Tersedia online di www.sciencedirect.

com

SainsLangsung

Procedia Engineering 164 (2016) 567 – 574

Konferensi Konstruksi Kreatif 2016, CCC 2016, 25-28 Juni 2016

Efek BIM dan konstruksi ramping pada manajemen desain

praktek
Matti Tauriainena, b, *, Pasi Martinenc, Bhargav DaveSebuah, Lauri Koskelaiklan
Universitas Aalto, Departemen Teknik Sipil, Rakentajanaukio 4A, FI-02150 ESPOO, Finlandia
Sebuah

bLujatalo Oy, Sokerilinnatie 11 B, FI-02600 ESPOO, Finlandia

cSweco Structures, Ilmalanportti 2, FI-00240 HELSINKI, Finlandia

dUniversitas Huddersfield, Sekolah Seni, Desain dan Arsitektur, Queensgate, Huddersfield HD1 3DH, Inggris

Abstrak

Dapat dikatakan, Manajemen Desain dapat ditingkatkan dengan memanfaatkan alat dan metode baru yang diperkenalkan oleh pemodelan
informasi bangunan (BIM) dan konstruksi ramping. Namun, dalam proyek yang menggunakan BIM, peran personel, metode desain, dan praktik
komunikasi antar desainer sering kali berasal dari era manajemen desain berbasis dokumen dan hanya sebagian dapat disesuaikan dengan cara
kerja baru. Dalam mengelola desain gedung, penggunaan alat manajemen lean dapat dilihat sebagai pendorong peningkatan nilai bagi
pelanggan, peningkatan operasi, dan penghapusan aktivitas yang tidak menambah nilai.
Dalam penelitian yang dijelaskan, masalah manajemen desain layanan struktural dan bangunan yang khas dalam konteks
implementasi BIM diidentifikasi dan metode dan alat perbaikan disarankan. Desainer dan manajer desain diwawancarai dalam tiga
proyek kasus. Wawancara dianalisis membagi masalah dalam enam kategori, dan keseriusan masalah diterjemahkan. Rekomendasi
untuk perbaikan diberikan kepada tim desain.
Pada akhirnya, 13 besar dan 6 masalah tingkat serius rata-rata diidentifikasi. Penyebab penting dari masalah tersebut adalah: pembagian
tanggung jawab yang tidak jelas antara desainer dalam tim, instruksi BIM yang tidak memadai, pengalaman dan pengetahuan BIM yang tidak
memadai dari manajer desain dan kurangnya komunikasi antara tim desain. Selain itu, alat lean manajemen implementasi BIM yang lebih baik,
terutama ruang besar, knotworking, perencana terakhir dan desain berbasis set, direkomendasikan untuk masalah
larutan.
© r untukLduntuk.dT. ini adalah artikel akses terbuka di bawah lisensi CC BY-NC-ND
lsakuesvesayavesayareL
©22001166TThheeSEBUAHSEBUAHkamukamuiniiniHaiHairsr.s.PPkamukamubbliakussayahSHededoleholehEE

ehsayakembaliHaistidakpsHai.Haitidakrsgsaya/blisayaclietynHaiefs/untukbhkamue-nHaicrg-nSebuahdtidak/saya4z.saya0tidak/g).panitia Konferensi Konstruksi Kreatif 2016.

(Phettepr:-/r/cervesayaSebuaheuntukwsayakamuctidakHaidsaya

Peer-review di bawah tanggung jawab panitia penyelenggara Konferensi Konstruksi Kreatif 2016
Kata kunci: membangun pemodelan informasi; kolaborasi; manajemen desain; tim desain; konstruksi ramping

* Penulis yang sesuai. Tel.: +358 44 5852 752.

Alamat email: matti.tauriainen@aalto.fi , matti.tauriainen@luja.fi

1877-7058 © 2016 Penulis. Diterbitkan oleh Elsevier Ltd. Ini adalah artikel akses terbuka di bawah lisensi CC BY-NC-ND (http://
creativecommons.org/licenses/by-nc-nd/4.0/).
Peer-review di bawah tanggung jawab panitia penyelenggara Konferensi Konstruksi Kreatif 2016
doi:10.1016/j.proeng.2016.11.659
568 Matti Tauriainen dkk. / Procedia Engineering 164 (2016) 567 – 574

