Hasil dalam Teknik 6 (2020) 100129

Daftar isi tersedia di SainsLangsung

Hasil dalam Rekayasa

beranda jurnal: www.editorialmanager.com/rineng/Default.aspx

Optimalisasi proses lean-fleksibel: Studi kasus di sektor batu

Agostinho da Silva Sebuah,b,c,d,*, Andreia Dionisio e, Luis Coelho e

Sebuah CEFAGE, Universidade de Evora, Portugal
b MARE - Pusat Ilmu Kelautan dan Lingkungan, Politeknik Leiria, Portugal
c ISG, Instituto Superior de Gesta ~Hai. Lisboa, Portugal
d CIIC, Politeknik Leiria, Leiria, Portugal
e CEFAGE, Universidade de Evora, Evora, Portugal

INFO ARTIKEL ABSTRAK

Kata kunci: Selama penurunan permintaan dalam kegiatan Arsitektur Rekayasa dan Konstruksi (AEC) yang terdaftar pada tahun 2007,
Batu hias Cluster Sumber Daya Mineral Portugal (CPMR) mempraktekkan inisiatif untuk meningkatkan sektor Batu Hias, berdasarkan
MEA menggabungkan konsep pemikiran ramping, dikombinasikan dengan teknik dan teknologi untuk membuat proses produksi
Konstruksi ramping
lebih banyak flfleksibel. Ini disebutbuku tanduk leanstone (LH). Sejak itu, LH telah diadopsi oleh beberapa perusahaan Batu
Keberlanjutan
Hias Portugis (OS). Untuk perusahaan-perusahaan ini, menggunakanLH berarti mengubah operasi mereka ke model baru
Berpikir ramping
berdasarkan (i) partisipasi mereka dalam proyek konsorsium R&D, (ii) menggabungkan inovasi yang dihasilkan, dan (iii)
menggabungkan inovasi dengan pemikiran ramping. Berdasarkan sampel kenyamanan perusahaan OS, tujuan dari
penelitian ini adalah untuk menilai ekonomi-fidampak keuangan dari
operasi leanstone pada perusahaan OS Portugis. Melalui kerangka metodologis berdasarkan Indikator Kinerja
Utama (KPI) dan Hasil Inovasi (IO), diindeks ke perusahaan' ekonomis-fikinerja keuangan, LH ditemukan untuk
menghasilkan dampak yang berpotensi positif dalam hal volume penjualan, ekspor, kapasitas investasi dan
hasil bersih.

1. Perkenalan
Selama krisis subprime (2008-2010), pengurangan Arsitektur
ture, Engineering and Construction (AEC) kegiatan secara alami menyebabkan
kontraksi tajam dalam permintaan bahan konstruksi di Eropa dan Amerika Serikat
[1], yang berdampak negatif terhadap ekspor Batu Hias Portugis [2].
Untuk memobilisasi sektor penting ini bagi ekonomi Portugis dan
berdasarkan pada penggabungan konsep lean yang dikombinasikan dengan fl
proses produksi yang fleksibel, Klaster Sumber Daya Mineral (CPMR) Portugal
kemudian menginisiasi sebuah dinamika inovasi yang disebut “batu ramping
buku pelajaran membaca1" (LH). mengikutibatu ramping operasi berarti
berpartisipasi dalam proyek kemitraan R&D, menggabungkan teknik lean dan
teknologi produksi modern yang ramah lingkungan dan energi yang
dioptimalkan, yang dapat menambah nilai dan meningkatkan kualitas dan fl
fleksibilitas [3,4].
Dalam konteks inilah pertanyaan penelitian berikut muncul: Apa yang
dimaksud dengan ekonomi dan fidampak keuangan dari batu ramping operasi
pada perusahaan Batu Hias di Portugal?
Penelitian yang dilakukan mengungkapkan bahwa spesifikfic, literatur terbaru tentang
sektor OS tidak berlimpah. Selain itu, dari makalah yang diterbitkan tersedia,
ditemukan bahwa sebagian besar tidak reflect, atau merujuk pada, dinamika
sektor ini dalam dekade terakhir, dianggap tradisionalis dan karena itu sering
diabaikan dan kurang dievaluasi.
Oleh karena itu, penelitian pemandu studi empiris ini didasarkan pada
perbandingan ekonomi dan fihasil keuangan dari dua kelompok perusahaan: satu
kelompok yang bergabung dengan LH sebelum 2010 dan kelompok kedua
perusahaan yang mempertahankan bentuk operasi tradisional.
Penelitian ini bertujuan untuk menilai keuntungan dari batu ramping model
operasi, membandingkan kinerja kedua kelompok perusahaan dari 2010 hingga
2018 dan dalam hal: (i) volume penjualan, (ii) ekspor, (iii) kapasitas investasi dan
(iv) laba bersih.
Dalam memilih perusahaan yang berpartisipasi, sampel yang objektif dan
nyaman dipilih, yang tidak dilakukan secara acak.
2. Sistem produksi pemikiran ramping
Sejak kemunculannya, industrialisasi telah didasarkan pada proses

* Penulis yang sesuai. CEFAGE, Universidade de Evora, Portugal.

Alamat email: a.silva@zipor.com (A. da Silva), andreia@uevora.pt (A. Dionisio), lcoelho@uevora.pt (L.Coelho).
1 https://sim4.isq.pt/wp-content/uploads/sites/92/2018/03/20180315_Evora_03_CEI.pdf: diakses 10 Desember 2019.

