Jurnal Manajemen Strategis

Jurnal Manajemen Strategis
Strat. Mgmt. J. , 28 : 1319–1350 (2007)

Diterbitkan online 7 Agustus 2007 di Wiley InterScience (www.interscience.wiley.com) DOI: 10.1002 / smj.640
Diterima 16 Februari 2004 ; Revisi terakhir diterima pada 20 Juni 2007
MENJELASKAN KEMAMPUAN DINAMIS: ALAM
DAN MIKROFOUNDASI (BERKELANJUTAN)
KINERJA PERUSAHAAN
DAVID J. TEECE *
Institut Manajemen, Inovasi dan Organisasi, Sekolah Bisnis Haas,
Universitas California, Berkeley, California, AS
Makalah ini mengacu pada ilmu sosial dan perilaku dalam upaya untuk menentukan sifatnya
dan landasan mikro dari kemampuan yang diperlukan untuk mempertahankan kinerja perusahaan yang unggul
dalam ekonomi terbuka dengan inovasi cepat dan sumber penemuan yang tersebar secara global, inovasi-
tion, dan kemampuan manufaktur. Kemampuan dinamis memungkinkan perusahaan bisnis untuk membuat,
menyebarkan, dan melindungi aset tidak berwujud yang mendukung kinerja bisnis jangka panjang yang unggul.
Fondasi mikro dari kapabilitas dinamis — keterampilan, proses, prosedur, organisasi yang berbeda
struktur nasional, aturan keputusan, dan disiplin — yang mendukung penginderaan tingkat perusahaan,
merebut, dan mengkonfigurasi ulang kapasitas sulit untuk dikembangkan dan diterapkan. Perusahaan dengan kuat
kemampuan dinamis adalah kewirausahaan yang intens. Mereka tidak hanya beradaptasi dengan ekosistem bisnis,
tetapi juga membentuknya melalui inovasi dan melalui kolaborasi dengan perusahaan lain, enti-
ikatan, dan institusi. Kerangka lanjutan dapat membantu sarjana memahami dasar-dasar
kesuksesan perusahaan jangka panjang sambil membantu manajer menggambarkan pertimbangan strategis yang relevan
dan prioritas yang harus mereka terapkan untuk meningkatkan kinerja perusahaan dan menghindari keuntungan nol
kecenderungan yang terkait dengan operasi di pasar yang terbuka untuk persaingan global. Hak Cipta © 2007
John Wiley & Sons, Ltd.
PENGANTAR
Beasiswa baru-baru ini menekankan bahwa bisnis masuk-
prises terdiri dari portofolio idiosyncratic dan
aset dan kompetensi yang sulit untuk diperdagangkan ('re-
sumber '). 1
Dalam kerangka ini, kompetitif
keuntungan dapat mengalir pada suatu titik waktu dari
kepemilikan yang langka tetapi relevan dan sulit untuk-
meniru aset, terutama pengetahuan. Namun, dalam
Kata kunci: cospecialization; aset tidak berwujud; inovasi;
ekosistem bisnis; kewiraswastaan; modal manajerial
jimat; daya saing global
* Korespondensi ke: David J. Teece, F402 Haas School of
Bisnis # 1930, Universitas California, Berkeley, California
94720-1930, USA E-mail: teece@haas.berkeley.edu
1 Referensi di sini adalah teori berbasis sumber daya dari
perusahaan dimajukan oleh Rumelt (1984), Wernerfelt (1984), Amit

dan Schoemaker (1993), dan lainnya. Beberapa pekerjaan saya sebelumnya
(Teece, 1980, 1982) juga berada di jalur ini.
lingkungan bisnis yang bergerak cepat terbuka untuk global
kompetisi, dan ditandai dengan penyebaran di
sumber geografis dan organisasi inno-
vation dan manufaktur, keuntungan berkelanjutan
membutuhkan lebih dari kepemilikan sulit-
untuk mereplikasi aset (pengetahuan). Itu juga membutuhkan
kapabilitas dinamis yang unik dan sulit untuk ditiru
ikatan. Kemampuan ini dapat dimanfaatkan untuk
membuat, memperluas, meningkatkan, melindungi, dan
tetap relevan dengan basis aset unik perusahaan.
Untuk tujuan analitis, kemampuan dinamis bisa
dipilah ke dalam kapasitas (1) untuk merasakan
dan membentuk peluang dan ancaman, (2) merebut
peluang, dan (3) untuk mempertahankan daya saing
melalui peningkatan, penggabungan, perlindungan, dan,
bila perlu, mengkonfigurasi ulang bisnis enter-
aset tak berwujud dan berwujud prise. Dinamis
kemampuan mencakup perusahaan yang sulit direplikasi
Hak Cipta © 2007 John Wiley & Sons, Ltd.
Halaman 2
1320
DJ Teece
kemampuan yang dibutuhkan untuk beradaptasi dengan perubahan pelanggan
tomer dan peluang teknologi. Mereka juga
merangkul kapasitas perusahaan untuk membentuk
ekosistem yang ditempati, mengembangkan produk baru dan
proses, dan merancang serta mengimplementasikan bisnis yang layak
model ness. Dihipotesiskan keunggulan itu
dalam 'orkestrasi' 2 kapasitas ini mendasari
kapasitas perusahaan untuk berhasil berinovasi dan
menangkap nilai yang cukup untuk memberikan jangka panjang
kinerja keuangan jangka. Tesis lanjutan adalah
bahwa sementara kinerja jangka panjang dari perusahaan
hadiah ditentukan dalam beberapa ukuran oleh bagaimana
lingkungan bisnis (eksternal) memberi penghargaan padanya-
itage, pengembangan dan latihan (internal)
kapabilitas dinamis terletak pada inti perusahaan
sukses (dan kegagalan). Makalah ini pertama kali menjelaskan
sifat kemampuan dinamis, dan kemudian menjelaskan
microfoundations mereka.
Ambisi kerangka kapabilitas dinamis-
pekerjaan tidak lain adalah menjelaskan sumber
keunggulan kompetitif tingkat perusahaan dari waktu ke waktu,
dan memberikan panduan kepada manajer untuk menghindari
kondisi keuntungan nol yang dihasilkan ketika homoge-
firma neous bersaing dalam pasar persaingan sempurna.
kets. Kerangka kerja, seperti model, abstrak dari
realitas. Ini berusaha untuk mengidentifikasi kelas-kelas yang relevan
variabel dan keterkaitannya. Sebuah kerangka kerja
tidak seketat model seperti yang terkadang terjadi
agnostik tentang bentuk tertentu dari teori
hubungan kal yang mungkin ada. Pernyataan awal
kerangka kapabilitas dinamis dapat ditemukan
di Teece, Pisano, dan Shuen (1990a, 1990b, 1997)
dan Teece dan Pisano (1994). Lit-
eratur pada kemampuan dinamis sekarang ada (misalnya,
Helfat et al ., 2007) yang dapat diatur dan diintegrasikan
diparut ke dalam kerangka umum yang ditawarkan di sini.
Seperti yang ditunjukkan, memiliki kemampuan dinamis
ini sangat relevan dengan perusahaan multinasional.
menghargai kinerja dalam lingkungan bisnis itu
menampilkan karakteristik tertentu. Yang pertama adalah bahwa
lingkungan terbuka untuk perdagangan internasional dan
terekspos sepenuhnya dengan peluang dan ancaman juga-
terkait dengan perubahan teknologi yang cepat. Detik-
ond adalah bahwa perubahan teknis itu sendiri bersifat sistemik
2 Fungsi manajemen yang diidentifikasi serupa dengan fungsi manajemen
konduktor orkestra, meskipun dalam konteks bisnis
'instrumen' (aset) itu sendiri terus-menerus dibuat,
direnovasi, dan / atau diganti. Selain itu, instrumen yang benar-benar baru
Ments muncul dengan frekuensi tertentu, dan yang lama perlu muncul
ditinggalkan. Sementara fleksibilitas tentu saja merupakan elemen orch-
tration, konsep terakhir menyiratkan lebih banyak.
bahwa beberapa penemuan harus digabungkan untuk menciptakan
makan produk dan / atau layanan yang ditujukan kepada pelanggan
kebutuhan. Ketiga adalah bahwa ada yang berkembang dengan baik
pasar global untuk pertukaran (komponen)
barang dan jasa; dan yang keempat adalah bahwa bisnis
lingkungan ness ditandai dengan pembangunan yang buruk
memilih pasar untuk bertukar teknologi
dan pengetahuan manajerial. Karakteristik ini
dapat ditemukan di sektor-sektor besar ekonomi global
omy dan terutama di sektor teknologi tinggi. Di
sektor-sektor seperti itu, fondasi kesuksesan perusahaan
saat ini sangat sedikit bergantung pada kemampuan perusahaan
ity untuk terlibat dalam pengoptimalan (buku teks) terhadap
kendala yang diketahui, atau ekonomi skala penangkapan
dalam produksi. Sebaliknya, kesuksesan perusahaan tergantung
atas penemuan dan pengembangan peluang-
ikatan; kombinasi efektif dari generasi internal
penemuan yang dihasilkan dan dihasilkan secara eksternal; efisien
dan transfer teknologi yang efektif di dalam
hadiah dan antara dan di antara perusahaan; itu
perlindungan kekayaan intelektual; peningkatan
proses bisnis 'praktik terbaik'; yang inven-
tion model bisnis baru; membuat tidak bias
keputusan; dan mencapai perlindungan terhadap imita-
tion dan bentuk replikasi lainnya oleh saingan. Itu
juga melibatkan pembentukan 'aturan main' baru di
pasar global. Unsur-unsur tradisional
kesuksesan bisnis — mempertahankan keselarasan insentif-
ment, memiliki aset berwujud, mengendalikan biaya,
menjaga kualitas, 'mengoptimalkan' persediaan — adalah
perlu tetapi mereka tidak mungkin cukup untuk
kinerja perusahaan yang unggul.
Para eksekutif sepertinya menyadari tantangan baru
dalam lingkungan yang kompetitif secara global saat ini dan
memahami bagaimana inovasi teknologi diperlukan
penting tetapi tidak cukup untuk sukses. AJ Lafley,
CEO Proctor & Gamble, mencatat bahwa 'namanya
dari permainan ini adalah inovasi. Kami bekerja sangat keras untuk itu
mencoba mengubah inovasi menjadi strategi dan proses
... '. 3 Sam Pamisano, CEO IBM, menyatakan hal itu
'Inovasi lebih dari sekadar produk baru
ucts. Ini tentang menemukan kembali proses bisnis dan
membangun pasar yang sama sekali baru yang belum dimanfaatkan
permintaan pelanggan.' 4 Dengan kata lain, ada
pengakuan yang muncul oleh manajer sendiri itu
fondasi kesuksesan perusahaan melampaui
hanya menjadi produktif di R&D, mencapai yang baru
pengenalan produk, mengadopsi praktik terbaik, dan
memberikan produk dan layanan berkualitas. Tidak hanya
3 Fortune , 11 Desember 2006: 4.
4 Business Week , 24 April 2004: 64.
Strat. Mgmt. J. , 28 : 1319–1350 (2007)
DOI: 10,1002 / smj
Halaman 3
Kemampuan Dinamis Menjelaskan: Alam dan Microfoundations
1321
perusahaan yang berinovasi harus mengeluarkan banyak uang
R&D dan dengan tekun mengembangkan dan melindungi
properti kuliah; itu juga harus menghasilkan dan menerapkan-
organisasi pelengkap dan manajemen
inovasi agerial diperlukan untuk mencapai dan mempertahankan
daya saing.
Seperti yang ditunjukkan, tidak semua respons tingkat perusahaan
peluang dan ancaman adalah manifestasi dari
kemampuan dinamis. Sebagai Sidney Winter (2003:
991) catatan, ' pemecahan masalah ad hoc ' tidak diperlukan-
sungguh sebuah kemampuan. Pengadopsian sumur juga tidak
memahami dan kemungkinan praktik 'terbaik' yang dapat direplikasi
merupakan kemampuan dinamis. Menerapkan yang terbaik
praktek dapat membantu suatu perusahaan menjadi atau tetap
layak, tetapi praktik terbaik yang sudah ada secara luas
yang diadopsi tidak bisa sendiri dalam persaingan
situasi pasar memungkinkan suatu perusahaan untuk mendapatkan lebih banyak
daripada biaya modalnya, atau mengungguli kompetitornya.
torso. Demikian juga, penemuan dan inovasi oleh mereka-
diri sendiri tidak cukup untuk menghasilkan kesuksesan (Teece,
1986).
Dua ukuran dapat diusulkan untuk kalibrasi
kemampuan: kebugaran 'teknis' dan 'evolusioner'
kebugaran (Helfat et al ., 2007). Kesesuaian teknis adalah
ditentukan oleh seberapa efektif suatu kapabilitas bekerja
fungsinya, terlepas dari seberapa baik kemampuannya
memungkinkan perusahaan untuk mencari nafkah. Evolusioner atau
kebugaran eksternal mengacu pada seberapa baik kemampuan tersebut
memungkinkan perusahaan untuk mencari nafkah. Kesesuaian evolusioner
ness mereferensikan lingkungan pemilihan. Helfat
dkk . (2007) lebih lanjut mencatat bahwa baik teknis maupun
rentang kebugaran evolusioner dari nol hingga beberapa posisi-
nilai itive. Tolok ukur ini konsisten dengan
pembahasannya di sini. Kemampuan dinamis membantu
mencapai kebugaran evolusioner, sebagian dengan membantu
untuk membentuk lingkungan. Unsur dinamis
kemampuan yang melibatkan pembentukan (dan bukan hanya
beradaptasi dengan) lingkungan adalah kewirausahaan
alam. Boleh dibilang, kebugaran kewirausahaan seharusnya
memiliki kedudukan yang setara dengan kebugaran evolusioner.
Kemampuan dinamis tidak diragukan lagi telah dirilis
ingin mencapai keunggulan kompetitif bagi beberapa orang
waktu. Namun, kepentingan mereka sekarang semakin
gagal karena ekonomi global telah menjadi lebih
terbuka dan sumber penemuan, inovasi, dan
manufaktur lebih beragam secara geografis
dan organisasi (Teece, 2000), dan banyak
penemuan harus digabungkan untuk mencapai pasar-
tempat sukses (Somaya dan Teece, 2007). Achiev-
Saat ini kebugaran evolusioner lebih sulit daripada sebelumnya
sebelum milenium. Selain itu, regulasi dan
struktur kelembagaan harus sering dibentuk ulang
pasar baru muncul; dan seperti yang akan dibahas nanti, file
di mana-mana 'platform' sekarang harus dikenali
(Evans, Hagiu, dan Schmalensee, 2006).
Sedangkan pengembangan dan manajemennya cerdik
aset tidak berwujud / modal intelektual meningkat-
diakui sebagai pusat dari enter-
hargai daya saing, pemahaman tentang mengapa
dan betapa benda tak berwujud sekarang begitu kritis
tetap buram dan tidak ditangani oleh ortodoks
kerangka kerja. Yang dibutuhkan adalah kerangka kerja baru
untuk bisnis dan analisis ekonomi. Sebagai mantan
Ketua Federal Reserve AS Alan Greenspan
berkomentar, 'kita harus memulai pekerjaan penting
mengembangkan kerangka kerja yang mampu menganalisis
pertumbuhan ekonomi semakin didominasi oleh
produk konseptual. ' 5 Kemampuan dinamis
pendekatan yang dikembangkan di sini berupaya untuk menjadi
sive untuk tantangan ini di tingkat perusahaan.
Dalam pengobatan sebelumnya (Teece et al ., 1997: 530)
dicatat bahwa 'kami hanya membuat sketsa
garis untuk pendekatan kemampuan dinamis. ' Dalam apa
berikut, sifat dari berbagai kelas dinamis
kemampuan diidentifikasi, dan upaya dilakukan untuk
pisahkan microfoundations dari kemampuan dinamis
kemampuan dari kapabilitas itu sendiri. Dengan kata lain,
perbedaan penting dibuat antara organisasi
proses, prosedur nizasional dan manajerial,
sistem, dan struktur yang menopang setiap kelas
kapabilitas, dan kapabilitas itu sendiri. Suatu keharusan
perhatikan bahwa identifikasi mikrofounda-
tions kemampuan dinamis harus selalu
tidak lengkap, tipis, dan agak buram dan / atau
implementasinya pasti agak sulit. Lain-
keunggulan kompetitif berkelanjutan yang bijaksana akan
terkikis dengan komunikasi dan aplikasi yang efektif
kation konsep kemampuan dinamis.
Tentu saja, adanya proses, proses-
struktur, sistem, dan struktur sudah ada di mana-mana
yang diadopsi oleh pesaing tidak menyiratkan bahwa ini
tidak pernah menjadi sumber persaingan
keuntungan, atau mungkin tidak masih menjadi sumber persaingan-
keuntungan itive dalam konteks tertentu. Sebagai contoh,
studi tentang difusi inovasi organisasi-
tions (misalnya, Armor dan Teece, 1978; Teece, 1980)
Ketua Alan Greenspan juga mencatat baru-baru ini, 'di masa lalu
5
setengah abad, peningkatan nilai bahan baku

