Jurnal Teknik Alexandria (2013) 52, 697–704

Universitas Alexandria

Jurnal Teknik Alexandria

www.elsevier.com/locate/aej
www.sciencedirect.com

ARTIKEL ASLI

Implementasi teknik konstruksi ramping

untuk meminimalkan efek risiko pada waktu konstruksi proyek

Usama Hamed Issa *

Departemen Teknik Sipil, Fakultas Teknik, Universitas Minia, Mesir

Diterima 26 Februari 2013; direvisi 21 April 2013; diterima 22 Juli 2013 Tersedia
online 21 Agustus 2013

KATA KUNCI Abstrak Proyek konstruksi melibatkan berbagai faktor risiko yang memiliki berbagai dampak pada tujuan
Konstruksi ramping; waktu yang dapat menyebabkan overrun waktu. Studi ini menyarankan dan menerapkan teknik baru untuk
perencana terakhir; meminimalkan efek faktor risiko pada waktu dengan menggunakan prinsip konstruksi ramping. Konstruksi
Manajemen risiko; lean diimplementasikan dalam penelitian ini menggunakan sistem perencana terakhir melalui pelaksanaan
Kuantifikasi waktu proyek industri di Mesir. Mengevaluasi pengaruh penggunaan alat baru ini dijelaskan dalam dua
pengukuran: Persen Ekspektasi Time-overrun (PET) dan Persen Rencana Selesai (PPC). Faktor risiko yang
paling penting diidentifikasi dan dinilai, sementara PET dihitung pada awal proyek dan selama pelaksanaan
proyek menggunakan model untuk kuantifikasi waktu-overrun. Hasil penelitian menunjukkan bahwa total
waktu proyek berkurang 15,57% karena penurunan nilai PET, sedangkan nilai PPC meningkat. Hal ini
disebabkan untuk meminimalkan dan mengurangi efek dari sebagian besar faktor risiko dalam proyek ini
karena menerapkan teknik konstruksi ramping. Hasilnya membuktikan bahwa model kuantifikasi cocok
untuk mengevaluasi pengaruh penggunaan teknik konstruksi ramping. Selain itu, hasil menunjukkan bahwa
nilai rata-rata PET karena faktor-faktor yang dipengaruhi oleh teknik lean mewakili 67% dari nilai PET karena
semua faktor risiko yang diminimalkan.
ª 2013 Produksi dan hosting oleh Elsevier BV atas nama Fakultas Teknik, Alexandria
Universitas.

Singkatan: PET, Persen Time-overrun yang Diharapkan; PPC, Rencana Persen

Selesai; TPS, Sistem Produksi Toyota; LPS, Sistem Perencana Terakhir; WWP,
Rencana Kerja Mingguan; PI, Indeks Probabilitas; IIT, Indeks Dampak untuk
Waktu; VL, Sangat Rendah; L, Rendah; M, Sedang; H, Tinggi; VH, Sangat Tinggi
* Alamat : Jurusan Teknik Sipil, Fakultas Teknik,
Universitas Minia, Minia, PO Box 61519, Mesir. Tel.: +20 86 2362083; faks: +20
86 2346674.
Alamat email: usama.issa@mu.edu.eg.
Peer review di bawah tanggung jawab Fakultas Teknik, Universitas Alexandria.
Produksi dan hosting oleh Elsevier
1. Perkenalan
Mesir sebagai negara berkembang menghadapi banyak masalah dalam
industri konstruksi seperti kurangnya detail dan terdokumentasi data
sebelumnya menyangkut risiko dan kurangnya mengadaptasi teknik
modern untuk meminimalkan efek faktor risiko pada tujuan proyek
konstruksi. Konstruksi ramping adalah filosofi baru yang berorientasi
pada administrasi produksi konstruksi. Ini menggerakkan aliran
produktif untuk mengembangkan sistem kontrol dengan tujuan
mengurangi kerugian selama proses. Itu diambil dari produksi ramping
yang dapat ditelusuri ke Toyota Production System (TPS), dengan fokus
pada pengurangan dan penghapusan pemborosan[1]. Jenis limbah yang
ditangani

1110-0168 ª 2013 Produksi dan hosting oleh Elsevier BV atas nama Fakultas Teknik, Universitas Alexandria.
http://dx.doi.org/10.1016/j.aej.2013.07.003
698 UH Isa

