Mengapa harus melakukan diversifikasi?

Pemikiran manajemen empat dekade

Artikel ini mengeksplorasi pemikiran dan praktik diversifikasi selama empat dekade
terakhir, dan pemahaman kita saat ini tentang strategi diversifikasi yang berhasil dan yang
tidak.

Ada beberapa ide yang berpengaruh relatif tentang apa yang merupakan strategi sukses
untuk perusahaan yang terdiversifikasi. Pada 1960-an, kinerja spektakuler dari beberapa
konglomerat yang sukses tampaknya membuktikan bahwa setiap tingkat diversifikasi
dimungkinkan jika manajer tingkat perusahaan memiliki keterampilan manajemen umum
yang diperlukan . Pada tahun 1970-an, banyak perusahaan yang beragam beralih
ke perencanaan portofolio, yang bertujuan untuk mencapai campuran pertumbuhan
dan bisnis yang matang . Pada 1980-an, banyak perusahaan merestrukturisasi dan
merasionalisasi, mendasarkan strategi mereka pada "berpegang teguh pada rajutan" dan
menghindari diversifikasi yang luas .

Haruskah kepala eksekutif di tahun 1990-an bertujuan untuk fokus hanya pada
beberapa bisnis yang terkait erat ? Atau haruskah mereka bertujuan untuk mengeksploitasi
sinergi, atau keterampilan inti, di berbagai bisnis? Seberapa penting pendekatan
manajerial eksekutif puncak dalam menambah nilai pada bisnis yang berbeda? Ini
adalah crificai pertanyaan untuk corporafe strategi hari ini.

Perusahaan besar dan beragam telah berada di bawah pengawasan kritis selama bertahun-
tahun. Pada tahun 1951, pandangan yang berlaku di Amerika dirangkum dalam sebuah
artikel di Haivaid Business Review: Asumsi dasarnya adalah bahwa perusahaan yang
beralih dari satu jenis kegiatan ke anothei tidak ada gunanya, terutama jika dalam keadaan
tidak dewasa itu telah menjadi " bisnis besar" . . "

Perusahaan semacam itu dituduh terlalu kuat, dan, khususnya, mensubsidi silang bisnis
mereka yang berbeda untuk memaksa pesaing dari lapangan. Karena itu mereka dipandang
anti-kompetitif. Saat ini, perusahaan yang beragam juga dianggap oleh banyak komentator
sebagai "tidak berguna," tetapi hanya karena alasan yang sebaliknya; mereka sekarang
dituduh tidak kompetitif. Masalahnya bukan bahwa mereka adalah pesaing yang
terlalu kuat , tetapi mereka tidak menambah nilai bagi bisnis mereka. Pada tahun 1987,
Michael Porter menulis tentang kegagalan dari strategi
perusahaan: belajar fhe diversifikasi recoids dari thiity-thiee besar, bergengsi
AS perusahaan lebih * ia periode 1950-1986 dan menemukan bahwa sebagian besar dari
mereka telah melakukan divestasi lebih banyak akuisisi dari mereka telah
membuat. Strategi perusahaan dari sebagian besar perusahaan telah menghilang bukannya
menciptakan nilai pemegang saham . . . . Dengan mengambil alih perusahaan
dan membujuk mereka, perampok coipoiate berkembang pada strategi perusahaan
yang gagal .

Bagaimana pemikiran tentang alasan untuk perusahaan yang beragam berevolusi

selama periode waktu ini? Mengapa ketakutan akan kekuatan perusahaan yang
beragam digantikan dengan skeptis tentang hasil mereka? Apa yang telah kita pelajari,
baik tentang strategi diversifikasi yang berhasil dan yang tidak berhasil? Ada beberapa ide
yang berpengaruh relatif tentang apa yang merupakan strategi sukses untuk perusahaan
yang terdiversifikasi. Artikel ini mengeksplorasi pengembangan ide-ide ini, dan mengkaji
pemikiran saat ini tentang strategi tingkat perusahaan.

Diversifikasi dan Strategi Perusahaan pada 1950-an dan 1960-an

Pembenaran yang penting dan bertahan lama untuk perusahaan yang terdiversifikasi
adalah argumen bahwa para manajer perusahaan-perusahaan ini
memiliki keterampilan manajemen umum yang berkontribusi pada kinerja keseluruhan
perusahaan. Kenneth Andrews berpendapat bahwa telah terjadi pertumbuhan bakat
eksekutif yang stabil di Amerika, sama dengan tugas mengelola keragaman. Pembentukan
sekolah bisnis pada awal abad kedua puluh menciptakan dasar untuk
pendidikan manajer profesional , dan struktur divisi dari perusahaan besar
memberikan peluang bagi manajer muda untuk mendapatkan pengalaman yang
diperlukan.

Keterampilan Manajemen Umum

Gagasan bahwa manajer profesional memiliki keterampilan yang dapat dimanfaatkan
dengan baik di seluruh bisnis yang berbeda didasarkan pada asumsi bahwa bisnis yang
berbeda membutuhkan keterampilan manajerial yang serupa. Asumsi ini mendapat
dukungan dari teori manajemen. Selama tahun 1950-an dan 1960-an, banyak perhatian
ilmiah difokuskan pada pengidentifikasian prinsip-prinsip dasar manajemen, berguna bagi
semua manajer dan berlaku untuk semua jenis perusahaan. Peter Drucker berpendapat
bahwa manajemen "intuitif" tidak lagi memadai. Dia mendorong para manajer untuk
mempelajari prinsip-prinsip manajemen dan untuk memperoleh pengetahuan
dan menganalisis kinerja mereka secara sistematis.

Minat untuk menyelidiki dan menganalisis prinsip-prinsip manajemen mendasar terus

berlanjut hingga 1960-an. Harold Koontz menulis tentang "banjir penelitian dan penulisan
dari ruang akademik." Menurut Koontz, sekolah proses manajemen , yang bertujuan
untuk mengidentifikasi prinsip-prinsip universal manajemen, yang memegang janji
terbesar untuk memajukan praktik manajemen.

Para ahli teori seperti Koontz dan Drucker secara alami menekankan masalah dan masalah
yang umum terjadi di berbagai jenis bisnis, karena tujuan mereka adalah membantu semua
manajer meningkatkan keterampilan dan kinerja bisnis mereka . Meskipun mereka tidak
secara eksplisit mengklaim bahwa manajer profesional dapat mengelola bisnis apa pun,
itu bukan lompatan besar untuk menyimpulkan bahwa, jika semua manajer menghadapi
masalah yang sama, manajer profesional mungkin dapat menggunakan keterampilan
mereka dalam bisnis yang berbeda. Pengamatan sederhana, serta teori, mendukung
gagasan ini. Robert Katz mencatat bahwa, "Kita semua akrab dengan 'manajer profesional'
yang menjadi prototipe dunia eksekutif modern kita . Orang-orang ini bergeser dengan
sangat mudah, dan tanpa kehilangan efektivitas, dari satu industri ke industri lainnya.
Manusia mereka dan keterampilan konseptual tampaknya menutupi ketidakbiasaan
mereka dengan aspek teknis pekerjaan baru. " Ada rasa hormat yang luas terhadap
keterampilan manajemen, dan pebisnis didorong untuk menerapkan keterampilan
manajemen umum mereka untuk meningkatkan efektivitas amal, universitas, dan
pemerintah.

Di Eropa, juga, ada minat dalam keterampilan manajemen umum. Pendirian sekolah bisnis
di Inggris dan Perancis selama tahun 1960-an, dan meningkatnya minat dalam pelatihan
manajemen, sebagian dimotivasi oleh kebutuhan yang dirasakan untuk menyediakan
manajer Eropa dengan jenis keterampilan manajemen umum yang sama dengan pesaing
mereka di AS. Memang, ada kekhawatiran di Eropa bahwa keterampilan manajemen
perusahaan-perusahaan AS begitu kuat sehingga orang Amerika akan mengambil alih
sebagian industri Eropa.

