntungan menjadi pengikut yang mahir daripada
penggerak pertama. Keuntungan penggerak akhir (atau kerugian penggerak pertama) muncul
dalam empat contoh:

1. Ketika biaya perintis yang relatif tinggi terhadap manfaat yang masih harus dibayar
dan peniru dapat mencapai manfaat yang sama dengan biaya yang jauh lebih rendah
2. Ketika produk inovator ini agak ketinggalan zaman dan tidak memenuhi harapan
pembeli
3. Ketika evolusi pasar yang cepat (karena perubahan serba cepat baik teknologi maupun
kebutuhan pembeli)
4. Ketika ketidakpastian pasar membuat sulit untuk memastikan apa yang akhirnya akan
berhasil
5. Ketika loyalitas pelanggan untuk perintis rendah dan keterampilan penggerak
pertama, pengetahuan, dan tindakan yang mudah ditiru atau bahkan dilampaui.

Menjadi penggerak Pertama atau Tidak

Dalam menimbang pro dan kontra menjadi penggerak pertama versus pengikut cepat
versus penggerak akhir, penting apakah perlombaan untuk memasarkan kepemimpinan dalam
industri tertentu adalah suatu tantangan atau lari cepat. Dalam maraton, penggerak lambat
tidak dihukum terlalu keras - kemajuan penggerak pertama bisa cepat berlalu, dan ada banyak
waktu untuk pengikut yang cepat dan kadang-kadang bahkan penggerak yang terlambat
untuk mengejar ketinggalan. Dengan demikian kecepatan di mana inovasi perintis cenderung
menangkap hal-hal yang jauh sebagai perusahaan berjuang dengan apakah untuk mengejar
peluang pasar yang muncul secara agresif (sebagai penggerak pertama) atau dengan hati-hati
(sebagai penggerak akhir). Setiap perusahaan yang mencari keunggulan kompetitif dengan
menjadi penggerak pertama perlu mengajukan beberapa pertanyaan sulit:

1. Apakah lepas landas pasar bergantung pada pengembangan produk atau jasa
pelengkap yang saat ini tidak tersedia?
2. Apakah infrastruktur baru diperlukan sebelum permintaan pembeli dapat lonjakan?
3. Akan pembeli perlu belajar keterampilan baru atau mengadopsi perilaku baru?
4. Pembeli akan menghadapi biaya switching yang tinggi di pindah ke produk atau jasa
baru diperkenalkan?
5. Apakah ada pesaing berpengaruh dalam posisi untuk menunda atau menggagalkan
upaya dari penggerak pertama?

D. Memperkuat Posisi Pasar melalui Lingkup Operasi

Ruang lingkup perusahaan mengacu pada berbagai kegiatan yang dilakukan

perusahaan secara internal, luasnya penawaran produk dan layanannya, tingkat keberadaan
pasar geografisnya, dan campuran bisnisnya.

1. Horizontal scope adalah rentang segmen produk dan layanan yang dilayani
perusahaan dalam pasar fokusnya.
2. Vertical scope adalah sejauh mana kegiatan internal perusahaan mencakup berbagai
kegiatan yang membentuk seluruh sistem rantai nilai industri, dari produksi bahan
baku hingga penjualan akhir dan aktivitas layanan.