di TPS adalah pemborosan produksi, waktu, transportasi, 2. Aplikasi teknik lean dalam proyek konstruksi
pemrosesan sendiri, stok di tangan, pergerakan, dan pembuatan
produk cacat. Konstruksi Lean juga didefinisikan sebagai strategi
Penelitian dan diskusi terbaru telah dilakukan dengan
manajemen produksi untuk mencapai peningkatan berkelanjutan
menggunakan aplikasi konstruksi ramping dan LPS di banyak
yang signifikan, dalam kinerja proses bisnis total kontraktor melalui
negara di seluruh dunia seperti Nigeria oleh Adamu dan Hamid [13]
penghapusan semua pemborosan waktu dan sumber daya lain
, Ekuador oleh Fiallo dan Revelo [14], Chili oleh Alarcon et al.
yang tidak menambah nilai pada produk atau memberikan layanan
[15] dan Malaysia oleh Marhani et al. [16]. Selain itu, upaya telah
kepada pelanggan[2]. Konstruksi ramping terdiri dari serangkaian
dilakukan untuk menerapkan prinsip dan teknik lean ke semua
aktivitas konversi aliran[3]. Ini memvisualisasikan proyek sebagai
proses manajemen proyek, termasuk sistem pengiriman proyek,
aliran aktivitas yang harus menghasilkan nilai bagi pelanggan
kontrol produksi, penataan kerja, desain, rantai pasokan, kontrol
[4]. Menurut Koskela[3] dan Thomas dkk. [5], konstruksi ramping
proyek, dan manajemen proyek konstruksi secara keseluruhan.
mencakup praktek just-in-time, penggunaan penjadwalan pull-
Abdel-Razek dkk.[17] berfokus pada peningkatan produktivitas
driven, pengurangan variabilitas dalam produktivitas tenaga kerja,
tenaga kerja konstruksi di Mesir dengan menerapkan dua prinsip
peningkatan keandalan aliran, penghapusan pemborosan,
konstruksi ramping (pembandingan dan pengurangan variabilitas
penyederhanaan operasi, dan pelaksanaan benchmarking.
produktivitas tenaga kerja). Tolok ukurnya meliputi indeks
Konsep perencana terakhir yang diusulkan oleh Ballard [6]
gangguan, rasio kinerja, dan indeks manajemen proyek. Ballard
didasarkan pada prinsip-prinsip produksi ramping untuk meminimalkan
dkk.[18] menyajikan gambaran umum dari seluruh intervensi, yang
pemborosan dalam suatu sistem melalui perencanaan tingkat
menegaskan penerapan konsep dan teknik lean untuk pengelolaan
penugasan atau penjadwalan melihat ke depan yang terperinci. Studi
proses fabrikasi. Juga, mereka menggambarkan manfaat yang
tentang Ballard dan Howell[7] tentang teknik perencana terakhir
dapat dicapai dalam peningkatan manajemen permintaan,
menunjukkan bahwa penggunaan prosedur perencanaan produksi yang
pengurangan waktu siklus, produktivitas yang lebih besar,
formal dan fleksibel adalah langkah pertama untuk menjaga lingkungan
keterlibatan angkatan kerja yang meningkat, dan peningkatan
produksi tetap stabil. Dalam hal ini ditekankan pada penggunaan
pendapatan dan profitabilitas. Hasil yang dicapai menggambarkan
rencana produksi harian, analisis kendala, pandangan ke depan, dan
kekuatan konsep dan teknik lean serta penerapannya pada operasi
PPC sebagai alat untuk implementasi segera di lokasi kerja mana pun.
fabrikator yang memasok produk rekayasa sesuai pesanan ke
Sistem Perencana Terakhir (LPS) telah selesai sebagai alat yang berguna
proyek konstruksi. Tsao dkk.[19] mengilustrasikan bagaimana
untuk diperkenalkan secara luas dalam proses konstruksi[8]. Ballard dan
pemikiran ramping dan penataan kerja membantu meningkatkan
Howell[9] merancang LPS sebagai salah satu metode penerapan teknik
desain dan pemasangan kusen pintu logam untuk proyek
lean pada konstruksi. Dalam LPS, urutan implementasi menyiapkan
konstruksi penjara. Koskela dkk.[20] meneliti proyek pembangunan
kerangka perencanaan jadwal yang efisien melalui teknik tarik, yang
kantor jalur cepat dan menunjukkan bagaimana proses
membentuk alur kerja, urutan, dan laju; mencocokkan aliran dan
pembangunan dapat dibuat lebih ramping dan lebih cepat.
kapasitas kerja; mengembangkan metode untuk melaksanakan
Di bidang simulasi dan perangkat lunak, Marzouk et al. [21]
pekerjaan; dan meningkatkan komunikasi antar perdagangan. Biasanya
menggunakan simulasi komputer sebagai alat untuk menilai dampak
hanya membentuk sebagian kecil dari pemrograman tingkat tinggi,
penerapan prinsip lean pada proses desain di perusahaan konsultan
dengan perhatian besar diberikan pada detail, sementara itu tidak
konstruksi untuk membantu pengambilan keputusan pada tahap awal
mengandung tugas kontrol kualitas[10].
proyek konstruksi. Sacks dkk.[22] telah ditentukan sistem perangkat
Pandangan ke depan dalam LPS adalah untuk mencapai serangkaian tujuan yang
lunak manajemen konstruksi aliran tarik berdasarkan LPS, dan satu set
dijelaskan di bawah ini [11]:
mock-up fungsional dari sistem yang diusulkan yang telah
diimplementasikan dan dievaluasi. Alinaitwe[23]
Bentuk urutan dan laju aliran kerja.
memberikan bantuan grafis untuk memungkinkan pengambil
Sesuaikan alur kerja dan kapasitas.
keputusan memusatkan upaya mereka untuk mengatasi hambatan
Mendistribusikan kegiatan jadwal induk ke dalam paket kerja
dengan menyelidiki pengaruh banyak hambatan pada keberhasilan
dan operasi.
inisiatif konstruksi ramping.
Kembangkan metode penyelesaian pekerjaan yang
terperinci. Pertahankan backlog pekerjaan siap pakai.
3. Manajemen risiko dan perencanaan respons risiko