1. Perkenalan

Proyek yang melibatkan beberapa pihak merupakan tipikal industri konstruksi. Ada tantangan besar dalam industri bagaimana
membuat karyawan dari perusahaan yang berbeda bekerja menuju tujuan bersama. Jenis kontrak yang digunakan dan hubungan
timbal balik dari para peserta memungkinkan pihak-pihak proyek individu untuk mempraktikkan perilaku oportunistik. Dalam proyek
konstruksi, ada beberapa disiplin desain yang terlibat yang harus bekerja sama secara efektif untuk memenuhi harapan dan
persyaratan pelanggan, dan untuk menghindari kesalahan dan konflik dalam desain. Tantangan-tantangan ini bersama dengan
manajemen desain yang tidak sistematis dan praktik desain yang berbeda membuatnya rentan terhadap kesalahan desain dan konflik
yang terjadi.
Manajer desain telah menggunakan praktik manajemen yang berbeda untuk mengelola proyek dan tidak ada standar untuk
kolaborasi antara disiplin desain yang berbeda telah dibuat. Tantangan tambahan adalah pengenalan BIM dan perubahan yang telah
diperkenalkan. BIM dapat dianggap sebagai salah satu perubahan terbesar dalam industri desain setelah penggunaan CAD dan
memiliki potensi untuk meningkatkan industri konstruksi secara keseluruhan. Namun, praktik manajemen desain saat ini telah
mencegah perbaikan ini terwujud sepenuhnya. Sebagian hal ini disebabkan oleh fakta bahwa manajemen proyek yang lemah
membuat sulit untuk tetap pada jadwal dan tidak ada cukup waktu untuk mengoptimalkan solusi desain. Solusi desain akhir mungkin
mengandung kesalahan dan desainer yang berbeda mungkin memiliki konflik antara model mereka.
Salah satu alasan untuk masalah ini adalah bahwa proses desain dikonseptualisasikan sebagai serangkaian tugas yang berbeda dan
hubungan internal mereka tidak diperhitungkan. Pendekatan alternatif, yang digunakan dalam manajemen desain ramping, adalah bahwa proses
desain dilihat sebagai aliran dan pembangkitan nilai. Manajemen lean mencakup daftar alat yang luas yang dapat digunakan untuk meningkatkan
proses manajemen.
Para peneliti berhipotesis bahwa desain proyek konstruksi dapat ditingkatkan secara signifikan dengan menerapkan praktik
manajemen konstruksi ramping dan dengan mengintensifkan penggunaan BIM. Namun, perbaikan mengharuskan masalah saat ini
yang mempengaruhi proses desain diidentifikasi dan diselesaikan terlebih dahulu.
Penelitian ini berfokus pada praktik manajemen desain antara desain struktural dan layanan bangunan pada tingkat
operasional proyek BIM. Tujuan pertama dari penelitian ini adalah untuk memperoleh pemahaman menyeluruh tentang
praktik manajemen desain saat ini dan tantangan serta masalah utama dalam proyek desain. Tujuan kedua adalah untuk
menentukan metode dan alat konstruksi ramping yang sesuai dan mudah digunakan untuk peningkatan praktik manajemen
desain pada tingkat operasional proyek.

2. Metodologi penelitian

Penelitian ini terdiri dari tinjauan pustaka dan penyelidikan empiris. Dalam tinjauan pustaka, penelitian
sebelumnya dan hasilnya diperiksa bersama dengan jurnal profesional dan buku teks industri konstruksi.

Data empiris dikumpulkan dari wawancara semi-terstruktur yang berfokus pada tiga proyek konstruksi terpisah.
Penelitian ini mengikuti kerangka wawancara terfokus [1]. Wawancara untuk kasus 1 dan 2 dilakukan pada tahun
2012-2013 dan untuk kasus 3 pada tahun 2014-2015. Informasi dasar tentang kasus disajikan pada Tabel 1.
Pertanyaan yang diajukan sebagian besar sama di ketiga kasus, termasuk pertanyaan untuk manajemen BIM dan
praktik komunikasi, praktik desain dan pemodelan yang digunakan, masalah terkait jadwal penting, tantangan dan
masalah yang mempengaruhi proyek kasus. Dalam kasus 3, pertanyaan tambahan tentang filosofi lean dan
manajemen desain disertakan. Semua wawancara direkam, ditranskrip, dikategorikan dan dianalisis.
Masalah yang diidentifikasi dibagi menjadi enam kategori berbeda. Untuk setiap frekuensi masalah, keseriusan dan alat
potensial yang dapat digunakan untuk menghilangkan masalah ini ditentukan. Masalah yang teridentifikasi disajikan pada
Tabel 2.