menyumbang hanya sebagian kecil dari keseluruhan pertumbuhan bruto AS
produk domestik (PDB). Sisa dari pertumbuhan itu mencerminkan
perwujudan ide dalam produk dan jasa yang menjadi konsumen
nilai. Pergeseran penekanan dari materi fisik ke gagasan sebagai
inti dari penciptaan nilai tampaknya mengalami percepatan belakangan ini
dekade. ' (Pidato Alan Greenspan, Stanford Institute for
Riset Kebijakan Ekonomi, 2004.)
Strat. Mgmt. J. , 28 : 1319–1350 (2007)
DOI: 10,1002 / smj
Halaman 4
1322
DJ Teece
menunjukkan bahwa difusi sama sekali bukan instanta-
neous, dan keuntungan itu bisa bertahan selama bertahun-tahun
sebelum diadu. Adopsi selama satu dekade
siklus tion untuk struktur bisnis baru dan pro-
aturan (misalnya, sistem pengukuran kinerja)
tidak jarang. Peniruan yang tidak pasti (Lippman
dan Rumelt, 1982) mungkin juga berfungsi untuk memperlambat perbedaan
proses fusi dan mendukung diferensial yang persisten
kinerja.
Untungnya, literatur tentang strategi,
inovasi, dan organisasi dan literatur baru
pada kemampuan dinamis telah mengidentifikasi sebagian besar
proses dan rutinitas yang dapat dikenali
sebagai menyediakan microfoundation tertentu untuk dinamika
kemampuan. Misalnya, Eisenhardt dan Martin
(2000) mengidentifikasi tim R&D lintas fungsi, baru
rutinitas pengembangan produk, kontrol kualitas
tines, dan transfer teknologi dan / atau pengetahuan
rutinitas transfer, dan ukuran kinerja tertentu
sistem jaminan sebagai elemen penting (mikro-
fondasi) kemampuan dinamis. Usaha
di sini tidak dirancang untuk menjadi komprehensif, tetapi untuk
mengintegrasikan literatur strategi dan inovasi dan
menyediakan kerangka payung yang menonjolkan
manajemen kapabilitas yang paling kritis perlu
mencapai kebugaran evolusioner dan kewirausahaan
perusahaan bisnis.
SENSING (DAN SHAPING)
PELUANG DAN ANCAMAN
Sifat kapabilitas
Dalam lingkungan yang serba cepat dan kompetitif secara global,
kebutuhan konsumen, peluang teknologi, dan
aktivitas pesaing secara konstan berada dalam kondisi fluks.
Peluang terbuka untuk pendatang baru dan
incumbents, menempatkan arus keuntungan incumb-
perusahaan yang bengkok berisiko. Seperti yang dibahas di Teece
dkk . (1997), beberapa lintasan pasar berkembang
ries mudah dikenali. Dalam mikroelektronika ini
mungkin termasuk miniaturisasi, kerapatan chip yang lebih besar,
dan kompresi dan digitalisasi informasi
dan teknologi komunikasi. Namun, kebanyakan
lintasan yang muncul sulit untuk dilihat. Penginderaan
(dan membentuk) peluang baru sangat banyak a
pemindaian, kreasi, pembelajaran, dan kegiatan interpretatif
ity. Investasi dalam penelitian dan kegiatan terkait
biasanya merupakan pelengkap yang diperlukan untuk kegiatan ini.
Peluang dideteksi oleh perusahaan
karena dua kelas faktor. Pertama, karena stres
oleh Kirzner (1973), pengusaha dapat memiliki perbedaan-
akses ential ke informasi yang ada. Kedua, baru
informasi dan pengetahuan baru (eksogen atau
endogen) dapat menciptakan peluang, sebagai penekanan
diukur oleh Schumpeter (1934). Kirzner menekankan caranya
fungsi kewirausahaan mengenali setiap penyakit
quilibrium dan memanfaatkannya. The Kirzner-
Pandangan ian adalah bahwa kewirausahaan adalah mekanismenya
dimana ekonomi bergerak kembali
librium. Schumpeter, di sisi lain, stres
mengganggu keseimbangan. Sebagai Baumol (2006: 4)
mencatat, 'pekerjaan pengusaha Schumpeter adalah
untuk menghancurkan semua keseimbangan, sementara Kirzner bekerja
untuk memulihkannya. Ini adalah mekanisme di bawah-
berbohong evolusi dan revolusi industri yang berkelanjutan
tion. ' Ekuilibrium jarang sekali tercapai (Shane,
2003). Kedua gaya tersebut relevan dalam ekonomi saat ini.
omy.
Untuk mengidentifikasi dan membentuk peluang, perusahaan
harus terus memindai, mencari, dan menjelajahi
teknologi dan pasar, baik 'lokal' dan 'dis-
tant '(March dan Simon, 1958; Nelson dan Winter,
1982). Kegiatan ini tidak hanya melibatkan investasi
dalam kegiatan penelitian dan probing dan reprob-
ing kebutuhan pelanggan dan kemungkinan teknologi
ikatan; itu juga melibatkan pemahaman permintaan laten,
evolusi struktural industri dan mar-
kets, dan kemungkinan tanggapan pemasok dan pesaing.
Sampai-sampai badan usaha bisa terbuka
peluang teknologi (melalui keterlibatan
dalam R&D dan melalui pemanfaatan penelitian
keluaran orang lain) sambil belajar secara bersamaan
tentang kebutuhan pelanggan, mereka memiliki menu yang luas
peluang komersialisasi. Mengatasi a
cakrawala pencarian sempit sangat sulit dan
mahal untuk tim manajemen yang terkait dengan mapan
kompetensi pemecahan masalah. Henderson (1994)
mencatat bahwa General Motors (GM), IBM, dan Dig-
ital Equipment Corporation (DEC) ditemui
kesulitan karena mereka menjadi tawanan
asumsi yang mendarah daging, filter informasi,
dan strategi pemecahan masalah yang menyusunnya
pandangan dunia, mengubah solusi yang pernah dibuat
mereka hebat menjadi straitjackets strategis.
Ketika peluang pertama kali dilihat sekilas, pengusaha
neur dan manajer harus mencari cara bagaimana untuk
pret peristiwa dan perkembangan baru, yang teknologi-
nologi yang harus dikejar, dan segmen pasar yang mana
untuk menargetkan. Mereka harus menilai bagaimana teknologi akan
berkembang dan bagaimana dan kapan pesaing, pemasok
ers, dan pelanggan akan merespons. Kompetitor mungkin
atau mungkin tidak melihat peluang, dan bahkan jika mereka
Strat. Mgmt. J. , 28 : 1319–1350 (2007)
DOI: 10,1002 / smj
Halaman 5
1323
apakah mereka dapat mengkalibrasinya secara berbeda. Tindakan mereka,
bersama dengan pelanggan, pemasok, standar-
badan pengaturan, dan pemerintah, juga bisa berubah
sifat dari kesempatan dan cara masuk
persaingan mana yang akan terjadi.
Ada juga kendala pada aturan yang digunakan
kekuatan kompetitif akan dimainkan. Kendala tersebut
diberlakukan oleh regulator, badan pengaturan standar
ies, hukum, adat istiadat sosial, dan etika bisnis. Itu
bentuk 'aturan main' adalah
hasil ko-evolusi dan interaksi kompleks
antara apa yang mungkin dianggap sebagai (bisnis)
peserta ekosistem. Karena ketidakpastian,
pengusaha / manajer harus membuat keputusan
ceramah tentang jalan di depan. Dugaan ini
menjadi hipotesis kerja yang dapat diperbarui sebagai
bukti muncul. Begitu jalur evolusi baru
menjadi jelas, diperlukan tindakan cepat.
Microfoundations
Literatur tentang kewirausahaan menekankan hal itu
penemuan dan penciptaan peluang bisa berasal
dari kognitif dan kreatif ('otak kanan')
kapasitas individu. Namun, penemuan bisa
juga didasarkan pada proses organisasi, seperti
sebagai kegiatan penelitian dan pengembangan. Kemampuan
untuk menciptakan dan / atau merasakan peluang jelas tidak
didistribusikan secara seragam di antara individu atau enter-
prises. Pembuatan dan / atau penemuan peluang oleh
individu membutuhkan akses ke informasi dan
kemampuan untuk mengenali, merasakan, dan mengembangkan bentuk-
opments. Kemampuan untuk mengenali peluang
sebagian bergantung pada kemampuan individu dan
pengetahuan yang masih ada (atau pengetahuan dan pembelajaran
kapasitas organisasi di mana individu
vidual milik) khususnya tentang kebutuhan pengguna di
hubungan dengan solusi baru dan yang ada.
Ini membutuhkan pengetahuan khusus, aktivitas kreatif,
dan kemampuan untuk memahami keputusan pengguna / pelanggan
pembuatan sion, dan kebijaksanaan praktis (Nonaka dan
Toyama, 2007). Ini melibatkan interpretasi yang tersedia
informasi dalam bentuk apa pun yang muncul — bagan,
gambar, percakapan di pameran dagang, berita tentang
terobosan ilmiah dan teknologi, atau
kecemasan yang diungkapkan oleh pelanggan yang frustrasi. Satu harus
mengumpulkan dan kemudian menyaring informasi dari profes-
sional dan kontak sosial untuk membuat dugaan atau
hipotesis tentang kemungkinan evolusi teknologi
gies, kebutuhan pelanggan, dan tanggapan pasar.
Tugas ini melibatkan pemindaian dan pemantauan antar
perkembangan teknologi akhir dan eksternal dan
menilai kebutuhan pelanggan, tersurat dan laten.
Ini melibatkan pembelajaran, interpretasi, dan kreatif
aktivitas.
Sedangkan individu tertentu dalam perusahaan mungkin
memiliki keterampilan kognitif dan kreatif yang diperlukan,
pendekatan yang lebih diinginkan adalah dengan menanamkan scan-
ning, interpretatif, dan proses kreatif di dalamnya
perusahaan itu sendiri. Perusahaan akan menjadi rentan-
mampu jika penginderaan, kreatif, dan fungsi belajar
dibiarkan pada ciri-ciri kognitif beberapa individu. 6
Proses organisasi dapat dilakukan di dalam
perusahaan untuk mengumpulkan informasi teknis baru,
ketuk perkembangan dalam sains eksogen, monitor
kebutuhan pelanggan dan aktivitas pesaing, dan bentuk
produk baru dan peluang proses. Infor-
pasangan harus disaring, dan harus mengalir ke sana
mampu memahaminya. Argumen internal
dan diskusi tentang mengubah pasar dan teknologi
realitas nologis dapat bersifat induktif dan deduktif.
tive. Pengembangan hipotesis, pengujian hipotesis,
dan sintesis tentang arti informasi
diperoleh melalui pencarian adalah fungsi kritis, dan harus
dilakukan oleh tim manajemen puncak. Itu
perakitan data, fakta, dan anekdot yang ketat bisa
membantu menguji keyakinan. Begitu merupakan sintesis bukti
tercapai, sintesis berulang dan pembaruan bisa
tertanam dalam proses bisnis yang dirancang oleh
manajemen menengah dan / atau unit perencanaan di
organisasi bisnis (Casson, 1997). Jika masuk-
prises gagal untuk terlibat dalam kegiatan tersebut, mereka tidak akan
dapat menilai pasar dan perkembangan teknologi
opments dan melihat peluang. Sebagai konsekuensi,
mereka kemungkinan besar akan kehilangan peluang yang terlihat oleh orang lain.
Sebagaimana dicatat dalam Teece et al . (1997), lebih desen-
organisasi tralized dengan otonomi daerah yang lebih besar
kecil kemungkinannya untuk dibutakan oleh pasar dan
perkembangan teknologi. Karena masalah
lem informasi membusuk saat informasi bergerak
naik (dan turun) hierarki, bisnis harus merancang
mekanisme dan prosedur untuk menjaga manajemen
diberitahukan. Bill Hewlett dan David Packard mengembangkan-
oped 'manajemen dengan berjalan sekitar' (Packard,
1995) sebagai mekanisme untuk mencegah manajemen puncak
di Hewlett-Packard agar tidak diisolasi dari
Dalam arti terbatas, yaitu tentang pengambilan keputusan di bawah
6
kotor. Seperti yang diamati Knight, dengan ketidakpastian ada 'kebutuhan