https://doi.org/10.1016/j.rineng.2020.100129
Diterima 21 Januari 2020; Diterima dalam bentuk revisi 26 Maret 2020; Diterima 14 April 2020 2590-1230/© 2020 Penulis. Diterbitkan oleh Elsevier BV Ini adalah artikel
akses terbuka di bawah lisensi CC BY-NC-ND (http://creativecommons.org/licenses/by-
nc-nd/4.0/).
A. da Silva dkk.
pengembangan teknologi berkelanjutan, yang ditujukan untuk kepuasan penuh
pelanggan akhir, solusi unik untuk menciptakan nilai [5].
Namun, pada awal abad ke-20, kebutuhan untuk mengejar tujuan ini
mengungkapkan dua efek buruk: Peningkatan birokrasi yang berlebihan dan
waktu pengiriman yang efektif, dengan konsekuensi kebutuhan untuk
meningkatkan stok [6].
Anehnya, respon terstruktur untuk masalah ini muncul dari industri otomotif,
bukan di Amerika Serikat, tetapi di Jepang, sebagai akibat dari evolusi teknologi
dan industri yang intens setelah Perang Dunia II [7]. Pencipta istilah pemikiran
ramping, Womack dan Jones (1996), terdaftarfive prinsip dasar dalam mereka fi
edisi pertama dari karya dengan nama yang sama [8]: (i) penciptaan nilai; (ii) defi
konsep rantai nilai; (aku aku aku)floptimasi ow; dan, (iv) sistem tarik dan
kesempurnaan [9].
Namun, sistematisasi ini mengungkapkan beberapa defikota [10], fipertama-
tama, karena hanya mempertimbangkan klien'rantai nilai [11] ketika dalam
sebuah organisasi tidak ada satu tetapi beberapa rantai nilai, yaitu satu untuk
setiap pemangku kepentingan [12]. Keterbatasan kedua adalah sifat dari prinsip-
prinsip yang didaftar oleh para peneliti ini.“Jika diikuti dengan benar, mereka
dapat memimpin organisasi ke dalam siklus pengurangan limbah tanpa akhir,
mengabaikan aktivitas penting penciptaan nilai melalui inovasi produk, layanan,
dan proses" [13].
Itu dari keterbatasan prinsip-prinsip Womack dan Jones
(1996) bahwa prinsip-prinsip pemikiran lean baru muncul [14] seperti (i) untuk
mengetahui siapa yang kita layani, (ii) untuk mendefinilai ne, (iii) untuk mendefirantai
nilai, (iv) untuk mengoptimalkan flow, (v) jika memungkinkan, untuk menerapkan sistem
tarik, (vi) untuk mencari kesempurnaan dan (vii) untuk terus berinovasi [15].
Karena prinsip-prinsip ini mudah didaftar, tetapi berbedafikultus untuk
diterapkan, subkategori telah muncul untuk memfasilitasi penerapan manajemen
lean dalam organisasi [16], yaitu, dari publik, oleh beberapa penulis model
manajemen operasi Toyota Production System (TPS) [17], yaitu [18]: (i) Supply
Chain Management (SCM) - rantai pasokan melibatkan semua organisasi yang
terlibat dalam pembuatan atau penyediaan layanan, dan melalui masing-masing
organisasi itulah nilai diciptakan dan ditransfer ke pelanggan akhir [19]; (ii)
Layanan Klien (CS) - pelanggan akhir adalah alasan bagi setiap organisasi untuk
hidup, bagi mereka seluruh rantai dikoordinasikan dan menciptakan nilai [20], di
mana layanan semakin dihargai dari sudut pandang mereka. Layanan, oleh
karena itu, merupakan faktor diferensiasi kritis di semua organisasi [21].
3. Sektor Batu Hias di Portugal
Meskipun ukurannya, Portugal memiliki signifikansifitidak dapat keragaman batu
yang cocok untuk penggunaan hias [22]. Menurut data yang disediakan oleh ASSIMAGRA
(2019),2 untuk tahun 2018, sektor OS Portugis [23]: (i) menghasilkan lebih dari
18.000 pekerjaan langsung, (ii) mengekspor ke 116 negara, (iii) Portugal adalah
negara ke-9 di dunia dalam Perdagangan Internasional, (iv) negara ke-2 di dunia
dalam Perdagangan Internasional per kapita, ( v) ekspor menutupi impor sebesar
823%, (vi) 45% ekspor berada di luar Eropa, (vii) menempati posisi ke-2 nasional
dalam Gross Value Added (GVA), dan (viii) merupakan salah satu penghasil utama
lapangan kerja swasta di daerah pedalaman [24].
4. The floperasi ramping yang fleksibel
Penelitian terkini [22-24] menunjukkan bahwa hasil positif yang diamati di
sektor ini sejak tahun 2005 mungkin terkait dengan adopsi progresif dari praktik
dan teknologi inovatif yang ditunjuk buku tanduk leanstone3 serta sikap
pemasaran profesional dan global [1].
Mulai tahun 2004, gerakan untuk memobilisasi sektor OS Portugis untuk
mengurangi pemborosan dan meningkatkan flfleksibilitas [25] telah menjadi
tonggak utama Proyek Inovasi Teknologi dalam konsorsium, yang telah
menghasilkan generasi baru teknologi, konsep, dan inovasi
2 https://www.assimagra.pt/: diakses 8 Oktober 2019.
3 Serangkaian praktik dan teknologi untuk mengurangi limbah dan menyediakan flfleksibilitas dalam
produksi.
2
Hasil dalam Teknik 6 (2020) 100129
praktek disesuaikan dengan kebutuhan perusahaan OS Portugis. Itu
batu ramping gerakan [24] muncul dari proses fertilisasi silang dan transfer
teknologi antara sektor alas kaki dan sektor OS [26], melalui Facap,4 takdir,5 jalan-
jalan,6 batu jet7 dan Inovstone8
proyek [27]. Ini akan menentukan dalam membuat banyak perusahaan dari
kedua sektor percaya bahwa berkembang dalam teknologi, akan membantu
pencarian mereka untuk daya saing [24].
Proyek Mobilizer Jetstone adalah salah satu dari fidorongan besar pertama
leanstone [23,24], membawa ke sektor OS flkeluwesan, kelincahan dalam
menanggapi proyek yang disesuaikan [28], pengurangan limbah bahan baku dan
peningkatan efisiensi energificiency, yang pada gilirannya menyebabkan
peningkatan produktivitas, perbaikan kondisi kerja, kemampuan untuk
menciptakan produk dan layanan baru, dan pada akhirnya berkontribusi pada
evolusi rantai nilai [22,23]. Selesai pada 2013, Inovstone9 Proyek bertindak
melintang di semua tahap valorisasi batu alam [29], termasuk ekstraksi,
transformasi dan fiakhirnya restorasi Warisan Sejarah di batu [30].
Mengikuti implementasi inovasi yang dihasilkan dari Proyek Jetstone [31], ada
peningkatan di perusahaan OS' ekspor di
2005, yang dimulai dengan "mengimpor" model yang diikuti oleh Industri Alas
Kaki Portugis sejak dekade terakhir [32]. Setelah sedikit penurunan pada tahun
2008, ekspor OS kembali tumbuh pada tahun berikutnya. Menurut data yang
diterbitkan oleh Assimagra10, tren ini berlanjut sampai
2015, dengan hanya sedikit koreksi, mungkin akibat dari tahun-tahun luar biasa
tahun 2013 dan 2014.
Juga mengungkapkan dinamika dan keberlanjutan sektor OS Portugis adalah
Eksploitasi Sumber Daya Berkelanjutan di Massif Batu Kapur Estremenho Proyek
dalam promosi bersama antara Assimagra, Icnf, Dgeg, Cevalor, Lneg, Visa
Consultores, Biodesign, Municipality of Alcobaça, Porto De Mos, Rio Maior,
Santarem, IPL dan sekitar 100 perusahaan dari Pnsac11 tambang eksplorasi, yang
dianugerahi Hadiah Nasional 1 pada tahun 2015 dalam kategorinya - Pendukung
Pengembangan Pasar Ekologis dan Efisiensi Sumber Dayafikota.12
Namun demikian, untuk mengurangi kekuatan sektor OS Portugis menjadi
angka akuntansi saja jelas tidak adil, seperti Fernandes [33] menunjukkan ( …) “
bisnis apa pun yang hasilnya hanya catatan akuntansi adalah bisnis yang buruk.” [
33]. Dengan gaji rata-rata yang jauh lebih tinggi daripada rata-rata nasional,
sektor OS Portugis memiliki pemberat selama hampir dua dekade dalam
menggabungkan teknik dan teknologi produksi baru, yang memungkinkannya
menarik dan menggabungkan massa kritis melalui penerimaan ribuan lulusan
universitas. , menurut Assimagra, dan dengan demikian memperoleh sikap
berorientasi pada inovasi [26]. Kecenderungan menuju inovasi berkelanjutan ini,
terlihat dalam beberapa tahun terakhir, telah mengarah pada pengembangan
produk, alat produksi dan pendekatan manajemen, semuanya ditujukan untuk
menciptakan nilai bagi pelanggan [34], yang mungkin merupakan indikator yang
baik tentang kemungkinan respons perusahaan OS di masa mendatang dalam
konteks mendekati pengadaan Building Information Modeling (BIM) dan tentunya
salah satu kekuatannya untuk diperhitungkan [35]. Fakta bahwaLH telah
mencakup, dari proyek Inovstone dan seterusnya (Gambar 2.1), tidak hanya
transformasi OS tetapi
4 Proyek Mobilizer Pertama yang mengembangkan teknologi inovatif untuk memproduksi Alas
Kaki.
5 Proyek Mobilizer Kedua untuk mengembangkan teknologi inovatif untuk memproduksi Alas
Kaki.
6 Proyek Mobilizer Ketiga untuk mengembangkan teknologi inovatif untuk memproduksi Alas
Kaki.
7 Proyek Mobilizer Pertama yang mengembangkan teknologi inovatif untuk Batu
Hias.
8 Proyek Mobilizer Kedua untuk mengembangkan teknologi inovatif untuk Batu
Hias.
9 Proyek Mobilizer Inovstone adalah konsorsium 15 entitas dari bisnis nasional
dan ilmiahfic. lingkungan (http://www.valorpedra.com/inovstone).
10 Assimagra.pr.
11 Parque Natural das Serras de Aires e Candeeiros
12 Presiden Grup Frezite.
A. da Silva dkk. Hasil dalam Teknik 6 (2020) 100129