Bangkitnya Konglomerasi
Selama tahun 1960-an, pertumbuhan konglomerat, dengan banyak akuisisi mereka dari
bisnis yang tidak terkait di berbagai industri, menyediakan hampir kondisi laboratorium di
mana untuk menguji gagasan bahwa manajer profesional dapat menerapkan keterampilan
mereka ke banyak bisnis yang berbeda. Konglomerat seperti Textron, ITT, dan Litton
tidak hanya tumbuh dengan cepat, tetapi juga menguntungkan, dan para manajer
puncak perusahaan - perusahaan ini menganggap diri mereka sebagai pendobrak
baru. Sebagai contoh, David Judleson dari Gulf & Western menyatakan, "Tanpa tingkat
kecanggihan, keterampilan, dan efektivitas tinggi yang telah dikembangkan manajemen
hanya dalam dua dekade terakhir, konglomerat tidak akan ada. Teknik-teknik manajemen
ini memberikan kesatuan yang diperlukan dan kompatibilitas di antara keragaman
operasi dan akuisisi. "^

Harold Geneen menggunakan sistem anggaran terperinci, kontrol keuangan yang ketat ,
dan pertemuan tatap muka antara manajer umum untuk membangun ITT menjadi
konglomerat yang sangat beragam. '° Pada tahun 1967, Royal Little, yang mendalangi
diversifikasi luas Textron, menjelaskan bahwa perusahaan berhasil karena, "kami
menambahkan bahwa penilaian bisnis tidak berwujud yang disebut ." ^ 'Textron memiliki
kontrol keuangan umum, sistem anggaran, dan prosedur alokasi modal di banyak
bisnisnya, tetapi perusahaan itu menyediakan beberapa layanan pusat dan hanya memiliki
kantor perusahaan yang sangat kecil. Wakil presiden kelompok , yang bertanggung jawab
atas sejumlah divisi, diangkat dari luar perusahaan. Mereka bertindak sebagai pengawas
dan konsultan di divisi - divisi itu.

Konglomerat-konglomerat Amerika yang baru ini dikagumi di luar negeri. Di Inggris,

seorang penulis menulis secara terang-terangan tentang Litton Industries dan
pertumbuhannya yang spektakuler di seluruh industri teknologi tinggi, mengklaim bahwa
perusahaan itu "... sebuah pencapaian teknologi sendiri, sebuah operasi dalam teknologi
manajemen serta manajemen teknologi. "'^ Beberapa perusahaan Inggris, seperti
Slater Walker, memulai strategi diversifikasi konglomerat selama 1960 - an dan 1970-
an. Penekanan di Inggris, bagaimanapun, lebih pada mengidentifikasi dan membeli
perusahaan yang asetnya bernilai lebih dari harga pasar saham mereka dan lebih sedikit
pada penerapan prinsip manajemen umum yang sehat dan mendasar dari kelompok
manajemen puncak.

Apakah konglomerat memberi nilai tambah pada banyak bisnis mereka di

berbagai industri? Praktek-praktek dari setidaknya beberapa konglomerat seperti Textron
bertahan dengan baik di bawah pengawasan akademis. Norman Berg berpendapat bahwa
eksekutif perusahaan di perusahaan tersebut memenuhi peran baru sebagai "manajer
manajer." Sementara ia mengakui bahwa masih terlalu dini untuk menarik kesimpulan
tegas tentang keberhasilan jangka panjang konglomerat. Berg menyarankan bahwa
strategi perusahaan yang didasarkan pada peningkatan kinerja beragam koleksi bisnis akan
memiliki implikasi penting bagi praktik manajemen dan juga untuk kebijakan publik .

Selama lebih dari dua puluh tahun, keyakinan pada keterampilan manajemen umum
tampaknya membenarkan semacam lingkaran pertumbuhan dan diversifikasi perusahaan
yang bajik.

Andrews meringkas premis dasar, dengan alasan bahwa, " diversifikasi yang berhasil —
karena selalu berarti berhasil mengatasi masalah administrasi yang hebat —
mengembangkan pengetahuan yang akan dikapitalisasi dan dikembangkan lebih
lanjut ." Pergerakan konglomerat tahun 1960-an, yang melibatkan diversifikasi luas di
seluruh berbagai macam industri, tampaknya menunjukkan bahwa keterampilan khusus
dan praktik manajer umum perusahaan memungkinkan mereka untuk mengelola
kompleksitas dan keanekaragaman yang semakin besar.

Konglomerat dan Masalah Kinerja

Ada sedikit alasan untuk mempertanyakan keyakinan bahwa keterampilan manajemen
umum memberikan alasan yang cukup untuk perusahaan yang terdiversifikasi sementara
perusahaan seperti itu berkinerja baik dan tumbuh secara menguntungkan. Tetapi pada
akhir 1960-an, konglomerat menghadapi masalah kinerja. Pada awal 1969, harga saham
konglomerat seperti Litton, Gulf & Western, dan Textron turun sebanyak lima puluh
persen dari tertinggi mereka setahun sebelumnya, dibandingkan dengan penurunan
sembilan persen dalam Dow Jones Industrial Average selama periode tersebut, dan
satu pengamat meramalkan putaran divestasi konglomerat jika perusahaan tersebut ingin
bertahan hidup. Bahkan catatan konsisten ITT tentang peningkatan pendapatan kuartalan
selama lima puluh delapan kuartal selama tahun 1960-an dan 1970-an rusak pada tahun
1974. '

Apa yang menjadi jelas adalah bahwa prinsip-prinsip organisasi dan kontrol keuangan
yang sehat , ditambah dengan tujuan pertumbuhan perusahaan, tidak, sendirian,
cukup untuk memastikan kinerja yang memuaskan di perusahaan yang sangat
beragam. Memang, General Electric, seorang pemimpin dalam pengembangan teknik
dan prinsip-prinsip canggih untuk pengelolaan beragam portofolio bisnis, ditemukan
pada awal 1970-an bahwa pendekatan manajemennya telah menghasilkan periode panjang
dari apa yang disebut GE sebagai "pertumbuhan tanpa laba." Misalnya, penjualan
perusahaan meningkat empat puluh persen dari tahun 1965 hingga 1970, sementara
keuntungannya justru turun. "

Pada akhir 1960-an, ada kesadaran yang meningkat bahwa pendekatan baru
untuk pengelolaan keanekaragaman diperlukan.

Diversifikasi dan Strategi Perusahaan pada tahun 1970-an

Sebagai tanggapan terhadap pengakuan yang semakin meningkat bahwa perusahaan besar
dan beragam menghadirkan masalah manajemen tertentu, semakin banyak
perhatian dicurahkan pada pertanyaan tentang isu-isu di mana manajer umum harus
memfokuskan upaya mereka.

Konsep Strategi
Satu tema yang muncul dengan kekuatan yang meningkat selama 1960-an dan 1970-an
adalah perlunya manajer senior memusatkan perhatian mereka pada
"strategi" perusahaan mereka . Strategi lebih dari perencanaan jangka panjang atau
penetapan tujuan; itu adalah cara untuk menentukan arah dasar perusahaan dan
mempersiapkannya untuk menghadapi tantangan di masa depan.
C. Roland Christensen, salah satu pencipta mata kuliah kebijakan bisnis di Harvard selama
1960-an, berpendapat bahwa konsep strategi memungkinkan untuk menyederhanakan
tugas-tugas kompleks para manajer puncak. Fokus pada strategi mencegah eksekutif
senior untuk ikut campur dalam perincian operasi dan masalah sehari-hari yang harus
diserahkan kepada lebih banyak manajer junior dengan tanggung jawab langsung
untuk mereka. Itu memungkinkan mereka untuk berkonsentrasi pada masalah paling
penting yang dihadapi perusahaan mereka — dan itu menyederhanakan manajemen
dengan menyediakan kerangka kerja untuk pengambilan keputusan.

CEO dengan mudah menerima bahwa strategi harus menjadi tanggung jawab utama dan
unik mereka . Selama akhir 1960-an dan 1970-an banyak perusahaan mendirikan sistem
perencanaan formal, dan struktur yang sesuai dan penggunaan sistem tersebut mendapat
banyak perhatian dari akademisi. Pada awal 1970-an, Louis Gerstner berkomentar tentang
seberapa cepat perencanaan strategis telah diadopsi oleh perusahaan, mencatat bahwa,
"Penulis demi penulis telah memuji disiplin baru ini sebagai sumber semua kemajuan
perusahaan."