untuk bertindak berdasarkan opini daripada pengetahuan '(Knight, 1921: 268).
Masalahnya bukan hanya tentang asimetri pengetahuan dan ketidaksetujuan.
tive masalah seperti yang tampaknya disarankan Alchian dan Demsetz (1972).
Sebaliknya, ini melibatkan penyaringan dan menafsirkan informasi tentang
teknologi dan pasar yang berkembang.
Strat. Mgmt. J. , 28 : 1319–1350 (2007)
DOI: 10,1002 / smj
Halaman 6
1324
DJ Teece
apa yang terjadi di tingkat yang lebih rendah di
hadiah, dan di luar perusahaan juga. Di lain
organisasi (misalnya, layanan profesional) orang-
peringkat agement dapat diisi oleh profesi terkemuka-
juga yang tetap terlibat dengan pekerjaan profesional.
Ini melindungi mereka dari bahaya manajerial
isolasi.
Aktivitas pencarian yang relevan dengan 'sens-
ing 'memasukkan informasi tentang apa yang terjadi di
ekosistem bisnis. Sehubungan dengan technolo-
Ya, aktivitas R&D itu sendiri dapat dianggap sebagai a
bentuk 'pencarian' untuk produk dan proses baru.
Namun, R&D biasanya terlalu sering merupakan manifes-
pencarian 'lokal'. Pencarian 'lokal' hanya satu
komponen pencarian yang relevan. Dalam lingkungan yang serba cepat
ronments, dengan persentase besar produk baru
perkenalan yang berasal dari sumber eksternal,
aktivitas pencarian / eksplorasi tidak hanya bersifat lokal.
Perusahaan harus mencari inti dan juga
pinggiran ekosistem bisnis mereka. Cari
harus merangkul calon kolaborator — pelanggan,
pemasok, pelengkap — yang aktif dalam inno-
aktivitas vatif.
Pelanggan terkadang termasuk yang pertama
memahami potensi untuk menerapkan teknologi baru-
ogy. Anggota visioner dari organisasi pelanggan
seringkali mampu mengantisipasi potensi yang baru
teknologi dan bahkan mungkin mulai tidak sempurna
kegiatan pembangunan. Apalagi jika pemasok
Para ahli teknologi baru tidak berhasil dengan baik
memahami kebutuhan pengguna / pelanggan, itu tidak mungkin
bahwa produk baru yang mungkin mereka kembangkan akan berhasil.
cessful. Memang, salah satu temuan paling konsisten
dari penelitian empiris adalah bahwa kemungkinan itu
sebuah inovasi akan sukses secara komersial
sangat berkorelasi dengan pemahaman pengembang-
ing kebutuhan pengguna / pelanggan (Freeman, 1974). Elec-
komputasi tronic dan Internet sendiri bisa selayaknya
dipandang memiliki komponen penting dari
inovasi yang dipimpin pengguna. Perusahaan bisnis itu
waspada dan merasakan peluang seringkali mampu
memanfaatkan upaya yang dipimpin pelanggan menjadi produk baru
dan layanan, seperti yang sering dilakukan pengguna itu sendiri
tidak siap untuk membawa prototipe awal lebih jauh untuk-
menangkal.
Pemasok juga bisa menjadi penggerak inovasi
penting dalam produk akhir. Inovasi di mikro-
prosesor dan DRAM adalah kasus klasik. Ini
inovasi hulu atau 'komponen' telah berdampak
persaingan dan hasil kompetitif secara pribadi
komputer, telepon seluler, dan elektronik konsumen
tronics lebih umum. Kegagalan untuk 'mendesain' baru
teknologi / komponen akan tepat waktu
meminjamkan untuk kegagalan; sebaliknya, kesuksesan dapat
waktu dicapai dengan 'design in' yang terus menerus dan cepat.
Memang, desain terus menerus dan cepat di sekitar baru
teknologi / komponen yang dikembangkan di tempat lain bisa
sendiri menjadi sumber keunggulan kompetitif yang tahan lama.
tage. Dengan kata lain, dengan inovasi cepat oleh com-
pemasok ponent, sukses kompetitif hilir
dapat mengalir dari kemampuan perusahaan untuk
biasanya memanfaatkan inovasi (eksternal) seperti itu sebelumnya
sebuah kompetisi. Pencarian dan akuisisi eksternal
teknologi telah berlangsung selama beberapa dekade, tetapi sebagai
Chesbrough (2003) menjelaskan, 'Open Innovation' adalah
sekarang adalah mandat untuk kesuksesan perusahaan.
Konsep dan praktik inovasi terbuka
menggarisbawahi pentingnya eksternal berbasis luas
pencarian dan integrasi selanjutnya yang melibatkan pelanggan
tomer, pemasok, dan pelengkap. Mendirikan-
menjalin hubungan antara perusahaan dan universitas
membantu pencarian berbasis luas, sebagai program universitas
biasanya dilepas dari dekat.
Memang, studi terbaru tentang paten di opti-
industri cakram kal (Rosenkopf dan Nerkar, 2001)
tampaknya menunjukkan bahwa eksplorasi yang lebih
denda menimbulkan dampak yang lebih rendah, dan itulah dampaknya
eksplorasi tertinggi saat rentang eksplorasi
batas organisasi (tetapi bukan teknologi).
Namun, ini bukan hanya soal mencari
penemuan / inovasi eksternal yang mewakili yang baru
kemungkinan. Seringkali ini masalah penggabungan
inovasi pelengkap sehingga tercipta solusi
untuk masalah pelanggan. Sifat sistemik
(Teece, 2000) dari banyak inovasi memadukan
kebutuhan untuk pencarian eksternal.
Merasakan peluang dan ancaman juga bisa
difasilitasi jika badan usaha dan / atau pengusaha
secara eksplisit atau implisit menggunakan beberapa jenis analisis
kerangka kerja litik, karena ini dapat membantu menyoroti apa
penting. Bidang manajemen strategis
telah terdampar untuk beberapa waktu dengan bingkai-
pekerjaan yang secara implisit mengasumsikan bahwa struktur industri
ture (dan pangsa pasar produk), dimediasi oleh
perilaku perusahaan, menentukan kinerja perusahaan
mance. Dalam bingkai Lima Kekuatan Porter (1980 )-
bekerja, strategi yang baik melibatkan entah bagaimana memilih
industri yang menarik dan memposisikan diri untuk
terlindung dari persaingan. Pendekatan Porter
mandat analisis 'industri' 7 dan kalibrasi
dari lima kekuatan tingkat industri yang berbeda: peran
Kerangka kerja Five Forces mendasari analisis 'industri' di
7
kurikulum sekolah bisnis dan dalam praktik. Namun, sangat

Strat. Mgmt. J. , 28 : 1319–1350 (2007)
DOI: 10,1002 / smj
Halaman 7
1325
calon pendatang, pemasok, pembeli, pengganti,
dan persaingan di antara pesaing. Karena itu
sifat yang agak statis dan fakta bahwa ia mengabaikan banyak orang
aspek lingkungan kompetitif termasuk-
peran komplementaritas, ketergantungan jalur-
pemerintah, dan lembaga pendukung, penerapannya di
konteks yang diuraikan dalam Pendahuluan ini
kertas akan membatasi kemampuan wirausahawan
dan / atau perusahaan untuk merasakan peluang dengan baik
nities dan ancaman dan mengkalibrasi kekuatan dengan benar,
kelemahan, dan lintasan teknologi dan pasar
cerita. Jika efek jaringan, dependensi jalur, dan
evolusi bersama teknologi dan institusi
signifikan, kerangka kerja Lima Kekuatan adalah
utilitas terbatas.
Kerangka Lima Kekuatan memiliki kelemahan yang melekat-
kebutuhan dalam lingkungan yang dinamis. Fundamental adalah
bahwa ia secara implisit memandang struktur pasar sebagai eksoge-
nous, padahal sebenarnya struktur pasar adalah (endoge-
nous) hasil inovasi dan pembelajaran. 8 Perubahan
dalam sains dan teknologi menciptakan peluang untuk
inovasi. Perusahaan dapat mencari di antara yang baru
kemungkinan dan terlibat dalam kegiatan pembangunan.
Jika berhasil, pembangunan tersebut berdampak pada hubungan
tive nasib perusahaan. Ini pada gilirannya menentukan pasar
struktur. Hasil untuk perusahaan individu adalah
sebagian dibentuk oleh proses seleksi di tempat kerja
ekosistem bisnis. Faktor relevan diabaikan
atau diremehkan oleh Five Forces termasuk teknologi
peluang logis, dependensi jalur, yang sesuai
kondisi kemampuan, institusi pendukung, terpasang
efek dasar, pembelajaran, biaya pengalihan tertentu, dan
peraturan. Singkatnya, dalam rezim teknologi cepat-
perubahan kal dengan pasar barang yang berkembang dengan baik
dan layanan (dan pasar yang kurang berkembang untuk
pengetahuan), kerangka kerja Five Forces sudah lengkap
dijanjikan karena apresiasi yang kurang
(a) untuk kepentingan dan sifat innova-
tion dan faktor lain yang mengubah 'aturan
Konsep industri itu sendiri memiliki nilai yang dipertanyakan. Jika industri-
mencoba batasan yang ada, mereka samar, setidaknya secara teknologi
lingkungan progresif. Misalnya telekomunikasi
'industri' mungkin memiliki batas-batas yang berbeda lebih dari setengah pusat
tury lalu di sekitar telegraf dan telepon dan terkait
layanan yang diatur. Namun, pada 1960-an, faksimili dan data
layanan mulai dilapisi di jaringan telepon umum-
kerja. Telepon hari ini secara rutin dibawa oleh Internet (menggunakan
Voice over IP) dan jaringan TV kabel.
8 Memang, struktur pasar (dasar) - perilaku-kinerja
paradigma dari ekonomi industri yang mendasari Lima

Pendekatan kekuatan telah membutuhkan revisi untuk beberapa orang
waktu. Phillips (1971) mungkin adalah orang pertama yang menyadari bahwa cau-
Sation adalah kebalikan dari apa yang diasumsikan, dengan struktur pasar
dibentuk oleh inovasi.
permainan, '(b) untuk faktor-faktor di dalam bisnis enter-
hadiah yang membatasi pilihan, (c) untuk faktor-faktor itu
dampak imitasi dan masalah kesesuaian, (d) untuk
peran lembaga pendukung, pelengkap
aset, spesialisasi, dan eksternalitas jaringan,
atau (e) karena batasan industri yang kabur.
Juga, seperti yang dibahas nanti, di banyak industri 'platform'
mencoba atau di mana ada outsourcing yang signifikan, skala
adalah aset industri.
Kerangka kemampuan dinamis mewakili
istirahat yang kuat dengan Five Forces. Dalam
kerangka kapabilitas dinamis, 'lingkungan-
konteks tal 'diakui untuk tujuan analitis adalah
bukan dari industri, tapi dari bisnis
ness 'ekosistem' — komunitas organisasi-
tions, institusi, dan individu yang mempengaruhi
perusahaan dan pelanggan perusahaan dan sup-
lapisan. Komunitas yang relevan karenanya termasuk
pelengkap, pemasok, otoritas pengatur,
badan pengaturan standar, peradilan, dan pendidikan-
lembaga nasional dan penelitian. Ini adalah kerangka kerja
yang mengakui bahwa inovasi dan dukungannya-
infrastruktur memiliki dampak besar pada perdagangan
permohonan. Kerangka kapabilitas dinamis
didasarkan pada Kirznerian, Schumpeterian, dan evolu-
Teori perubahan ekonomi, sedangkan Lima
Kekuatan didasarkan pada paradigma Mason-Bain
ekonomi industri. 9 Juga, sedangkan menurut
bagi Porter inti dari perumusan strategi adalah
'mengatasi persaingan' (Porter, 1991: 11), dalam
tradisi kapabilitas dinamis esensi dari strategi
egy melibatkan pemilihan dan pengembangan teknologi
gies dan model bisnis yang membangun kompetitif
keuntungan melalui perakitan dan orkestrasi
aset yang sulit untuk direplikasi, sehingga membentuk
petisi itu sendiri.
Bahkan ketika memanfaatkan ekosistem sebagai organisasi
nizing paradigm untuk menilai perkembangan di
lingkungan bisnis, impor penuh tertentu
fakta, statistik, dan perkembangan jarang terlihat
ous. Dengan demikian, evaluatif dan inferensial
keterampilan yang dimiliki oleh suatu organisasi dan manajemennya-
itu penting. Memang, banyak informasi-
tion dikumpulkan dan dikomunikasikan di dalam enter-
hadiah memiliki relevansi keputusan yang minimal. Bahkan jika rel-
evant, seringkali datang terlambat. Manajemen harus
menemukan metode dan prosedur untuk mengintip melalui
Dikembangkan pada tahun 1930-an, 1940-an, dan 1950-an, masih relevan
9
ke beberapa industri 'sabuk karat' yang mengalami tingkat rendah

