1.

Introduction
2. Strategic alliances: a key competitive tool!?
3. Striving for fit instead of for one-sided advantages
4. A dynamic perspective on strategic and organisational fit
5. Strategic fit determines the alliance potential
6. Organisational fit determines alliance feasibility
7. Evaluating strategic and organisational fit
8. Manage fit to exploit the alliance potential
9. Conclusions

Exhibit 1. Driver untuk strategis

1. Apakah mitra aliansi memiliki visi strategis bersama

perkembangan di lingkungan aliansi?
2. Apakah aliansi dan strategi korporat mitra kompatibel?
3. Apakah aliansi kepentingan strategis untuk kedua mitra?
4. Apakah para mitra saling bergantung untuk mencapai mereka
tujuan (keseimbangan pelengkap)?
5. Apakah kegiatan bersama memiliki nilai tambah bagi klien dan
mitra?
6. Apakah aliansi akan diterima oleh pasar (pembeli,
pesaing, pemerintah)?

pengantar
Dijuluki sebuah trend yang lewat sampai beberapa tahun yang lalu, aliansi strategis
sekarang menjadi bagian penting dari lingkungan bisnis saat ini. Revolusi e-bisnis baru-baru ini
telah meningkatkan aktivitas aliansi lebih jauh. Namun, jika kita melihat fakta-fakta, kata
peringatan perlu diperhatikan. Hasil aliansi sering mengecewakan, dan beberapa perusahaan
masih berjuang di jalan menuju era aliansi baru. Dalam artikel ini kami menyajikan kerangka
kerja yang dapat mendukung manajer dalam mengelola proses pembentukan aliansi yang
dinamis. Kerangka ini didasarkan pada konsep fit. Kami akan menunjukkan bahwa secara
proaktif mengelola kesesuaian antara mitra aliansi, alih-alih berfokus pada manfaat individu,
dapat membuat perbedaan antara kesesuaian dan kegagalan!

fenomena. Namun, sebaliknya ternyata benar. Setiap perusahaan besar, baik itu Microsoft,
Philips atau Unilever, terlibat dalam beberapa aliansi strategis. Selama tahun sembilan puluhan,
perubahan terjadi di lanskap aliansi. Karena laju perkembangan teknologi yang terus meningkat
dan akses ke teknologi baru, aliansi telah menjadi faktor kunci keberhasilan di banyak industri.
Hal ini telah menyebabkan pergeseran dari aliansi 'biaya-driven' tradisional ke aliansi
pengetahuan-intensif, di mana pembelajaran antar-mitra adalah tujuan utama.1 Pandangan
tradisional bahwa aliansi strategis tidak lebih dari batu loncatan menuju integrasi penuh, dan
akibatnya menuju hilangnya identitas dan kemerdekaan, tidak lagi berlaku. Penelitian baru-baru
ini mengungkapkan bahwa hanya persentase yang sangat kecil (kurang dari 5 persen) dari
aliansi yang akhirnya mengarah pada merger atau akuisisi.2 Aliansi, oleh karena itu, merupakan
bagian penting dari ekonomi baru kita dan merupakan bentuk organisasi dalam diri mereka
sendiri. Banyak perusahaan kini menjadi bagian dari perusahaan jaringan virtual. Jaringan-
jaringan ini didorong oleh teknologi, seperti dalam industri komputer, atau oleh geografi,
seperti dalam industri penerbangan.3 Jaringan seperti itu bahkan dapat mengarah ke industri-
industri baru, seperti yang ditunjukkan oleh integrasi komputer, industri telekomunikasi, dan
industri hiburan baru-baru ini.
Membentuk dan mengelola aliansi-aliansi yang rumit, internasional, dan berpengetahuan
seperti ini menempatkan beban besar pada para manajer yang terlibat. Meskipun ada harapan
besar untuk mewujudkan sinergi, banyak aliansi tidak memberikan nilai yang diharapkan oleh
mitra aliansi. Seperti yang dikatakan Pearce sehubungan dengan usaha patungan, “Tingkat
kegagalan yang tinggi menunjukkan bahwa masalahnya mungkin bersifat umum terhadap
bentuk pemerintahan.” 4
Inti dari masalah aliansi terletak pada potensi konflik antara kerja sama dan persaingan. Hamel,
Doz dan Prahalad cukup jelas dalam masalah ini dan menyebarkan taktik kerjasama
oportunistik. 5 Menurut mereka, sebuah perusahaan harus mencoba untuk melupakan
mitranya. Memang benar, pada kenyataannya, bahwa aliansi, khususnya dalam industri
teknologi intensif, dapat mengarah pada "ras pembelajaran" yang dengan cepat mengikis
fondasi aliansi.1 Persoalannya adalah apakah aliansi harus dianggap sebagai kuda Troya modern
yang memimpin tak terelakkan ke situasi menang-kalah.
Atas dasar penelitian kami, kami telah menyimpulkan sebaliknya, dengan ketentuan bahwa para
manajer yang terlibat bersedia untuk mengambil pandangan yang berbeda.6 Selama negosiasi,
serta selama sehari-hari menjalankan aliansi, manajemen harus terutama fokus untuk mencapai
dan mempertahankan 'kesesuaian' yang baik di antara para mitra. Juga, manajer harus memiliki
pemahaman mendalam tentang dinamika fit dan mengelola ini secara efektif.
Dalam artikel ini, pertama-tama kami akan menyajikan kerangka kerja umum yang telah kami
kembangkan. Kedua, kami akan memberikan wawasan tentang faktor-faktor yang benar-benar
menentukan kecocokan strategis dan organisasi, dan cara di mana para manajer dapat
menentukan apakah memang ada kecocokan yang cukup di antara para mitra untuk
memungkinkan kerjasama yang sukses. Kerangka ini diterapkan secara keseluruhan untuk studi
kasus Unilever / ToniLait. Kasus-kasus lain yang disebutkan di seluruh artikel ini akan digunakan
untuk mengilustrasikan elemen tertentu.

kerangka kerja. Akhirnya, kita akan membahas hubungan antara aspek kecocokan yang
diidentifikasi, dan kami akan memberikan rekomendasi praktis tentang bagaimana mengelola
dinamika fit. Metodologi penelitian kami dan kasus yang kami pelajari dijelaskan dalam
Lampiran A.