3. Tinjauan Pustaka

Penggunaan BIM dan manajemen desain ramping dapat mengarah pada peningkatan realisasi nilai bagi pelanggan. Isi
pekerjaan desain dapat divisualisasikan dan tugas desain yang tidak menciptakan nilai dapat diidentifikasi dan dihapus. Pada
saat yang sama, tugas penambahan nilai dapat ditingkatkan. Juga jumlah siklus desain dan kesalahan desain dapat dikurangi
yang selanjutnya mengarah pada proses konstruksi yang lebih cepat, halus dan lebih ekonomis. [1]
 Matti Tauriainen dkk. / Procedia Engineering 164 (2016) 567 – 574 569

BIM sangat mengurangi konflik desain dengan mengandalkan satu sumber informasi dan memungkinkan pemeriksaan
bentrokan. Ini telah memungkinkan visualisasi bentuk dan evaluasi fungsi yang lebih baik. Perbaikan lainnya termasuk
pembuatan alternatif desain yang lebih mudah, pemeliharaan informasi dan integritas model desain yang lebih baik
termasuk ketergantungan pada satu sumber informasi dan deteksi bentrokan aktif. Persyaratan desain juga lebih mudah
untuk didefinisikan dan arus informasi ditingkatkan. Sebagai hasil dari pengurangan waktu siklus produksi gambar, fase
desain konseptual dapat diperpanjang. [3]. BIM telah berhasil mengubah proses kerja dan menghilangkan banyak
pemborosan ini. Sacks dkk. [4] telah mempelajari sinergi BIM dan lean. Dalam penelitian ini, 24 prinsip lean dan 18 fungsi
BIM digunakan dan 56 interaksi ditemukan di antara mereka. Dari interaksi tersebut, 52 positif. [3].
Lean dalam bentuknya yang paling sederhana berarti menghilangkan pemborosan dari setiap tahap proses kerja dan pada saat
yang sama menghasilkan nilai tambah bagi pelanggan dengan menyelesaikan fungsi nilai tambah seefektif dan secepat mungkin.
[5], [6]. Penggunaan sistem perencana terakhir telah menyebar dari manajemen konstruksi ke manajemen desain. Tujuannya adalah
untuk memaksimalkan produktivitas tenaga kerja, sumber daya dan bahan dan di samping itu, meningkatkan pengelolaan masalah
yang berkaitan dengan variabilitas proyek konstruksi dan kelancaran alur kerja. Menggunakan sistem perencana terakhir dalam
desain dan manajemen desain dapat mengarah pada peningkatan transparansi proyek melalui jadwal, matriks struktur desain, dan
persen rencana selesai [7].
Prinsip lean digunakan untuk menghasilkan nilai bagi pelanggan. Ide penting dalam desain nilai target adalah membuat
nilai klien sebagai pendorong desain. Ini dapat berupa kriteria desain, biaya, jadwal, atau kemampuan konstruksi tertentu.
Memilih penggerak desain ini dapat mengarah pada pengurangan pemborosan dan memenuhi atau melampaui harapan
klien. [8]. Ada bukti bahwa proyek seringkali diselesaikan sebanyak 19 persen di bawah biaya pasar bila menggunakan desain
nilai target. Nilai dihasilkan dalam kerjasama antara pihak proyek. [5].
Kolaborasi antar pihak dapat difasilitasi dengan menggunakan ide ruangan besar dan knotworking. Ide dasar dari ruangan besar
adalah bahwa desainer yang berbeda bekerja berdampingan di lokasi yang sama. Hal ini memungkinkan berbagi informasi yang lebih
efektif di antara mereka jika dibandingkan dengan bekerja di lokasi yang berbeda. Ruang besar mengurangi latensi pengambilan
keputusan. Informasi dapat ditanyakan secara tatap muka daripada menggunakan alat komunikasi jarak jauh atau menunggu
pertemuan yang tepat. Hal ini menyebabkan pemendekan waktu desain secara keseluruhan dengan mengurangi durasi tugas desain
tunggal. Ruangan besar paling cocok untuk proyek konstruksi besar di mana desainer hanya dapat mengerjakan satu proyek pada
satu waktu. Namun, proyek konstruksi biasanya tidak sebesar ini di Finlandia. Untuk itu telah dibuat bentuk ruangan besar yang
disebut knotworking. Ide dasar dari knotworking adalah bahwa desainer bertemu di lokasi yang sama di titik kritis yang direncanakan
atau spontan dari proyek ketika kerjasama paling menguntungkan. Titik-titik knotworking ini biasanya berlangsung selama beberapa
hari setelahnya, di mana desainer dapat kembali ke kantor mereka sendiri dan terus mengerjakan proyek mereka masing-masing. [9],
[10].