LPS fokus pada peningkatan kualitas penugasan Weekly Work

Plan (WWP) bila dikombinasikan dengan proses melihat ke depan,
originasi, dan mengontrol alur kerja. WWP mengontrol aliran dan
membantu memastikan tugas siap dengan secara proaktif
memperoleh materi, merancang informasi yang akan digunakan,
dan memantau pekerjaan atau prasyarat sebelumnya[10,12].
Penelitian ini bertujuan untuk menyelidiki dan mengevaluasi
pengaruh penerapan teknik konstruksi ramping menggunakan LPS
sebagai alat baru untuk meminimalkan efek risiko pada waktu
proyek konstruksi. Tujuannya meluas untuk memperkenalkan dan
mendiskusikan hasil yang diperoleh dari penerapan teknik
konstruksi ramping dalam proyek konstruksi Mesir untuk
mengurangi efek dari banyak faktor risiko pada waktu proyek dan
mengukur efeknya. Strategi yang digunakan didasarkan pada
evaluasi pengaruh penggunaan teknik konstruksi ramping dalam
dua pengukuran: PET dan PPC.
Manajemen risiko dapat didefinisikan sebagai proses pengambilan
risiko yang diperhitungkan, mengurangi kemungkinan terjadinya
kerugian, dan meminimalkan skala kerugian jika terjadi. [24]. Tujuan
utama dari proses manajemen risiko adalah untuk mengurangi efek
risiko pada tujuan proyek dan dengan demikian meningkatkan
pengambilan keputusan. Ini mencakup pencegahan masalah potensial
dan deteksi dini masalah aktual ketika masalah itu terjadi[24]. Badan
Pengetahuan Manajemen Proyek mendefinisikan perencanaan
manajemen risiko sebagai proses memutuskan bagaimana mendekati
dan merencanakan kegiatan manajemen risiko untuk suatu proyek
[25]. Penting untuk merencanakan proses manajemen risiko yang
mengikuti untuk memastikan bahwa tingkat, jenis, dan visibilitas
manajemen risiko sepadan dengan risiko dan pentingnya proyek
bagi organisasi. Besarnya tugas manajemen risiko bervariasi
dengan ukuran proyek, dan
Implementasi teknik konstruksi ramping 699

pentingnya. Schwalbe[26] menyarankan bahwa manajemen risiko Hindari: berusaha menghilangkan ketidakpastian dengan membuat
adalah seperangkat prinsip, dimana manajer proyek terus menilai risiko tidak mungkin terjadi (yaitu, mengurangi kemungkinan
risiko dan konsekuensinya, dan mengambil strategi pencegahan menjadi nol) atau dengan melaksanakan proyek dengan cara yang
yang tepat. berbeda yang akan mencapai tujuan yang sama tetapi yang
Manajemen risiko saat ini merupakan faktor penting untuk melindungi proyek dari efek risiko (yaitu, mengurangi dampak ke
manajemen proyek yang sukses, karena proyek cenderung lebih nol). Transfer: mengidentifikasi pemangku kepentingan lain yang
kompleks dan persaingan semakin ketat. Ada hubungan langsung lebih mampu mengelola risiko, kepada siapa tanggung jawab dan
antara manajemen risiko yang efektif dan keberhasilan proyek tanggung jawab atas tindakan dapat diteruskan.
karena risiko dinilai berdasarkan efek potensialnya terhadap tujuan Mitigasi: mengurangi ukuran risiko agar lebih dapat diterima
proyek. Kontraktor secara tradisional menggunakan markup tinggi oleh proyek atau organisasi, dengan mengurangi kemungkinan
untuk menutupi risiko, tetapi karena margin mereka menjadi lebih dan/atau dampaknya.
kecil, pendekatan ini tidak lagi efektif. Selain itu, industri konstruksi Terima: mengakui bahwa risiko residual harus diambil dan
telah menyaksikan perubahan signifikan khususnya dalam metode merespons baik secara aktif dengan mengalokasikan kontingensi
pengadaan dengan klien mengalokasikan risiko yang lebih besar yang sesuai atau secara pasif tidak melakukan apa pun kecuali
kepada kontraktor. memantau status risiko.
Fase perencanaan respons risiko ada untuk mengembangkan respons
terhadap risiko yang diidentifikasi yang sesuai, dapat dicapai, dan terjangkau.
Pemilik juga dialokasikan untuk setiap respons risiko, untuk bertanggung 4. Metodologi penelitian dan studi kasus
jawab atas implementasinya dan untuk memantau efektivitasnya. Respons
risiko biasanya dikelompokkan menurut efek yang diinginkan pada risiko
Gambar 1 menunjukkan metodologi penelitian yang diusulkan untuk
yang sedang ditangani. Adalah umum untuk menggunakan empat
penelitian ini yang digunakan selama pelaksanaan proyek studi kasus melalui
pengelompokan seperti itu, atau strategi risiko[27]:
langkah-langkah berikut:

Identifikasi faktor risiko pada Jadwal induk

proyek dimulai (Apa yang harus dilakukan)
Identifikasi kemungkinan dan dampak
risiko yang teridentifikasi setiap tiga minggu

Identifikasi probabilitas dan dampak Tiga minggu lihat ke depan

Modifikasi jadwal induk

dari faktor risiko yang teridentifikasi (apa yang bisa dilakukan)

menerapkan model untuk Rencana kerja mingguan

kuantifikasi time overrun (Apa yang akan dilakukan)

PPC
(MEMBELAI)
(Apa yang telah dilakukan)

Proyek berakhir tepat waktu dengan risiko minimum

Gambar 1 Langkah-langkah metodologi penelitian yang diusulkan.

0,15

2 0.35

¡À0,00
1

Terowongan
0.4
0,40

Gambar 2 Elevasi penampang untuk terowongan dan silo yang digunakan dalam studi kasus.
700 UH Isa