E. Strategi Merger dan Akuisisi Horizontal

Akuisisi dan merger merupakan dua cara yang secara umum digunakan untuk
menjalankan strategi. Suatu akuisisi terjadi ketika sebuah perusahaan besar membeli suatu
perusahaan yang (biasanya) lebih kecil. Suatu merger adalah tindakan ketika dua buah atau
lebih perusahaan yang relatif berukuran sama menyatukan diri dan membentuk perusahaan
baru. Ketika akuisisi atau merger yang tidak diharapkan kedua belah pihak, maka tindakan
tersebut disebut sebagai pengambilalihan (takeover) atau pengambilalihan paksa (hostile
takeover).
Berbagai tindakan merjer, akuisisi, dan pengambilalihan sering pula dijalankan
sebagai strategi untuk menjadi yang paling besar dan tangguh. Langkah ini banyak dilakukan
di berbagai industri seperti perbankan, asuransi, pertahanan, kesehatan, farmasi, makanan,
penerbangan, penerbitan, komputer, ritel, keuangan, bioteknologi, dan sebagainya. Beberapa
alasan tentang perlunya merger adalah: untuk memperbaiki kapasitas utilisasi; untuk
memaksimalkan pemanfaatan kekuatan penjualan; mengurangi staf manajerial; memperoleh
skala ekonomi (economies of scale); untuk memperkecil pengaruh trend musiman dalam
penjualan; untuk memperoleh akses baru kepada pemasok, distributor, pelanggan, produk,
dan kreditor; untuk memperoleh teknologi baru; dan untuk strategi pembayaran pajak.
Banyak proses merger dan akuisisi yang didorong dengan strategi untuk mencapai
salah satu dari lima tujuan strategis :
1. Creating a more cost-efficient operation out of the combined companies.
2. Expanding a company’s geographic coverage
3. Extending the company’s business into new product categories
4. Gaining quick access to new technologies or other resources and capabilities
5. Leading the convergence of industries whose boundaries are being blurred by changing
technologies and new market opportunities

Manfaat dari Merger atau Akuisisi

Ada lima cara Merger horisontal dan akuisisi yang dapat memperkuat daya saing
perusahaan :
1. Dengan meningkatkan efisiensi operasional perusahaan,
2. Dengan mengembangkan diferensiasi produk,
3. Dengan mengurangi persaingan di pasar,
4. Dengan meningkatkan daya tawar perusahaan terhadap pemasok dan pembeli, dan
5. Dengan meningkatkan fleksibilitas serta kemampuan dinamis perusahaan.

Mengapa Merger dan Akuisisi Terkadang Gagal untuk Mencapai Hasil yang
Diharapkan ?
• Penghematan biaya mungkin terbukti lebih kecil dari yang diharapkan
• Keuntungan dalam kemampuan kompetitif lebih panjang untuk dicapai atau, lebih
buruk lagi, mungkin tidak pernah tercapai.
• Upaya-upaya untuk dapat membentuk budaya perusahaan terhambat karena
perlawanan tangguh dari anggota organisasi.
• Perbedaan atau benturan kepentingan para pemangku kepentingan dari perusahaan
yang merger yang terlibat dalam proses akuisisi

F. Strategi Integrasi Vertikal

Strategi integrasi vertikal (vertical integration strategies) merupakan strategi yang

menghendaki perusahaan melakukan penguasaan yang lebih atas distributor, pemasok dan
atau para pesaing baik melalui merger, akuisisi, atau membuat perusahaan sendiri.

Perusahan tertarik melakukan integrasi vertikal didasarkan atas alasan:

1. dapat menciptakan "barrier to entry" bagi pendatang baru

2. memberikan fasilitas investasi
3. menjaga kualitas produk
4. memperbaiki penjadualan.

Namun, strategi integrasi vertikal juga memiliki kelemahan, yaitu:

1. kelemahan dalam hal biaya

2. teknologi
3. adanya permintaan yang berfluktuasi.

Sebagai contoh, Perusahaan yang melakukan strategi integrasi vertikal adalah

perusahaan yang memiliki kapabilitas mengamankan suplai/bahan baku secara internal,
memprosesnya dalam produksi, melakukan pengemasan (packing), menyerahkan
distribusinya kepada divisi internalnya sendiri, dan memiliki outlet untuk menampung
produk-produknya. Cara ini dianggap sebagai salah satu strategi yang akan menjaga daya
saing perusahaan tetap di depan para pesaingnya.

Keuntungan (Keunggulan) dari Strategi Integrasi Vertikal

• Integrating Backward to Achieve Greater Competitiveness

• Integrating Forward to Enhance Competitiveness

Kekurangan (Kelemahan-Kelemahan) dari Strategi integrasi Vertikal

 Integrasi vertikal meningkatkan investasi modal perusahaan di industri, sehingga
meningkatkan risiko bisnis.
 Perusahaan yang terintegrasi secara vertikal seringkali lambat untuk merangkul
kemajuan teknologi atau metode produksi yang lebih efisien ketika mereka dibebani dengan
teknologi atau fasilitas yang lebih tua.
 Integrasi vertikal dapat menghasilkan lebih sedikit fleksibilitas dalam mengakomodasi
preferensi pembeli yang berubah-ubah.
 Integrasi vertikal mungkin tidak memungkinkan perusahaan untuk merealisasikan
skala ekonomis jika tingkat produksinya di bawah skala efisien minimum.
 Integrasi vertikal menimbulkan semua jenis masalah pencocokan kapasitas.
 Integrasi ke depan atau ke belakang sering membutuhkan pengembangan jenis sumber
daya dan kemampuan baru.