Tabel 1
Evolusi omset 2010-2018.

Tahun (N) EVOLUSI PERMOHONAN KPI #1 2010-2018 (%)

Operasi Tradisional batu sandungan Operasi

2010 0 0
2011 5 2
2012 0 3
2013 10 7
2014 8 16
2015 15 13
2016 0 17
2017 6 31
2018 3 39

penting untuk manajemen, buku tanduk leanstone menyarankan bahwa manajer

harus fokus pada strategi bisnis, menyelaraskan proses [39], mengambil
keputusan dari fakta nyata dan mempromosikan penerapan pemikiran ramping [
40,41]. Selain itu,buku tanduk leanstone mengusulkan bahwa manajemen taktis
dan operasional berorientasi untuk mengevaluasi akar penyebab masalah,
berorientasi pada penciptaan nilai bagi klien.

6. Metodologi penelitian

Gambar 1. Metodologi fldiagram alur.
juga fase hulu produksi bahan baku (ekstraksi blok) telah memungkinkan
perusahaan untuk memperoleh persepsi yang lebih realistis tentang rantai
pasokan penuh [36].
5 buku tanduk leanstone
Mengamati prinsip-prinsip dasar Proyek R&D yang dijelaskan di atas, kami
dapat menerima bahwa operasi leanstone, yang semakin banyak diikuti oleh
perusahaan OS, tidak hanya didasarkan pada penerapan prinsip lean, tetapi juga
pada also flproduksi fleksibel [34]. Titik awalnya adalah penghapusan bertahap
dari semua manifestasi pemborosan (segala sesuatu yang dari perspektif klien
akhir tidak menambah nilai) dan penerapan pendekatan "keseluruhan" sebagai
solusi untuk "kasus tertentu", menghasilkan produksi yang disesuaikan [28,34].
Jalur menggabungkan teknologi yang dikandung di bawahflfleksibel, kesadaran
ramping [37], di seluruh rantai pasokan sektor Batu Hias, menghasilkan konsep
baru, yang dipopulerkan oleh sektor OS Portugis sebagai buku tanduk leanstone [
29]. Perusahaan yang mengadopsi prinsip-prinsipbuku tanduk leanstone
mengubah operasi mereka menjadi operasi leanstone.
Sektor Batu Hias merupakan sektor dimana asimetri informasi, kekuatan infl
pengaruh dan kurangnya kerangka legislatif tidak memberikan konteks yang
menguntungkan untuk penelitian mendalam [42]. Dalam konteks ini,
kemungkinan mewawancarai direktur pelaksana dari perusahaan sampel difl
mempengaruhi pilihan perusahaan [43].
Oleh karena itu, sampel yang objektif dan nyaman dipilih, karena
dimaksudkan untuk memenuhi kumulatif tertentu dan sebelumnya spesifikfi
kriteria ed. Dengan demikian sampel akan terdiri dari dua kelompok perusahaan:
(i) Kelompok Perusahaan Operasi Tradisional, terdiri dari sepuluh perusahaan
yang beroperasi di Portugal, dan setidaknya hingga 2018, memilih untuk
mempertahankan operasi tradisional mereka, dan (ii) Leanstone Grup
Perusahaan Operasi, terdiri dari sepuluh perusahaan yang beroperasi di Portugal
dan mematuhibatu ramping operasi sebelum 2010. Data empiris diperoleh
dengan dukungan dari perusahaan' direktur pengelola.
Di dua puluh perusahaan yang dipilih dan untuk membandingkan kinerja
kedua kelompok perusahaan ini pada periode 2010 hingga 2018, data
dikumpulkan langsung darifidokumen akuntansi sosial. Semua data yang
dikumpulkan memiliki persetujuan dari masing-masing perusahaan, yang
semuanya beroperasi di Portugal dan melakukan kegiatan produksi Batu Hias.
Atas permintaan perusahaan' manajemen, nama atau merek yang terkait
dengannya tidak akan diungkapkan dalam pekerjaan ini. Namun, dengan
kesepakatan dengan direktur yang sama ini, tidak akan ada batasan untuk
akademisi' evaluasi ulang terhadap data yang sama, jika untuk tujuan yang sama
dengan penelitian ini.
Dalam makalah ini, kami menyajikan jalur metodologis sederhana (lihat Gambar 1).
Dimulai dengan membangun dasar-dasar studi (i) melalui tinjauan literatur,
kemudian (ii) mengumpulkan data dari dua puluh perusahaan dari Sektor Batu
Portugis, semuanya memiliki ukuran yang sama, (iii) memperkirakan KPI's
Meja 2
Ekspor evolusi 2010-2018 (%).
Tahun KPI #2 EVOLUSI EKSPOR 2010-2018 (%)
(N)
Kelompok Operasi Tradisional dari batu sandungan Grup Operasi
Perusahaan Perusahaan