1. Mengidentifikasi faktor-faktor risiko yang terkait dengan studi kasus kelonggaran untuk memperpanjang waktu karena silo baja harus dipasang
dan menghitung kemungkinan terjadinya dan dampaknya terhadap pada tanggal yang telah ditentukan. Proses konstruksi secara keseluruhan
waktu pada saat proyek dimulai, selain itu, melaksanakan jadwal terdiri dari banyak kegiatan yang berbeda seperti pekerjaan survei,
induk proyek termasuk semua kegiatan yang harus dilakukan (apa penggalian, pekerjaan beton polos dan bertulang, pekerjaan isolasi,
yang harus dilakukan). penimbunan kembali, pemadatan untuk timbunan, dan pemasangan silo.
2. Mengkuantifikasi PET karena pengaruh faktor risiko pada waktu di
proyek mulai menggunakan model untuk kuantifikasi time-overrun 5. Penentuan PET
yang akan dijelaskan kemudian.
3. Pertunjukan tiga minggu ke depan untuk menunjukkan (apa yang bisa dilakukan)
Time-overrun yang diharapkan karena efek dari probabilitas
dan Rencana Kerja Mingguan (WWP) untuk menunjukkan (apa yang akan
kejadian dan dampak dari faktor risiko yang teridentifikasi dapat
dilakukan).
dihitung dengan menggunakan model fuzzy untuk kuantifikasi
4. Mengukur perkiraan waktu yang berlebihan karena pengaruh faktor risiko
time-overrun yang dikembangkan dalam penelitian sebelumnya.
terhadap waktu selama pelaksanaan proyek (setiap tiga minggu) dengan
[28]. Model ini dikembangkan untuk tujuan penentuan time-
menggunakan model yang sama yang digunakan pada langkah 2.
overrun dalam proyek konstruksi. Model ini terutama didasarkan
5. Mengevaluasi pekerjaan yang telah selesai karena tiga minggu ke depan dan
pada banyak hubungan antara dampak faktor risiko pada waktu
rencana kerja mingguan dengan menghitung PPC untuk menunjukkan (apa
dan overrun waktu melalui beberapa aturan logis dengan
yang telah dilakukan).
mempertimbangkan probabilitas faktor risiko. isa[28] diterapkan,
6. Memodifikasi jadwal induk dan tiga minggu ke depan
memvalidasi model, dan menunjukkan bahwa itu dapat digunakan
berdasarkan pengamatan dan memperkenalkan solusi untuk
dengan sukses untuk menghitung perkiraan waktu-overrun,
alasan dan risiko.
sebagai persen dari waktu asli proyek.
Dalam studi kasus, faktor risiko paling kritis yang mempengaruhi
Sistem perencana terakhir diterapkan selama pelaksanaan
waktu proyek diidentifikasi dan dikembangkan oleh kelompok
(tahap konstruksi penyimpanan our) di pabrik penggilingan our di
konsultan, dengan bantuan perwakilan pemilik dan kontraktor. Data
zona industri Minia, kota El-Minia, Mesir. Pekerjaan yang diperlukan
diperkenalkan sebagai probabilitas kejadian dan dampak terhadap
terdiri dari konstruksi terowongan pemasukan untuk tepung,
waktu untuk setiap faktor risiko dalam bentuk dua indeks, yaitu Indeks
pondasi silo baja, dan pemasangan dan pemasangan silo baja.
Probabilitas (PI) yang mewakili probabilitas kejadian untuk suatu faktor
Desain struktural diselesaikan oleh perusahaan internasional dari
risiko tertentu dan Indeks Dampak untuk Waktu (IIT) yang mewakili
Turky dan dimodifikasi oleh perusahaan konsultan Mesir dengan
dampak dari faktor risiko tertentu tepat waktu. Bentuk indeks ini dapat
tujuan untuk menyesuaikan desain agar memenuhi standar Mesir.
diperkenalkan sebagai linguistik
Masalah utama adalah bahwa sebagian besar panjang terowongan
terletak di bawah silo, sehingga harus dibangun sebelum
konstruksi pondasi silo. Selain itu, ada tanggal tetap untuk
memasang dan memasang silo baja. Jadi, penyelesaian pondasi
terowongan dan silo harus dilakukan sebelum tanggal yang
ditentukan ini.Gambar 2. menunjukkan elevasi penampang untuk
terowongan dan silo.
Jadwal induk dirancang berdasarkan aktivitas proyek dan
durasinya. Karena studi kasus memiliki jangka waktu yang pendek
dan tanggal penyelesaian yang tetap, jadwal induk untuk proyek ini
dihitung selama 12 minggu. Total durasi diukur berdasarkan enam
hari kerja per minggu. Jadi, total durasi
waktu proyek adalah 72 hari. Seperti yang disebutkan sebelumnya, ada tidak Gambar 3 PPC nilai selama berminggu-minggu.

Tabel 1 Faktor risiko yang memengaruhi waktu, indeks, dan PET nilai-nilai.

Faktor yang mempengaruhi waktu Saat proyek dimulai Pada minggu ke-4 Pada minggu ke 7 Pada minggu ke 10

PI IIT PI IIT PI IIT PI IIT

1. Masalah kontraktor dan pengalaman yang tidak memadai H VH VL VL VL VL 00

2. Perubahan harga material atau eskalasi harga saya saya VL VL VL VL 00
3. Pekerja tidak terampil dan produktivitas tenaga kerja yang buruk H VH M VH MH ML
4. Penggunaan peralatan yang tidak efisien L L LL VL VL 00
5. Keterlambatan dalam menjalankan pembayaran tagihan ke kontraktor L saya LM L VL VL VL
6. Keterlambatan pengadaan material material L VH LH LM VL L
7. Kesalahan desain dan kesesuaian dengan alam L saya MM LM VL VL
8. Masalah klien seperti birokrasi dalam organisasi klien saya saya MM MM LM
9. Mekanisme pengambilan keputusan yang tidak memadai dan lambat H VH H VH HM ML
10. Kualitas bahan lokal yang buruk H VH H VH HH ML
11. Koordinasi antar pihak yang buruk H H LL LL 00
12. Pengerjaan ulang karena kesalahan dalam eksekusi H VH H VH HH HM
13. Akomodasi yang tidak layak bagi pekerja saya H LL 00 00