4. Hasil dan analisis

Analisis masalah didasarkan pada wawancara yang dilakukan di tiga proyek konstruksi (Tabel 1). Masing-masing proyek ini adalah
berlokasi di Finlandia.

Tabel 1. Informasi dasar proyek yang digunakan dalam penelitian.

Proyek Kasus 1 Kasus 2 Kasus 3

Waktu dan jumlah wawancara 2012; 5 (3/2) 2013; 6 (4/2) 2015; 6 (3/3)
(layanan struktural/bangunan)

Jenis konstruksi Gedung perkantoran dan tempat Bangunan tempat tinggal baru (4) Gedung perkantoran baru (58000
tinggal baru (2); 16000 m² ruang kantor dan ruang parkir; m²) dan renovasi (30000 m²),
36000 m² ruang parkir

Jenis proyek Kontrak turnkey Pembangun spekulatif Kontrak manajemen

Lokasi daerah metropolitan Bagian tengah dari Proyek daerah metropolitan

instruksi BIM Proyek tertentu Finlandia khusus COBIM 2012 (Finlandia)

Koordinator BIM Klien menyewa konsultan BIM Desainer struktural Klien menyewa konsultan BIM
570 Matti Tauriainen dkk. / Procedia Engineering 164 (2016) 567 – 574

4.1. Manajemen proyek dan masalah terkait kompetensi

Manajer proyek tidak akrab dengan BIM. Ketika manajer proyek tidak akrab dengan BIM, sulit baginya untuk
mengevaluasi dengan benar ruang lingkup kontrak desain dan pemodelan dan besarnya atau persyaratan waktu dari proses
pemodelan. Keterampilan pemodelan sebenarnya dari manajer proyek tidak wajib meskipun ini akan direkomendasikan.
Instruksi proses terkait BIM telah dibuat yang menjelaskan kompetensi dan tanggung jawab utama BIM yang dibutuhkan
manajer proyek. Manajer proyek harus menyadari ini dan mereka harus menjadi prasyarat dalam bekerja sebagai manajer
proyek di proyek BIM. Jika manajer proyek tidak akrab dengan BIM, orang yang berbasis disiplin desain yang bertanggung
jawab atas pemodelan harus membantu manajer proyek selama proyek berlangsung. Orang ini berpartisipasi dalam
pertemuan di mana pemodelan terlibat dan bekerja sama dengan manajer proyek. Dia juga membantu manajer proyek di
awal proyek ketika kontrak pemodelan dan praktik pemodelan ditentukan.
Aspek penting dalam mencegah konflik antara model yang berbeda adalah bahwa ada koordinator BIM dalam proyek dan orang-
orang berbasis disiplin desain yang bertanggung jawab atas pemodelan didefinisikan. Koordinator BIM memeriksa model kombinasi
dan membuat laporan bentrokan, yang disajikan dalam pertemuan pemodelan. Pertemuan-pertemuan ini harus diselenggarakan
sesering yang diperlukan. Namun, pertemuan koordinator dan pemodelan BIM tidak menghilangkan pentingnya komunikasi dan
kolaborasi desain yang efektif antara manajer desain.
Masalah dengan jadwal desain yang ketat adalah masalah umum dan pendapat umum di antara yang diwawancarai
adalah bahwa hal itu terjadi di sebagian besar proyek. Namun, tingkat keparahannya sangat tergantung pada jenis proyek
dan spesifik proyek. Manajer proyek harus mengomentari isi jadwal jika menurut mereka tidak mungkin untuk direalisasikan.
Untuk itu, manajer proyek harus akrab dengan BIM jika digunakan dalam proyek. Jika tidak, sulit untuk mengidentifikasi
masalah terkait jadwal cukup awal.

4.2. Masalah terkait komunikasi

Memperoleh data input yang diperlukan tepat waktu merupakan prasyarat penting untuk proses desain yang
tidak terputus. Jika data yang diperlukan hilang, proses desain terganggu. Ini adalah salah satu masalah yang paling
penting yang mempengaruhi proses desain. Ini sebagian hasil dari fakta bahwa disiplin desain tidak memahami
proses dan persyaratan satu sama lain dan dengan demikian tidak dapat mengenali, jika data input yang diperlukan
dari mereka sangat penting untuk melanjutkan proses desain. Masalahnya juga terkait dengan pengamatan bahwa
butuh waktu terlalu lama untuk menerima jawaban email. Sebelum jawaban diterima, proses desain tidak dapat
dilanjutkan. Pengenalan BIM tidak menghilangkan pentingnya gambar bagian sebagai data masukan desain jasa
bangunan. Namun, dipandang bahwa sebagai akibat dari BIM,
Kolaborasi antar desainer belum berhasil. Hal ini disebabkan oleh fakta bahwa desainer tidak akrab satu sama lain.
Mengorganisir grup desain yang bekerja sama secara efektif adalah tugas yang menantang bagi manajemen desain. Disiplin
desain bekerja di kantor terpisah. Oleh karena itu, tidak ada komunikasi tatap muka yang dipraktikkan dalam pekerjaan
sehari-hari. Kolaborasi antar pihak diperlukan, terutama dalam mengkoordinasikan situasi manajemen perubahan.
Wawancara menunjukkan bahwa model arsitek tidak selalu diperbarui sesuai dengan model struktural. Hal ini menimbulkan
masalah karena desain jasa bangunan menggunakan model arsitek sebagai input data dan geometri struktur sangat penting
untuk desainnya. Koordinator BIM dan manajer desain bersama dengan orang yang berbasis disiplin desain yang
bertanggung jawab atas pemodelan harus menangani masalah ini.