 
Berjuang untuk fit bukan untuk keuntungan satu sisi
Keberhasilan aliansi tergantung pada keselarasan efektif dan efisien (dengan kata lain, cocok)
antara mitra yang terlibat. Konsep kecocokan itu sendiri bukanlah hal baru. Pada akhir 1960-an,
teori kontingensi berpendapat bahwa efektivitas jenis organisasi tertentu sangat bergantung
pada lingkungan di mana ia beroperasi.8 Atau, seperti Miles dan Snow berpendapat, ketika
merancang sebuah organisasi, manajemen harus mengumpulkan sebuah sumur paket seimbang
dari strategi, struktur, proses dan ideologi manajerial yang memegang ini bersama-sama. Hal ini
cukup sering disebut sebagai kesesuaian internal.9 Di sini penyelarasan antara satu organisasi
dan lingkungannya dijadikan pusat.
Dalam konteks merger, akuisisi dan aliansi,
konsep fit diperluas dengan memasukkan keselarasan antara perusahaan. Pada tahun 1991,
Niederkofler membedakan antara kecocokan strategis dan operasional: 10 diferensiasi yang
juga telah digunakan oleh Jemison dan Sitkin dalam pekerjaan mereka pada integrasi akuisisi.11
Sering sekali paralel ditarik antara aliansi dan merger atau akuisisi. Namun, ada perbedaan yang
jelas: dalam aliansi apa pun, bahkan dalam usaha patungan di mana partisipasi ekuitas terlibat,
mitra tetap independen. Namun, dalam merger atau akuisisi, kontrol tidak dibagi, karena satu
perusahaan terintegrasi terbentuk. Fakta bahwa mitra aliansi tetap independen menuntut
pendekatan yang berbeda untuk penyelarasan atau integrasi. Sangat penting untuk
menyeimbangkan kepentingan dan latar belakang dari mitra yang terlibat, sehingga situasi win-
win dibuat. Dalam konteks aliansi, kesesuaian sangat terkait dengan konsep seperti
keseimbangan pelengkap, saling menguntungkan, harmoni dan ketergantungan. Oleh karena
itu, kami berfokus pada isu keselarasan bersama, bukan pada formulasi strategi individu dan
desain organisasi dari para mitra. Berdasarkan penelitian kami, kami telah menyimpulkan
bahwa keberhasilan aliansi membutuhkan kecocokan yang baik di lima bidang (lihat Gambar 1).
Di sini, kesuksesan aliansi didefinisikan sebagai tingkat di mana kedua mitra mencapai tujuan
aliansi mereka.
Sangat penting bahwa manajer aliansi menangani semua dari lima aspek kecocokan dalam
hubungan timbal balik mereka: kecocokan yang tidak memadai dalam satu area dapat
menyebabkan kegagalan aliansi. Kesesuaian manusia memang merupakan pelicin penting untuk
proses aliansi, seperti yang dikatakan Boersma, 12 dan masalah kecocokan budaya telah
menyebabkan “banyak sakit kepala” di ruang rapat perusahaan (lihat Lewis, misalnya13).
Dampak dari kesesuaian operasional, yang biasanya akan dipengaruhi oleh sejumlah besar
kemungkinan, seharusnya tidak diabaikan juga. Namun, membahas semua aspek fit mendalam
tidak sesuai
 

Figure 1. The generic fit framework

ruang lingkup satu artikel. Jadi, tanpa mengabaikan dampak yang mungkin dimiliki aspek lain,
kami memutuskan untuk fokus dalam artikel ini pada aspek konten aliansi, dengan kata lain
pada kecocokan strategis dan organisasi (sebagaimana juga ditunjukkan pada Gambar 2).