inovasi teknologi di mana pelengkap tidak penting-
tant, dan di mana koevolusi teknologi dan institusi
tidak signifikan (Teece, 1990).
Strat. Mgmt. J. , 28 : 1319–1350 (2007)
DOI: 10,1002 / smj
Halaman 8
1326
DJ Teece
Proses untuk Ketuk
Pemasok dan
Pelengkap
Inovasi.
Proses untuk Langsung
R&D Internal dan Seleksi
Teknologi baru.
Proses untuk Mengidentifikasi
Segmen Pasar Sasaran,
Mengubah Pelanggan
Kebutuhan, dan Pelanggan
Inovasi.
Proses untuk Ketuk
Perkembangan di
Ilmu Eksogen dan
Teknologi.
Sistem Analitik (dan
Kapasitas Individu) ke
Belajar dan Merasakan, Menyaring,
Bentuk, dan Kalibrasi
Peluang.
Gambar 1. Elemen kerangka ekosistem untuk pasar 'penginderaan' dan peluang teknologi
kabut ketidakpastian dan mendapatkan wawasan. Ini melibatkan
mengumpulkan dan memfilter teknologi, pasar, dan
informasi kompetitif dari dalam dan luar-
memihak perusahaan, memahaminya, dan figur-
mencari implikasi untuk tindakan. Namun, karena
perhatian adalah sumber daya yang langka di dalam perusahaan
(Cyert dan March, 1963), manajemen harus peduli-
mengalokasikan sumber daya sepenuhnya untuk pencarian dan penemuan.
Strategi yang diartikulasikan perusahaan dapat menjadi
filter agar perhatian tidak dialihkan ke setiap
peluang dan ancaman yang 'sukses' pencarian
mengungkapkan. Demikian pula, perencanaan skenario bisa runtuh
situasi yang mungkin menjadi sejumlah kecil skenario
yang dapat memfasilitasi kognisi, dan kemudian tindakan, sekali
ketidakpastian terselesaikan. Gambar 1 merangkum indikator
ciri-ciri individu dan perusahaan yang melandasi penginderaan
kemampuan.
PELUANG MENANGIS
Sifat kapabilitas
Pernah menjadi peluang baru (teknologi atau pasar)
dirasakan, itu harus ditangani melalui produk baru
produk, proses, atau layanan. Ini hampir selalu
membutuhkan investasi dalam pengembangan dan perdagangan
kegiatan cialization. Beragam investasi (bersaing)
jalur ment itu mungkin, setidaknya sejak awal. Itu
contoh klasiknya adalah industri otomotif,
di mana pada masa-masa awal teknologi mesin yang berbeda
gies — uap, listrik, dan bensin — masing-masing punya
juara mereka. Begitu desain dominan dimulai
untuk muncul, pilihan strategis menjadi lebih banyak
terbatas. Paradigma inilah yang pertama kali ditawarkan
oleh Abernathy dan Utterback (1978) dan kemudian dibangun
menurut Teece (1986, 2007), sekarang sudah cukup banyak
bukti yang mendukungnya melalui berbagai teknologi-
nologies (Klepper dan Graddy, 1990; Utterback
dan Suarez, 1993; Malerba dan Orsenigo, 1996).
Ini secara implisit mengenali titik inflexion dalam teknologi-
evolusi nologis dan pasar. Infeksi ini
poin berdampak pada persyaratan dan strategi investasi-
pilihan gic. Implikasi untuk keputusan investasi
telah dicatat di tempat lain (Teece, 1986) dan
termasuk tetap fleksibel hingga desain dominan
muncul dan kemudian berinvestasi besar-besaran setelah desain
sepertinya bisa menjadi pemenang. Setiap strategi-
egy, tentu saja, cenderung penuh dengan bahaya
karena ketidakpastian. Apalagi caranya
dan waktu di mana perusahaan perlu menempatkannya
taruhan tergantung pada persaingan di pasar 'masukan'
dan identitas perusahaan itu sendiri. Mitchell
(1991) menunjukkan bahwa waktu dari komposisi sumber daya
mitments dapat berbeda sesuai dengan perusahaan
posisi yang ada sehubungan dengan perusahaan yang relevan
aset plementer. Perusahaan yang posisinya bagus
yang tidak bisa menunggu, sedangkan yang tidak harus
berebut.
Mengatasi peluang melibatkan mempertahankan
dan meningkatkan kompetensi teknologi dan
aset pelengkap dan kemudian, saat peluang
nity sudah matang, berinvestasi besar-besaran dalam teknologi tertentu
nologi dan desain yang paling mungkin untuk mencapai mar-
penerimaan ketplace. Ketika eksternalitas jaringan
hadir, masuk lebih awal dan komitmen diperlukan
essary. Adanya peningkatan imbal hasil berarti
bahwa jika satu jaringan maju, ia cenderung bertahan
di depan. Untuk maju mungkin membutuhkan peningkatan yang signifikan
investasi depan. Pelanggan tidak akan menginginkan file
produk perusahaan jika ada jaringan yang kuat
efek dan basis pengguna yang terinstal adalah rela-
sangat kecil. Oleh karena itu, seseorang perlu menyusun strategi
seputar keputusan investasi, mendapatkan waktu
benar, membangun keuntungan pengembalian yang meningkat, dan
memanfaatkan produk dan layanan dari satu aplikasi
tion ke yang lain. Kapasitas untuk membuat berkualitas tinggi,
Strat. Mgmt. J. , 28 : 1319–1350 (2007)
DOI: 10,1002 / smj
Halaman 9
1327
keputusan investasi yang tidak bias tetapi saling terkait
konteks eksternalitas jaringan, inovasi,
dan perubahan jarang terjadi seperti kesalahan pengambilan keputusan
dan bias ada di mana-mana.
Namun, masalah yang dihadapi perusahaan adalah
tidak hanya kapan, di mana, dan berapa banyak yang akan diinvestasikan.
Perusahaan juga harus memilih atau membuat partikel-
model bisnis ular yang mendefinisikan komersial-
strategi dan prioritas investasi. Memang,
ada banyak bukti bahwa bisnis berhasil
cess tergantung banyak pada inovasi organisasi.
tion, misalnya, desain model bisnis, seperti yang dilakukannya
pemilihan teknologi fisik. Ini benar
di tingkat perusahaan serta di ekonomi-
tingkat luas (Nelson, 2005). Memang, penemuan
dan implementasi model bisnis dan asso-
pilihan batas perusahaan terkait melibatkan masalah
sebagai fundamental untuk kesuksesan bisnis sebagai pengembang-
pengoperasian dan adopsi teknologi fisik
diri. Model bisnis melibatkan proses
dan insentif; keselarasan mereka dengan fisik
teknologi adalah komponen yang banyak diabaikan
manajemen strategis. Pemahaman tentang
masalah desain kelembagaan / organisasi adalah tipikal
biasanya lebih terbatas daripada pemahaman tentang
teknologi itu sendiri. Ketidaktahuan ini memberi
ruang lingkup yang cukup untuk kesalahan di sekitar yang tepat
desain model bisnis dan kelembagaan
struktur yang diperlukan untuk mendukung inovasi di kedua
sektor swasta dan publik.
Secara teori, orang bisa membayangkan transaksi
antara entitas yang membina dan / atau berkembang
peluang, dan yang berusaha untuk dieksekusi
atas mereka. Pada kenyataannya, kedua fungsi tersebut tidak bisa
dipisahkan dengan rapi, dan kegiatan harus dipisahkan
terintegrasi di dalam satu perusahaan, di mana baru
wawasan tentang pasar — terutama yang itu
menantang kebijaksanaan konvensional — kemungkinan besar
menghadapi tanggapan negatif. Para promotor /
visioner entah bagaimana harus mengalahkan para penentang,
mengubah pandangan internal, dan memfasilitasi yang diperlukan
investasi. Beberapa tingkat konsensus manajerial
akan diperlukan untuk memungkinkan keputusan investasi
dibuat. Investasi kemungkinan besar akan melibatkan komitmen-
ting sumber daya keuangan di balik kesepakatan informasi
ceramah tentang teknologi dan pasar
masa depan. Namun, manajer produk mapan
garis dalam organisasi besar terkadang bisa
otoritas pengambilan keputusan yang cukup untuk membuat kelaparan
bisnis baru modal finansial. Postur ini bisa
ditopang oleh teknik capital budgeting itu
mendukung investasi yang lebih nyaman
arus kas masa depan dapat diproyeksikan dengan percaya diri. Di
Singkatnya, yang baru bisa kalah dengan yang sudah mapan kecuali
manajemen sensitif terhadap kehadiran ser-
tain bias dalam keputusan investasi yang diterima pro-
cesses. Kelas penting dari kemampuan dinamis
muncul di sekitar kemampuan manajer untuk mengganti
fitur 'disfungsional' tertentu dari keputusan mapan
aturan ion dan proses alokasi sumber daya.
Ini membantu untuk memulai dengan mengakui bahwa keputusan-
membuat proses dalam enter-
prises melibatkan fitur birokrasi yang digunakan-
ful untuk banyak tujuan, namun bagaimanapun juga bisa
kecenderungan inovasi moncong. Secara khusus, untuk-
Proses pengeluaran mal yang melibatkan pengajuan
dan persetujuan adalah karakteristik 'terkelola dengan baik'
perusahaan. Pengambilan keputusan cenderung memiliki a
struktur komite, dengan persyaratan manajemen puncak-
laporan dan pembenaran tertulis untuk signifikansi
keputusan penting. Selain itu, persetujuan mungkin perlu
untuk dicari dari luar unit organisasi
di mana pengeluaran akan dilakukan. Sementara
hal ini dapat memastikan pencocokan pengeluaran
untuk peluang di berbagai bidang ekonomi
aktivitas, tidak diragukan lagi memperlambat pengambilan keputusan
dan cenderung memperkuat status quo. Melakukan-
struktur pengambilan keputusan tee hampir selalu cenderung
menuju keseimbangan dan kompromi. Tapi inovasi
sering sakit dilayani oleh struktur seperti yang baru
dan kaum radikal hampir selalu muncul sebagai ancaman-
untuk beberapa konstituen. Pemimpin yang kuat dapat
mengatasi kecenderungan seperti itu, tetapi petunjuk seperti itu
ers tidak selalu hadir. Salah satu konsekuensinya adalah a
'bias persistensi program.' Konsekuensinya bermacam-macam
bentuk 'bias anti-inovasi', termasuk 'anti-
dasar kanibalisasi dibahas di bagian selanjutnya.
Persistensi program mengacu pada pendanaan pro-
gram melebihi apa yang dapat dipertahankan berdasarkan manfaatnya,
dan mengikuti dari kehadiran atau pengaruh pro-
gram pendukung dalam proses alokasi sumber daya.
Kecenderungan ini hampir secara otomatis memiliki alasan
efek tervailing dari pengurangan dana yang tersedia untuk baru
inisiatif.
Seseorang tidak perlu heran, oleh karena itu, jika seorang
perusahaan merasakan peluang bisnis tetapi gagal
untuk berinvestasi. Secara khusus, cenderung perusahaan incumbent
untuk menghindari inovasi perusak kompetensi radikal
yang mendukung kompetensi yang lebih inkremental-
meningkatkan perbaikan. Adanya lapisan
di atas lapisan prosedur standar, ditetapkan
kapabilitas, aset pelengkap, dan / atau admin-
rutinitas istratif dapat memperburuk pengambilan keputusan
bias terhadap inovasi. Perusahaan incumbent,
Strat. Mgmt. J. , 28 : 1319–1350 (2007)
DOI: 10,1002 / smj
Halaman 10
1328
DJ Teece
mengandalkan rutinitas (path-dependent), aset, dan
strategi yang dikembangkan untuk mengatasi teknologi yang ada
nologi, cacat dalam membuat dan / atau mengadopsi-
radikal, menghancurkan kompetensi, noncumula-
tive inovasi (Nelson dan Winter, 1982; Tush-
manusia dan Anderson, 1986; Henderson dan Clark,
1990). Ini benar apakah kompetensi itu
eksternal perusahaan atau internal perusahaan.
Bukti juga menunjukkan bahwa pembuat keputusan tidak
hitung hasil yang hanya mungkin dalam perbandingan
membandingkan dengan hasil yang pasti. Ini mempunyai
disebut efek kepastian (Kahneman dan
Lovallo, 1993). Ini berkontribusi pada risiko yang berlebihan
keengganan ketika pilihan melibatkan kemungkinan kerugian.
Selanjutnya, untuk menyederhanakan pilihan di antara alternatif,
individu umumnya mengevaluasi pilihan secara terpisah.
Melihat setiap alternatif sebagai keputusan prospek yang unik-
pembuat untuk meremehkan kemungkinan penyatuan risiko.
Pendekatan pengambilan keputusan ini dapat menghasilkan
preferensi yang tidak konsisten dan bias keputusan (malu-malu
pilihan) yang mengarah pada hasil yang menghalangi inno-
vation (Kahneman dan Tversky, 1979; Kahneman
dan Lovallo, 1993). Bias yang berlawanan dengan kerugian / risiko
keengganan adalah optimisme yang berlebihan. Ini mengarah ke
investasi dalam proyek pengembalian rendah atau negatif. Sebagai
Akibatnya, keputusan masuk seringkali gagal. Audretsch (1995)
menemukan bahwa selama periode 1976–86 rata-rata
Tingkat kegagalan 10 tahun dalam manufaktur SIC dua digit
sektor berkisar dari 75,8 persen sampai 54,8 persen.
Tingkat kegagalan serupa telah dilaporkan di negara lain
studi (Dunne, Roberts, dan Samuelson, 1988;
Klepper dan Miller, 1995). Namun, kegagalan tersebut
Tarif menyamarkan variasi yang luas antara tertentu
perusahaan dan antara pendatang baru dan incum-
bents.
Adanya aset dan rutinitas yang mapan
memperburuk masalah penghindaran risiko yang berlebihan.
Secara khusus, baik efek isolasi dan ser-
efek tainty dapat diintensifkan dengan adanya
aset mapan, menyebabkan perusahaan incumbent
untuk menjadi lebih menghindari risiko daripada yang baru
pendatang. Dalam hal kegiatan inovatif, ini melebihi
penghindaran risiko sive mengarah pada pengambilan keputusan yang bias
dan membatasi kemungkinan bahwa incumbent masuk-
prises akan mengeksplorasi inovasi radikal berisiko. Di
Singkatnya, kesuksesan dalam satu periode mengarah pada mapan-
proses, prosedur, dan insentif yang 'valid'
tives untuk mengelola bisnis yang ada. Ini bisa
memiliki efek yang tidak diinginkan dari cacat
bisnis baru. Kemahiran yang seperti itu
bias diatasi dan peluang baru adalah
dirangkul cenderung tergantung penting pada
kualitas rutinitas perusahaan, aturan keputusan,
strategi, dan kepemimpinan dalam mengevaluasi yang baru
peluang investasi. Sejarawan bisnis (mis.,
Chandler, 1990a; Lazonick, 2005) dan lainnya punya
mengingatkan kami bahwa dalam jangka panjang kemampuan
perusahaan untuk melakukan pembiayaan dan berinvestasi dengan cerdik
seputar teknologi baru sangat penting bagi perusahaan
kinerja. 10
Dalam rezim inovasi teknologi yang cepat, itu
jelas bahwa membuat pilihan investasi membutuhkan
keterampilan khusus tidak tersebar di mana-mana
tim manajemen. Mereka juga tidak tersebar luas di mana-mana.
dihargai di antara investor. 11 Penyelarasan sumber daya / aset
masalah ment dan penandatanganan batubara penting dalam
konteks inovasi, tetapi mereka cukup
berbeda dengan masalah saldo portofolio yang dihadapi
investor keuangan. Kehadiran meningkat
pengembalian berarti bahwa seseorang juga perlu menyusun strategi
seputar keputusan investasi, mendapatkan waktu
benar, membangun keuntungan pengembalian yang meningkat, dan
memanfaatkan produk dan layanan dari satu aplikasi-
kation ke yang lain. Investasi peningkat nilai
di dalam perusahaan berbasis pengetahuan sering
mengkhususkan 12 satu sama lain. Juga, sifat dari
'keseimbangan' portofolio yang dibutuhkan di dalam perusahaan
berbeda dengan saldo portofolio yang dicari
investor keuangan murni. Ekonomi cospe-
cialization bukanlah ekonomi kovarians
yang akrab dengan investor. Singkatnya,
tugas untuk membuat tingkat proyek dan perusahaan yang cerdik
keputusan investasi cukup menantang karena
spesialisasi, dan tidak dapat diubah.
Pembiayaan proyek dan literatur terkait mendukung
vide alat dan aturan keputusan yang jelas untuk proyek
pemilihan setelah arus kas ditentukan, ketidakpastian
dan / atau risiko dikalibrasi, dan saling ketergantungan
Pertimbangkan pengembangan pesawat angkut jet sipil di
10
Amerika Serikat pada 1950-an. Seperti yang dicatat Phillips (1971: 126):