Melalui prinsip lean, dalam batu ramping operasi, setiap peningkatan kecil menuju 2010 32 20
2011 45 30
perbaikan berkelanjutan didukung dalam siklus PDCA (Plan, Do, Check, Action), diulang
2012 37 26
terus menerus sampai kesempurnaan tercapai [14]. Untuk mendapatkan gambaran rinci 2013 22 48
tentang rantai pasokan, tanpa mengecualikan salah satu pemangku kepentingan dan 2014 31 52
untuk memahami bagaimana mereka berhubungan satu sama lain [18], model Referensi 2015 28 45
2016 35 56
Operasi Rantai Pasokan (SCOR) biasanya digunakan [38]. Dalam konteks ketidakpastian,
2017 31 62
di mana penataan kembali strategis konstan adalah 2018 24 59

3
A. da Silva dkk. Hasil dalam Teknik 6 (2020) 100129

Tabel 3 7.1. Evolusi Perputaran

Evolusi investasi 2010-2018 (%).

Tahun KPI#3 EVOLUSI INVESTASI 2010-2018 (%) Itu “Pergantian” ekspresi merujuk dengan total nilai barang dan
(N) jasa yang dijual oleh perusahaan tertentu, dengan mempertimbangkan jangka
Grup Perusahaan Operasi batu sandungan Grup Operasi
Tradisional Perusahaan
waktu tertentu untuk analisis itu [44]. Secara umum, omset adalah hasil bersih
dari penjualan dan jasa yang diberikan, terkait dengan aktivitas normal
2010 1,2 2,2
perusahaan atau entitas lain, selama periode tertentu [45]. Berdasarkan data
2011 2,1 2,5
2012 5,2 2,6 akuntansi, dalam penelitian ini, omset dari 2010 hingga 2018 dalam hal penjualan
2013 3,1 3,7 tahunan produk, barang dan jasa yang diberikan dicatat untuk masing-masing
2014 0,8 7,1 dari dua puluh perusahaan dalam sampel.
2015 0,3 4,1
KPI #1 (Persamaan (1)), mewakili variasi tahunan, relatif terhadap
2016 0,5 3,1
2017 0,3 4,7 tahun sebelumnya, dari total omzet masing-masing kelompok perusahaan yang diteliti,
2018 0,1 5,2 dari tahun 2010 hingga 2018, mengingat pada kedua kelompok perusahaan tersebut,
tahun 2010 merupakan tahun zero-turnover.

TOTALTURNOVER TahunðtidakÞ
Tabel 4 KPI #1EVOLUSI PERMOHONAN 2010 2018%Þ¼
TOTALTURNOVERTahunðtidak 1Þ 1%Þ
Evolusi EBIT 2010-2018 (%).
(1)
Tahun (N) KPI#4 EBIT EVOLUTION 2010-2018 (%)
Menganalisis evolusi omset rata-rata, pada periode 2010-2018, di batu
Operasi Tradisional batu sandungan Operasi
sandungan Grup Operasi Perusahaan, KPI#1 ditemukan berkembang secara
2010 1 5
positif. Di sisi lain, untuk periode yang sama, di Grup Perusahaan Operasi
2011 9 8
2012 1 1 Tradisional, KPI #1 ditemukan stagnan (Gambar 2.).
2013 8 12
2014 9 17 Berdasarkan hasil tersebut, tren linier dari evolusi omset ditentukanfined
2015 2 23 melalui masing-masing Hasil Inovasi (IO) (diperoleh dengan regresi linier), dan
2016 4 15
dari ini, omset untuk 2025 diperkirakan, untuk kedua kelompok perusahaan.
2017 3 19
2018 2 21 Menganalisis evolusi omset di kedua kelompok, di kelompok perusahaan yang
beroperasi dibatu ramping mode, sejak 2010 KPI diindeks ke evolusi omset
perusahaan (KPI #1-
dan fiakhirnya (iv) Hasil Inovasi melalui analisis regresi untuk mengevaluasi
TURNOVER_EVOLUTION_2010-2018(%)) ditemukan positif. Apalagi hasil ini sejalan dengan
proses dan memprediksi perilaku masing-masing. Kami percaya bahwa nilai Innovation Outcome yang terindeks pada
metodologi ini cukup sederhana, selain itu, kami menyertakan aflowchart agar perkiraan pertumbuhan omset, yaitu (þ4,8%) per tahun. Tren positif ini kontras
tetap jelas. dengan tren negatif dalam kelompok perusahaan yang telah memilih untuk
mempertahankan operasi tradisional mereka, di mana IO yang diindeks ke omset
7. Pengumpulan data, KPI dan Hasil Inovasi (IO's) mengungkapkan perkiraan tren negatif, setara dengan (0,23%) per tahun.

Seperti dijelaskan di atas, pekerjaan ini bertujuan untuk menilai ekonomi dan
fidampak keuangan dari batu ramping operasi pada industri Batu Hias di
Portugal, dari catatan akuntansi perusahaan dalam sampel. Pada bagian
sebelumnya, data kuantitatif dikumpulkan dan dicatat untuk kedua kelompok
perusahaan. KPI disajikan dalamTabel 1-4
menunjukkan nilai rata-rata data yang dikumpulkan untuk masing-masing dari
dua puluh perusahaan dalam sampel. Mengikuti prosedur metodologis yang
telah dirinci dalam penelitian ini, data yang terkumpul akan digunakan untuk
menilai Key Performance Indicators (KPI) dan Innovation Outcomes (IO) terkait
kedua kelompok perusahaan tersebut.
7.2. Ekspor Evolusi
Menjual produk di luar perbatasan domestik adalah aspek kunci dari ekonomi
nasional [46]. Tergantung pada jenis transaksinya, ada dua jenis ekspor: ekspor
komersial yang terkait dengan penjualan produk yang harus melalui prosedur
kepabeanan, dan ekspor non-komersial, seperti penjualan sampel, yang tidak
dikenakan pembayaran biaya atau pajak [42].
Dari data akuntansi pada dua puluh perusahaan sampel, untuk tujuan
penelitian ini, nilai ekspor dicatat dari tahun 2010

Gambar 2. KPI #1 | evolusi omset 2010-2025 (%).