Suatu perspektif dinamis tentang kecocokan strategis dan organisasi

Orang dapat berargumen bahwa konsep fit tradisional terlalu statis mengingat sifat dinamis dari
aliansi strategis. Memang, setiap aliansi adalah urutan berulang dari tahap negosiasi, komitmen
dan pelaksanaan di mana tujuan strategis, struktur organisasi, aktivitas dan budaya operasional,
serta kepentingan individu dari mitra harus selaras.
Kesesuaian yang telah ditetapkan oleh mitra akan terus ditantang oleh perubahan lingkungan
atau dalam organisasi salah satu mitra.
Karena itu kami mengambil pandangan yang dinamis dan bukan statis. Kecocokan yang baik
dapat memburuk dari waktu ke waktu, sedangkan kecocokan yang tidak memadai pada awal
aliansi terkadang dapat ditingkatkan, asalkan mitra aliansi memiliki kapasitas untuk mengelola
dinamika fit secara efektif. Ini membutuhkan, pertama, kesesuaian itu dapat berpotensi
ditingkatkan, jika terbatas pada awal aliansi, dan kedua, bahwa mitra tahu bagaimana
mengelola fit. Jadi, dalam konteks kerangka kerja yang umum (Gambar 1), artikel ini berfokus
pada kecocokan strategis dan organisasi dan kapasitas untuk mengelola dinamika fit (Gambar
2).
Mengelola pas secara efektif mungkin memerlukan investasi yang besar, seperti yang
digambarkan oleh kasus berikut. Bangau Werkspoor Diesel dan Wa¨rtsila¨ Diesel keduanya
memproduksi mesin diesel kecepatan menengah untuk kapal dan pembangkit listrik. Kedua
perusahaan menghadapi tantangan khusus. Bangau Werkspoor Diesel baru saja lolos dari
kebangkrutan dan kekurangan sumber daya keuangan untuk mengembangkan mesin baru.
Wa¨rtsila¨ Diesel memiliki pangsa pasar yang dominan dan menguntungkan di pasar rumah
tangganya, tetapi diperlukan untuk memperluas secara internasional untuk mempertahankan
pertumbuhan. Globalisasi, layanan dalam skala global, dan investasi besar dalam inovasi produk
dianggap perlu untuk tetap kompetitif. Pas strategis tampak bagus. Wa¨rtsila¨ Diesel memiliki
sumber daya keuangan dan keahlian teknis yang dibutuhkan oleh Stork Werkspoor Diesel,
sedangkan Bangau memiliki jaringan layanan internasional yang kuat di luar Skandinavia.
Berdasarkan analisis ini, para mitra memutuskan untuk membentuk usaha patungan untuk
mengembangkan dan memproduksi mesin diesel kecepatan menengah. Namun, meskipun ada
kecocokan dalam beberapa aspek, hasilnya terbukti sangat mengecewakan di tahun pertama
dan setengah tahun. Hasil buruk disebabkan oleh keputusan mitra untuk mempertahankan dua
portofolio mesin, yang mengandung banyak tumpang tindih. (Ketepatan sebenarnya sangat
terbatas dalam aspek ini.) Potensi sinergi tidak dipengaruhi, dan masalah serta
ketidakpercayaan muncul dalam organisasi penjualan serta pada tingkat dewan (dengan kata
lain, ada kecocokan manusia yang tidak memadai). Dalam konteks reorientasi besar, yang
diprakarsai oleh manajer yang baru ditunjuk (yang mengurangi ketidakpercayaan), perusahaan
memutuskan untuk mengubah strategi usaha patungan dan untuk mengembangkan portofolio
pelengkap. Sebagai hasil dari investasi besar ini, kecocokan strategis secara bertahap diperkuat,
dan, meskipun awal yang buruk, kedua mitra akhirnya menganggap aliansi tersebut berhasil.

Kesesuaian strategis menentukan potensi aliansi Mengembangkan kecocokan strategis yang

baik merupakan prasyarat bagi aliansi apa pun. Mencapai kecocokan strategis membutuhkan
kepentingan individu

ditimbang terhadap keuntungan yang diantisipasi dan potensi risiko aliansi. Di satu sisi, proses
ini harus direncanakan dan dikelola dengan hati-hati. Namun di sisi lain, pentingnya intuisi dan
kewirausahaan seharusnya tidak diremehkan. Selama diskusi, mitra harus menjawab enam
pertanyaan untuk menentukan tingkat kecocokan strategis (lihat Bagan 1). Tergantung pada
hasilnya, mereka harus memutuskan apakah, dan di bawah kondisi apa, aliansi menawarkan
peluang bisnis yang menarik.

industri. Bilamana mungkin, reaksi negatif atau intervensi jangka pendek dari pemasok,
pelanggan atau pesaing harus diantisipasi dengan baik sebelumnya. Dalam konteks ini,
kepatuhan terhadap undang-undang anti-trust adalah masalah tambahan, terutama untuk
aliansi utama.
 
Sadar akan dinamika fit strategis
Berdasarkan enam driver ini, mitra dapat menentukan tingkat kecocokan strategis. Pada
dasarnya, tiga situasi dapat muncul. Yang pertama adalah di mana ada kecocokan strategis yang
baik di antara para mitra. Dalam hal ini, dasar yang baik untuk kerja sama ada. Kedua, mungkin
ada kecocokan yang terbatas. Di sini, para mitra harus hati-hati mempertimbangkan apakah
tingkat kecocokan strategis dapat diperkuat, dan sebaliknya harus memutuskan untuk tidak
bekerja sama. Ketiga, kombinasi dari dua yang disebutkan sebelumnya dapat terjadi (dengan
kata lain, campuran bugar). Pada Gambar

3 situasi ini diilustrasikan oleh contoh dari penelitian kami.

Jadi bahkan ketika kecocokan strategis terbatas atau dicampur, mitra dapat memutuskan untuk
bekerja sama. Keputusan ini akan, bagaimanapun, menempatkan tuntutan yang lebih besar
pada desain aliansi dan proses implementasi, seperti yang ditunjukkan oleh usaha patungan
SmitWijs. Smit International dan Wijsmuller adalah nomor satu dan dua nomor satu di dunia, di
pasar penyelamatan dan penarikan ikan laut. Ada persaingan ketat antara kedua perusahaan ini
untuk keputusan. Ketika Smit dan Wijsmuller menunjuk direksi baru, hubungan mereka
membaik. Untuk pertama kalinya dalam beberapa tahun, manajemen puncak kedua perusahaan
mulai saling percaya. Dalam penimbunan laut, untuk melayani klien secara efisien, fleksibilitas
dan cakupan di seluruh dunia sangat penting. Dalam industri mereka, margin berada di bawah
tekanan besar pada waktu itu. Direktur pengelola yang baru menyimpulkan bahwa
menggabungkan kekuatan dapat menawarkan manfaat besar, tetapi mereka juga tahu bahwa,
mengingat sejarah persaingan mereka, kerjasama yang berhasil akan membutuhkan
pendekatan yang hati-hati. Negosiasi antara Smit dan Wijsmuller berfokus pada kegiatan
penimbunan laut mereka. Bisnis sal- rage mereka yang sangat menguntungkan, yang masing-
masing perusahaan anggap sebagai bisnis intinya, dikeluarkan dari negosiasi aliansi. Itu