Kerangka kerja strategis, model, dan alat yang dikembangkan oleh akademisi
dan konsultan berfokus terutama pada isu-isu strategis di tingkat unit bisnis, dan karena
itu, kurang relevan dalam membantu menentukan strategi keseluruhan untuk perusahaan
dengan banyak bisnis yang berbeda. Andrews, bagaimanapun, mendefinisikan tugas
utama strategi tingkat perusahaan sebagai mengidentifikasi bisnis di mana perusahaan
akan bersaing, dan ini menjadi pemahaman yang diterima
dari strategi perusahaan . Konsep umum strategi perusahaan ini, bagaimanapun, tidak
memberikan banyak panduan praktis untuk beberapa masalah yang dihadapi oleh para
manajer dari berbagai perusahaan. Secara khusus, itu tidak membantu mereka
memutuskan bagaimana sumber daya harus dialokasikan di antara bisnis, terutama ketika
proposal investasi diajukan oleh sejumlah besar bisnis yang berbeda, masing-masing
dengan strateginya sendiri. Masalah ini diperburuk ketika permintaan agregat untuk
sumber daya melebihi apa yang tersedia.

Masalah dengan Alokasi Sumber Daya

Keputusan alokasi sumber daya di perusahaan yang terdiversifikasi adalah bagian penting
dari strategi perusahaan, tetapi mereka menghadapi kesulitan
tertentu. Manajemen perusahaan harus memahami manfaat relatif proposal investasi yang
berasal dari berbagai bisnis di berbagai sektor, dengan horizon waktu yang berbeda, posisi
kompetitif, dan profil risiko, belum lagi tim manajemen dengan kredibilitas
yang berbeda . Ini bisa rumit. Pada awal 1970-an, misalnya, perusahaan seperti ITT harus
mengalokasikan sumber daya di antara bisnis yang meliputi telekomunikasi, asuransi,
penyewaan mobil, toko roti, dan konstruksi. Dengan banyak divisi bersaing
memperebutkan dana, bagaimana mungkin sebuah perusahaan yakin akan berinvestasi
dalam proyek-proyek terbaik untuk pertumbuhan di masa depan.

Joseph Bower mengeksplorasi secara terperinci bagaimana sebuah perusahaan besar dan
beragam mengalokasikan sumber daya. Penelitiannya menyoroti jurang pemisah antara
teori keuangan, yang melihat tugas manajer sebagai memilih proyek dengan pengembalian
tertinggi, dan realitas perusahaan, di mana semua proyek yang diusulkan menunjukkan
setidaknya pengembalian yang diperlukan oleh tingkat rintangan perusahaan untuk
investasi. Dalam praktiknya, manajer divisi hanya mengusulkan proyek dengan
pengembalian perkiraan yang dapat diterima, dan manajer tingkat korporat memiliki
sedikit dasar untuk memilih di antara proyek.

Bower mengatakan bahwa keputusan investasi tidak harus dibuat pada dasar proyek per
proyek, tetapi harus secara integral terkait dengan strategis bisnis ini p roduct dan pasar
keputusan. Selama tahun 1970-an, teknik baru perencanaan portofolio yang diperkenalkan
oleh Boston Consulting Group dan lainnya mendapat penerimaan luas karena mereka
membantu eksekutif perusahaan untuk menyelesaikan masalah praktis alokasi modal
dalam konteks strategi perusahaan secara keseluruhan .

Perencanaan Portiolio
Perencanaan portofolio memberi para manajer perusahaan kerangka kerja umum
untuk membandingkan banyak bisnis yang berbeda. Matriks daya tarik industri
/ posisi bisnis yang dikembangkan di GE, matriks pertumbuhan / pangsa Boston
Consulting Group , dan variasi yang dikembangkan di konsultan lain digunakan untuk
mengklasifikasikan bisnis dalam hal posisi dan peluang strategis
mereka. Klasifikasi ini membantu para manajer untuk menetapkan tujuan dan strategi
alokasi sumber daya yang tepat untuk bisnis yang berbeda, dan untuk
menentukan persyaratan kas keseluruhan dan penghasil kas dari portofolio korporat .

Pandangan helikopter yang disediakan oleh teknik perencanaan portofolio secara

luas dianggap bermanfaat. Sebagai contoh, seorang CEO menjelaskan: Perencanaan
portofolio menjadi relevan bagi saya begitu saya menjadi CEO. Saya merasa sangat sulit
untuk mengelola dan memahami begitu banyak produk dan pasar yang berbeda . Aku
hanya meraih di perencanaan portofolio, karena memberi saya cara untuk mengatur
pemikiran saya tentang kami bisnis, dan sumber daya allocat ion adalah menggugat
menghadapi total perusahaan. Saya menjadi dan masih sangat antusias. Saya
kira Anda couid mengatakan bahwa saya pergi untuk itu hook, line, dan pemberat. '"

Selama tahun 1970-an, semakin banyak perusahaan mengadopsi perencanaan portofolio,

dengan perusahaan-perusahaan terdiversifikasi terbesar berada di antara penganut paling
awal. Satu survei menunjukkan bahwa pada tahun 1979, empat puluh lima persen dari
perusahaan Fortune 500 menggunakan beberapa bentuk perencanaan portofolio.

Di banyak perusahaan, teknik perencanaan portofolio menjadi lebih dari

sekadar alat analitis untuk membantu eksekutif kepala mengarahkan sumber daya
perusahaan menuju peluang yang paling menguntungkan: mereka menjadi dasar strategi
perusahaan itu sendiri. The Konsep kunci di sini adalah ide dari portofolio yang seimbang:
terdiri dari bisnis yang profitabilitas, pertumbuhan, dan arus kas karakteristik akan
melengkapi satu sama lain, dan menambahkan hingga kinerja perusahaan yang
memuaskan secara keseluruhan. Ketidakseimbangan dapat disebabkan, misalnya, oleh
penghasil uang tunai yang berlebihan dengan peluang pertumbuhan yang terlalu sedikit
atau oleh penghasil uang tunai yang tidak mencukupi untuk mendanai persyaratan
pertumbuhan di tempat lain dalam portofolio. Seringkali, langkah pertama
menuju menyeimbangkan portofolio perusahaan adalah mengidentifikasi bisnis yang
menguras sumber daya perusahaan. Monsanto, misalnya, menggunakan perencanaan
portofolio untuk merestrukturisasi portofolionya, mendivestasi bisnis bahan kimia dengan
pertumbuhan rendah dan mengakuisisi bisnis di industri dengan pertumbuhan yang lebih
tinggi seperti bioteknologi.

Perencanaan portofolio memperkuat lingkaran bajik pertumbuhan dan diversifikasi

perusahaan yang semula didasarkan pada keterampilan manajemen umum. Ini membantu
manajer tingkat perusahaan memperbaiki kesalahan diversifikasi masa lalu, yang
mengarah pada pelepasan bisnis yang lemah, dan mendorong mereka untuk berinvestasi
dalam campuran bisnis, dengan karakteristik strategi (dan uang tunai) yang berbeda untuk
menyeimbangkan portofolio perusahaan mereka dan memastikan pertumbuhan di masa
depan.

Masalah dengan Manajemen Portofolio

Bahkan ketika semakin banyak perusahaan beralih ke perencanaan portofolio, muncul
masalah dalam mengelola portofolio yang seimbang . ^ 'Perusahaan menemukan bahwa
sementara bisnis tertentu tampaknya memenuhi semua persyaratan ekonomi dari
portofolio perusahaan, mereka tidak mudah masuk ke dalam keluarga
perusahaan. Ini ternyata sangat sulit, misalnya, untuk manajer perusahaan
dengan pengalaman panjang mengelola bisnis yang matang dalam sektor industri
tertentu untuk mengelola secara efektif bisnis pertumbuhan yang diperoleh mereka di
baru, dinamis, dan sektor asing.