4
A. da Silva dkk. Hasil dalam Teknik 6 (2020) 100129

Gambar 3. Evolusi ekspor KPI #2 2010-2025 (%).

hingga 2018. Persamaan (2) mewakili hubungan antara jumlah total 7.3. Evolusi investasi
diekspor dan nilai total yang dijual, oleh masing-masing grup perusahaan:
“Relatif_Ekspor”. Investasi adalah tindakan yang diambil dengan tujuan mendapatkan profit atau
untungfit [47]. Misalnya, suatu investasi melibatkan pengeluaran kas yang setara

Relatif_Ekspor ¼ EKSPOR TOTAL 1 (2) dengan nilai yang ditukar dengan jumlah yang lebih tinggi [48]. Investasi adalah
PERGANTIAN praktik umum dalam ekonomi pasar yang memungkinkan sumber daya

KPI#2 terkait dinilai (Persamaan (3)) mewakili dimobilisasi dengan relatif mudah dan efektiffiperubahan dari sektor yang kurang

variasi Ekspor Relatif Tahunan, pada setiap kelompok perusahaan group produktif ke sektor yang lebih produktif [49]. Dalam kasus perusahaan Batu Hias,

dipelajari, dalam kaitannya dengan tahun sebelumnya, dari 2010 hingga 2018.
investasi besar biasanya terkait dengan perolehan aset produktif, sehingga
kegiatan ini biasanya dianggap investasi intensif [24].

KPI #2EVOLUSI EKSPOR 2010 2018%Þ ¼ Tahun Ekspor RelatifðtidakÞ (3)

Tahun Ekspor Relatifðtidak 1Þ 1 Berdasarkan data akuntansi, dalam penelitian ini, jumlah yang diinvestasikan
setiap tahun oleh masing-masing dari dua puluh perusahaan dari 2010 hingga
Menganalisis evolusi ekspor, (2010-2018), ditemukan bahwa untuk
2018 dicatat. Persamaan(4) mewakili hubungan antara jumlah total yang diekspor
itu batu ramping Operations Group of Companies, nilai KPI#2 berkembang
dan nilai total yang dijual, oleh setiap kelompok perusahaan:
positif. Sementara itu, untuk periode yang sama, nilai KPI #2 Grup Perusahaan
“Investasi_Relatif”.
Operasi Tradisional sedikit menurun (Gambar 3). Berdasarkan hasil ini, tren linier
dari evolusi ekspor ditentukanfined melalui masing-masing Hasil Inovasi (IO)
(diperoleh dengan regresi linier), dan dari ini, ekspor untuk tahun 2025
Investasi_Relatif ¼ TOTAL INVESTASI (4)
PERGANTIAN
diperkirakan, untuk kedua kelompok perusahaan.
KPI#3 terkait dinilai (Persamaan (5)) mewakili

Menganalisis evolusi ekspor di kedua kelompok, dalam kelompok perusahaan variasi Investasi Relatif Tahunan, pada setiap kelompok perusahaan yang diteliti,

yang beroperasi di batu ramping mode, sejak 2010, KPI diindeks ke dalam kaitannya dengan tahun sebelumnya, dari 2010 hingga 2018.

evolusi ekspor (KPI#2EXPORTS_EVOLUTION_2010-2018(%)) adalah positif. Selain itu, indeks

Tahun Investasi RelatifðtidakÞ0
IO untuk perkiraan pertumbuhan ekspor, juga cenderung KPI#3EVOLUSI INVESTASI 2010 2018%Þ ¼
Tahun Investasi Relatifðtidak 1Þ 1
tumbuh (þ5,15%) setiap tahun. Hasil ini kontras dengan tren negatif pada
(5)
kelompok perusahaan yang memilih untuk mempertahankan operasi tradisional
mereka, di mana IO menunjukkan tren pertumbuhan negatif (1,2%) per tahun. Menganalisis evolusi evolusi investasi (2010-2018), itu
ditemukan bahwa di batu sandungan Grup Operasi Perusahaan, the
Nilai KPI#3 cukup stabil setiap tahunnya, atau bahkan sedikit terungkap pertumbuhan,

Gambar 4. KPI#3 investasi evolusi 2010-2025 (%).