PET menggunakan model kuantifikasi time-overrun 22.5 15.1 12.35 4.7

Implementasi teknik konstruksi ramping 701

variabel. Keadaan variabel kebahasaan didefinisikan sebagai
berikut: Sangat Rendah (VL), Rendah (L), Sedang (M), Tinggi (H), dan
Sangat Tinggi (VH)[28]. Data ini digunakan sebagai masukan untuk
model dan keluarannya akan menjadi PET yang memperkirakan
waktu yang diharapkan dari proyek pada setiap tahap. Karena
faktor risiko yang diharapkan pada awal proyek, PET ditentukan
dan sama dengan 22,50% dari total waktu proyek. Diharapkan,
karena pengaruh faktor risiko, proyek membutuhkan tambahan 16
hari ditambah waktu asli untuk menyelesaikan pekerjaan.
Berdasarkan hasil dan evaluasi pekerjaan selama pelaksanaan,
kemungkinan dan dampak dari faktor juga diidentifikasi setiap tiga
minggu dan PET dihitung untuk mengelola efek dari item rencana
yang tidak lengkap.Tabel 1 menunjukkan identifikasi faktor risiko
kritis dan indeksnya untuk studi kasus yang diselidiki pada awal
proyek dan setiap tiga minggu. Keluaran dari penerapan model
selama proyek ditabulasikan juga diTabel 1.
6. Pengamatan selama pelaksanaan proyek
Perencanaan melihat ke depan adalah proses yang dilakukan untuk mencapai
kemungkinan kendala, penugasan gratis, dan mengurangi ketidakpastian
[29]. Dalam studi kasus, jadwal melihat ke depan disiapkan untuk
tiga minggu mendatang dalam format diagram batang. WWP
diproduksi berdasarkan tiga minggu ke depan, jadwal induk, dan
kondisi lapangan menggunakan catatan dan memo. Jadwal lihat ke
depan diperbarui setiap minggu selama pertemuan proyek
mingguan. Ballard dan Howell[30] menunjukkan bahwa WWP harus
lebih menekankan proses pembelajaran dengan menyelidiki
penyebab keterlambatan pada WWP daripada menyalahkan dan
hanya berfokus pada nilai-nilai PPC. Di sisi lain, PPC juga dihitung
setiap minggu selama pelaksanaan proyek. PPC adalah metrik
pengukuran dari sistem perencana terakhir. Ini dihitung sebagai
jumlah kegiatan yang selesai, seperti yang direncanakan, dibagi
dengan jumlah total kegiatan yang direncanakan[11]. Gambar 3
menunjukkan nilai mingguan untuk PPC. Kemiringan ke atas antara
dua nilai PPC menunjukkan bahwa perencanaan produksi dapat
diandalkan dan sebaliknya. Jelas dari gambar ini bahwa ada
peningkatan yang signifikan untuk nilai-nilai PPC, dengan
bertambahnya waktu, karena nilai-nilai PPC meningkat.
Dalam proyek ini, pendekatan sistematis identifikasi risiko dan
kuantifikasi untuk efek risiko pada waktu digunakan. Selain itu,
desain ulang prosedur kerja dan keputusan diambil untuk

Meja 2 Kegiatan dan pengamatan selama pelaksanaan proyek.

Kegiatan Pengamatan negatif Pengamatan positif

Minggu 1, 2, dan 3
Pekerjaan survei, penggalian untuk terowongan, mendukung sisi
tanah yang digali dengan dinding penahan, pekerjaan
pengecoran untuk pondasi terowongan PC, pembuatan dan
pemasangan untuk terowongan
rebar pondasi, pekerjaan pengecoran untuk pondasi terowongan
RC, pekerjaan pertukangan untuk dinding terowongan, dan
pembuatan dan pemasangan untuk rebar dinding terowongan
– Penolakan galian dan kerikil dari – Lebih sedikit masalah datang dari kontraktor tidak
konsultan seperti yang diharapkan di awal proyek
– Klien ragu-ragu dalam mengambil – Tidak ada kenaikan harga material
banyak keputusan dan ada masalah
dari perwakilannya
– Pengamatan untuk beberapa kesalahan desain – Tidak ada masalah karena akomodasi pekerja
– Keterlambatan pasokan material
– Masih banyak kesalahan pekerja khususnya
pekerjaan pertukangan

Minggu 4, 5, dan 6
Pemasangan untuk tulangan dinding terowongan, pekerjaan
penuangan untuk dinding terowongan, pekerjaan pertukangan untuk
pelat terowongan, pembuatan dan pemasangan untuk tulangan pelat
terowongan, pekerjaan penuangan untuk pelat terowongan beton
bertulang, dan pekerjaan isolasi untuk elemen terowongan
– Tidak ada peningkatan kualitas bahan
(kerikil)
– Ada beberapa kesalahan pekerja
– Pengamatan untuk kesalahan desain kecil
– Klien ragu-ragu dalam mengambil
banyak keputusan dan ada masalah
dari perwakilannya
– Desain ulang untuk rencana kerja dan spesifikasi, misalnya
menggunakan dinding penahan untuk terowongan
sebagai pengganti pekerjaan samping pertukangan,
menggunakan aditif beton untuk mengurangi waktu
perawatan dan memodifikasi paket pekerjaan untuk
menggabungkan pekerjaan dinding terowongan dan pelat
dalam satu pekerjaan.
– Sedikit peningkatan dalam pasokan material
– Masalah akomodasi untuk pekerja benar-benar
hilang
– Meningkatkan pengambilan keputusan dari klien

Minggu 7, 8 dan 9
Penimbunan kembali di sekitar terowongan, pemadatan di
sekitar terowongan, penggalian untuk pondasi silo,
penyesuaian ketinggian tanah, pekerjaan pertukangan
untuk pondasi silo PC, Pekerjaan pengecoran untuk pondasi
silo PC, pekerjaan pertukangan untuk pondasi silo RC
– Kualitas bahan masih kurang bagus – Masalah dari kontraktor hilang
– Ada beberapa kesalahan pekerja – Pengadaan bahan yang dibutuhkan segera
– Penolakan untuk beberapa pekerjaan seperti – Peningkatan jumlah kru untuk pekerjaan
penimbunan kembali di sekitar terowongan pondasi silo
– Klien ragu-ragu dalam mengambil
banyak keputusan dan ada masalah
dari perwakilannya