Penelitian tentang bagaimana perusahaan sebenarnya menggunakan perencanaan

portofolio mengkonfirmasi kesulitan mengelola bisnis dengan karakteristik, misi, atau
mandat strategis yang berbeda . Philippe Haspeslagh menyelidiki apakah
perusahaan menyesuaikan sistem perencanaan keuangan mereka, penilaian investasi
modal, kompensasi insentif, atau perencanaan strategis agar sesuai dengan
persyaratan bisnis mereka yang berbeda. Fokus penelitiannya adalah pada peran yang
dimainkan oleh manajemen umum , bukan pada strategi tingkat bisnis tertentu. Dia
menemukan bahwa perusahaan membuat sedikit perubahan dalam sistem tingkat korporat
formal mereka, tetapi manajer tingkat perusahaan di perusahaan yang sukses memang
melakukan upaya informal untuk menyesuaikan sistem ini dengan bisnis mereka. Dalam
studi lain tentang efektivitas teknik perencanaan portofolio, penulis menemukan
bahwa sapi perah tampil lebih baik dalam konteks otonomi organisasi sementara bisnis
yang tumbuh cepat mendapat manfaat dari kontrol yang lebih besar. Mereka
menyimpulkan bahwa konteks administrasi adalah variabel penting dalam
menjelaskan kinerja bisnis , dan bahwa banyak perusahaan mengambil pendekatan yang
salah untuk beberapa bisnis mereka .

Pengakuan bahwa berbagai jenis bisnis harus dikelola secara berbeda menggerogoti
argumen bahwa keterampilan manajemen umum, ditopang oleh kerangka kerja umum
strategi dan perencanaan portofolio, memberikan alasan bagi perusahaan yang
beragam. Banyak perusahaan menemukan bahwa sistem dan pendekatan umum , ketika
diterapkan pada berbagai jenis bisnis, dapat meminimalkan nilai dari bisnis
tersebut. Perencanaan portofolio membantu para eksekutif perusahaan memilah-
milah kontribusi masing-masing bisnis mereka ke dalam portofolio perusahaan, tetapi
itu tidak menjawab pertanyaan kritis lain yang dihadapi perusahaan yang terdiversifikasi:
kontribusi apa yang harus dilakukan korporasi untuk masing-masing bisnisnya?

Diversifikasi dan Strategi Perusahaan pada 1980-an

Selama 1980-an, ada skeptisisme luas tentang kemampuan perusahaan untuk mengelola
dan menambah nilai pada portofolio konglomerat yang beragam. Perampok seperti Carl
Icahn dan T. Boone Pickens menunjukkan bahwa mereka dapat memperoleh bahkan
perusahaan terbesar, menghancurkan mereka, dan merealisasikan keuntungan
besar. Kegiatan pengambilalihan tahun 1980-an mendorong pemikiran ulang tentang
peran manajemen perusahaan di perusahaan besar, dan jenis strategi yang sesuai untuk
perusahaan yang terdiversifikasi.

Cost Cutting di Markas Besar

Apa yang tampak paling jelas tentang tingkat perusahaan di banyak perusahaan bukanlah
kontribusinya, tetapi biayanya. Dengan demikian, perhatian bergeser ke
memotong biaya kantor pusat . Beberapa perusahaan mengubah layanan pusat menjadi
pusat laba, yang dituntut untuk menjual layanan mereka ke unit bisnis, sementara
perusahaan lain membubarkan beberapa fungsi sentral secara bersamaan. Pemangkasan
staf perusahaan sering kali berarti menyerahkan lebih banyak wewenang untuk mengatur
pekerja dalam unit-unit yang didesentralisasi.

Pemotongan biaya dan pengurangan staf perusahaan, tidak sendirian, cukup untuk
menunjukkan bahwa manajemen perusahaan dapat menambah nilai bagi bisnis mereka ,
dan kinerja keseluruhan dari perusahaan besar dan beragam juga berada di bawah
pengawasan ketat. Michael Porter menerbitkan sebuah studi yang menunjukkan tingginya
tingkat divestasi akuisisi di antara perusahaan-perusahaan Amerika, dengan alasan bahwa
strategi diversifikasi banyak perusahaan telah gagal menciptakan nilai. Juga, gelombang
pengambilalihan disebabkan eksekutif untuk membayar meningkat memperhatikan harga
perusahaan mereka saham sebagai analis dan perampok diidentifikasi "nilai kesenjangan,"
atau perbedaan antara harga pasar saham saat ini dari c erusahaan dan nilai perpisahan nya.

Perencanaan Berbasis Nilai

Menghadapi ancaman dari perampok dan kritik dari akademisi seperti Porter, kepala
eksekutif semakin mengabdikan diri pada tugas menciptakan nilai pemegang
saham. Manajer didorong untuk mengevaluasi kinerja perusahaan dalam hal yang sama
seperti pasar saham (dan perampok), menggunakan tindakan ekonomi daripada akuntansi,
dan untuk mengambil tindakan apa pun yang diperlukan untuk meningkatkan harga saham
perusahaan mereka. Perencanaan berbasis nilai, menggunakan
alat-alat keuangan arus kas diskonto, ROE menyebar, dan tingkat rintangan, disediakan
manajer perusahaan dengan perspektif yang segar pada link antara saham pr es dan strategi
bersaing.

Harga saham perusahaan, menurut para pendukung perencanaan berbasis nilai, ditentukan
oleh nilai strategi bisnisnya. Namun, bisa sangat sulit bagi manajer untuk menilai strategi
bisnis yang berbeda: "... perencana tingkat perusahaan menghadapi portofolio empat,
sepuluh, puluhan, atau puluhan dan puluhan unit tidak tahu - mungkin tidak tahu - cukup
tentang posisi kompetitif masing-masing unit, industri, saingan, dan pelanggan untuk
membuat tekad ini.Salah satu daya tarik perencanaan berbasis nilai adalah bahwa,
seperti perencanaan portofolio, ia menawarkan eksekutif tingkat korporat sarana untuk
mengevaluasi banyak bisnis yang berbeda menggunakan kerangka kerja bersama. Tingkat
perusahaan dapat mengharuskan unit bisnis untuk membuat pilihan strategis
berdasarkan pengembalian ekonomi , dan melakukan ini secara sistematis di semua unit,
demikian dikatakan, memberikan manajemen perusahaan dengan dasar untuk membuat
keputusan tentang alokasi modal .
Teknik perencanaan berbasis nilai mendapat banyak penganut, terutama di
kalangan perusahaan Amerika. Pada tahun 1987, sebuah artikel
di Forfune menggambarkan bagaimana "manajemen telah menangkap agama tersebut.
Awalnya enggan, mereka menggedor pintu konsultan yang dapat mengajari mereka cara
menuju harga saham yang lebih tinggi — harga yang begitu tinggi sehingga akan
menggagalkan bahkan penjarah yang paling gigih sekalipun. .

Tetapi perencanaan berbasis nilai juga memiliki keterbatasan sebagai panduan untuk
strategi perusahaan. Ini dapat membantu manajer perusahaan untuk fokus pada tujuan
meningkatkan kekayaan pemegang saham dan untuk memahami kriteria yang harus
dipenuhi untuk melakukannya. Namun, itu tidak memberikan banyak wawasan tentang
jenis strategi perusahaan yang harus dikejar untuk memenuhi kriteria ini. Harga saham
yang lebih tinggi adalah hadiah untuk menciptakan nilai. Tetapi pertanyaan kuncinya tetap
ada: bagaimana perusahaan dapat menambah nilai pada portofolio bisnis
yang beragam ? Mungkin pandangan paling berpengaruh tentang topik vital ini
telah muncul selama tahun 1980-an adalah bahwa mereka harus "berpegang teguh pada
rajutan."

Menempel pada Rajutan

Konsep kesuksesan perusahaan yang didasarkan pada bisnis inti, atau
berpegang teguh pada rajutan, memperoleh popularitas pada tahun 1982 dengan publikasi
Peters 'dan Waterman's In Search of Excellence. Perusahaan yang sukses, mereka amati,
tidak melakukan diversifikasi secara luas. Mereka cenderung berspesialisasi dalam
industri tertentu dan berfokus pada peningkatan pengetahuan dan keterampilan mereka di
bidang-bidang yang mereka tahu paling baik.