'Salah satu Boeing, Douglas, Lockheed, atau Corvair mungkin
telah menjadi yang pertama. ... Teknologi itu ada untuk beradaptasi — bukan
tanpa risiko atau tanpa biaya untuk memastikannya, tapi itu ada di sana. Mungkin
Risiko terbesar pada tahun 1953 bukanlah pada karakter teknologi. Sebagai gantinya,
itu adalah risiko sehubungan dengan jenis jet apa yang akan dibuat dan kapan harus
bangun itu.'
11 Keterampilan pengambilan keputusan yang dibutuhkan manajemen terbatas
kesamaan dengan investor. Salah satu perbedaannya adalah

likuiditas dan tidak dapat diubahnya sebagian besar investasi manajerial
keputusan. Lainnya adalah kebutuhan untuk mencapai keselarasan yang berkelanjutan
di antara aset yang bekerja di perusahaan. Baik publik maupun
investor ekuitas swasta biasanya tidak memiliki orkestrasi semacam ini
dan kemampuan atau kapasitas integrasi. Apalagi keterampilan mereka
paling dapat diterapkan saat investasi likuid.
12 Cospecialization didefinisikan dan didiskusikan dalam Teece (1986) dan
dieksplorasi lebih lanjut di bagian di bawah ini berjudul 'Mengelola ancaman

dan konfigurasi ulang. '
Strat. Mgmt. J. , 28 : 1319–1350 (2007)
DOI: 10,1002 / smj
Halaman 11
1329
antara dan di antara arus kas diabaikan.
Namun, inti dari keputusan investasi
untuk manajer (strategis) adalah bahwa itu melibatkan estimasi
kawin arus pendapatan masa depan yang saling bergantung dan
biaya lintasan, dan pemahaman keseluruhan
investasi khusus yang berkesinambungan dan saling terkait
masalah ment. 13 Pengembalian ke spesialis khusus-
aset berukuran umumnya tidak dapat dibagi-bagikan dengan rapi
atau dipartisi. Akibatnya, kegunaan tradisional
kriteria investasi mengalami penurunan nilai. Jadi sementara proyek-
kriteria pembiayaan (misalnya, arus kas yang didiskontokan, pembayaran-
periode kembali dan sejenisnya) dan teknik untuk keputusan
pembuatan sion di bawah ketidakpastian sudah dikenal,
ada sedikit pengakuan tentang bagaimana menghargai intangi-
bles dan memperhitungkan fitur-fitur seperti cospe-
cialization, irreversibility, dan biaya peluang. 14
Juga bukan konsep 'investasi strategis' rek-
dinobatkan dalam literatur keuangan. Teori keuangan
hampir tidak memberikan panduan sehubungan dengan cara melakukannya
memperkirakan arus kas masa depan, meskipun membuatnya
perkiraan sebanyak, jika tidak lebih, inti dari
pengambilan keputusan yang baik seperti halnya metodologi
dan prosedur untuk menganalisis arus kas.
Singkatnya, manajer perlu membuat penilaian yang tidak bias.
situasi di bawah ketidakpastian tidak hanya di masa depan
permintaan dan tanggapan kompetitif yang terkait dengan
beberapa lintasan pertumbuhan, tetapi juga di sekitar
imbalan dari melakukan investasi yang saling terkait di
aset tidak berwujud. Di dunia aset berwujud,
ini terkadang dapat dimodelkan dengan tepat; tidak
jadi untuk dunia benda tak berwujud khusus.
Intinya, tantangan organisasi muncul
menjadi yang di lingkungan mengalami cepat
berubah, aktivitas tidak sepenuhnya dapat diuraikan.
Aktivitas lintas fungsi dan investasi terkait
ments harus dilakukan secara bersamaan, bukan
berurutan, jika perusahaan ingin memotong waktu-ke-
pasar untuk produk dan proses baru. Pria-
penilaian agerial (keterampilan membuat keputusan) ambil
sangat penting dalam konteks seperti itu. Ini
juga berlaku selama abad-abad sebelumnya, seperti Alfred Chan-
dler's (1990a, 1990b) analisis sukses enter-
prises dari tahun 1870-an hingga 1960-an
13 Monteverde dan Teece (1982) studi tentang industri otomotif
coba tunjukkan bahwa pertimbangan 'integrasi sistem' terkena dampak
membuat-membeli keputusan. Bukti ini mengisyaratkan nilai untuk menjadi
dibuat dari mencari tahu heuristik dan protokol yang mungkin membantu
keputusan yang melibatkan investasi yang saling terkait. Evans, Hagiu, dan
Schmalensee (2006) mengakui pasar multisided interdependen-
cies yang juga membutuhkan perspektif sistem.
14 Ghemawat (1991) dan banyak lainnya telah meneliti ketidakpastian
dan tidak dapat diubah. Namun, spesialisasi telah diterima dengan sangat baik
sedikit perhatian.
semu. Tidak peduli berapa banyak pekerjaan analitis
selesai, keterampilan investasi diam-diam sangat penting
tance. Chandler lebih lanjut berpendapat bahwa kesuksesan di
akhir abad kesembilan belas dan sebagian besar abad kedua puluh
datang ke perusahaan-perusahaan yang mengejar 'tiga
strategi bercabang: (1) investasi awal dan skala besar
materi di balik teknologi baru; (2) investasi dalam
pemasaran, distribusi, dan pembelian khusus produk
mengejar jaringan; dan (3) perekrutan dan pengorganisasian
membutuhkan manajer untuk mengawasi dan mengoordinasikan
kegiatan fungsional nate. Elemen pertama dan kedua
ments membutuhkan komitmen untuk investasi di mana
irreversibilities dan cospecialization diidentifikasi.
Sedangkan investasi yang dibutuhkan sifatnya mungkin
telah berubah dalam beberapa dekade terakhir (lebih sedikit dekomposisi-
mampu / lebih saling terkait), keterampilan keputusan investasi
tetap penting.
Microfoundations
Memilih arsitektur produk dan bisnis
model
Spesifikasi desain dan kinerja produk
Produk, dan model bisnis yang digunakan, semuanya membantu
menentukan cara perusahaan menyampaikan
ers menghargai pelanggan, membujuk pelanggan untuk membayar
untuk nilai, dan mengubah pembayaran tersebut menjadi keuntungan.
Mereka mencerminkan hipotesis manajemen tentang apa
yang diinginkan pelanggan dan bagaimana perusahaan dapat menjadi yang terbaik
memenuhi kebutuhan tersebut, dan mendapatkan bayaran untuk melakukannya. Mereka
merangkul: (1) teknologi dan fitur yang mana
untuk disematkan dalam produk dan layanan; (2) bagaimana
struktur pendapatan dan biaya bisnis menjadi
'didesain' dan jika perlu 'didesain ulang' untuk bertemu
kebutuhan pelanggan; (3) cara di mana teknologi
gies harus dirakit; (4) identitas pasar
segmen yang akan ditargetkan; dan (5) mekanisme
dan cara untuk menangkap nilai.
Fungsi model bisnis adalah untuk 'mengartikulasikan
terlambat 'proposisi nilai, pilih yang sesuai
teknologi dan fitur, mengidentifikasi pasar yang ditargetkan
segmen, tentukan struktur rantai nilai,
dan memperkirakan struktur biaya dan potensi keuntungan
(Chesbrough dan Rosenbloom, 2002: 533–534). Di
Singkatnya, model bisnis adalah rencana untuk organisasi.
'arsitektur' zasional dan keuangan sebuah bisnis.
Model ini membuat asumsi tentang perilaku
ior pendapatan dan biaya, dan kemungkinan pelanggan dan
perilaku pesaing. Ini menguraikan kontur
solusi yang diperlukan untuk mendapatkan keuntungan, jika keuntungan tersedia-
bisa didapatkan. Setelah diadopsi, itu menentukan jalannya
perusahaan 'pergi ke pasar'. Sukses membutuhkan
Strat. Mgmt. J. , 28 : 1319–1350 (2007)
DOI: 10,1002 / smj
Halaman 12
1330
DJ Teece
bahwa model bisnis dibuat dengan cerdik. Lain-
bijak, inovasi teknologi tidak akan menghasilkan
sukses komersial untuk perusahaan yang berinovasi.
Umumnya ada banyak sekali model bisnis
yang dapat dirancang dan digunakan, tetapi beberapa akan
beradaptasi lebih baik dengan ekosistem daripada yang lain.
Memilih, menyesuaikan, dan / atau meningkatkan bisnis
model adalah seni yang kompleks.
Namun demikian, pentingnya 'bisnis mod-
els 'telah diberi perhatian singkat di akademis
sastra, setidaknya sampai baru-baru ini. Penting
Pilihan (model bisnis) termasuk teknologi
pilihan, segmen pasar yang akan dibidik, keuangan
istilah (misalnya, penjualan vs. sewa), pilihan dengan hormat
untuk strategi penjualan yang dibundel vs. tidak terikat, bersama
usaha vs. perizinan vs. pendekatan yang berjalan sendiri,
dll. Misalnya, di masa-masa awal mesin fotokopi
industri, Xerox berfokus pada leasing daripada
menjual mesin fotokopi. Ini berakar dari keyakinan bahwa
uji coba pelanggan akan mengarah pada penggunaan lebih lanjut. Lain
contoh dari Amerika Serikat adalah Southwest Air-
garis, yang percaya bahwa sebagian besar pelanggan menginginkan
embel-embel rendah, keandalan, dan biaya rendah. Itu menjauhi
model hub-and-spoke, bukan milik siapa pun
aliansi, dan tidak memungkinkan interlining passen-
gers dan bagasi. Juga tidak menjual tiket lewat
agen perjalanan — semua penjualan dilakukan langsung. Semua pesawat
adalah Boeing 737. Model bisnisnya cukup mengecewakan.
berbeda dari operator utama, meskipun banyak yang memilikinya
mencoba (tidak berhasil) untuk menyalin elemen
model Southwest. 15
Kapasitas yang dimiliki perusahaan untuk membuat, menyesuaikan,
mengasah, dan, jika perlu, ganti model bisnis
adalah dasar dari kapabilitas dinamis. Pilihan
tentang cara menangkap nilai, semuanya membantu menentukan
arsitektur atau desain bisnis. Memiliki
dibedakan (dan sulit ditiru) namun efektif
dan 'arsitektur strategis' yang efisien untuk sebuah perusahaan
model bisnis prise itu penting. Keduanya Dell Inc.
dan Wal-Mart telah mendemonstrasikan nilai asosiasi-
ated dengan model bisnis mereka (Webvan dan banyak lagi
Mari kita ambil contoh lain. Seorang bintang rock mungkin memutuskan untuk menggunakannya
15
konser sebagai penghasil pendapatan utama, atau mungkin konser tersebut