Minggu 10, 11, dan 12

Pekerjaan pertukangan untuk pondasi silo RC,
pembuatan dan pemasangan tulangan pondasi silo,
pekerjaan pengecoran untuk pondasi silo RC,
pekerjaan isolasi untuk pondasi silo, pemasangan dan
pemasangan silo baja
– Kualitas bahan masih kurang bagus
– Ada sedikit kesalahan pekerja
– Klien ragu-ragu dalam mengambil
beberapa keputusan
– Menambah jam kerja
– Menggunakan batu bata balok alih-alih pekerjaan
pertukangan di salah satu fondasi silo
– Menunda insulasi pondasi setelah memasang
silo baja
702 UH Isa

mengatasi efek risiko dan hambatan utama dalam pekerjaan.

Penjadwalan melihat ke depan yang efektif dan pengelolaan titik
penyerahan antara berbagai disiplin ilmu digunakan untuk
menghilangkan efek risiko. Banyak pengamatan yang dipantau
selama pelaksanaan pekerjaan.Meja 2 merangkum kegiatan yang
paling penting dan pengamatan positif dan negatif selama
pelaksanaan proyek. Solusi untuk setiap masalah disarankan dan
diperkenalkan. Jadwal induk diubah setiap tiga minggu
berdasarkan saran, hasil, dan evaluasi yang tersedia. Proyek ini
selesai tepat waktu, sehingga tidak ada evaluasi yang
dipertimbangkan untuk risiko di akhir proyek ini.Tabel 3
merangkum alasan utama untuk tidak menyelesaikan pekerjaan
setiap tiga minggu. Gambar 4 PET dan persentase pekerjaan yang belum selesai setiap
Gambar 4 menunjukkan perbandingan antara pengukuran PET tiga minggu.
dan persentase pekerjaan yang tidak selesai setiap tiga minggu.
Dapat diperhatikan bahwa ada penurunan yang signifikan pada
PET dan persentase pekerjaan yang tidak selesai seiring dengan
Tabel 4 Nilai PET disebabkan oleh faktor-faktor yang dipengaruhi
bertambahnya waktu. Juga, diamati dari gambar ini bahwa kedua
oleh teknik konstruksi lean.
parameter yang diselidiki menurun bersama-sama dan laju
penurunannya bertahap seiring waktu. Ada nilai dekat untuk dua Minggu Di proyek mulai Pada minggu ke-4 Pada minggu ke 7 Pada minggu ke 10

parameter di setiap pengamatan yang memvalidasi bahwa PET 15.57 10.34 8.75 2.9
menggunakan model kuantifikasi timeoverrun cocok untuk
mengevaluasi pengaruh penggunaan teknik konstruksi ramping.

7. Faktor-faktor yang dipengaruhi oleh teknik konstruksi ramping

Meskipun waktu proyek telah berkurang sebagai akibat dari

penggunaan teknik konstruksi ramping, tidak semua faktor dipengaruhi
oleh teknik ini. Dari pengamatan diketahui bahwa ada empat faktor
risiko yang tidak terpengaruh dengan menggunakan lean. Mereka
adalah (1) Perubahan harga material atau kenaikan harga, (2)
Keterlambatan pembayaran tagihan kepada kontraktor, (3) Kesalahan
desain dan kesesuaian dengan alam, dan (4) Kualitas material lokal yang
buruk. Sembilan faktor sisanya dipengaruhi oleh teknik konstruksi
ramping. Menggunakan model kuantifikasi waktu-overrun, PET karena
sembilan faktor yang dipengaruhi oleh teknik konstruksi ramping
dihitung dan ditunjukkan padaTabel 4. Nilai rata-rata PET karena faktor-
faktor yang dipengaruhi oleh teknik konstruksi ramping mewakili sekitar Gambar 5 PET karena semua faktor dan karena faktor yang dipengaruhi oleh

67% dari nilai PET untuk semua risiko yang diminimalkan. teknik konstruksi ramping.

Gambar 5 menunjukkan perbandingan antara nilai PET karena

semua faktor dan karena faktor yang dipengaruhi oleh teknik konstruksi 1.0
ramping. Jelas bahwa pengaruh semua faktor pada PET lebih tinggi
daripada pengaruh faktor-faktor yang dipengaruhi oleh lean di semua 0.8
pengamatan proyek waktu yang berbeda. Selisih antara nilai PET
berkisar antara 7 di awal proyek dan menurun menjadi 1,8 di minggu 10. 0.6
IIT

Tukey [31] menemukan plot kotak sebagai cara yang ampuh 0.4
untuk meringkas distribusi data untuk memungkinkan 3

perbandingan visual pusat. Ini menyebar melalui ringkasan lima 0.2

angka (minimum, kuartil bawah, median, kuartil atas, dan
maksimum), yang membagi data menjadi empat bagian berukuran 0,0
sama. Juga, secara grafis menyediakan lokasi dan penyebaran data
Saat Proyek dimulai Pada Minggu 4 Pada Minggu 7 Pada Minggu 10

Gambar 6 Distribusi dampak untuk faktor-faktor yang dipengaruhi oleh lean

Tabel 3 Alasan utama untuk pekerjaan yang tidak selesai. teknik konstruksi tepat waktu.