4.3. Masalah terkait instruksi

Dalam proyek yang dipelajari, instruksi pemodelan yang tepat tidak digunakan. Instruksi ini harus dibuat oleh
klien atau pemilik proyek bekerja sama dengan disiplin desain di awal proyek sebelum proses pemodelan dimulai
dan harus dipresentasikan dalam pertemuan inisiasi proyek. Pertama, instruksi harus mendefinisikan bagaimana
pemodelan harus dilakukan. Ini termasuk versi perangkat lunak, format file, seberapa sering model dibagikan, lokasi
asal, dan masalah lain yang terkait dengan pembuatan model yang sebenarnya. Kedua, instruksi harus
mendefinisikan apa yang akan dimasukkan dalam model. Dalam proyek, hanya objek pemodelan yang diperlukan
yang disorot dalam instruksi. Ketiga, instruksi terkait proses khusus harus dipublikasikan dan diikuti dengan cermat.
Instruksi ini termasuk, misalnya,
 Matti Tauriainen dkk. / Procedia Engineering 164 (2016) 567 – 574 571

Tabel 2. Masalah yang teridentifikasi dalam proyek kasus.

Masalah yang teridentifikasi Jenis masalah kasus Keseriusan Alat ramping disarankan
sebagai solusi

Desain Nilai Target

Manajemen proyek

Knotworking
Komunikasi

Kompetensi

Perencana Terakhir

Beberapa yang lain

Teknologi

Ruangan besar
Petunjuk

Umum
Memperoleh data input yang diperlukan tepat waktu
x 1, 2, 3 Utama x x x x x
dari disiplin desain lain bermasalah.

Kolaborasi antar desainer tidak berhasil.

Masalah lebih baik diselesaikan sendiri x 2 Utama x x x x
daripada bekerja sama.

Perubahan data input menyebabkan terjadinya redesain pada

x x 1, 2, 3 Utama x x
desain jasa gedung.

Instruksi pemodelan tidak digunakan dalam proyek. x 1, 2 Utama x

Instruksi yang tepat untuk fase void provision tidak
x 1, 2, 3 Utama x x
terkirim atau tidak terkirim tepat waktu.

Instruksi penyediaan void tidak diperiksa dengan

x 1 Utama x
benar dalam desain layanan bangunan.

Manajer proyek tidak akrab dengan BIM. x x 1, 2, 3 Utama x

Jadwal desain terlalu ketat dan hanya ada sedikit kesempatan
x 1, 2, 3 Utama x x x x
bagi desainer untuk mempengaruhi pembuatannya.

Ruang lingkup pemodelan yang ditentukan dalam kontrak

tidak sesuai dengan kenyataan atau desainer tidak x 1, 2 Utama x x x
mengetahui ruang lingkup pemodelan.

Koordinator BIM tidak ditentukan dalam kontrak. x x 2 Utama x

Konflik antara model dari disiplin desain yang
x 1, 2, 3 Utama x
berbeda.

Tidak ada praktik mengumpulkan umpan balik proyek

x 1, 2, 3 Utama x
internal.

Response time antar disiplin desain terlalu

x 1, 2, 3 Rata-rata x x x x
lama.
Model arsitek berubah dan menyebabkan desain ulang. x 2, 3 Rata-rata x x x x
Sejumlah gambar bagian yang cukup tidak
x 2 Rata-rata x x
dikirimkan ke perancang layanan bangunan.

Klien tidak akrab dengan BIM. x 1, 2 Rata-rata x

Persyaratan klien berubah dan menyebabkan desain ulang. x 2 Rata-rata x x x x
Dokumentasi revisi model belum dilakukan dan
x x 2 Rata-rata x
perubahan harus ditemukan secara visual.