tujuan aliansi cukup kompatibel: pengurangan biaya dan perluasan ruang lingkup geografis.
Untuk mencapai tujuan-tujuan ini, perusahaan gabungan SmitWijs dibentuk untuk
mengkoordinasikan usaha gabungan mereka. Pekerjaan penyelamatan tidak ditangani oleh
usaha patungan, tetapi dibagi antara mitra menggunakan seperangkat aturan yang transparan.
Dengan cara ini, potensi konflik dihindari. Organisasi usaha patungan terdiri dari dua manajer
dan seorang asisten. Cukup sering, mitra aliansi cenderung membagi posisi manajemen secara
merata. Smit dan Wijsmuller, bagaimanapun, menunjuk dua manajer Smit, karena mereka
dianggap yang paling kompeten. Memiliki dua manajer Smit di pucuk pimpinan membutuhkan
kepercayaan besar antara perusahaan. Selain menggambarkan peran penting kepercayaan
dalam negosiasi dan desain aliansi, kasus ini juga menunjukkan bahwa kecocokan strategis yang
tidak mencukupi di bidang-bidang tertentu (yaitu kecocokan campuran) dapat diselesaikan
dengan desain dan perjanjian aliansi yang tepat.
Fit organisasional menentukan kelayakan aliansi
Di hampir setiap kasus yang kami selidiki, aliansi man-
agers menunjukkan bahwa fit organisasi merupakan faktor penentu keberhasilan. Berdasarkan
penelitian kami, enam driver untuk fit organisasi telah diidentifikasi. Ini ditunjukkan dalam
Exhibit 2.Organisational fit tidak sama dengan persamaan organisasi. Mitra aliansi hampir selalu
berbeda dalam hal posisi pasar, struktur organisasi, gaya manajemen dan nilai-nilai perusahaan.
Menjelaskan perbedaan-perbedaan ini sangat penting dalam mencapai pemahaman mendalam
tentang para mitra. Tantangan pertama dan utama ketika merancang aliansi adalah untuk
mengatasi perbedaan organisasi sedemikian rupa sehingga kerjasama yang efektif difasilitasi.
Tampilan dinamis tentang kesesuaian sangat penting di sini. Seperti yang dikatakan Doz, “Ini
adalah hubungan yang dinamis: penyesuaian dan fleksibilitas harus menjadi bagian dari
sebagian besar kemitraan.” 16 Perubahan lingkungan atau

Exhibit 2. Driver untuk fit organisasi

1. Apakah kesamaan dan perbedaan organisasi dibahas dalam desain aliansi?
2. Apakah desain aliansi menyediakan fleksibilitas strategis dan organisasi?
3. Apakah kompleksitas desain aliansi telah dikurangi sejauh mungkin?
4. Apakah desain aliansi memungkinkan pengendalian manajemen yang efektif untuk kedua
mitra?
5. Apakah potensi konflik strategis diatasi oleh desain aliansi?
6. Apakah desain aliansi memungkinkan mitra untuk mencapai tujuan strategis mereka?

dalam organisasi salah satu mitra dapat menantang tempat awal dan dapat memaksa mitra
untuk mendefinisikan kembali tujuan atau desain aliansi mereka. Aliansi harus, oleh karena itu,
menyediakan fleksibilitas struktural dan organisasi, penggerak kedua untuk kesesuaian
organisasional. Driver kedua ini terkait erat dengan yang ketiga, kompleksitas desain aliansi.
Aliansi yang kompleks akan, secara umum, menghadapi lebih banyak kesulitan dalam
beradaptasi dengan perkembangan baru. Membunuh catatan dalam hal ini, "Sebuah aliansi
harus cukup sederhana untuk dapat dikelola." 17 Pengelolaan dapat dicapai dengan membatasi
ruang lingkup aliansi, mengurangi jumlah mitra, atau memperkenalkan pembagian tugas yang
jelas. Secara tegas, aliansi harus fokus pada kegiatan-kegiatan di mana kolaborasi memiliki nilai
tambah bagi kedua mitra.
Dalam pencarian kontrol mereka, mitra aliansi terkadang cenderung memilih desain aliansi yang
lebih intensif daripada yang diperlukan. Perundingan aliansi sering menggelepar karena masalah
kekuasaan: siapa yang memiliki kendali tertinggi terhadap bisnis? Namun itu adalah titik
diperdebatkan apakah salah satu mitra harus memiliki kontrol penuh. Kesesuaian organisasional
mensyaratkan bahwa desain aliansi memungkinkan manajemen manajemen yang efektif untuk
kedua mitra, pengemudi keempat. Kontrol tidak semata-mata berkaitan dengan otoritas formal
dan saham ekuitas; itu juga menyangkut cara di mana otoritas dilaksanakan, dan cara di mana
keputusan dibuat. Manajemen Unilever yang kami wawancarai membuat komentar yang
menarik dalam hal ini: “pada akhirnya, partisipasi keuangan tidak relevan; semua tentang
kontrol manajemen dan kepercayaan. ”Kontrol manajemen didefinisikan di sini sebagai"
menjalankan bisnis sesuai dengan prinsip Anda sendiri dan mengendalikan poin pengambilan
keputusan penting untuk keberhasilan bisnis. "
Ketika mengevaluasi kecocokan strategis, mitra harus mengidentifikasi potensi konflik strategis.
Bayangkan, misalnya, Smit dan Wijsmuller, yang tetap menjadi pesaing dalam operasi
penyelamatan mereka. Konflik yang belum terselesaikan dapat mengancam keberhasilan aliansi
dalam jangka panjang. Sebagai driver kelima menyatakan, mitra harus, karena itu, mengatasi
potensi konflik strategis dalam desain aliansi untuk memastikan stabilitas jangka panjang.
Pengemudi keenam untuk fit organisasi erat berkaitan dengan fit strategis. Dalam panasnya
negosiasi, konsesi sering dibuat, atau mitra kehilangan arah tujuan awal mereka. Oleh karena
itu, sebelum menandatangani kesepakatan, kami merekomendasikan bahwa mitra aliansi, sekali
lagi, hati-hati menguji apakah desain yang dipilih pada akhirnya memungkinkan mereka untuk
mencapai tujuan strategis mereka.