Nasihat tetap pada rajutan juga merupakan reaksi terhadap teknik analitis dan pendekatan
impersonal dari banyak perencanaan strategis dan portofolio . Bob Hayes dan Bill
Abernathy menyuarakan keprihatinan ini dalam artikel mereka "Mengelola Jalan Menuju
Penurunan Ekonomi". Dalam pandangan mereka, terlalu
banyak perusahaan Amerika dijalankan oleh manajer "pseudo-profesional", terampil
dalam keuangan dan hukum, tetapi kurang dalam keahlian teknologi atau pengalaman
mendalam dalam industri tertentu. Mereka memperingatkan bahwa portofolio yang
terdiversifikasi di berbagai industri dan bisnis cocok untuk saham dan obligasi, tetapi tidak
untuk perusahaan. Kebutuhan akan pengalaman dan pengetahuan yang mendalam tentang
sebuah bisnis juga ditekankan oleh Henry Mintzberg , yang mengkritik strategi "tipis
dan tak bernyawa" yang dihasilkan dari memperlakukan bisnis hanya sebagai posisi
pada matriks portofolio. Dia berpendapat bahwa alih-alih keragaman yang luas, kita
membutuhkan " organisasi yang fokus yang memahami misi mereka, 'mengenal' orang-
orang yang mereka layani, dan menggairahkan orang-orang yang mereka pekerjakan; kita
harus mendorong manajemen yang tebal, pengetahuan yang mendalam, persaingan yang
sehat, dan tanggung jawab sosial yang autentik. .

Keyakinan yang meluas bahwa perusahaan harus berpegang teguh pada keraguan
yang meningkat tentang kemampuan perusahaan untuk mengelola dan menambah nilai
pada portofolio yang beragam . Ini memperkuat tekanan praktis yang diciptakan oleh
perampok perusahaan dan berkontribusi pada gelombang penghematan. Sejak
pertengahan 1980-an dan seterusnya, tujuan bagi banyak perusahaan adalah
merasionalisasi portofolio mereka untuk mengatasi kerugian yang dirasakan dari
diversifikasi luas.

Corporate Restrukturisasi
Restrukturisasi (baik sukarela atau tidak) sering menyebabkan pelepasan aset
perusahaan. Pada 1985, misalnya. General Mills mengumumkan niatnya untuk fokus pada
bisnis intinya yaitu makanan konsumen dan restoran, dan perusahaan itu menjual mainan
dan bisnis fashionnya. Baru-baru ini. Umum Sinyal memulai strategi "kembali ke dasar,"
mundur dari sebelumnya yang investasi besar dalam bisnis berteknologi tinggi untuk
fokus pada tradisional "membosankan" nya produ cts seperti mixer industri.

Restrukturisasi telah secara luas dianggap sebagai koreksi yang bermanfaat terhadap
ekses diversifikasi yang luas. Michael Jensen berpendapat bahwa perusahaan break-
up, divisi sell-off, dan LBO adalah perkembangan penting yang dapat
mencegah pemborosan penggunaan modal dengan manajer perusahaan publik besar, dan
lainnya studi akademis baru-baru ini mendukung pandangan bahwa restrukturisasi yang
membantu meningkatkan th e kinerja perusahaan. Tetapi restrukturisasi menyiratkan
perasaan yang harus dipertahankan oleh perusahaan dan yang harus divestasi. Bagaimana
seharusnya bisnis inti dipilih?

Satu jawaban adalah bahwa perusahaan harus merestrukturisasi untuk membatasi bisnis
mereka pada satu, atau beberapa, industri yang terkait erat. Dengan cara ini, manajer
berpegang teguh pada apa yang mereka ketahui dengan baik, dan paling mampu
mengeksploitasi keahlian perusahaan. Pendekatan ini konsisten dengan anjuran tetap,
tetapi ini bukan jawaban yang lengkap. Perusahaan-perusahaan sukses seperti GE,
Hanson, dan Cooper Industries tetap memiliki bisnis di banyak industri yang
berbeda. Lebih jauh lagi, berpegang teguh pada satu industri tidak harus membatasi
kompleksitas atau memastikan bahwa perusahaan berekspansi ke bidang yang mereka
"tahu". Selama 1980-an, perusahaan seperti Prudential dan Merrill Lynch berusaha untuk
menggabungkan berbagai jenis bisnis jasa keuangan. Mereka menemukan bahwa bisnis
seperti asuransi, pialang saham, dan perbankan, meskipun semua di industri jasa
keuangan, tetap diperlukan sangat berbeda appr oaches, sumber daya, dan keterampilan.

Cadangan lain tentang strategi stick-to-the knitting berdasarkan pembatasan diversifikasi

ke bisnis terkait erat adalah bahwa, meskipun penelitian yang luas, bukti empiris pada
kinerja perusahaan mengejar strategi diversifikasi yang semakin terkait adalah ambigu
dan kontradiktif. Banyak penelitian telah membandingkan kinerja perusahaan produk
tunggal, perusahaan yang melakukan diversifikasi ke produk, pasar, atau teknologi terkait,
dan konglomerat yang tidak terkait , tetapi tidak ada hubungan perusahaan
antara strategi diversifikasi yang berbeda dan kinerja yang telah ditemukan.

Namun, beberapa konsep apa yang merupakan "portofolio inti" —

atau "rajutan" perusahaan — diperlukan, jika restrukturisasi adalah untuk
menghasilkan peningkatan jangka panjang dalam kinerja perusahaan.

Diversifikasi dan Strategi Perusahaan pada 1990-an

Isu-isu utama untuk strategi perusahaan pada tahun 1990-an telah muncul
sebagai bagaimana mengidentifikasi bisnis yang harus membentuk portofolio inti untuk
sebuah perusahaan, dan bagaimana menemukan cara untuk menambah nilai bagi bisnis-
bisnis tersebut.

Tiga jawaban alternatif utama untuk pertanyaan-pertanyaan ini telah menerima dukungan
dalam pemikiran manajemen saat ini:
1) diversifikasi harus dibatasi pada bisnis-bisnis dengan sinergi;
2) fokus perusahaan harus pada pemanfaatan kompetensi inti di berbagai bisnis; dan,
3) diversifikasi yang sukses tergantung pada membangun portofolio bisnis yang sesuai
dengan "logika dominan" manajerial eksekutif puncak dan gaya manajemen mereka .

Sinergi
Sinergi terjadi ketika kinerja portofolio bisnis bertambah hingga lebih dari jumlah bagian-
bagiannya. Konsep sinergi sebagian didasarkan pada skala ekonomi; dua atau lebih bisnis
dapat menurunkan biayanya jika mereka dapat menggabungkan fasilitas manufaktur,
menggunakan tenaga penjualan yang sama, atau beriklan bersama, dan dengan cara ini
bisnis gabungan bernilai lebih dari yang seharusnya berdiri sendiri.

Dalam banyak literatur manajemen saat ini, sinergi telah menjadi hampir identik dengan
strategi tingkat perusahaan. Michael Porter memandang pengelolaan hubungan timbal
balik antara bisnis sebagai inti dari strategi perusahaan-tingkat, dengan alasan bahwa tanpa
sinergi perusahaan yang terdiversifikasi adalah l ittle lebih dari reksa
dana. Rosabeth Moss Kanter , juga, berpendapat bahwa pencapaian sinergi adalah satu-
satunya pembenaran bagi perusahaan multi-bisnis . Dalam ulasan literatur tentang merger,
Friedrich Trautwein , seorang akademisi Jerman , menemukan bahwa manajer hampir
selalu membenarkan langkah diversifikasi dalam hal sinergi yang tersedia, dan bahwa
sebagian besar saran dalam literatur manajemen tentang diversifikasi didasarkan pada
konsep realisasi sinergi.

Namun dalam praktiknya, banyak perusahaan merasa sangat sulit untuk

memperoleh manfaat dari strategi korporat berdasarkan sinergi. Akuisisi yang bertujuan
untuk mewujudkan sinergi bisa sangat berisiko; misalnya, dua komentator akademik telah
mencatat bahwa manfaat sinergi yang diantisipasi "... menunjukkan tekad yang hampir
tidak tergoyahkan untuk tidak muncul ketika tiba saatnya
untuk pembebasan mereka ." Bukti kuantitatif muncul untuk mendukung pengamatan
bahwa sinergi sulit dicapai; sebuah studi baru-baru ini tentang pengambilalihan
menyimpulkan bahwa sebagian besar keuntungan timbul dari pelepasan aset
dan cincin restrukturisasi daripada dari sinergi.