Strategi Alih Daya: Mempersempit Lingkup Operasi

Outsourcing pada kegiatan rantai nilai tertentu masuk akal secara strategis pada saat:
1. Suatu kegiatan dapat dilakukan dengan lebih baik atau lebih murah oleh spesialis luar.
2. Kegiatan ini tidak penting bagi kemampuan perusahaan untuk mencapai keunggulan k
ompetitif yang berkelanjutan.
3. Pengalihdayaan meningkatkan fleksibilitas organisasi dan mempercepat waktu ke
pasar.
4. Dapat mengurangi eksposur risiko perusahaan terhadap perubahan teknologi dan
preferensi pembeli.
5. Hal yang memungkinkan perusahaan untuk berkonsentrasi pada bisnis intinya,
meningkatkan sumber daya utamanya, dan melakukan yang lebih baik dari apa yang
sudah dilakukan dengan sebaik-baiknya.
Berbeda dari strategi vertikal, strategi alihdaya atau outsourcing merampingkan scop
operasional bisnis perusahaan. Strategi alihdaya ini merupakan keputusan manajemen untuk
meninggalkan beberapa mata rantai dan melimpahkannya kepada pihak eksternal.
Manajemen hanya akan berfokus pada beberapa hal, misalnya :

• Menjaga image.

• Merek.

• Pemasaran yang maksimal.

G. Aliansi Strategi dan Kemitraan

Aliansi stratejik dan kemitraan menyediakan cara untuk mendapatkan beberapa

manfaat yang ditawarkan oleh integrasi vertikal, outsourcing (alihdaya) serta merger dan
akuisisi, dan masalah-masalah yang menyertainya. Aliansi stratejik adalah kesepakatan
formal antara dua atau lebih perusahaan yang terpisah dimana didalamnya terkandung
perpaduan yang secara stratejik relevan, sama-sama memberikan kontribusi sumberdaya,
berbagi risiko dan kendali atas operasinya, dan saling bergantung.

Aliansi menjadi "strategis," bukan hanya pengaturan bisnis yang mudah, ketika
melayani salah satu dari tujuan berikut:

1. Memfasilitasi pencapaian tujuan bisnis yang penting (seperti menurunkan biaya atau
memberikan nilai lebih kepada pelanggan dalam bentuk kualitas yang lebih baik, fitur
tambahan, dan daya tahan yang lebih besar).
2. Membantu membangun, memperkuat, atau mempertahankan kompetensi inti atau
keunggulan kompetitif.
3. Membantu memperbaiki kekurangan sumber daya penting atau kelemahan kompetitif.
4. Membantu mempertahankan diri dari ancaman persaingan, atau mengurangi risiko
yang signifikan terhadap bisnis perusahaan.
5. Meningkatkan daya tawar terhadap pemasok atau pembeli.
6. Membantu membuka peluang pasar baru yang penting.
7. Mempercepat pengembangan teknologi baru dan / atau inovasi produk.

Cara Membuat Aliansi Strategis Bekerja

Perusahaan yang memiliki keberhasilan lebih besar dalam mengelola aliansi dan kemitraan
strategis mereka sering kali memuji faktor-faktor berikut:

• Mereka menciptakan sistem untuk mengelola aliansi mereka.

• Mereka membangun hubungan dengan mitra mereka dan membangun kepercayaan.

• Mereka melindungi diri mereka sendiri dari ancaman oportunisme dengan membentuk
kerangka pengaman.

• Mereka membuat komitmen kepada mitra mereka dan memastikan bahwa mitra mereka
juga melakukan hal yang sama.
• Mereka menjadikan pembelajaran sebagai bagian rutin dari proses manajemen.