Minggu Alasan utama PPC

set, yang memberikan gambaran tentang skewness dari kumpulan
4 83 Faktor 3, 6, 7, 8, 9, 10, dan 12
7 88 Faktor 3,9, dan 12 data, dan dapat memberikan perbandingan antar variabel dengan
10 93 Faktor 10 dan 12 membangun plot kotak berdampingan. Dalam penelitian ini,
boxplot digunakan untuk meringkas dan membandingkan distribusi
Implementasi teknik konstruksi ramping
dampak dari faktor-faktor yang dipengaruhi oleh teknik konstruksi
ramping yang diwakili oleh IIT pada awal dan selama pelaksanaan
proyek. Plot kotak dibangun berdampingan untuk nilai IIT seperti
yang ditunjukkan pada:Gambar 6. Untuk dampak yang diukur pada
awal proyek, ada satu faktor yang terletak di luar lier (faktor No. 3).
Nilai IIT untuk faktor yang tersisa berkisar dari 0,5 hingga
0,9, yang mencerminkan dampak tinggi dari sebagian besar faktor risiko
tepat waktu pada saat proyek dimulai. Dapat dicatat bahwa rentang
perhitungan terpanjang untuk IIT adalah pada minggu ke-4 (sekitar 0,8), dan
sebagian besar faktor terletak pada rentang kotak. Kisaran yang luas ini
disebabkan oleh berkurangnya efek dari beberapa faktor risiko sedangkan
faktor lainnya masih berdampak tinggi. Ditunjukkan juga bahwa rentang dan
besaran dampak terukur pada minggu ke 7 dan 10 lebih kecil dari minggu
sebelumnya, dan semua nilai IIT pada minggu ke 10 kurang dari 0,5. Secara
umum, dapat dicatat bahwa dariGambar 6, nilai IIT pada minggu pertama
berkisar dari 0,3 hingga 0,9, sedangkan nilai ini menurun pada minggu ke 10
dan berkisar dari 0 hingga 0,5. Hal ini menyimpulkan bahwa dampak dari
faktor risiko berkurang seiring dengan bertambahnya waktu karena
menggunakan teknik konstruksi ramping.
8. Kesimpulan
Makalah ini menyajikan dan membahas hasil penerapan prinsip
dan pemikiran konstruksi ramping sebagai alat baru untuk
mengurangi efek faktor risiko pada tujuan waktu untuk proyek
industri di Mesir. Faktor risiko yang terkait dengan proyek studi
kasus diidentifikasi. Time-overrun dikuantifikasi berdasarkan
probabilitas kejadian dan dampak dari banyak faktor risiko pada
waktu proyek menggunakan model kuantifikasi time-overrun. PET
ditentukan pada awal proyek, dan LPS dilaksanakan selama
pelaksanaan. Tiga minggu ke depan, dan WWP disediakan untuk
mengelola dan memantau kemajuan pekerjaan untuk kegiatan
proyek. PPC dievaluasi setiap minggu dan berdasarkan kekurangan
pekerjaan, modifikasi untuk tiga minggu ke depan, dan jadwal
induk diselesaikan. Identifikasi faktor risiko setiap tiga minggu
diperkenalkan berdasarkan pengamatan dan solusi yang
disarankan untuk alasan penundaan pekerjaan. Berdasarkan
pengamatan, keluaran model, dan analisis hasil, maka dapat ditarik
kesimpulan sebagai berikut:
1. Teknik dan prinsip konstruksi ramping memiliki potensi untuk
digunakan dalam mengurangi efek faktor risiko pada tujuan
waktu untuk proyek konstruksi di negara berkembang.
2. Penggunaan teknik konstruksi ramping dalam proyek konstruksi
memiliki efek signifikan pada penurunan nilai PET dan
peningkatan nilai PPC.
3. Pengaruh faktor risiko yang paling banyak diselidiki diminimalkan
dengan menggunakan teknik konstruksi ramping. Dalam studi ini,
efek dari sembilan faktor diminimalkan di antara total (13) faktor
yang diselidiki.
4. Rata-rata PET karena faktor-faktor yang dipengaruhi oleh teknik
konstruksi ramping mewakili sekitar 67% dari PET karena
semua faktor risiko.
5. Dampak dari faktor-faktor yang dipengaruhi oleh teknik konstruksi
ramping berkurang dengan bertambahnya waktu yang didukung
oleh analisis boxplot.
6. Hasilnya membuktikan keberhasilan dan kesesuaian
penggunaan model kuantifikasi time-overrun untuk
mengevaluasi implementasi teknik konstruksi ramping.
703
7. Berdasarkan pengamatan dan analisis hasil, direkomendasikan
untuk menerapkan teknik lean pada proyek konstruksi di
negara berkembang karena kesederhanaan dan efisiensinya
yang tinggi.
Ucapan Terima Kasih
Penulis mengucapkan terima kasih yang sebesar-besarnya atas
dukungan konsultan Eng. MA Aly, General manager MECG, dan
Eng. Hosny A., manajer operasional perusahaan grup ADMs dalam
melaksanakan penelitian ini.
Referensi
[1] T. Ohno, Sistem Produksi Toyota: Melampaui Produksi Skala Besar,
Productivity Press, Cambridge, 1998.
[2] JP Womack, DT Jones, D. Roos, Mesin yang Mengubah Dunia: Kisah
Produksi Lean, Harper Perennial, New York, 1991.
[3] L. Koskela, Penerapan Filosofi Produksi Baru pada Konstruksi, Laporan
Teknis CIFE 72, Universitas Stanford,
1992.
[4] A. Dos Santos, J. Powell, J. Sharp, C. Formoso, Prinsip transparansi yang