Mereka yang melihat sinergi sebagai esensi dari strategi tingkat perusahaan,
termasuk Porter dan Kanter , mengakui bahwa perusahaan merasa sulit untuk
mendapatkan manfaat sinergi dan bahwa tingkat kegagalannya tinggi. Oleh karena itu ,
banyak literatur saat ini berfokus pada implementasi — apa yang harus dilakukan
perusahaan untuk memperoleh manfaat dari berbagi keterampilan atau kegiatan di seluruh
bisnis. Porter, misalnya, membahas perlunya evolusi bentuk organisasi baru, yang ia sebut
"organisasi horizontal." Organisasi-organisasi ini memfasilitasi hubungan timbal balik di
berbagai bisnis yang berbeda dengan melapiskan struktur horizontal , sistem, dan
pendekatan manajerial ke dalam hubungan vertikal yang saat ini menjadi ciri ikatan antara
unit bisnis dan manajemen perusahaan . Kanter menggambarkan munculnya
" perusahaan pasca-wirausaha ," yang bertujuan untuk menciptakan hubungan dan proses
manajemen yang diperlukan untuk kerja sama lintas bisnis . ^ ^ Christopher Bartlett
dan Sumantra Ghoshal berpendapat kasus serupa untuk masalah kompleks yang dihadapi
perusahaan multinasional yang berusaha membuat sebagian besar bisnis mereka di
berbagai negara. Dalam pandangan mereka , perusahaan multinasional perlu
mengembangkan kemampuan organisasi baru sehingga komponen, produk, sumber daya,
orang, dan informasi dapat mengalir secara bebas di antara unit yang saling
bergantung. Bartlett dan Ghoshal menggambarkan jaringan terintegrasi seperti itu
sebagai "organisasi transnasional."

Organisasi transnasional atau horizontal atau pasca-kewirausahaan, menurut

definisi, menangkap banyak manfaat sinergi karena mereka
memiliki kemampuan organisasi untuk mengelola hubungan timbal balik yang kompleks
di seluruh bisnis. Ada, Namun, sangat sedikit contoh perusahaan yang mewakili ini jenis
baru dari organisasi, setidaknya dalam matang penuh bentuk. Akibatnya, banyak
saran tentang sinergi tetap teoretis dan preskriptif.

Ada bukti, lebih lanjut, bahwa mengelola hubungan timbal balik yang kompleks
untuk menciptakan sinergi di seluruh bisnis bukanlah satu-satunya cara untuk
menciptakan nilai. Michael Goold dan Andrew Campbell, dalam studi mereka
tentang gaya manajemen strategis , menemukan bahwa perusahaan seperti Hanson
dan Courtaulds , yang menempatkan sangat sedikit penekanan pada sinergi sebagai
sumber nilai tambah perusahaan, berkinerja setidaknya serta perusahaan yang lebih
menekankan pada hubungan antar bisnis. Temuan ini diperkuat oleh perusahaan multi-
bisnis yang sukses seperti KKR, spesialis pembelian-keluar, dan Berkshire Hathaway,
yang dikelola oleh investor terkenal Warren Buffet, yang merupakan kumpulan bisnis
independen, dan yang strateginya tidak didasarkan pada eksploitasi sinergi di seluruh
dunia. bisnis mereka. Asumsi bahwa sinergi adalah satu - satunya alasan untuk
sekelompok perusahaan tidak sesuai dengan bukti yang tersedia, dan ini menunjukkan
bahwa tidak semua perusahaan perlu memusatkan upaya mereka untuk membangun dan
mengelola portofolio bisnis yang saling terkait.

Synergy tetap merupakan konsep yang kuat dalam pemahaman kami tentang strategi
perusahaan, tetapi sulit untuk menerima bahwa itu adalah "satu cara terbaik" untuk
menciptakan nilai dalam perusahaan multi-bisnis. Bagi beberapa perusahaan, keuntungan
mengelola bisnis yang berdiri sendiri mungkin lebih besar daripada investasi jangka
panjang yang diperlukan untuk menciptakan hubungan di antara bisnis-bisnis tersebut, dan
potensi sinergi mungkin tidak ada dalam beberapa portofolio perusahaan. Kita perlu
menemukan lebih banyak tentang kapan sinergi adalah strategi perusahaan yang tepat, dan
kita perlu belajar lebih banyak tentang bagaimana perusahaan berhasil dalam mengelola
hubungan timbal balik di seluruh bisnis.

Kompetensi Inti
Pendekatan lain untuk strategi perusahaan menekankan pada
pengembangan kompetensi inti korporasi. Ini dapat dilihat sebagai kasus sinergi tertentu,
dengan penciptaan nilai perusahaan bergantung pada pemanfaatan keterampilan dan
kemampuan unik di seluruh portofolio bisnis. Gary Hamel dan CK Prahalad fokus pada
kompetensi teknologi. Mereka berpendapat bahwa portofolio perusahaan tidak boleh
dianggap hanya sebagai kelompok bisnis, tetapi juga sebagai kumpulan kompetensi
tersebut. Dalam mengelola portofolio perusahaan, manajer harus memastikan bahwa
setiap bagian memanfaatkan dan berkontribusi pada kompetensi inti yang ingin dibangun
dan dieksploitasi oleh korporasi. Bahkan bisnis yang berkinerja buruk dapat berkontribusi
pada kompetensi inti yang penting, dan jika manajer melepaskan bisnis tersebut, mereka
mungkin juga membuang beberapa kompetensi mereka. Jika perusahaan tidak dapat
mentransfer kompetensi inti dari satu bisnis ke bisnis lainnya, maka mereka membuang-
buang sumber dayanya. Menurut Prahalad dan Hamel, banyak dari pendekatan
manajemen saat ini dari perusahaan-perusahaan Barat, termasuk SBU, desentralisasi, dan
praktik alokasi sumber daya, merusak kemampuan perusahaan untuk membangun
kompetensi inti, karena bisnis otonom jarang memiliki sumber daya atau visi untuk
membangun kompetensi kelas dunia .

Hiroyuki Itami , seorang akademisi Jepang, berfokus pada membangun "aset tak terlihat"
perusahaan, seperti keahlian dalam teknologi tertentu, nama merek, reputasi, atau
informasi pelanggan. Aset tersebut, menurutnya, dapat digunakan di seluruh perusahaan
tanpa habis, dan mereka adalah satu-satunya yang berkelanjutan sehingga urce
keunggulan kompetitif. Philippe Haspeslagh dan David Jemison, penulis studi baru-baru
ini tentang akuisisi, mendukung pandangan berbasis kemampuan tentang penciptaan nilai
perusahaan, mendefinisikan kemampuan inti sebagai keterampilan manajerial
dan teknologi yang diperoleh terutama melalui pengalaman. Kemampuan tersebut
dapat diterapkan di seluruh bisnis korporasi dan memberikan kontribusi penting bagi
manfaat pelanggan. Mungkin sulit untuk mendefinisikan kapabilitas korporasi
secara objektif, tetapi memahami apa itu kapabilitas dapat memberikan wawasan penting
tentang sumber keunggulan kompetitifnya dan opsi-opsi strategis perusahaan.

bekerja pada keterampilan inti, kemampuan, atau sumber daya telah menghasilkan banyak
minat. Walter Kiechel , di majalah Forfune , menggambarkan bagaimana beberapa
eksekutif memandang peran mereka, dan bahwa manajemen perusahaan, sebagai penjaga
dan promotor keterampilan inti perusahaan, dan merangkum pemahaman saat ini tentang
konsep-konsep ini: "Sejauh keterampilan tersebut dapat dieksploitasi oleh masing-
masing bisnis perusahaan, mereka mewakili alasan untuk memiliki semua bisnis di bawah
satu payung perusahaan — alasan yang jauh lebih baik, tambah para ahli, daripada sinergi
dongeng yang seharusnya disadari oleh perusahaan multibisnis dahulu kala tetapi
jarang dilakukan .
Tapi perusahaan yang melakukan mendasarkan strategi mereka pada kompetensi inti
harus berhati-hati bahwa keseluruhan strategi berbasis kompetensi tidak menjadi
alasan untuk kinerja yang buruk atau penilaian buruk. IBM, misalnya, mengakuisisi Holm
untuk mendapatkan akses ke keahlian perusahaan yang lebih kecil dalam sistem
PBX. Namun, lima tahun kemudian, setelah mengalami kerugian besar, IBM menjual
saham mayoritas di Rolm ke Siemens. Beberapa komentator berpikir bahwa IBM terlalu
optimis tentang Rolm ini kompetensi dan potensi dan tidak cukup pengetahuan tentang
perubahan berlangsung di t dia PBX pasar atau dalam Rolm . Mungkin sulit untuk menilai
ketika investasi dalam bisnis dibenarkan dalam hal membangun kompetensi inti, terutama
jika itu berarti menangguhkan kriteria profitabilitas normal dan jika investasi berada
di area bisnis yang tidak dikenal.