5
A. da Silva dkk.
Gambar 5. KPI#4 Evolusi EBIT 2010-2025 (%).
Sedangkan untuk periode yang sama, nilai KPI#3 Grup Perusahaan Operasi
Tradisional turun signifikanfidengan tegas (Gambar 4).
Berdasarkan hasil ini, tren linier evolusi investasi ditentukanfined melalui
masing-masing Hasil Inovasi (IO) (diperoleh dengan regresi linier), dan dari ini,
investasi untuk tahun 2025 diperkirakan. Menganalisis evolusi investasi di kedua
kelompok, dalam kelompok perusahaan yang beroperasi dibatu ramping mode,
sejak 2010
(KPI#3INVESTMENT_EVOLUTION_2010-2018(%)) adalah positif. Hasil ini ada di
sejalan dengan tren perkiraan kelompok perusahaan ini untuk mempertahankan tingkat
investasi, dengan pertumbuhan yang sedikit positif (þ0,33%) setiap tahun. Dalam
kelompok perusahaan yang telah memilih untuk mempertahankan operasi tradisional
mereka, IO mengungkapkan perkiraan tren pertumbuhan negatif (0,37%) per tahun.
7.4. Evolusi laba bersih
Dalam penelitian ini, perusahaan' pendapatan bersih diperoleh dari neraca
mereka, dicatat di bawah hukum Portugis. Konsep EBITDA Laba sebelum Bunga,
Pajak, Penyusutan dan Amortisasi adalah ukuran organisasi's profit [50]. EBITDA
mengungkapkan perusahaan's profit dalam hasil operasinya, termasuk
penyusutan dan amortisasi [51]. Depresiasi dan amortisasi tidak menyiratkan
pengeluaran moneterflhutang dari perusahaan'uang tunai tetapi lebih
merupakan ukuran akuntansi untuk keausan, mesin misalnya, yang
menghasilkan pendapatan [52].
Konsep EBIT - Laba sebelum Bunga dan Pajak, pada gilirannya, mewakili
perbedaan dalam perusahaan'pendapatan dan beban pada periode tersebut,
yaitu keuntungan dan kerugian dalam rangka melaksanakan fiaktivitas terakhir [
53]. Nilainya berfungsi sebagai dasar untuk menunjukkan bagaimana perusahaan'
operasinya berjalan, serta keuntungan atau kerugian bunga atau pajak
penghasilan yang terutang [52]. Berdasarkan data akuntansi, EBITfiangka untuk
dua puluh perusahaan dari 2010 hingga 2018 dicatat dalam penelitian ini.
Berdasarkan data akuntansi, dalam penelitian ini EBIT fiangka masing-masing
dari dua puluh perusahaan dari 2010 hingga 2018 dicatat. Persamaan
(6) mewakili hubungan antara total Laba Bersih dan total nilai yang dijual, oleh
masing-masing kelompok perusahaan: “Relative_Net_Income”.
KembaliPendapatan Bersih aslil¼ JUMLAH LABA BERSIH
PERGANTIAN
KPI#4 terkait dinilai (Persamaan (7)) mewakili
variasi Laba Bersih Relatif Tahunan, pada setiap kelompok perusahaan group
dipelajari, dalam kaitannya dengan tahun sebelumnya, dari 2010 hingga 2018.
Pendapatan Bersih Relatif TahunðtidakÞ
KPI#4EVOLUSI PENGHASILAN BERSIH 2010 2018%Þ¼
Laba Bersih Relatif Tahun ð
N1
Menganalisis evolusi EBIT selama periode 2010-2018, itu
menemukan bahwa untuk batu sandungan Grup Operasi Perusahaan, KPI#4
Hasil dalam Teknik 6 (2020) 100129
nilai tersebut cukup positif selama periode tersebut, sedangkan untuk periode yang
sama nilai KPI#4 Grup Perusahaan Operasi Tradisional mengalami penurunan yang
signifikan.fidengan tegas (Gambar 5).
Berdasarkan hasil tersebut, tren linier dari evolusi profit adalah defined
melalui masing-masing Hasil Inovasi (IO) (diperoleh dengan regresi linier), dan
dari ini, omset untuk tahun 2025 diperkirakan. Menganalisis evolusi EBIT di kedua
kelompok, kelompok perusahaan yang beroperasi dibatu ramping kinerja mode,
sejak 2010, menunjukkan
KPI diindeks ke evolusi pro . perusahaanfit (KPI#4EBIT_EVOLUTION_2010-
2018 (%)) adalah positif. Hasil ini sejalan dengan nilai IO yang terindeks pada
perkiraan tren pertumbuhan EBIT yang diprediksi sebesar (þ2,93%)
setiap tahun. Tren positif ini kontras dengan tren negatif dalam kelompok
perusahaan yang telah memilih untuk mempertahankan operasi tradisional
mereka, di mana indeks IO ke hasil bersih mengungkapkan perkiraan stagnasi
atau bahkan penurunan sebesar (0,17%) per tahun.
8. Kesimpulan
Penelitian ini bertujuan untuk menilai perolehan kinerja dari batu ramping
model operasi, membandingkan omset, ekspor, investasi, dan laba bersih dua
kelompok perusahaan batu, dari 2010 hingga 2018: Satu Grup termasuk sepuluh
perusahaan UKM batu yang beroperasi di Portugal, dan setidaknya hingga 2018,
memilih untuk mempertahankan operasi tradisional mereka dan Grup lain yang
terdiri dari sepuluh perusahaan berbeda yang juga beroperasi di Portugal dan
mematuhi batu ramping operasi sebelum 2010.
Dari penelitian ini, ditemukan bahwa dalam hal evolusi omset, kelompok
perusahaan yang beroperasi di batu ramping mode, telah menunjukkan
pertumbuhan omset tahunan yang positif sebesar (þ5,0%) di atas untuk kelompok
perusahaan yang mempertahankan cara operasi tradisional mereka.
Selain itu, ditemukan bahwa dalam hal kinerja ekspor, kelompok perusahaan yang
beroperasi di batu ramping mode, telah menunjukkan pertumbuhan ekspor tahunan
yang positif sebesar (þ6,4%) di atas untuk kelompok perusahaan yang mempertahankan
cara operasi tradisional mereka.
Selain itu, ditemukan bahwa dalam hal kapasitas investasi, kelompok perusahaan
yang beroperasi di batu ramping mode, telah menunjukkan pertumbuhan investasi
tahunan yang positif sebesar (þ0,7%) di atas untuk kelompok perusahaan yang
mempertahankan cara operasi tradisional mereka.
(6)
Selain itu, ditemukan bahwa, dalam hal laba bersihfit diperoleh, kelompok
perusahaan yang beroperasi dalam mode leanstone, menunjukkan laba bersih
tahunan yang positiffit dari (þ3,0%) di atas kelompok perusahaan yang
mempertahankan cara operasi tradisionalnya.
Dari nilai yang ditemukan untuk Indikator Kinerja Utama dan Hasil Inovasi,
diindeks ke perusahaan' ekonomi dan fikinerja keuangan, kita dapat
1 menyimpulkan bahwa adopsi buku tanduk leanstone
Þ
berpotensi memberikan dampak positif, yaitu dari sisi omzet, ekspor, kapasitas
(7)
investasi dan profit. Dari kesimpulan tersebut, perusahaan Batu Hias Portugis
direkomendasikan untuk mengadopsi to
buku tanduk leanstone.
6
A. da Silva dkk.
8.1. Saran untuk penelitian selanjutnya
Dalam konteks Masalah Penelitian ini, kami dapat mempertimbangkan