Mengevaluasi kecocokan strategis dan organisasi

Driver untuk kecocokan strategis dan organisasi yang kami miliki
dikumpat dalam dua bagian sebelumnya akan memungkinkan manajer untuk mengevaluasi
tingkat kesesuaian dengan pasangan potensial mereka, dan dengan demikian kelayakan aliansi
mereka. Premis ini segera menimbulkan dua pertanyaan: bagaimana bisa diukur, dan tingkat
kecocokan apa yang diperlukan untuk aliansi yang sukses? Bagian ini membahas pertanyaan
pertama, yang digambarkan menggunakan kasus Unilever / ToniLait. akan dibahas secara lebih
rinci. Alasan untuk berfokus pada kasus khusus ini ada dua. Pertama, tidak semua kasus dapat
didiskusikan
mendalam dalam lingkup artikel ini. Kedua, karena
Kasus Unilever / ToniLait adalah yang terakhir yang kami pelajari untuk kami
penelitian pengembangan (untuk mendapatkan indikasi awal validitas eksternal), itu mencakup
kerangka terakhir kami paling dekat.

Kasus Unilever dan ToniLait

Unilever adalah pemimpin dunia di pasar es krim. ToniLait adalah gabungan dari lima koperasi
petani (“Milchverba¨nde”). Bersama-sama, kedua perusahaan ini menguasai sekitar 50 persen
pasar susu Swiss. Meskipun ToniLait menganggap es krim sebagai produk non-inti, penjualan es
krim berkontribusi besar terhadap keuntungan perusahaan. Pada tahun 1995, Unilever dan
ToniLait memutuskan untuk membentuk usaha bersama dalam pemasaran, penjualan, dan
distribusi es krim di Swiss. Perusahaan patungan itu disebut Pier-rot – Lusso.

Pada pandangan pertama, tampaknya para mitra perlu menjembatani kesenjangan substansial,
baik dalam hal latar belakang strategis mereka dan paradigma bisnis mereka. Sebagian karena
alasan ini, kesesuaian strategis antara mereka beragam: cocok untuk beberapa pengemudi,
tetapi tidak pada yang lain. Ini cocok strategis campuran dijelaskan pada Tabel 1.
Tantangan utamanya sekarang adalah merancang aliansi yang akan menangani potensi konflik
yang dihasilkan dari kecocokan strategis campuran, dan yang memungkinkan mitra untuk
mengelola perbedaan organisasi dan budaya mereka. Desain aliansi dirangkum dalam Gambar
4. Selama proses perancangan aliansi, beberapa kali negosiasi hampir berakhir prematur karena
beberapa masalah mengancam untuk membuktikan tidak dapat dipecahkan oleh para mitra.
Komitmen kedua dewan, persiapan menyeluruh dan keyakinan dalam konsensus sangat
menentukan dalam mewujudkan kesesuaian organisasi yang baik (lihat Tabel 2).

Kasus ini menggambarkan bahwa meskipun ada strategi campuran

cocok, aliansi dapat berhasil, asalkan mitra aliansi mengatasi ini secara memadai dalam desain
aliansi dan mewujudkan kecocokan organisasi yang baik. Dengan hati-hati menganalisis driver
untuk fit, dasar strategis yang sebenarnya untuk aliansi dan kelayakan organisasinya dapat
sepenuhnya dipahami. Wawasan semacam itu sangat penting dalam setiap proses aliansi.
 Driver Evaluation of the Unilever/ToniLait alliance Strategic fit

Shared The starting point for cooperation lay in the shared vision that Good
strategic both
vision partners had of the Swiss ice cream market. The main trends
overcapacity in local production, a shift to international
Unilever’s Magnum), pressure on the cost price and
among retailers. Agreement on these trends and their impact
reached at an early stage.
Importance of An internal analysis had shown that, considering these trends,ToniLait: good;
the alliance would need an international partner in order to survive in the Unilever:
cream market. For Unilever, the alliance was important as
for offensive reasons: ice cream was a core activity and
for the no. 1 position in every country. In Switzerland,
position was hindered, however, by high import duties on ice
cream,
Dependency Unilever needed ToniLait’s distribution network and ToniLait: good;
the partners capacity for its global brands (“the hardware”), whereas Unilever:
needed Unilever’s brands and production know-how (“the
This complementary balance proved to be a major strength
alliance.
Compatibility The partners’ objectives where reconcilable to a large degree. Medium/good
strategies fit was also good at the level of their corporate strategies.
Unilever was
as a core activity (Unilever does not). Vice versa, ice cream
core activity for ToniLait, which reduced potential conflicts
Unilever.
Added value The alliance was primarily formed to realise economies of Medium
scope. Cooperation was advantageous for Pierrot–Friola
that they too have international Unilever brands at their
Additionally, the more efficient distribution infrastructure
improve service and delivery time.
Market An important element of the alliance was the integration of Limited/mediu
acceptance and distribution activities. This implied a rationalisation of
existing wholesaler network. However, these wholesalers
forces, if their contracts were abruptly terminated. During the
preparation, substantial effort was made to manage this risk.