Bahaya lain dengan pendekatan kompetensi untuk strategi perusahaan adalah bahwa bisnis
mungkin memerlukan kompetensi inti yang sama, tetapi menuntut strategi keseluruhan
yang berbeda dan pendekatan manajerial. Texas Instruments, misalnya, berupaya
mengeksploitasi kompetensi inti yang telah dikembangkannya dalam
bisnis semi- konduktornya di berbagai bidang seperti kalkulator, jam tangan,
dan komputer rumah . Gagal dalam bidang-bidang baru ini bukan karena tidak
memiliki kompetensi inti semi-konduktor, tetapi karena manajemen puncaknya tidak
memiliki pengalaman dalam mengelola bisnis yang berorientasi pada konsumen
tersebut. Demikian pula, Procter and Gamble menerapkan keterampilannya dalam inovasi
produk dan promosi konsumen ke bisnis minuman ringan. Hancurkan, tetapi akhirnya
melepaskan bisnis karena mengalami masalah yang tidak dikenal dalam mengelola
pembotolan lokal yang sebagian besar mengontrol distribusi minuman
ringan. Kompetensi inti dapat menambah nilai dalam area spesifik dalam berbagai bisnis
yang berbeda, tetapi ini bukan jaminan bahwa, secara keseluruhan, perusahaan akan dapat
mengelola bisnis yang berbeda tersebut dengan sukses.

Pekerjaan pada kompetensi inti dan kapabilitas memperluas pemahaman kita tentang
sumber daya perusahaan, dan menunjukkan peran penting manajemen perusahaan dalam
membangun sumber daya tersebut dan memastikan bahwa mereka digunakan
untuk keuntungan terbaik . Namun, seperti halnya sinergi, sulit untuk menerima bahwa ini
adalah satu - satunya cara untuk menambah nilai pada portofolio perusahaan. Eksekutif
perusahaan tidak hanya peduli dengan membangun keterampilan dan kompetensi dalam
bisnis mereka, tetapi juga dengan mengalokasikan sumber daya kepada mereka,
menyetujui rencana dan strategi mereka, dan memantau dan mengendalikan
hasilnya. Fungsi "pemegang saham" yang penting ini juga dapat menjadi sumber nilai
tambah, jika dilakukan dengan baik. Beberapa perusahaan seperti Berkshire Hathaway
dan Hanson lebih menekankan pada fungsi pemegang saham ini daripada pada
pengembangan kompetensi; dan, di semua perusahaan, fungsi pemegang saham
menempati tempat yang vital, bahkan di mana pengelolaan kompetensi inti juga menjadi
fokus perhatian.

Logika Dominan dan Gaya Manajemen

Pendekatan ketiga untuk kesuksesan perusahaan berfokus pada bagaimana manajemen
perusahaan menambah nilai pada portofolio bisnis, khususnya dalam peran pemegang
sahamnya. C .K. Prahalad dan Richard Bettis berpendapat bahwa semakin beragam suatu
perusahaan, semakin kompleks masalah dalam mengelolanya. Keanekaragaman,
bagaimanapun, tidak dapat didefinisikan hanya dalam hal jumlah produk atau pasar di
mana perusahaan bersaing; variasi strategis bisnis perusahaan adalah
ukuran keanekaragaman yang lebih signifikan . Dengan perusahaan dalam bisnis yang
serupa secara strategis, eksekutif dapat menggunakan metode dan pendekatan umum,
menggunakan logika dominan manajerial tunggal: "Logika manajemen umum yang
dominan didefinisikan sebagai cara di mana para manajer mengonseptualisasikan bisnis
dan membuat keputusan alokasi sumber daya yang penting — baik dalam teknologi ,
pengembangan produk, distribusi, periklanan, atau dalam manajemen sumber daya
manusia. "

Ketika logika dominan manajerial tidak sesuai dengan kebutuhan bisnis, ketegangan dan
masalah muncul. Manajemen perusahaan bertanggung jawab untuk menunjuk manajer
yang salah ke dalam bisnis, untuk memberikan sanksi terhadap rencana dan investasi
yang tidak pantas , untuk mengendalikan terhadap target yang salah dan untuk
mengganggu secara tidak produktif dalam pengelolaan bisnis.

Pekerjaan Goold dan Campbell pada gaya manajemen strategis menunjukkan

bagaimana logika dominan bekerja di perusahaan tertentu. Dalam penelitian mereka pada
perusahaan besar dan beragam , mereka mengidentifikasi berbagai jenis gaya manajemen
strategis , dengan gaya utama adalah Kontrol Keuangan, Kontrol Strategis,
dan Perencanaan Strategis. Gaya yang berbeda setiap nilai tambah, tetapi dengan cara
yang berbeda dan untuk bisnis dengan karakteristik dan persyaratan yang
berbeda. Perusahaan Pengendalian Keuangan , misalnya, memiliki sistem administrasi
dan kontrol yang berbeda, menekankan pengaturan dan pemenuhan target anggaran
tahunan. Meskipun mereka dapat berinvestasi dalam berbagai industri, portofolio bisnis
perusahaan Pengendali Keuangan yang sukses memiliki karakteristik yang sama . Hanson
adalah contoh yang baik: "Strategi perusahaan adalah fokus pada bisnis yang matang dan
stabil: 'Kami menghindari bidang teknologi yang sangat tinggi. Kami tidak ingin berada
dalam bisnis yang sangat padat modal, di mana pengambilan keputusan harus dipusatkan
atau yang bergantung pada penelitian besar dan terkadang mahal dengan
prospek pengembalian suatu saat atau tidak pernah. '

Dalam pandangan ini, logika dominan atau gaya manajemen kelompok

manajemen perusahaan adalah pusat kinerja perusahaan yang terdiversifikasi,
dan kelompok bisnis paling baik dikelola ketika logika dominan manajer puncak cocok
dengan karakteristik strategis dan persyaratan bisnis. The pentingnya "fit" antara manajer
puncak dan bisnis di portofolio perusahaan juga telah ditekankan oleh eksekutif. Orion
Hoch dari Litton, misalnya, telah menjelaskan alasan divestasi dan restrukturisasi Litton
yang luas : "Tujuan kami adalah kembali ke bisnis yang dapat membuat kami nyaman ...
Kami ingin kembali melakukan apa yang kami lakukan dengan baik. . “ Gary Roubos ,
CEO dari Dover Corporation, berpendapat bahwa perusahaan adalah konglomerat sukses
karena jika berinvestasi hanya dalam bisnis di mana ia memiliki manajemen yang cukup
'merasa,' meskipun bisnis ini sangat beragam: "lift otomatis dan beralih klem yang berbeda
—Tapi mereka punya banyak
lebih banyak kesamaan daripada, katakanlah, investasi perbankan dan penjualan sabun

Logika dominan dapat membantu menjelaskan mengapa diversifikasi konglomerat

dapat berhasil, dan juga mengapa diversifikasi yang didasarkan pada sinergi atau
kompetensi inti dapat gagal. Jika diversifikasi konglomerat, seperti Hanson, didasarkan
pada bisnis dengan logika strategis yang serupa, maka mungkin
bagi manajemen perusahaan untuk memalsukan pendekatan bersama dan untuk
menambah nilai bagi bisnis tersebut. Di sisi lain, bisnis dengan peluang untuk berbagi
kegiatan atau keterampilan, atau yang membutuhkan kompetensi inti yang sama, mungkin
memiliki logika strategis yang berbeda . Ini menyulitkan manajemen perusahaan untuk
mewujudkan sinergi atau mengeksploitasi kompetensi inti di seluruh bisnis. Perusahaan
minyak yang melakukan diversifikasi ke bisnis ekstraktif, energi, atau sumber daya alam
lainnya dalam mengejar sinergi atau kompetensi inti cenderung menemukan bahwa
manfaat yang mereka cari kewalahan oleh masalah yang disebabkan oleh perbedaan
dalam logika strategis antara bisnis baru dan bisnis minyak inti.