kemungkinan perkembangan di masa depan, analisis dinamis dari biaya-manfaatfit
hubungan dan interpretasi kondisi perbatasan, terkait dengan investasi yang
dibutuhkan untuk beroperasi di batu ramping mode.
Kontribusi penulis
Konseptualisasi, AS.; metodologi, AS dan LC; analisis formal,
AS, LC dan AD; investigasi, AS, AD dan LC; kurasi data, AS dan
IKLAN; penulisan—penyusunan draft asli, AS; penulisan—meninjau dan mengedit
AS, AD dan LC; visualisasi, AS, AD dan LC; pengawasan,
LC.; akuisisi pendanaan, AS, AD dan LC
Deklarasi kepentingan yang bersaing
Tidak ada.
Ucapan Terima Kasih
Pekerjaan ini didukung oleh CEI, Companhia de Equipamentos Industriais dan
Inovstone4.0®, Teknologi Perangkat Lunak untuk Pedra Natural, POCI-01-0247-
FEDER-024535 INOVSTONE 4.0. Penulis juga mengakuifidukungan keuangan dari
Dana Nasional FCT - Yayasan Sains dan Teknologi Portugis dalam proyek«UIDB/
04007/2020».
Referensi
[1] P. Ines Frazao, Capacidade Din^âmica das Alianças no Cluster dos Recursos Minerais, PhD
Thesis, ISCTE, 2019.
[2] A. Antunes da Silva, Meningkatkan Industri 4 . 0 melalui Service Science, PhD Tesis,
Universidade de Evora, 2018.
[3] A. Francis, A. Thomas, Menjelajahi hubungan antara konstruksi ramping dan kelestarian
lingkungan: tinjauan literatur yang ada untuk menguraikan dimensi yang lebih luas, J.
Clean. Melecut. 252 (2020),https://doi.org/10.1016/
j.jclepro.2019.119913.
[4] A. Silva, J. Silva, I. Almeida, Peran teknologi digital dalam inovasi jaringan kolaboratif: kasus
batu hias di Portugal, dalam: The 20th Cambridge International Manufacturing
Symposium, (September), 2016.
[5] C. Jaca, J. Santos, A. Errasti, E. Viles, Pemikiran ramping dengan tim perbaikan dalam
distribusi ritel: studi kasus, Total Qual. Kelola. 23 (3-4) (2012) 449-465,
https://doi.org/10.1080/14783363.2011.593907.
[6] GA Marodin, TA Saurin, Menerapkan sistem produksi ramping: area penelitian dan peluang
untuk studi masa depan, Int. J.Prod. Res. 51 (22) (2013) 6663-6680,
https://doi.org/10.1080/00207543.2013.826831.
[7] L. Oliveira, D. Venanzi, R. Sanctis, H. Fernandes, Lean Manufacturing - Um Estudo De Caso,
2012.
[8] S. Tyagi, A. Choudhary, X. Cai, K. Yang, Pemetaan aliran nilai untuk mengurangi waktu
tunggu proses pengembangan produk, Int. J.Prod. Ekonomi 160 (2014) 202-212,
https://doi.org/10.1016/j.ijpe.2014.11.002 (2005).
[9] A. Pool, J. Wijngaard, DJ Zee, Perencanaan lean di industri semi-proses, studi kasus, Int.
J.Prod. Ekonomi 131 (2011) (2011) 194-203, https://doi.org/10.1016/
j.ijpe.2010.04.040, 131(1), 194-203.
[10] K. Chen, W. Lu, Y. Peng, S. Rowlinson, GQ Huang, Menjembatani BIM dan membangun: dari
tinjauan literatur ke kerangka kerja konseptual terintegrasi, Int. J.Proy. Kelola. 33 (6)
(2015) 1405-1416, https://doi.org/10.1016/j.ijproman.2015.03.006.
[11] R. de C. Souza, JA Neto, Masuknya produsen kecil dan menengah buah segar Brasil ke
pasar global, Revista de Economia E Sociologia Rural Piracicaba, SP 48 (No 03) (2010)
521-538, 48(3), 521-538. Diperoleh dari,
http://www.scopus.com/inward/record.url?eid=2-s2.0-7995260
8888&partnerID=40&md5=dc0448d893a4b24308db170155be8683.
[12] MC Do Amaral, WF Zonatti, KL Da Silva, DK Junior, JA Neto, J. BaruqueRamos, Industri daur
ulang dan penggunaan kembali tekstil di Brasil: studi kasus dan pertimbangan
mengenai ekonomi sirkular, Gest~ao Produç~ao 25 (3 ) (2018) 431-443, https://doi.org/
10.1590/0104-530X3305.
[13] I. Vlachos, A. Bogdanovic, Pemikiran ramping dalam industri hotel Eropa, Manajemen
Pariwisata. 36 (36) (2013) 354-363, https://doi.org/10.1016/j.tourman.2012.10.007
(2013) 354-363.
[14] R. Chavez, W. Yu, M. Jacobs, B. Fynes, F. Wiengarten, A. Lecuna, Praktik lean internal dan
kinerja: peran turbulensi teknologi, Int. J.Prod. Ekonomi 160 (2015) 157-171, https://
doi.org/10.1016/j.ijpe.2014.10.005.
[15] JB Naylor, MM Naim, D. Berry, Leagility: menghubungkan paradigma manufaktur
ramping dan tangkas dalam rantai pasokan total, Int. J.Prod. Ekonomi 62 (1999) 107-118
.
7
Hasil dalam Teknik 6 (2020) 100129
[16] P. Taylor, T. Jylh€a, S. Junnila, Praktik kemitraan dan dampaknya terhadap penciptaan nilai -
kembaliflbagian dari manajemen lean, Int. J. Strat. Manajer Properti. 18 (1)
(2014) 37-41, https://doi.org/10.3846/1648715X.2013.863813.
[17] T. Rohac, M. Januska, Demonstrasi pemetaan aliran nilai pada studi kasus nyata, Procedia
Engineering 100 (2015) 520-529, https://doi.org/10.1016/
j.proeng.2015.01.399.
[18] P. Arroyo, ID Tommelein, G. Ballard, P. Rumsey, Memilih berdasarkan keuntungan: studi
kasus untuk memilih sistem HVAC untuk museum energi nol bersih, Energy Build. 111
(2016) 26-36, https://doi.org/10.1016/j.enbuild.2015.10.023.
[19] A. Cox, D. Chicksand, Batas pemikiran manajemen ramping: beberapa pengecer dan rantai
pasokan makanan dan pertanian, Eur. Kelola. J.23 (6) (2005) 648-662, https://doi.org/
10.1016/j.emj.2005.10.010.
[20] L. Hüttinger, H. Schiele, J. Veldman, Penggerak daya tarik pelanggan, kepuasan pemasok
dan status pelanggan pilihan: tinjauan literatur, Pasar Ind. Kelola. 41 (8) (2012) 1194-1205,
https://doi.org/10.1016/
j.indmarman.2012.10.004.
[21] P. Taylor, B. Haque, M. Moore, Menerapkan Pemikiran Lean untuk pengenalan produk
baru, J. Eng. Des. 15 (November) (2004) 1-31, https://doi.org/10.1080/
0954482031000150125.
[22] P. Joana Frazao, Evoluç~ao do Colaborador no Setor da Pedra, Master'tesis, Instituto
Superior de Gest~ao. ISG, 2016.
[23] P. Ines Frazao, Evoluç~ao do Cluster da Pedra, Master'tesis, Instituto Superior de Gest~ao,
ISG, 2016.
[24] A. Antunes da Silva, Tecnologias dan praticas lean thinking na fileira das Rochas
Ornamentais, Guru'tesis, Instituto Superior de Gest~ao, 2014. Diperoleh dari,
https://comum.rcaap.pt/bitstream/10400.26/10828/1/Tese_Agostinho
Silva_Tecnologias Lean Thinking no setor RO_08_11_2014 V6.pdf.
[25] M. Peres, C. Costa, Projeto AMA: Aço ~es de Melhoria Ambiental do Setor das Pedras
Naturais, Cevalor-Assimagra 98, 2006. Diperoleh dari, www.assimagra.pt.