Kemungkinan besar penggunaan instruksi yang komprehensif akan meningkatkan kerjasama dan proses desain. Pentingnya
manajemen proyek aktif dan pengawasan desain merupakan bagian penting dari keberhasilan penyediaan kekosongan dan ini juga
termasuk pemanfaatan instruksi. Seorang manajer desain bersama dengan seorang desainer yang bertanggung jawab untuk fase
penyediaan kekosongan harus memastikan bahwa setiap desainer menyadari pentingnya menggunakan metode kerja yang telah
diatur sebelumnya, termasuk penggunaan instruksi. Juga desainer struktural harus mempublikasikan instruksi jauh sebelumnya
sehingga desainer jasa bangunan dapat memanfaatkannya.
572 Matti Tauriainen dkk. / Procedia Engineering 164 (2016) 567 – 574

4.4. Masalah umum yang tidak disortir dan terkait teknologi

Mengumpulkan umpan balik proyek harus menjadi bagian penting dari prosedur penutupan proyek. Untuk setiap disiplin
desain ada pedoman yang menetapkan bahwa ini harus dilakukan. Namun, itu tidak dipraktekkan dalam salah satu kasus
yang dianalisis. Alasan untuk ini mungkin karena manajer proyek tidak menyadari pentingnya umpan balik yang sebenarnya
sebagai alat pembelajaran atau mereka memiliki masalah sikap terhadap pengumpulan umpan balik. Umpan balik
merupakan sumber pengetahuan yang penting ketika metode kerja berubah. Setiap desainer mempelajari dan menemukan
metode kerja baru dan mengevaluasinya selama proyek berlangsung. Jika umpan balik tidak dikumpulkan, maka pembagian
informasi ini terbatas. Akibatnya, pengamatan yang sama dilakukan beberapa kali dalam proyek yang berbeda dan
kesalahan yang sama dilakukan berulang kali.
Tanggung jawab manajer proyek harus mencakup pelaporan umpan balik proyek internal. Ini akan terdiri dari
evaluasi metode kerja yang digunakan dalam proyek. Alat pemodelan dan praktik desain yang berfungsi dan yang
membutuhkan lebih banyak pengembangan akan dilaporkan. Juga metode kolaborasi antara disiplin desain lainnya
akan dimasukkan dalam laporan ini.

4.5. Rekomendasi untuk penggunaan alat lean

Terbukti bahwa pemanfaatan sistem perencana terakhir meningkatkan efisiensi dan transparansi proyek, serta
meningkatkan kolaborasi dan komitmen proyek. Ini juga meningkatkan kerja tim. [7], [11] Penyusunan jadwal penarikan fase
dalam sistem perencana terakhir membantu peserta untuk memahami proses dan persyaratan satu sama lain. Alat potensial
lainnya adalah desain nilai target. Ini memiliki efek positif secara keseluruhan pada kolaborasi peserta. Lebih banyak
perhatian diberikan pada tahap awal proyek dan pertemuan diadakan setidaknya setiap minggu. Dalam desain nilai target,
kerja sama antara peserta jauh lebih besar daripada di proyek konstruksi biasa. Namun, pemanfaatan desain nilai target
harus menjadi proses yang berorientasi pada klien karena kontrak dan manajemen risiko proyek adalah dasar dari desain
nilai target.
Ruang besar meningkatkan berbagi informasi dan mengurangi latensi komunikasi karena dapat dipraktikkan secara tatap muka.
Sebuah konferensi video mingguan singkat antara manajer desain akan meningkatkan kerjasama desain. Konferensi video disarankan
daripada pertemuan tradisional karena persyaratan waktu tidak terlalu banyak karena kurangnya perjalanan. Ruangan besar dan
simpul akan menurunkan ambang batas untuk berlatih kolaborasi karena desainer akan menjadi akrab satu sama lain dan percakapan
tidak memerlukan penggunaan telepon atau email. Lebih penting lagi, itu akan memungkinkan metode kerja di mana seluruh proses
desain dilakukan dalam kolaborasi penuh. Manfaat ini lebih besar di ruangan besar tetapi masih dapat diperoleh dengan
menggunakan simpul meskipun hanya saat-saat tertentu dari proses desain yang akan dilakukan dalam kolaborasi penuh.