Konsep-konsep logika dominan dan gaya manajemen menawarkan beberapa wawasan

yang menjanjikan baik dalam upaya diversifikasi yang berhasil maupun yang tidak
berhasil, tetapi ada pertanyaan yang belum terjawab. '^ Jika perusahaan yang
terdiversifikasi bertujuan untuk membangun portofolio bisnis yang terkait secara strategis,
untuk memastikan bahwa manajemen puncak serta sistem dan pendekatan perusahaan
serta pendekatan apakah menambah nilai? Atau haruskah perusahaan berusaha untuk
membedakan pendekatan mereka — mengembangkan "banyak logika dominan " - untuk
mengelola bisnis dengan karakteristik strategis yang berbeda dengan sukses?

Goold dan Campbell menemukan bahwa perusahaan cenderung mengadopsi gaya

manajemen strategis tertentu , meskipun gaya itu biasanya implisit, dan bahwa sulit bagi
manajer untuk mengatasi berbagai pendekatan atau gaya. Mereka berpendapat bahwa
CEO harus bertujuan untuk memfokuskan portofolio mereka pada jenis bisnis yang akan
mendapat manfaat dari gaya manajemen strategis. Di sisi lain, pihak berwenang di
perusahaan multinasional berpendapat bahwa meningkatnya kompleksitas bisnis yang
menyebar secara global dan persaingan internasional mengharuskan perusahaan untuk
mengembangkan kemampuan baru untuk mengelola bisnis yang menghadapi berbagai
masalah strategis. CK Prahalad dan Yves Doz berpendapat bahwa pemenang dalam
perjuangan untuk keunggulan kompetitif global adalah perusahaan - perusahaan yang
dapat mengembangkan struktur, proses dan sistem manajemen yang berbeda-beda , sesuai
dengan beragam bisnis mereka. Bartlett dan Ghoshal menggambarkan bagaimana
"warisan administratif" perusahaan menekankan pendekatan tertentu terhadap isu-isu
seperti koordinasi lintas bisnis, tetapi mereka berpendapat bahwa perusahaan
transnasional yang ideal harus mampu menggabungkan pendekatan yang berbeda dan
mengembangkan "gudang penuh proses koordinasi, praktik-praktik , dan alat-alat, dan
untuk menggunakan mekanisme itu dengan cara yang paling efektif dan efisien.

Pertanyaan apakah mungkin untuk membedakan pendekatan manajemen Anda untuk

menambah nilai pada berbagai jenis bisnis tetap terbuka. Bartlett
dan Ghoshal menemukan bukti bahwa beberapa perusahaan mencari cara untuk mencakup
lebih banyak variasi, tetapi belum ada yang menjadi transnasional sejati. Kami perlu
penelitian lebih lanjut untuk menentukan kapan waktu yang tepat untuk
membedakan pendekatan manajemen Anda untuk mencakup kebutuhan beragam
jenis bisnis, dan ketika masuk akal untuk menyesuaikan portofolio perusahaan
dengan gaya manajemen tertentu, atau dengan logika dominan manajerial
tunggal. Pekerjaan juga diperlukan untuk memperjelas bagaimana mengoperasionalkan
konsep-konsep logika dominan dan keterkaitan strategis. Kami belum tahu bagaimana
batas-batas logika dominan harus didefinisikan, bagaimana manajer dan perusahaan
mengembangkan gaya manajemen strategis baru , atau apakah ini bahkan mungkin.

Tantangan Diversifikasi
Selama empat dekade terakhir, para manajer dan akademisi telah berupaya
untuk memahami dasar diversifikasi yang berhasil, dan untuk mengatasi masalah
yang diciptakannya. Gambar 1 merangkum evolusi pemikiran dan praktik selama
masa ini.
Sejak 1950-an dan seterusnya, pengembangan prinsip-prinsip manajemen dan pendidikan
profesional para manajer mengarah pada keyakinan bahwa keterampilan manajemen
umum memberikan justifikasi untuk diversifikasi. Perusahaan dan konglomerat
yang beragam dipandang memberi nilai tambah melalui keterampilan para manajer
puncak profesional mereka , yang menerapkan teknik manajemen modern
dan pendekatan umum ke berbagai bisnis di berbagai industri. Namun , selama akhir
1960-an, kinerja banyak konglomerat melemah, dan sebuah pendekatan baru untuk
manajemen keanekaragaman perusahaan dicari. Konsep strategi dan manajemen strategis
memberikan fokus baru untuk senior, perhatian manajemen selama tahun 1970-an, tetapi
segera terbukti tidak dapat menyelesaikan banyak pilihan dan pertukaran yang terlibat
dalam alokasi sumber daya di perusahaan multi-bisnis. Teknik perencanaan portofolio
membantu banyak perusahaan meningkatkan alokasi modal di seluruh bisnis dengan
posisi strategis yang berbeda, dan mengarah pada gagasan manajemen portofolio yang
seimbang. Tetapi pendekatan analitis seperti itu mengabaikan masalah
pengelolaan. Banyak perusahaan merasa sulit untuk mengelola bisnis yang menghadapi
masalah strategis yang berbeda, dan selama tahun 1980 - an kinerja perusahaan yang
buruk menjadi masalah penting. Raiders, eksekutif, dan akademisi menyadari bahwa
banyak perusahaan yang terdiversifikasi tidak menciptakan nilai pemegang saham, dan
ada gelombang pengambilalihan, pemecahan perusahaan , dan restrukturisasi. Tema
utama strategi perusahaan selama 1980 - an menjadi restrukturisasi kembali ke bisnis inti
dan tekad untuk tetap berpegang pada rajutan.

Ketika kita bergerak ke tahun 1990-an, bagaimanapun, menjadi semakin jelas bahwa tidak
ada konsensus tentang apa yang melekat pada rajutan dalam praktik menyiratkan, atau
tentang bagaimana perusahaan harus menambah nilai bagi bisnis inti mereka yang
tersisa. Di antara tema sedang populer, pencarian sinergi dan membangun kompetensi inti
masing-masing memiliki signifikan foUowings . Namun kedua pandangan tersebut
perlu dilengkapi dengan beberapa akun tentang bagaimana korporasi dapat
menjalankan fungsi pemegang sahamnya dengan baik. Di sini konsep memahami logika
strategis dominan dari suatu portofolio, dan kompatibilitasnya dengan pendekatan top
manajemen, tampaknya menjanjikan.

Dalam pandangan kami, sangat mungkin bahwa akun lengkap dari strategi perusahaan
dan diversifikasi perlu memanfaatkan beberapa untaian pemikiran yang telah
kami ulas. Pada akhirnya, keberagaman hanya dapat bermanfaat jika manajemen
perusahaan menambah nilai dalam beberapa cara dan ujian strategi perusahaan haruslah
bahwa bisnis dalam portofolio bernilai lebih di bawah manajemen perusahaan yang
bersangkutan daripada mereka akan berada di bawah kepemilikan lainnya. Untuk
Untuk mencapai tujuan ini dengan kelompok bisnis yang beragam, mungkin
perlu merestrukturisasi portofolio untuk memungkinkan lebih banyak keseragaman dalam
logika dominan dan gaya manajemen, cara yang lebih efektif untuk mewujudkan sinergi
dan lebih banyak berbagi kompetensi inti.