digunakan terutama untuk merangsang penjualan rekaman. Bintang bisa
memutuskan untuk menghabiskan lebih sedikit waktu tampil di konser, dan lebih banyak waktu
di studio rekaman. Jelas ada berbagai pilihan
media untuk mengekstrak nilai: produksi langsung, film, penjualan CD
melalui toko, penjualan musik online melalui toko virtual tersebut
seperti toko iTunes yang ditawarkan oleh Apple, dll. Munculnya
Internet, Napster, dan klon Napster pada gilirannya membutuhkan seniman
(dan perusahaan rekaman) untuk memikirkan kembali model bisnis mereka. Itu
kemampuan untuk mengkonfigurasi ulang model bisnis untuk pengiriman dan penetapan harga
musik yang menguntungkan tidak diragukan lagi merupakan kemampuan dinamis untuk keduanya
perusahaan rekaman dan artis.
dot-com lainnya menunjukkan hal yang sebaliknya).
Model bisnis Dell Inc. dan Wal-Mart
berbeda, unggul, dan sulit bagi pesaing
untuk mereplikasi. Mereka juga terus-menerus menyesuaikan diri
dan meningkatkan proses mereka seiring waktu. 16
Seseorang mungkin tergoda untuk menyatakan bahwa mendesain,
menerapkan, dan memvalidasi model bisnis
terus terang, tetapi ini tidak benar. Aspek
merancang (dan mendesain ulang) model bisnis
tidak diragukan lagi mudah dirutekan dan dikodifikasi.
Perhatikan banyaknya buku bisnis yang disediakan
instruksi tentang bagaimana menulis rencana bisnis. Seperti itu
manual dapat memberikan beberapa disiplin untuk bisnis-
pertanyaan model ness yang harus ditanyakan. Bagaimana-
pernah, merancang bisnis baru membutuhkan kreativitas,
wawasan, dan banyak pelanggan, pesaing,
serta informasi dan intelijen pemasok. Ada
komponen diam-diam yang signifikan. Pengusaha dan
eksekutif dipaksa untuk membuat banyak informasi
tebakan tentang perilaku pelanggan dan pesaing,
serta perilaku biaya. Memang, validat-
membutuhkan model bisnis dan rencana bisnis
usaha dan penilaian. Dibutuhkan fakta rinci-
penyelidikan khusus termasuk: pemahaman yang tajam tentang
kebutuhan pelanggan dan kesediaan pelanggan untuk membayar;
pemahaman tentang siklus pengadaan dan
siklus penjualan; pengetahuan tentang pasokan dan distribusi
biaya; dan pemahaman tentang posisi pesaing-
ing dan kemungkinan respons kompetitif. Letakkan berbeda-
dengan tepat, memilih 'arsitektur' yang tepat untuk bisnis
ness membutuhkan tidak hanya memahami pilihan
tersedia; ini juga membutuhkan pengumpulan bukti
diperlukan untuk memvalidasi dugaan dan firasat tentang
biaya, pelanggan, pesaing, pelengkap, diskon
tributors, dan pemasok.
Merancang model bisnis yang baik sebagian
'seni.' Namun, peluang suksesnya lebih besar
jika perusahaan (1) menganalisis beberapa alternatif,
(2) memiliki pemahaman yang mendalam tentang kebutuhan pengguna,
(3) menganalisis rantai nilai secara menyeluruh
mengerti bagaimana menyampaikan apa yang pelanggan
keinginan dengan cara yang hemat biaya dan tepat waktu, dan
(4) mengadopsi netralitas atau efisiensi relatif per-
spektif terhadap keputusan outsourcing. Alat yang berguna
termasuk riset pasar dan biaya transaksi eko-
nomics. Chesbrough dan Rosenbloom (2002) menyarankan
menunjukkan bahwa perusahaan mapan sering kali memiliki penutup mata
16 Memang, elemen penting dari kesuksesan Dell bukan hanya
cara mereka mengatur rantai nilai, tetapi juga produknya
ia memutuskan untuk menjual melalui sistem distribusinya. Inisial
produk dulunya adalah komputer pribadi, tetapi sekarang termasuk printer,
proyektor digital, dan elektronik yang berhubungan dengan komputer.
Strat. Mgmt. J. , 28 : 1319–1350 (2007)
DOI: 10,1002 / smj
Halaman 13
1331
sehubungan dengan model bisnis alternatif — dan
bahwa ini berlaku bahkan jika teknologinya diputar
pergi ke organisasi terpisah, di mana lainnya (jalur-
kendala dependen) cenderung tidak ada.
Singkatnya, merancang bisnis dengan benar, dan
mencari tahu apa yang dimaksud John Seeley Brown
sebagai 'arsitektur pendapatan' 17 (dan biaya),
melibatkan proses penting untuk pembentukan dan keberhasilan
penghentian bisnis baru dan yang sudah ada. Tidak ada jumlah
pemerintahan yang baik dan kepemimpinan cenderung memimpin
menuju sukses jika model bisnis yang salah diterapkan.
Model bisnis yang baik mencapai biaya yang menguntungkan
struktur dan menghasilkan proposisi nilai terima-
mampu untuk pelanggan. Mereka akan memungkinkan para inovator untuk
menangkap porsi yang cukup besar dari nilai (sosial)
dihasilkan oleh inovasi 18 untuk mengizinkan perusahaan
setidaknya untuk mendapatkan biaya modalnya.
Memilih batasan perusahaan
Dalam rezim kemajuan teknologi yang cepat, pengaturan
batas perusahaan dengan benar itu penting,
dan dapat dilihat sebagai elemen untuk mendapatkan
model bisnis yang benar. Dalam Teece (1986), Chesbrough
dan Teece (1996), dan Teece (1986, 2007) norma-
Lima aturan dikembangkan yang menunjukkan bagaimana perusahaan
batas harus ditetapkan untuk memastikan inovasi itu
lebih menguntungkan sponsor inno-
vation daripada peniru dan emulator. Kunci
elemen dari kerangka ini adalah: (1) yang tepat-
kemampuan rezim (yaitu, jumlah alam dan hukum
perlindungan yang diberikan inovasi oleh lingkungan
sikap yang berlaku di pasar); (2) alam
dari aset pelengkap (khusus atau lainnya
erwise) yang dimiliki oleh perusahaan inovatif;
(3) posisi relatif inovator dan potensi
peniru ulung sehubungan dengan aset pelengkap;
dan (4) fase pengembangan industri (sebelum atau
pasca munculnya desain yang mendominasi). Itu
Kerangka kerja bersifat preskriptif tidak hanya untuk strategi
tetapi juga untuk hasil.
Keputusan batas perusahaan perlu direfleksikan
kriteria lain juga. Integrasi perusahaan
Dikutip dalam Chesbrough dan Rosenbloom (2002: 529).
17
Upaya baru-baru ini untuk membangun model bisnis baru adalah contoh
18
dijamin oleh upaya Rambus untuk mengandalkan paten secara eksklusif

lisensi untuk mendapatkan nilai dari kontrak teknologinya yang signifikan.
penghargaan untuk desain perangkat memori semikonduktor. Seperti itu
suatu pendekatan menghindari fasilitas fabrikasi bangunan (yang mana
sangat mahal) tetapi kelangsungan hidupnya bergantung sepenuhnya pada Ram-
kemampuan bus untuk menegakkan patennya di lingkungan di mana
pengadilan terkadang enggan untuk memerintahkan pelanggar dan di mana
menegakkan paten yang luas dapat menimbulkan tantangan antitrust.
aliran, hilir, serta eksternal
sebagian didorong oleh kebutuhan untuk membangun kemampuan,
terutama ketika kemampuan seperti itu tidak banyak
didistribusikan di industri. Tentu saja, spesifikasi vertikal
cialization itu sendiri tidak independen dari perusahaan
strategi, dan sebaliknya (Macher dan Mowery,
2004). Studi evolusi vertikal awal
industri perminyakan menekankan perlunya menyelaraskan
kapasitas hulu dan hilir di lingkungan
ronment di mana mitra bisnis yang memenuhi syarat berada
terbatas (Teece, 1976). Pisano, Shan, dan Teece
(1988: 202) mengembangkan kerangka kerja untuk
berdiri R&D outsourcing yang mengakui bahwa
lokus penelitian kelas dunia / kemampuan produktif
ity mungkin terletak di luar perusahaan, membutuhkan
outsourcing sebagai cara untuk bersaing. 19 Jacobides dan
Winter (2005: 398) juga dengan jelas menyatakan bahwa 'itu
perlu untuk melihat distribusi produk-
tive kapabilitas — untuk memahami kapan perusahaan
terintegrasi dan kapan tidak. Menjadi
jelas bahwa spesialisasi vertikal harus menjadi bagian a
fungsi heterogenitas dalam kapabilitas produktif
ikatan di sepanjang rantai nilai. ' Mereka juga mencatat bahwa file
proses pengembangan kapabilitas itu sendiri berubah sebagai a
konsekuensi dari perubahan ruang lingkup. Pengakuan itu
inovasi sistemik mendukung integrasi, untuk keduanya
biaya transaksi dan alasan kemampuan, juga
tertanam dalam hikayat perkembangan
lokomotif listrik diesel (Teece, 1988). Kemampuan
ity perusahaan untuk mendapatkan teknologi secara eksternal
serta mengembangkannya secara internal adalah keterampilan penting,
seperti dibahas di atas dan di Teece (1986), Ches-
brough dan Teece (1996), dan Teece (2000). Perusahaan
harus menghilangkan prasangka terhadap teknologi dari
bagian luar, dan mengasah daya serapnya
melalui kegiatan belajar dan akumulasi keterampilan.
Perusahaan mungkin memerlukan pengaturan aliansi untuk
secara aktif belajar dan meningkatkan keterampilan yang relevan (Branzei
dan Vertinsky, 2006).
Elemen strategis kritis yang terkait dengan
menangkap nilai dari inovasi adalah kemampuan
perusahaan yang berinovasi untuk mengidentifikasi dan mengendalikan
'bottleneck assets' atau 'choke point' dalam nilainya
rantai dari penemuan hingga pasar (Teece,
1986, 2006). Mengalihdayakan aset / layanan itu
Model mengidentifikasi biaya transaksi, lokus kapabilitas
19
(di dalam atau di luar perusahaan), dan rezim kesesuaian