diterapkan dalam konstruksi, Dalam: IGLC-6, Konferensi Tahunan ke-6
Grup Internasional untuk Konstruksi Ramping Guarujá, Brasil, 1998.
[5] HR Thomas, JH Michael, I. Zavrski, Mengurangi variabilitas untuk
meningkatkan kinerja sebagai prinsip konstruksi ramping, J. Constr. Ind.
Mengelola. ASCE 128 (2002) 144-154.
[6] G. Ballard, Perencana terakhir, Dalam: Konferensi Musim Semi California
Utara, Konstruksi, 1994.
[7] G. Ballard, G. Howell, Menstabilkan aliran kerja, dalam: Prosiding
Konferensi Tahunan ke-2 Grup Internasional untuk Konstruksi Lean,
IGLC-2, Santiago, Chili, 1994.
[8] S. Bertelsen, J. Nielsen, Logistik tepat waktu dalam penyediaan bahan
bangunan, Dalam: Konferensi Internasional 1 tentang Pengembangan
Industri Konstruksi, Singapura, 1997.
[9] G. Ballard, G. Howell, Produksi pelindung: langkah penting dalam
pengendalian produksi, J. Constr. Ind. Kelola., ASCE 124 (1998) 11–17.
[10] G. Ballard, Lihat ke depan perencanaan, dalam: Prosiding Konferensi
Tahunan ke-5 Grup Internasional untuk Konstruksi Lean, IGLC-5,
Universitas Griffith, Gold Coast, Australia, 1997.
[11] G. Ballard, The Last Planner System of Production Control, Ph.D. Skripsi,
Univ. Birmingham, Birmingham, Inggris Raya, 2000.
[12] G. Ballard, Meningkatkan keandalan aliran kerja, dalam: Prosiding
Konferensi Tahunan ke-7 Grup Internasional untuk Konstruksi Lean,
IGLC-7, University of Berkeley, CA, 1999.
[13] S. Adamu, R. Hamid, Implementasi teknik konstruksi ramping di industri
konstruksi Nigeria, Can. J. Lingkungan., Konstr. Sipil Ind. 3 (2012) 186–193
.
[14] CM Fiallo, PVH Revelo, Menerapkan sistem kontrol perencana terakhir
untuk proyek konstruksi: studi kasus di Quito, Ekuador, dalam: Prosiding
Konferensi Tahunan ke-10 Grup Internasional untuk Konstruksi Lean,
IGLC-10, Gramado, Brasil, 2002.
[15] FL Alarcón, S. Diethelmand, O. Rojo, Implementasi kolaboratif sistem
perencanaan lean di perusahaan konstruksi Chili, dalam: Prosiding
Konferensi Tahunan ke-10 Grup Internasional untuk Konstruksi Lean,
IGLC-10, Gramado, Brasil, 2002 .
[16] MA Marhani, A. Jaapar, NAA Bari, Konstruksi ramping: menuju
peningkatan konstruksi berkelanjutan di Malaysia, J. Procedia – Perilaku
Sosial. Sci. 68 (2012) 87–98.
704
[17] RH Abdel-Razek, MH Abd Elshakour, M. Abdel-Hamid, Produktivitas
tenaga kerja: benchmarking dan variabilitas dalam proyek Mesir, Int. J.
Manajemen Proyek. 25 (2006) 189–197.
[18] G. Ballard, N. Harper, T. Zabelle, Aplikasi konsep dan teknik lean untuk
fabrikasi beton pracetak, dalam: Prosiding Konferensi Tahunan ke-10
Grup Internasional untuk Konstruksi Lean, IGLC-10, Gramado, Brasil ,
2002.
[19] CY Tsao, ID Tommelein, E. Swanlund, GA Howell, Studi kasus untuk
penataan kerja: pemasangan rangka pintu logam, dalam: Prosiding
Konferensi Tahunan ke-8 Grup Internasional untuk Konstruksi Lean,
Brighton, Inggris, 2000.
[20] L. Koskela, P. Lahdenperä, V. Tanhuanp, Mendengarkan potensi
konstruksi ramping: studi kasus, dalam: Prosiding Konferensi Tahunan
ke-4 Grup Internasional untuk Konstruksi Lean. Birmingham, Inggris,
1996.
[21] M. Marzouk, I. Bakry, M. El-Said, Penerapan prinsip lean untuk
merancang proses di perusahaan konsultan konstruksi, Int. J. Konstr.
Manajemen Rantai Pasokan. 1 (2011) 43–55.
[22] R. Sacks, M. Radosavljevic, R. Barak, Persyaratan untuk membangun
pemodelan informasi berdasarkan sistem manajemen produksi ramping
untuk konstruksi, J. Automat. Batasan 19
(2010) 641–655.
UH Isa
[23] HM Alinaitwe, Memprioritaskan hambatan konstruksi ramping dalam
industri konstruksi Uganda, J. Constr. Dev. Negara 14
(2009) 15–30.
[24] C. Churchill, D. Coster, Buku Pegangan Manajemen Risiko Keuangan
Mikro, Emily Pickrell dan Calvin Miller, 2001.
[25] PMBOK, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, edisi
keempat, Project Management Institute, Inc., Pennsylvania, USA, 2008.
[26] K. Schwalbe, Manajemen Proyek Teknologi Informasi, Teknologi Kursus,
Cambridge USA, 2000.
[27] D. Hillson, Memperluas proses risiko untuk mengelola peluang, Int. J.
Manajemen Proyek. 20 (2002) 235–240.
[28] UH Issa, Sebuah model untuk kuantifikasi time overrun dalam konstruksi
proyek industri berdasarkan evaluasi risiko, J. Am. Sci. 8 (2012) 523–529.
[29] L. Koskela, Sebuah Eksplorasi Menuju Teori Produksi dan Penerapannya
pada Konstruksi, Pusat Penelitian Teknis VVT Finlandia, 2000.
[30] G. Ballard, G. Howell, Pembaruan pada perencana terakhir, dalam:
IGLC-11, Prosiding Konferensi Tahunan ke-11 Grup Internasional untuk
Konstruksi Lean, Blacksburg, 2003.
[31] JW Tukey, Analisis Data Eksplorasi, Addison-Wesley, Membaca, Massa,
1977.