5. Kesimpulan dan ringkasan

Dalam analisis data empiris ditemukan bahwa masalah tertentu biasanya terjadi bersama-sama. Terutama tidak
adanya koordinator BIM, tidak mendefinisikan desainer yang bertanggung jawab untuk pemodelan, tidak membuat
instruksi yang memadai, dan budaya non-kolaborasi antar disiplin desain dapat berafiliasi dengan terjadinya
beberapa masalah. Meskipun tim desain layanan struktural dan bangunan terbiasa dengan BIM, potensi penuh
pemodelan tidak dapat dicapai. Alat ramping yang disajikan dalam tinjauan literatur ditemukan berpotensi dalam
menghilangkan masalah. Namun, pemanfaatan skala penuh dari alat-alat ini akan mensyaratkan bahwa budaya lean
telah diadopsi dalam strategi perusahaan.
Ruang besar ditemukan sebagai alat yang paling banyak digunakan untuk masalah-masalah besar. Itu diidentifikasi sebagai solusi
potensial untuk 12 masalah yang berbeda. Alat kedua yang paling dikenal adalah knotworking, yang diidentifikasi sebagai solusi untuk
sepuluh masalah. Ruangan besar dan knotworking ditargetkan untuk memfasilitasi aliran informasi dan komunikasi dalam proyek
antar tim desain. Desain nilai target diidentifikasi sebagai solusi untuk enam masalah, dan tiga di antaranya dinilai sangat serius. Ini
membantu untuk mengembangkan solusi desain dalam tim dan mendapatkan pandangan mendalam untuk mengelola pengambilan
keputusan. Sistem perencana terakhir diidentifikasi sebagai solusi untuk lima masalah dan empat di antaranya adalah masalah yang
sangat serius. Penggunaan Last Planner System membantu manajer proyek untuk mengembangkan dan menjaga jadwal waktu dan
mengontrol aliran data input dalam proyek.
 Matti Tauriainen dkk. / Procedia Engineering 164 (2016) 567 – 574 573

Hebatnya, ditemukan bahwa penghapusan beberapa masalah utama tidak selalu memerlukan penggunaan alat khusus.
Sebaliknya, menyadari masalah ini, menggunakan instruksi yang komprehensif dan memiliki manajer proyek dan desainer
yang kompeten dalam tim dapat memiliki pengaruh yang signifikan terhadap terjadinya masalah ini. Meningkatkan praktik
manajemen desain dalam proyek BIM, pedoman untuk rekomendasi dan kegiatan meliputi:

• Manajer proyek khusus disiplin desain harus berpengalaman dalam BIM, jika tidak, konsultasi BIM harus
diperoleh. Perbedaan antara proyek Cad 2D dan BIM harus diketahui.
• Koordinator BIM utama yang bertanggung jawab untuk instruksi pemodelan, integrasi dan model pengecekan
bentrokan harus disebutkan di awal proyek.
• Koordinator BIM khusus disiplin desain harus diberi nama dan berfungsi sebagai dukungan manajer
• proyek. Petunjuk dan cara tindakan yang terkait dengan BIM harus ditentukan di awal proyek.
Memanfaatkan Persyaratan BIM Umum nasional dan Tingkat Rincian (LODs) sejauh mungkin dianjurkan.

• Insinyur struktural utama atau koordinator pemodelan harus mempublikasikan instruksi pemodelan komprehensif
untuk sirkulasi lubang sebelum fase penyediaan lubang.
• Sirkulasi lubang harus dibuat secara ketat sesuai dengan jadwal menghindari beberapa sirkuit iterasi. Menjaga
• pertemuan desain dan pemodelan yang telah dijadwalkan sebelumnya untuk mengendalikan kegiatan, konten
BIM, dan komunikasi antara tim desain. Mengorganisir sesi knotworking untuk memecahkan masalah desain yang
• sulit. Pertemuan diskusi antara tim desain harus diatur dan umpan balik proyek harus dikumpulkan saat serah
terima proyek.

Ketika hasil penelitian ini dievaluasi, harus diperhitungkan bahwa setiap proyek kasus menggunakan jenis kontrak yang
berbeda. Selain itu, satu proyek kasus secara geografis terletak di lokasi yang berbeda tetapi pengaruh lokasi geografis tidak
diperhitungkan. Akhirnya, jumlah wawancara yang dilaksanakan kecil, yang mengandung kemungkinan margin kesalahan
yang besar. Oleh karena itu, pemahaman yang tepat tentang praktik manajemen desain yang digunakan melalui mereka
tidak tercapai secara menyeluruh. Pemahaman yang lebih baik dapat dicapai jika penelitian empiris mengandung sampel
wawancara yang lebih besar. Itu dipertimbangkan jika daftar pertanyaan juga akan dikirim ke kelompok desainer dan
manajer proyek yang lebih besar tetapi ini dikecualikan dalam penelitian ini.