[26] JG Cardeal, PME's em “ cluster ”: desenvolvimento de vantagens competitivas em indústrias
maduras, em mudança lenta . O caso da indústria portuguesa de calçado, PhD Tesis,
ISCTE, 2010.
[27] P. Joana Frazao, Evoluç~ao da Força de Trabalho do Setor dos Recursos Minerais no início
da Era Digital, PhD Tesis, ISCTE, 2018.
[28] D. Powell, JO Strandhagen, I. Tommelein, G. Ballard, M. Rossi, Satu set prinsip baru untuk
mengejar ideal lean di pabrikan engineer-To-order, Procedia CIRP 17 (2014) 571-576,
https://doi.org/10.1016/j.procir.2014.01.137.
[29] J. Vilas-Boas, V. Mirnoori, A. Razy, A. Silva, Menguraikan model bisnis kolaboratif baru
sebagai akibat dari dampak pemodelan informasi bangunan hijau dalam rantai pasokan
AEC. PRO-VE 2019, di: IFIP Kemajuan Teknologi Informasi dan Komunikasi, vol. 568,
Penerbit: Springer, 2019, hlm. 405-417, https://doi.org/
10.1007/978-3-030-28464-0_35.
[30] A. da Silva, Inovaç~ao Tecnologica lean para Pedra Natural - Incorpporaç~ao de Tecnologias
lean thinking como base para a competitividade dan internacionalizaç~ao da Indústria
Transformadora de Pedra Natural. Skripsi Profesi Gelar Spesialis Teknik dan Manajemen
Industri DL/2006/2009- IPP, 2013.
[31] J. Silva, ID De Almeida, Peran Teknologi Digital dalam Inovasi Jaringan Kolaboratif: Kasus
Batu Hias di Portugal, 2016 (September).
[32] F. Diniz, R. Vaz, N. Duarte, Strategi inovasi dalam industri alas kaki Portugis, Jurnal
Internasional Manajemen Kontemporer 14 (1) (2015) 37-50.
[33] JM Fernandes, dalam: Caminhos do Exportador: Estrategias de Internacionalizaç~ao,
Almedina, Lisboa, 2014.
[34] J. Antony, D. Setijono, JJ Dahlgaard, Lean Six Sigma dan Inovasi - sebuah studi eksplorasi
di antara organisasi-organisasi Inggris, Total Qual. Kelola. Bis. Unggul. April
(2014) 1-17, https://doi.org/10.1080/14783363.2014.959255.
[35] EO Ibem, S. Laryea, Survei teknologi digital dalam pengadaan proyek konstruksi, Otom.
Membangun. 46 (2014) 11-21, https://doi.org/10.1016/
j.autcon.2014.07.003.
[36] M. Gupta, S. Andersen, Meninjau kembali tindakan TOC lokal dalam rantai pasokan internal:
catatan, Int. J.Prod. Res. 50 (19) (2012) 5363-5371, https://doi.org/10.1080/
00207543.2011.627389.
[37] M. Peruzzini, J. Stjepandic, Editorial edisi khusus special “Pendekatan transdisipliner untuk
rekayasa integrasi informasi industri I, Jurnal Integrasi Informasi Industri 12 (xxxx) (2018)
1-2, https://doi.org/10.1016/
j.jii.2018.07.003.
[38] R. Shah, PT Ward, Lean manufacturing: konteks, bundel praktik, dan kinerja, J. Oper.
Kelola. 21 (2) (2003) 129-149, https://doi.org/10.1016/ S0272-6963(02)00108-0.
[39] W. Viriyasitavat, D. Hoonsopon, karakteristik Blockchain dan konsensus dalam proses bisnis
modern, Jurnal Integrasi Informasi Industri 13 (2019) 32-39, https://doi.org/10.1016/
j.jii.2018.07.004.
[40] N. Bicocchi, G. Cabri, F. Mandreoli, M. Mecella, Pabrik digital dinamis untuk rantai pasokan
tangkas: pendekatan arsitektur, Jurnal Integrasi Informasi Industri 15 (Desember 2018)
(2019) 111-121, https://doi.org/10.1016/
j.jii.2019.02.001.
[41] AV Valiaev, ScienceDirect ScienceDirect ScienceSistem pendukung keputusan cerdas langsung dari
peralatan penyelamatan sistem pendukung keputusan cerdas dari peralatan penyelamatan yang
digunakan jika ada ancaman genangan sementara penggunaan jika ada ancaman sementara,
Procedia Computer Science 150 (2019 ) 597-602,
https://doi.org/10.1016/j.procs.2019.02.099.
[42] I. Avazpour, J. Grundy, L. Zhu, Teknik integrasi data kompleks, harmonisasi dan
sistem visualisasi, Jurnal Integrasi Informasi Industri 16 (Desember 2018) (2019)
100103, https://doi.org/10.1016/
j.jii.2019.08.001.
A. da Silva dkk.
[43] A. Crompton, Produksi bersama di dalam: makna pemangku kepentingan dan praktik
lokasi, Soc. Pol. Adm.53 (2) (2019) 219-232, https://doi.org/10.1111/spol.12466.
[44] B. Lyonnet, R. Toscano, Menuju sistem lean yang diadaptasi - strategi manufaktur
dorong-tarik, Perencanaan dan Pengendalian Produksi 2014 25 (Tidak) (2014) 346-354,
https://doi.org/10.1080/09537287.2012.702867 (Januari), hal. NC.
[45] J. Cai, X. Liu, Z. Xiao, J. Liu, Meningkatkan manajemen kinerja rantai pasokan: pendekatan
sistematis untuk menganalisis pencapaian KPI berulang, Decis. Sistem Dukungan 46 (2)
(2009) 512-521, https://doi.org/10.1016/j.dss.2008.09.004 (2009) 512-521, 46(.
[46] PJ Gollan, S. Kalfa, R. Agarwal, R. Green, K. Randhawa, Lean manufacturing sebagai sistem
kerja berkinerja tinggi: kasus Cochlear, Int. J.Prod. Res. 52 (21)
(2014) 6434-6447, https://doi.org/10.1080/00207543.2014.940430.
[47] S. Parayitam, Economics of resource based and dynamic ability view: a kontemporer
framework, Acad. strat. Kelola. J.9 (1) (2010) 83-94. Nomor 1,
2010, 9.
[48] C. Lim, KH Kim, MJ Kim, JY Heo, KJ Kim, PP Maglio, Dari data ke nilai: kerangka kerja
sembilan faktor untuk penciptaan nilai berbasis data di intensif informasi
Hasil dalam Teknik 6 (2020) 100129
jasa, Int. J.Inf. Kelola. 39 (Desember 2017) (2018) 121-135, https://doi.org/
10.1016/j.ijinfomgt.2017.12.007.
[49] Q. Wu, Q. He, Y. Duan, Menjelaskan kemampuan dinamis untuk keberlanjutan
perusahaan, EuroMed J. Bus. 8 (3) (2013) 255-272, https://doi.org/10.1108/
EMJB-05-2013-0025.
[50] Demirkan Haluk, C. James, VK Spohrer, dalam: B. H, W. M, Bill Hefle (Eds.), Implementasi
Sistem Layanan, 2011, https://doi.org/10.1007/978-1-4419-7904-9_17.
[51] R. Jones, G. Serafeim, Ide besar: batas kinerja: berinovasi untuk strategi berkelanjutan,
Harvard Business Review 12 Mei (1) (2013) 50-60, https://doi.org/10.1057/
palgrave.crr.1540128.
[52] L. Breznik, M. Lahovnik, Memperbarui basis sumber daya sejalan dengan pandangan
kemampuan dinamis: kunci keunggulan kompetitif yang berkelanjutan dalam industri TI,
J.Eur Timur. Kelola. pejantan 19 (4) (2014) 453-485, https://doi.org/10.1688/JEEMS2014-04.
[53] C. Eroglu, C. Hofer, Ramping, lebih ramping, terlalu kurus? link inventaris-kinerja
ditinjau kembali, J. Opera. Kelola. 29 (4) (2011) 356-369, https://doi.org/10.1016/
j.jom.2010.05.002 (2011) 356-369, 29.