Kelola kecocokan untuk memanfaatkan potensi aliansi

Pertanyaan kedua yang diajukan berkaitan dengan kerangka kami adalah apa
tingkat kecocokan diperlukan untuk memungkinkan kerjasama yang sukses, dan bagaimana
mitra harus menyesuaikan diri dari waktu ke waktu? Tantangan manajemen aliansi juga diakui
oleh Hamel, yang menyatakan: "Membuat kerja perjanjian kolaboratif secara umum telah
dilihat sebagai menciptakan prasyarat untuk penciptaan nilai. Namun, sedikit nasihat yang
diberikan tentang cara memanen manfaat menjadi mitra yang baik. ”19
Kasus-kasus yang kami pelajari jelas menunjukkan bahwa, setelah aliansi terbentuk, mencapai
dan mempertahankan kecocokan yang baik dari waktu ke waktu mungkin merupakan salah satu
tantangan paling sulit yang dihadapi oleh mitra aliansi. Hasil dari studi kasus ini dirangkum
dalam Gambar 5.

Figure 4. Design of the Unilever/ToniLait alliance

Jelas bahwa mitra potensial harus selalu menahan diri dari membentuk aliansi ketika fit terbatas dan tidak ada
prospek perbaikan. Namun, di sisi lain, kesesuaian yang terbatas di awal aliansi tidak selalu berarti bahwa mitra
harus menahan diri dari kerjasama. Bangau dan Wa¨rtsila¨ mengalami kecocokan yang terbatas dan awal yang tidak
berhasil, yang mereka kembangkan dengan mendefinisikan kembali strategi aliansi. Baik aliansi SmitWijs dan aliansi
Unilever / ToniLait harus berurusan dengan campuran yang cocok, yang mereka bicarakan secara efektif dalam
desain aliansi, sedangkan aliansi DSM / GB (lihat di bawah) harus mengerahkan upaya besar untuk
mempertahankan jangka panjang yang baik sesuai dengan yang mereka mulai dengan.

Tanpa tindakan manajemen yang disengaja, bahkan aliansi strategis dengan potensi besar (cocok) dapat memiliki
hasil yang mengecewakan, atau berubah menjadi ras pembelajaran yang tidak beralasan. Di bagian pertama artikel
ini, kami mengangkat isu apakah aliansi strategis harus dianggap sebagai kuda Troya modern. Terutama dalam
aliansi hari ini, pengetahuan pelengkap sangat penting. Setelah aliansi terbentuk, bagaimanapun, keseimbangan
komplementer antara mitra dapat bergeser karena transfer pengetahuan yang disengaja atau tidak disengaja.
Kemudian, kemampuan untuk belajar sangat penting. Kemampuan ini ditentukan oleh apa yang digambarkan oleh
Lane dan Lubatkin sebagai “kapasitas serap relatif” .18 Absorptive capacity didefinisikan sebagai kemampuan untuk
mengenali nilai pengetahuan eksternal, mengasimilasi, dan menerapkannya pada akhir komersial. Mitra dengan
logika dominan yang sama dan struktur organisasi lebih baik diposisikan untuk transfer pengetahuan. Pengetahuan
tacit, yang sering menentukan keunggulan kompetitif perusahaan, lebih sulit untuk ditransfer dan membutuhkan
pembelajaran interaktif antara kedua perusahaan.

Aliansi antara perusahaan kimia DSM dan Gist Brocades adalah contoh yang baik tentang bagaimana mitra dapat
memperoleh manfaat dari pengetahuan pelengkap, tanpa mengikis dasar yang sebenarnya untuk fit. Untuk DSM
dan Gist Brocades (GB), teknologi yang tersedia memainkan peran penting dalam mencari mitra. Kedua perusahaan
memproduksi zat antara untuk antibiotik. Teknologi inti mereka, bagaimanapun, benar-benar berbeda (kimia halus
untuk DSM dan fermentasi untuk GB). Tujuan utama mereka saha patungan Chemferm adalah untuk memanfaatkan
potensi gabungan ini. Kedua mitra menyadari bahwa aliansi mereka melibatkan risiko besar, dan juga klasik, yaitu:
erosi keunggulan kompetitif mereka melalui transfer pengetahuan. Dalam lingkup aliansi, kedua mitra dianggap
mampu menggabungkan pengetahuan yang lain dalam waktu lima tahun.

Akhirnya, para mitra memutuskan untuk tidak mengintegrasikan kedua departemen Penelitian dan Pengembangan.
Proyek-proyek dilaksanakan di satu lokasi, tetapi oleh tim campuran yang terdiri dari insinyur GB dan DSM. Para
pemimpin proyek melaporkan kepada Manajer Penelitian dan Pengembangan mereka sendiri berkaitan dengan
sumber daya, dan kepada manajer teknologi Chemferm terkait dengan anggaran dan hasil. Pada prinsipnya,
Chemferm terlibat sesedikit mungkin dalam manajemen proyek sehari-hari. Peran Chemferm

Case Study Result

terutama memulai dan memfasilitasi, dengan penekanan pada "penemuan sinergi". Chemferm terkadang sengaja
merangsang persaingan internal antara DSM dan GB. Filosofi dasar Chemferm adalah bahwa kedua mitra harus
memperkuat teknologi inti mereka yang terhormat melalui usaha bersama. Dengan mengelola keseimbangan ini
dengan sangat hati-hati, Chemferm memungkinkan GB untuk meningkatkan di area fermentasi dan DSM untuk
meningkatkan di bidang kimia halus. Dengan demikian, GB, DSM dan Chemferm menciptakan situasi menang-
menang-menang dan diperkuat, bukannya terkikis, tingkat kesesuaian.

Fit adalah prasyarat untuk sukses aliansi, seperti yang kami perdebatkan di bagian sebelumnya. Namun di
penghujung hari, kapasitas para mitra untuk mengelola dinamika fit dari waktu ke waktu yang akan membuat
perbedaan antara keberhasilan atau kegagalan aliansi. Penelitian kami menunjukkan bahwa kapasitas untuk
mengelola kesesuaian ini ditentukan oleh empat faktor.