sebagai tiga kelas faktor yang relevan yang mendorong batas perusahaan
keputusan. Secara khusus, dicatat bahwa faktor biaya transaksi
'harus ditimbang terhadap setiap kerugian dalam efisiensi produktif
yang dihasilkan dari keahlian yang kurang dari spesialis dalam bidang yang relevan
tahapan produksi. '
Strat. Mgmt. J. , 28 : 1319–1350 (2007)
DOI: 10,1002 / smj
Halaman 14
1332
DJ Teece
dalam pasokan kompetitif, tentu saja, terdiri dari
tenda dengan strategi seperti itu. Singkatnya, batasannya
perusahaan perlu diberi kontur yang berseni
untuk setiap inovasi besar, menggunakan kriteria keputusan-
ria yang dirujuk di atas. Kegagalan untuk melakukannya kemungkinan besar akan terjadi
dikaitkan dengan kegagalan untuk merangsang pasar
pengembangan (terutama teknologi pelengkap-
nologies) dan pengambilan keuntungan yang tidak lengkap
tersedia dari inovasi.
Mengelola pelengkap dan 'platform'
Pilihan investasi di banyak teknologi tinggi
industri saat ini didorong oleh keharusan cukup
berbeda dengan konteks (industri) yang dimilikinya
penelitian strategi animasi selama setengah abad terakhir
tury. Skala dan cakupan ekonomi 'mandat', yang
beberapa ahli strategi mendikte skala dan ruang lingkup
perusahaan, telah memberi jalan ke himpunan yang berbeda
mandat seputar pengembangan (atau dorongan)
investasi pelengkap dan menangkap cospe-
manfaat sosialisasi. Alasannya adalah karena di
Banyak industri outsourcing telah membuat skala
aset industri, dalam arti skala ekonomi
dapat ditangkap oleh outsourcing ke kontrak manu-
faktorfaktor yang, dalam menghadapi persaingan, meneruskan
manfaat skala. Saksikan kontrak semicon-
perakit duktor. Mereka mengaktifkan semikon fabless
'desainer' duktor untuk menangkap sebagian besar manfaat
skala tanpa terlibat dalam manufaktur. Suka-
bijaksana, dalam industri pakaian, desain skala kecil-
Sepatu dan pakaian luar dapat diperoleh di com-
tarif petitif dari pemasok besar, sehingga membatasi
mempelajari manfaat ekonomi skala sebelumnya
hanya dinikmati oleh pabrikan besar yang terintegrasi.
Dengan persaingan, keunggulan skala bukanlah hak milik
etary, dan tidak mungkin menjadi sumber yang berkelanjutan
diferensiasi.
Ketika pasar perantara (produk) baik
berkembang, baik skala ekonomi maupun
ekonomi ruang lingkup perlu menentukan skala dan ruang lingkup
perusahaan. Akses kontrak (pada kompetisi-
istilah itive) untuk 'fasilitas' berbasis skala melemahkan
kebutuhan untuk skala dan cakupan perusahaan. Ini adalah
tema utama dalam Teece (1980) tetapi pentingnya
argumen itu sering tidak dihargai. Hari ini
pentingnya lebih jelas.
Sedangkan skala dan cakupannya penting
ekonomi untuk keputusan batas perusahaan mungkin
telah dilunakkan, pentingnya masuk-
strategi hadiah spesialisasi telah ele-
vated. Menurut pelanggan, teknologi tinggi
'produk' seringkali merupakan sistem. Sistem ini con-
Sist komponen yang saling bergantung bertumpu pada 'plat-
formulir.' Ada saling ketergantungan fungsional yang kuat
di antara komponen sistem. Pengguna akhir
permintaan untuk sistem, bukan platform. Sana
sering kali merupakan fenomena 'pasar' yang memiliki banyak sisi
demikian juga. Misalnya, konsol game elektronik
tidak banyak gunanya tanpa game; operasi komputer
sistem tidak banyak digunakan tanpa seperangkat aplikasi
program kation; kartu kredit tidak banyak digunakan
kepada pemegang kartu tanpa pedagang yang akan menerima
mereka, dan sebaliknya; dan mobil hidrogen tidak
banyak digunakan tanpa stasiun pengisian hidrogen, dan
dan sebaliknya. Kelas penting dari situasi ini memiliki
menyoroti pentingnya cospecialization, dan
pengambilan keputusan strategis sekarang harus mempertimbangkan hal ini
Akun.
Fenomena ini bukanlah hal baru — mobil
industri bergantung pertama pada toko umum dan
kemudian gerai ritel khusus membuat bensin
tersedia di mana-mana untuk pengendara mobil. Peran dari
aset pelengkap dan spesialisasi memiliki
sudah dikenal dalam proses inovasi,
dan kerangka keputusan yang diuraikan untuk memetakan
inovator pada kursus lebih cenderung mengarah pada a
bagian yang lebih tinggi dari keuntungan yang tersedia (Teece, 1986,
2007). Yang baru adalah pelengkap sering duduk
di atas apa yang mungkin dianggap sebagai 'platform',
yang dikelola oleh perusahaan incumbent
(Evans et al ., 2006). Dalam keadaan ini, masuk
keputusan dan teka-teki 'batas' ada. Itu
pemilik platform membutuhkan produk pelengkap untuk
disediakan oleh orang lain, terutama jika tersedia
sedikit atau tidak ada keterampilan yang relevan untuk mengembangkannya sendiri.
Membina inovasi dan entri oleh penyedia
produk pelengkap mungkin, pada kenyataannya, membutuhkan
manajer platform untuk berkomitmen (dengan kata atau perbuatan) tidak
untuk memberikan pelengkap tertentu. Ketika antar
wajah antara pelengkap dan platform
dengan sendirinya berkembang, aturan keputusan menjadi lebih
kompleks. Pemilik platform dan pelengkap-
Tor mungkin juga perlu mempertimbangkan apakah plat-
formulir harus terbuka atau eksklusif, dan apakah
alat dan insentif lainnya harus disediakan
merangsang investasi oleh para pelengkap. Deci-
kerangka kerja sion yang mengakui pentingnya
efek jaringan, penyebaran di sumber
inovasi produk pelengkap, interoper-
masalah kemampuan, dan lintasan dasar yang dipasang harus
semua menjadi faktor dalam keputusan. Keputusan kualitas
akan membutuhkan pandangan jauh ke depan yang tidak biasa dan kemampuan untuk melakukannya
hasil bentuk. Dalam hal ini, aset yang ada
Strat. Mgmt. J. , 28 : 1319–1350 (2007)
DOI: 10,1002 / smj
Halaman 15
1333
dasar dari manajer platform, termasuk keuangannya-
sumber daya resmi, sangat penting. Itu
distribusi kemampuan (pengembangan) antara
manajer platform dan pelengkap akan
juga penting. Juga, seperti yang dibahas di bawah, file
batas-batas perusahaan (yaitu, apakah plat-
bentuk manajer juga memberikan pelengkap) adalah
mungkin penting, mungkin menghalangi (atau
mendorong) masuk dan inovasi dengan melengkapi-
torso.
Menghindari bias, delusi, penipuan, dan keangkuhan 20
Seperti dicatat, kecenderungan terhadap kesalahan keputusan adalah
tidak jarang dalam pengambilan keputusan manajerial,
terutama di organisasi besar. Keputusan investasi
kesalahan sion sudah teridentifikasi termasuk berlebihan
optimisme, keengganan kerugian, kesalahan isolasi, strategi-
penipuan gic, dan ketekunan program. Sebagai Nelson
dan Winter (2002: 29) catatan, keputusan organisasi
proses sion sering menampilkan fitur yang tampaknya
menentang prinsip dasar rasionalitas dan terkadang
berbatasan dengan yang aneh. Kesalahan ini bisa jadi terutama
sangat merusak dalam lingkungan yang bergerak cepat dengan
dependensi jalur dan efek jaringan, seperti yang ada
lebih sedikit kesempatan untuk pulih dari kesalahan. Kapan
investasi kecil dan sering dilakukan, di sana
banyak kesempatan untuk belajar dari kesalahan.
Karena investasi besar biasanya hanya sesekali,
keputusan investasi utama kemungkinan besar (potensi
tially) lebih rentan terhadap kesalahan.
Untungnya, bias dapat dikenali sebelumnya
waktu. Perusahaan dapat menerapkan disiplin
membersihkan bias, delusi, penipuan, dan keangkuhan. Bagaimana-
pernah, perkembangan disiplin ilmu untuk melakukannya masih
Dalam masa pertumbuhan. Penerapan prosedur
untuk mengatasi bias pengambilan keputusan di perusahaan
Oleh karena itu, pengaturan belum terdistribusi dengan baik
keterampilan, dan mungkin tidak untuk beberapa dekade mendatang. Sesuai-
sesungguhnya, keunggulan kompetitif dapat diperoleh
pengadopsi awal teknik untuk mengatasi keputusan
bias dan kesalahan.
Mengatasi bias hampir selalu membutuhkan a
pendekatan yang canggih dan disiplin secara kognitif
untuk pengambilan keputusan. Waspada terhadap insentif
dari para pembuat keputusan dan kemungkinan informasi
asimetri adalah salah satu contohnya. Memperoleh
'tampilan luar' melalui tinjauan data eksternal
dapat membantu menghilangkan bias. Menguji kesalahan dalam logika
Saya ingin berterima kasih kepada Dan Lovallo atas inspirasi dan bantuannya
20
bagian ini.
juga penting. Manajemen juga perlu dibuat
lingkungan tempat individu terlibat
membuat keputusan, baik di manajemen maupun
tingkat dewan direksi, jangan ragu untuk menawarkan pendapat jujur mereka,
dan melihat data obyektif (historis) untuk
melarikan diri dari pemikiran tertutup. Insentif juga harus
dirancang untuk menciptakan netralitas saat menilai
investasi lama dan baru.
Kemajuan yang cukup besar dalam memerangi bias
telah dibuat. Penasihat meminta manajer untuk mengadopsi
radikal, strategi nonformulaic untuk over-
datang inersia yang menghambat inovasi terobosan
vation (Davidow dan Malone, 1992; Handy, 1990).
Secara khusus, strategi korektif mendorong
berubah melalui dua mekanisme dasar: (1) desain-
struktur organisasi, insentif dan kasar
gigi, untuk mengkatalisasi dan menghargai tindakan kreatif; dan
(2) mengembangkan rutinitas untuk memungkinkan yang berkelanjutan
pelepasan aset mapan dan rutinitas yang tidak ada
nilai hasil yang lebih lama. Strategi yang memberikan struk-
tures, insentif, dan proses untuk mengkatalisasi dan
pahala tindakan kreatif berfungsi untuk meringankan masalah
menghindari risiko yang berlebihan. Misalnya, strategi
yang memanggil perusahaan untuk 'memotong biaya overhead' dan
'meningkatkan otoritas divisi' dapat diartikan sebagai
upaya untuk mengurangi jumlah manajemen awam-
perusahaan dan untuk mendorong pengambilan keputusan
turun ke tingkat yang lebih rendah untuk meminimalkan iso- yang melekat
kesalahan hubungan yang terkait dengan multilevel, hierarki
kal proses pengambilan keputusan. Rekomendasi ini-
dations dapat dilihat sebagai proses organisasi
dan mekanisme strategis untuk mengurangi keputusan-
membuat bias.
Mungkin yang paling penting, para eksekutif harus
mengakui efek interaksi antara memiliki-
mencari aset yang sudah mapan dan bias pengambilan keputusan.
Banyak strategi yang direkomendasikan (seperti kanibal-
menerapkan lini produk yang menguntungkan dan melisensikan file
teknologi paling canggih) panggilan untuk gudang-
ding kemampuan mapan, saling melengkapi
aset dan / atau rutinitas administratif untuk mengurangi
intensitas bias pengambilan keputusan. Dengan membuang
aset 'mati' atau sekarat, perusahaan tidak lagi
dibelenggu dengan basis aset yang bisa menjadi penopang
dan memberikan rasa aman yang palsu, dan menopang
kelompok di dalam perusahaan yang bertahan dalam torpedo-
mencari inisiatif baru. Dalam meninggalkan mati atau sekarat
aset, perusahaan membebaskan dirinya dari rutinitas tertentu,
kendala, dan peluang untuk pro-
tindakan efektif di dalam perusahaan.
Sumber bias 'anti-kanibalisasi' men-
yang disebutkan sebelumnya juga bisa diserang. Melayani diri sendiri
Strat. Mgmt. J. , 28 : 1319–1350 (2007)
DOI: 10,1002 / smj
Halaman 16
1334
DJ Teece
perilaku di dalam perusahaan untuk 'melindungi' incum-
konstituensi yang bengkok mendasari bias ini. Cacat
kerangka investasi juga dapat berkontribusi. Masuk
ke pasar oleh suatu perusahaan dengan yang baru dan
teknologi unggul akan menyebabkan depresiasi cepat
tion dari nilai ekonomi incumbent
pabrik dan peralatan. Namun, petahana boleh saja
baik membuat keputusan bisnis berdasarkan ujian-
menghitung laba akuntansi yang mencerminkan depresiasi
tarif yang ditentukan oleh standar akuntansi yang diterima.
Jika pengambil keputusan bingung menghitung depresiasi
menurut prinsip akuntansi yang diterima secara umum
ciples (GAAP) dengan depresiasi ekonomi riil,
dan menyimpulkan bahwa bisnis yang ada masih
menguntungkan, padahal sebenarnya tidak menguntungkan, maka bisnis
usaha ness mungkin menghindari dapat
menggigit produknya sendiri. Untuk berjaga-jaga
bias ini, pengambil keputusan investasi dan incum-
bents harus menggunakan data akuntansi dengan hati-hati. Par-
khusus, mereka juga harus mempertimbangkan peluang
biaya yang terkait dengan tidak mengkanibal mereka sendiri
produk. Prosedur penganggaran modal secara implisit
bias terhadap proyek dengan cakrawala jangka panjang
harus dibuang atau digunakan dengan hati-hati. Bukan itu
mengatakan bahwa petahana perlu berinvestasi pada hal yang sama
jadwalkan sebagai pendatang baru. Seperti Teece (1986) dan
Mitchell (1991) mendemonstrasikan, petahana tidak perlu
jadilah penggerak pertama. Pemosisian yang unggul dalam perusahaan
aset plementaris memungkinkan pemegang hak untuk membiarkan
pendatang baru melakukan prospek, berinvestasi nanti
begitu risiko pasar dan teknologi telah berkurang.
Ada peran kepemimpinan yang jelas dalam pembuatannya
keputusan berkualitas, tujuan mengkomunikasikan, nilai-nilai,
dan harapan, sekaligus memotivasi karyawan
dan daerah pemilihan lainnya. Identifikasi organisasi
kation (dan komitmen, yang merupakan akibat wajar)
dapat meningkatkan kinerja perusahaan secara dramatis,
meskipun diragukan, hal itu dapat menimpa sepenuhnya
insentif yang tidak selaras. Namun demikian, kelompok loyal-
alty adalah 'kekuatan altruistik yang kuat' yang mengkondisikan
tujuan karyawan dan model kognitif mereka
bentuk situasi mereka (Simon, 1993: 160). Puncak
manajemen melalui tindakannya dan komunitasnya
nication memiliki peran penting dalam mengumpulkan
loyalitas dan komitmen serta mencapai kepatuhan
inovasi dan efisiensi sebagai tujuan penting.
Karena sudah ada literatur yang luas tentang
budaya, komitmen, dan kepemimpinan, masalah ini
tidak dibahas lebih lanjut. Namun, itu pasti
pengawasan yang signifikan dalam pernyataan ringkasan
kerangka kapabilitas dinamis untuk mengabaikannya
sama sekali. Integrasi penuh mereka ke dalam frame-
pekerjaan diserahkan kepada orang lain. Namun, itu diakui
bahwa sejauh properti seperti itu tidak ubiq-
didistribusikan secara tepat di antara perusahaan bisnis,
mereka bisa menjadi sumber superior yang sangat penting
kinerja. Gambar 2 merangkum mikrofoun-
dasi yang diidentifikasi di bagian makalah ini.
MENGELOLA ANCAMAN DAN
REKONFIGURASI
Alam
Identifikasi dan kalibrasi berhasil
peluang teknologi dan pasar, judi-
pemilihan teknologi dan perhatian produk yang cermat
butes, desain model bisnis, dan
Memilih Protokol Pengambilan Keputusan
Mengenali Titik Infeksi dan
Komplementaritas;
Mencegah Kesalahan Keputusan dan
Kecenderungan Anticannibalization.
Struktur Perusahaan,
Prosedur, Desain dan
Insentif untuk Merebut
Peluang
Memilih Teknologi dan Produk
Arsitektur;
Merancang Arsitektur Pendapatan;
Memilih Pelanggan Sasaran;
Mendesain Mekanisme untuk Menangkap
Nilai.
Menggambarkan Solusi Pelanggan dan
Model Bisnis
Mendemonstrasikan Kepemimpinan;
Berkomunikasi secara Efektif;
Mengenali Faktor Non Ekonomi,
Nilai, dan Budaya.
Membangun Loyalitas dan Komitmen
Mengkalibrasi Kekhususan Aset;
Mengontrol Aset Hambatan;
Menilai Kelayakan;
Mengakui, Mengelola, dan
Menangkap Spesialisasi
Ekonomi.
Memilih Batasan Perusahaan untuk
Kelola Pelengkap dan "Kontrol"
Platform
Gambar 2. Keterampilan / eksekusi keputusan strategis
Strat. Mgmt. J. , 28 : 1319–1350 (2007)
DOI: 10,1002 / smj
Halaman 17
1335
komitmen sumber daya (keuangan) untuk investasi
peluang dapat mengarah pada pertumbuhan perusahaan dan
profitabilitas. Pertumbuhan yang menguntungkan akan mengarah pada Agustus
mentasi sumber daya dan aset tingkat perusahaan.
Sukses akan menyebabkan perusahaan berkembang di a
jalan yang bergantung pada jalan. Kunci untuk mendapatkan keuntungan yang berkelanjutan
pertumbuhan adalah kemampuan untuk menggabungkan kembali dan merekonstruksi
sosok aset dan struktur organisasi sebagai
perusahaan tumbuh, dan sebagai pasar dan teknologi
gies berubah, karena mereka pasti akan. Konfigurasi ulang
diperlukan untuk menjaga kebugaran evolusioner dan, jika
perlu, untuk mencoba dan melarikan diri dari jalan yang tidak menguntungkan
ketergantungan. Singkatnya, kesuksesan akan membiakkan beberapa
tingkat rutinitas, karena ini diperlukan untuk operasional
efisiensi. Rutinitas membantu mempertahankan kontinuitas sampai
ada pergeseran lingkungan. Mengubah rou-
tines itu mahal, jadi perubahan tidak akan (dan seharusnya
tidak) dipeluk secara instan. Keberangkatan dari
rutinitas akan menyebabkan kecemasan yang meningkat dalam
organisasi, kecuali budaya dibentuk untuk menerima
tingkat perubahan internal yang tinggi. Jika inovasi
inkremental, rutinitas dan struktur mungkin bisa
diadaptasi secara bertahap atau dalam langkah-langkah (semi-kontinyu).
Ketika itu radikal, mungkin karena itu sains
berdasarkan, maka akan ada amanah untuk sepenuhnya
mengubah organisasi dan membuat yang benar-benar baru
struktur 'break out' (Teece, 2000) di mana file
struktur dan prosedur yang sama sekali berbeda
didirikan.
Seperti yang telah dibahas sebelumnya, 'anti-kanibalisasi'
bias adalah manifestasi insentif tertentu
dan masalah struktural yang dapat menggagalkan inovasi
tion di perusahaan mapan. Petahana masuk-
perusahaan yang memiliki aset tetap mungkin cenderung lebih
batasi investasi baru mereka pada inovasi itu
berada 'dekat' dengan basis aset yang ada. Mereka
cenderung memfokuskan aktivitas pencarian untuk dieksploitasi
aset teknologi dan organisasi yang mapan.
Efek ini menyulitkan perusahaan-perusahaan ini
untuk melihat inovasi radikal potensial. Tambahan,
perusahaan incumbent cenderung membingkai masalah baru
masalah dengan cara yang konsisten dengan perusahaan
basis pengetahuan saat ini, aset, dan / atau didirikan
heuristik pemecahan masalah dan bisnis mapan
model ness. Efek kedua ini berarti bahwa manusia-
usia mungkin tidak berhasil mengatasi peluang atau
inovasi potensial bahkan ketika mereka mengenali
mereka. Manajer menghadapi dan setidaknya harus mengatasi
dua kendala — batasan kognitif dan bingkai-
bias — timbul dari aset mapan (Teece,
2000).
Seiring pertumbuhan perusahaan, ia memiliki lebih banyak aset
mengelola dan melindungi dari penyalahgunaan dan
salah urus. Shirking, free riding, strategis
manipulasi informasi, dan kepatuhan internal
cency adalah semua masalah yang didirikan perusahaan
akan menghadapi terus menerus. Seperti yang telah dibahas sebelumnya,
seiring waktu, perusahaan yang sukses akan mengembangkan hier-
arsip dan aturan dan prosedur (rutinitas) itu
mulai membatasi interaksi dan perilaku tertentu
tidak perlu. Kecuali di lingkungan yang sangat stabil
ronments, aturan dan prosedur seperti itu mungkin
membutuhkan pembenahan konstan jika kinerja unggul
mance harus dipertahankan. Hal ini tidak biasa
menemukan bahwa rutinitas yang pernah berfungsi menjadi dis-
fungsional, memberikan kelembaman dan kekakuan lainnya
yang menghalangi peningkatan kinerja
(Leonard-Barton, 1995; Rumelt, 1995). Hasil dari,
perusahaan dengan sumber daya yang kurang baik (kadang-kadang
perusahaan yang telah divestasi aset tertentu,
terkadang pendatang baru) akhirnya menang di
pasar.
Pendekatan manajemen tradisional mendukung
hierarki yang kuat dengan setidaknya tiga tingkat
manajemen: atas, tengah, dan bawah. Kontrol adalah
diberikan di bagian atas dan menurun melalui mul-
tingkat tiple. Karyawan cenderung terikat
kepada manajemen dan CEO, dan bukan pelanggan
tomer. Adanya pusat laba independen
dapat menyebabkan batasan internal yang berdiri di
cara menyediakan solusi terintegrasi yang menguntungkan
cocok untuk pelanggan. Dengan struktur terpusat, strategis
keputusan yang dibuat di atas cenderung menjadi iso-
terlambat dari realitas pasar. Layanan pelanggan adalah
diturunkan ke karyawan yang lebih rendah di
organisasi. Singkatnya, sistem dan aturannya
diperlukan untuk mengelola banyak lapisan organisasi
cenderung menciptakan kekakuan dan penyimpangan struktural
yang pada gilirannya menghambat pelanggan dan teknologi
responsivitas. Untuk mempertahankan kemampuan dinamis,
desentralisasi harus diunggulkan karena membawa
manajemen puncak lebih dekat ke teknologi baru,
pelanggan, dan pasar.
Keterampilan kepemimpinan manajemen puncak diperlukan
untuk mempertahankan kemampuan dinamis. Seorang pria penting-
fungsi agerial adalah mencapai aset semi-kontinu
orkestrasi dan pembaruan perusahaan, termasuk
mendesain ulang rutinitas. Ini karena ditopang
pencapaian profitabilitas superior membutuhkan semi-
upaya terus menerus dan / atau berkelanjutan untuk membangun,
memelihara, dan menyesuaikan komplementaritas produk-
penawaran, sistem, rutinitas, dan struktur produk.
Di dalam perusahaan, yang lama dan yang baru harus
Strat. Mgmt. J. , 28 : 1319–1350 (2007)
DOI: 10,1002 / smj
Halaman 18
1336
DJ Teece
melengkapi. Jika tidak, unit bisnis harus
dibuang atau ditempatkan di beberapa jenis tempat terpisah.
struktur tarif. Jika tidak, pekerjaan tidak akan dilanjutkan
efisien, dan konflik dari satu jenis atau lainnya
akan muncul. Dengan kata lain, periodik jika tidak kontinu-
orkestrasi aset kita — melibatkan pencapaian aset
kesejajaran, penjajaran batu bara, penataan kembali, dan
cara kerja — diperlukan untuk meminimalkan masalah internal.
flict dan untuk memaksimalkan komplementaritas dan pro-
pertukaran produktif di dalam perusahaan.
Penerapan ulang dan konfigurasi ulang (Capron,
Dussauge, dan Mitchell, 1998) mungkin juga terlibat
desain ulang model bisnis serta penataan kembali aset
kegiatan ment, dan pembenahan rutinitas.
Penerapan ulang dapat melibatkan transfer nontrad-
aset mampu ke organisasi atau geografis lain
lokasi (Teece, 1977, 1980). Mungkin atau mungkin tidak
melibatkan merger, akuisisi, dan divestasi. 21
Helfat dan Peteraf (2003: 1006) mengemukakan bahwa capa-
pemindahan bility mengambil salah satu dari dua bentuk: the
berbagi kemampuan antara yang lama dan yang baru,
dan transfer kemampuan geografis dari satu
memasarkan ke yang lain. Keduanya mungkin, tetapi tidak juga
mudah.
Microfoundations
Mencapai desentralisasi dan dekat
penguraian
Setiap sistem terdiri dari subsistem (elemen)
yang sampai taraf tertentu saling bergantung dan independen.
tergantung. Namun, seperti dibahas sebelumnya, perusahaan
tidak mungkin terus-menerus responsif terhadap pelanggan
tomers dan teknologi baru tidak ada dalam derajat yang tinggi
desentralisasi. Dengan keputusan terdesentralisasi
membuat, manajer yang berbeda mengamati informasi yang berbeda
kawin dan mengontrol keputusan yang berbeda, tetapi ada
bukan kebutuhan komunikasi ke satu pusat
pembuat keputusan, dan karenanya tidak ada 'roll-
up 'informasi diperlukan. Desentralisasi
harus dikejar ketika perusahaan berkembang, jika tidak
fleksibilitas dan daya tanggap akan terkikis.
Salah satu restrukturisasi yang terdokumentasi dengan baik adalah
banyak diadopsi sebagai perusahaan tumbuh adalah adopsi
dari bentuk multidivisional. Ini melibatkan decom-
posisi dan devolusi hak keputusan
Sebagai Capron et al . (1998) menjelaskan, kegagalan pasar selama
21
sumber daya terkadang menyebabkan perusahaan membeli dan menjual bisnis.