Alat lean potensial yang dapat digunakan untuk meningkatkan manajemen desain diulas dalam penelitian ini.
Penggunaan alat-alat ini tidak selalu memerlukan kebijakan lean tetapi manfaat yang diperoleh dapat ditingkatkan ketika
perusahaan telah mengadopsinya. Oleh karena itu, metode bagaimana kebijakan lean dapat dicapai di perusahaan harus
diteliti. Penelitian ini dibatasi pada kolaborasi desain struktur dan jasa bangunan. Namun, wawancara membuktikan bahwa
ada permintaan untuk perbaikan kolaborasi antara peserta lain, termasuk arsitek atau kontraktor. Penelitian harus dilakukan
dalam proyek kasus di mana ruangan besar atau alat simpul digunakan.

Ucapan Terima Kasih

Penelitian ini merupakan bagian dari paket kerja “Penggunaan BIM selama siklus hidup properti dari perspektif
pemilik (Model Nova)” pada program Built Environment Process Re-engineering (PRE) di Finlandia (2000-2014).
Penelitian ini dibiayai oleh RYM Oy, Tekes dan Sweco (mantan Sweco Finland). Selain penulis, tim peneliti termasuk
AK. Mero (Sweco Finland), Antti Sahala (Sweco Finland), Hannele Kerosuo (University of Helsinki) dan Sami Paavola
(University of Helsinki). Lauri Koskela (sebelumnya di Universitas Aalto) dan Bhargav Dave berpartisipasi dalam
kerangka proyek BIMforLean, yang didanai oleh Tekes dan sejumlah perusahaan.
574 Matti Tauriainen dkk. / Procedia Engineering 164 (2016) 567 – 574

Referensi

[1] RK Merton, M.Fiske, PI Kendall. Wawancara Terfokus. edisi ke-2 Pers Bebas; 1990.
[2] Y. Arayici, P. Coates, L. Koskela, M. Kagioglou, C. Usher, K. O'reilly. Adopsi teknologi dalam implementasi BIM untuk praktik
arsitektur ramping.Otomasi dalam Konstruksi. 2011; 20(2):189-195.
[3] C. Eastman, P. Teicholz, R. Sacks, K. Liston. Buku Pegangan BIM: Panduan untuk Membangun Pemodelan Informasi untuk Pemilik, Manajer, Desainer,
Insinyur, dan Kontraktor. 2nd ed., Hoboken, New Jersey, John Wiley & Sons Inc.; 2011.
[4] R. Sacks, L. Koskela, B. Dave, R. Owen. Interaksi Pemodelan Informasi Lean dan Bangunan dalam Konstruksi.Jurnal Teknik dan
Manajemen Konstruksi. 2010; 136(9), 968-980.
[5] B. Dave, L. Koskela, A. Kiviniemi, P. Tzortzopoulos, R. Owen. Menerapkan Lean dalam konstruksi: Konstruksi ramping dan BIM. CIRIA, London,
Inggris Raya; 2013.
[6] R. O'Connor, B. Swain. Menerapkan Lean dalam konstruksi: Alat dan teknik Lean - sebuah pengantar. CIRIA, London, Inggris Raya; 2013.
[7] M. Cremona. (2013). Penerapan Sistem Perencana Terakhir dalam Desain Konstruksi: Meningkatkan Kolaborasi dan Pengambilan Keputusan. Penerbitan
Akademik LAP Lambert; 2013.
[8] D. Zimina, G. Ballard, C. Pasquire. Desain nilai target: menggunakan kolaborasi dan pendekatan ramping untuk mengurangi biaya konstruksi.Manajemen
Konstruksi dan Ekonomi. 2012; 30(5), 383-398.
[9] Kolaborasi berbasis BIM Kerosuo H. melintasi batas-batas organisasi dan disiplin melalui knotworking. Konferensi Nordik ke-8 tentang
Ekonomi dan Organisasi Konstruksi. Procedia Ekonomi dan Keuangan. 2015; 21(15), 201-208.
[10] H. Kerosuo, T. Mäki, J. Korpela. Knotworking – praktik kolaborasi berbasis BIM baru dalam membangun proyek desain. Prosiding
Konferensi Tahunan ke-20 Grup Internasional Konstruksi Lean. Orange County, California, AS; 2013
[11] H. Kerosuo, T. Mäki, R. Codinhoto, L. Koskela, R. Miettinen.. Pada akhirnya – Penyesuaian alat Perencana Terakhir untuk tahap desain proyek
bangunan. Konferensi Tahunan ke-20 Grup Internasional untuk Konstruksi Lean - Melewati Titik Tipping?; 2012.