Pertama-tama, manajemen harus dapat mengidentifikasi area-area di mana kecocokannya terbatas atau di mana ia
dapat terkikis dari waktu ke waktu. Ini dapat dilakukan dengan menganalisis dan secara eksplisit membahas driver
untuk kecocokan strategis dan organisasi yang telah kami sajikan dalam artikel ini. Ketika fit terbatas atau dicampur,
ada cukup sering alasan kuat bagi mitra aliansi untuk melakukan sesuatu tentang hal itu. Pikirkan contoh kasus Stork
/ Wa¨rtsila¨ yang kita diskusikan. Namun, ketika kecocokan strategis dan organisasi baik di awal aliansi, mitra harus
menyadari bahwa perhatian manajemen tidak boleh langsung beralih ke hal-hal lain yang lebih mendesak.
Kesesuaian antara DSM dan GB sangat bagus di awal, namun, tanpa upaya sadar dari dewan dan manajer aliansi
yang terlibat, kecocokan yang baik ini bisa menghilang agak cepat.

Mengelola fit, kedua, membutuhkan "sikap aliansi". Manajer aliansi yang efektif fokus pada menciptakan situasi
win-win, mengadopsi sikap kolaboratif dan mengembangkan hubungan berdasarkan

kepercayaan. Ini adalah sikap yang manajer, yang terlatih dalam perilaku kompetitif, belum tentu mengadopsi,
namun yang harus tertanam dalam budaya mitra. Manajemen atas harus sadar bahwa itu adalah teladan bagi
seluruh organisasi. CEO Smit dan Wijsmuller (yang merupakan pesaing tajam selama beberapa dekade) sangat sadar
akan hal ini, dan cukup berhasil mengubah mindset para manajer menengah mereka. Hal ini memang
membutuhkan beberapa tahun, yang menggambarkan sekali lagi bahwa membangun organisasi yang mampu
menjalin aliansi tidak dapat dilakukan dalam semalam.

Aliansi manajer seharusnya tidak hanya fokus pada pengelolaan

aliansi itu sendiri, tetapi juga berinvestasi secara substansial dalam pengembangan kemampuan manajemen aliansi
organisasi mereka sendiri. Kemampuan manajemen aliansi adalah faktor ketiga yang menentukan kapasitas untuk
mengelola kecocokan. Spekman dkk. telah berkomentar dalam konteks ini: "Adalah tidak bijaksana untuk
menempatkan aliansi kunci di tangan yang tidak berpengalaman." 20 Mitra aliansi yang berhasil dapat
menyeimbangkan kepentingan mitra mereka dengan mereka sendiri, memaksimalkan potensi jaringan mitra
mereka, mampu memahami dan mengelola perbedaan budaya, dan tahu cara berjalan di antara persaingan dan
kolaborasi. Penelitian terbaru menunjukkan bahwa pengembangan kemampuan aliansi yang sadar membantu
manajer untuk meningkatkan pengalaman aliansi sebelumnya. Pengembangan kemampuan aliansi yang efektif
dapat dicapai melalui evaluasi bersama atas hasil aliansi, penugasan spesialis aliansi di tingkat manajemen
menengah, atau bahkan di tingkat operasional, dan pelatihan manajer yang terlibat dalam aliansi.21

Mengelola fit secara efektif membutuhkan, keempat, bahwa mitra menetapkan target kinerja yang jelas dan
ambisius untuk aliansi mereka dan secara teratur membandingkan hasil aliansi dengan tujuan dan target awal
mereka. Selain menganalisis kinerja keuangan aliansi (indikator kinerja yang jelas), kami akan mendesak para
manajer aliansi untuk juga mengevaluasi tingkat kesesuaian selama peninjauan kinerja seperti itu. Berdasarkan hasil
tinjauan ini, manajemen dapat menilai apakah atau tidak cocok itu awalnya didirikan telah terkikis dari waktu ke
waktu.

Kesimpulan

Dalam artikel ini, kami telah menyajikan kerangka kerja untuk strategis dan

kecocokan organisasi. Kerangka kerja ini didasarkan pada penelitian studi kasus mendalam ke dalam aliansi
strategis. Kritik yang sering dibuat dari penelitian studi kasus menyangkut validitas eksternal. Hasil penelitian (driver
untuk fit strategis dan organisasi) biasanya mudah deduksi dari kasus-kasus tertentu, tetapi tidak dapat selalu
digeneralisasikan ke domain yang lebih luas daripada kasus yang diteliti. Kami telah membahas keterbatasan yang
melekat ini dengan menyusun penelitian empiris kami dalam tiga fase (kasus percontohan, tiga kasus
pengembangan dan satu "ujian" kasus terakhir), masing-masing dengan tujuan spesifik. Bidang yang menarik untuk
penelitian lebih lanjut adalah menguji hipotesis yang dapat diturunkan dari kerangka kami.

Kesimpulan utama dari penelitian kami ada dua. Pertama-tama, kami berpendapat bahwa kesesuaian antara mitra
yang terlibat sangat penting untuk mencapai aliansi yang sukses. Dengan kerangka kerja yang cocok yang disajikan
di sini, manajer aliansi dapat memperoleh wawasan tentang pengemudi untuk fit dan dampak potensial mereka
pada keberhasilan aliansi. Para mitra harus menyadari betul fakta bahwa kecukupan yang tidak memadai di satu
bidang akan memiliki dampak negatif yang signifikan terhadap proses aliansi. Namun, kecocokan terbatas atau
campuran tidak selalu berarti bahwa mitra harus menahan diri dari kerja sama, asalkan tingkat kesesuaian dapat
diperkuat dan manajemen bersedia untuk berinvestasi secara substansial dalam melakukannya.

Kesimpulan kedua kami adalah bahwa bahkan aliansi berpotensi tinggi mungkin tidak berhasil jika mitra aliansi tidak
memiliki kapasitas untuk mengelola dinamika fit dari waktu ke waktu. Ini mengharuskan para mitra
mengembangkan kemampuan manajemen aliansi yang efektif dan mengembangkan gaya operasi dan budaya yang
mudah menerima aliansi. Mereka harus bertujuan untuk situasi menang-menang dan dengan hati-hati mengelola
keseimbangan antara persaingan dan kerja sama. Mungkin rute tercepat menuju kegagalan aliansi adalah
menganggap bahwa premis dan tujuan awal tidak akan berubah seiring waktu. Evaluasi yang sering tentang tingkat
kesesuaian sangat penting jika mitra ingin dapat mengelola kesesuaian. Seperti yang digambarkan oleh kasus-kasus
yang kami pelajari, fit adalah konsep dinamis dan harus dikelola secara proaktif. Pada akhirnya, kedua faktor ini
dapat membuat perbedaan antara kesesuaian dan kegagalan!

Lampiran A. Metodologi penelitian dan studi kasus

Wawasan yang disajikan di sini didasarkan pada Ph.D. penelitian ke dalam aliansi strategis.6 Tujuannya adalah untuk
mengembangkan kerangka kerja generik yang dapat menyusun dan memfokuskan proses pembentukan dan
pengelolaan aliansi strategis. Kerangka ini telah dikembangkan dalam empat fase, menggunakan pendekatan studi
kasus eksplorasi (lihat juga Yin7).

1. Berdasarkan tinjauan literatur yang luas, kami telah memilih konsep kesesuaian sebagai dasar untuk kerangka
kerja kami (lihat Gambar 1). Kami kemudian terpilih untuk fokus pada fit strategis dan organisasi pada khususnya.
Fase pertama menghasilkan kerangka teoritis yang tidak hanya mengidentifikasi berbagai aspek kesesuaian dan
hubungan timbal baliknya, tetapi juga mengidentifikasi driver untuk fit. Kerangka teoritis awal kami terdiri dari tiga
driver untuk fit strategis (kepentingan strategis, kompatibilitas strategi dan saling ketergantungan) dan tiga driver
untuk fit organisasi (kompleksitas, kontrol dan fleksibilitas). Tahap pertama disimpulkan dengan memverifikasi
asumsi yang mendasari kerangka kami dengan para ahli di bidang aliansi strategis (baik akademis maupun praktik).
Tujuan utama dari studi kasus retrospektif berikutnya adalah untuk tidak menguji hipotesis yang mendasari
kerangka kerja kita, tetapi untuk mengembangkan kerangka kerja lebih lanjut. Sesuai dengan tujuan perkembangan
ini, kami

Para penulis ingin mengucapkan terima kasih kepada John Bell atas banyak komentarnya tentang versi sebelumnya
dari artikel ini.

memutuskan untuk mempelajari sejumlah kasus terbatas secara mendalam. Kasus-kasus yang kami pelajari dipilih
dari database yang kami kembangkan yang berisi lebih dari 150 aliansi, yang berasal dari sumber publik. Pilihan
kasus kami dari basis data ini ditujukan untuk menyediakan serangkaian kasus yang relevan yang terdiri dari, antara
lain, industri yang berbeda, tujuan yang berbeda, dan keberhasilan dan kegagalan. Enam belas aliansi dianggap
menarik. Akhirnya, lima kasus dipilih karena relevansinya dengan penelitian kami dan karena perusahaan bersedia
berpartisipasi. Kasus-kasus ini dirangkum dalam Gambar 6.

2. Sebelum memasuki bagian utama dari penelitian lapangan, sebuah kasus percontohan dilakukan (secara anonim)
untuk mendapatkan indikasi awal dari keakuratan dan kelengkapan kerangka kerja kami. Berdasarkan pada kasus
percontohan, kami menyimpulkan bahwa sebagian besar elemen kerangka teoretis kami relevan. Namun, juga
menjadi jelas bahwa pendorong awal kami untuk kesesuaian organisasional tidak cukup menjelaskan kegagalan
akhirnya dari proses aliansi dalam kasus ini. Berdasarkan pada kasus percontohan, kami kemudian memperluas
kerangka teoritis awal kami dengan menambahkan tiga lagi driver untuk fit organisasi: sejauh mana perbedaan
ditangani, realisasi tujuan strategis dan penyelesaian konflik strategis.

3. Kami kemudian meneliti tiga kasus secara paralel. Kerangka waktu yang kami pelajari berkisar antara 1 hingga 5
tahun (lihat Gambar 6). Dalam semua studi kasus ini, kami menggunakan kerangka kerja kami untuk menyusun
analisis kami untuk melihat apakah driver untuk fit yang kami identifikasi dapat secara memadai menjelaskan
pilihan strategis dari mitra aliansi dan proses aliansi yang dihasilkan. Di sini, kami berfokus pada menggambarkan
relevansi driver yang telah kami kembangkan, mengidentifikasi driver baru untuk kecocokan strategis dan organisasi
(dan Kami kemudian melakukan studi kasus kelima, yang kami terapkan kerangka kerja yang dihasilkan dari fase 2
dan 3. Tujuan utama dari kasus ini adalah untuk mendapatkan indikasi awal validitas eksternal. Studi kasus terakhir
ini tidak mengarah pada penyesuaian lebih lanjut terhadap kerangka kerja kami, dan menegaskan relevansi driver
yang kami tambahkan berdasarkan empat studi kasus pertama. Oleh karena itu kami menyimpulkan bahwa
kerangka kerja kami tampak valid di luar populasi penelitian asli.

Figure 6. The research methodology and cases researched

Aliansi strategis: alat kompetitif utama !?
Menemukan multinasional besar, atau bahkan menengah, nasional
perusahaan tanpa kemitraan strategis tidak mudah. Hanya beberapa tahun yang lalu, aliansi strategis
dianggap sementara