Apa yang mereka sebut sebagai kegagalan pasar tampaknya berhubungan dengan
Masalah 'pasar tipis' yang dibahas oleh penulis dalam makalah ini dan
di tempat lain (Helfat et al ., 2007).
ke pusat laba semi-independen. Pengabaian-
struktur fungsional yang mendukung mul-
bentuk tidivisional telah dianalisis oleh Chan-
dler (1962), Williamson (1975), dan banyak lainnya.
Alasan dasar dari konfigurasi ulang ini adalah
untuk mencapai akuntabilitas manajerial yang lebih besar
keputusan sehingga pengakuan peluang
dan ancaman bisa berjalan lebih menyeluruh dan
secepatnya. Dengan struktur internal fungsional,
Masalah sehari-hari cenderung mengganggu manajemen
dari masalah strategis jangka panjang. Studi menunjukkan
desentralisasi sepanjang garis produk atau pasar
dengan pusat laba independen menghasilkan kinerja
perbaikan di banyak industri, setidaknya selama
periode di mana inovasi organisasi ini
tions menyebar (Armor dan Teece, 1978;
Teece, 1980, 1981). Beasiswa yang lebih baru memiliki
menyarankan bahwa desentralisasi lebih lanjut dan
dekomposisi dalam organisasi besar mungkin bermanfaat
efektif (Bartlett dan Ghoshal, 1993). Ada juga
beberapa bukti bahwa sumber daya manusia 'modern'-
teknik agement — melibatkan penundaan, kesusilaan-
tralisasi hak keputusan, kerja tim, fleksibilitas
tanggung jawab tugas dan berbasis kinerja
penghargaan — juga meningkatkan kinerja (Jantunen,
2005).
Tentu saja, mencapai desentralisasi dapat
menjanjikan kemampuan organisasi untuk mencapai inte-
gration. Ada sedikit kerugian dan banyak manfaat darinya
desentralisasi ketika pelanggan tidak mendapatkan keuntungan
efit dari penawaran produk terintegrasi, atau kapan
sumber dan input lainnya tidak mendapatkan keuntungan dari
grasi dan / atau agregasi. Jika pelanggan dan sup-
pertimbangan lapis memungkinkan penguraian (karena
integrasi yang dibutuhkan antar unit kurang dari
dalam unit), kemudian kemampuan manajemen untuk mengidentifikasi
tify dan implementasikan subunit decomposable harus
meningkatkan kinerja. Namun, jika spesifik perusahaan
skala ekonomi dan cakupan tersedia, mereka
harus ditangkap — jika tidak, perusahaan itu tan-
sama dengan konglomerat. Ketegangan ini bisa jadi
dikelola melalui kolaboratif nonhierarkis
gaya manajemen dibantu dengan membentuk dewan
dan forum integrasi lainnya. Manajemen menengah
juga dapat memainkan peran penting saat forum tersebut
didirikan. Mereka juga dapat merancang dan mengimplementasikan-
kontrol keuangan yang ketat dan kinerja-
sistem penghargaan berbasis. Karena benda tak berwujud adalah kuncinya
pendorong kinerja, peningkatan dan
perlindungan harus menjadi prioritas manajerial.
Model inovasi terbuka Chesbrough
(2003) juga mengakui manfaat mengandalkan
Strat. Mgmt. J. , 28 : 1319–1350 (2007)
DOI: 10,1002 / smj
Halaman 19
1337
model inovasi terdistribusi di mana perusahaan
hadiah menjangkau melampaui batasnya sendiri
mengakses dan mengintegrasikan teknologi yang dikembangkan oleh orang lain
ers. Sebagai contoh, Henderson dan Cock-
burn (1994) menemukan bahwa kemampuan perusahaan untuk
mengintegrasikan pengetahuan dari sumber eksternal — mereka
'kompetensi arsitektur' — secara positif juga-
terkait dengan produktivitas penelitian, yang diukur dengan
jumlah paten. Demikian pula, Iansiti dan Clark (1994)
menemukan bahwa 'kemampuan integrasi' di automo-
industri empedu dan di industri komputer tadi
terkait dengan kinerja perusahaan yang positif,
sekali lagi menunjukkan pentingnya pengetahuan
keterampilan integrasi. Pada akhirnya, tampak bahwa dalam
unit organisasi lingkungan yang bergerak cepat harus
memiliki otonomi yang cukup (untuk membuat keputusan
cepat) tetapi tetap terhubung dengan aktivitas itu
harus dikoordinasikan. Mencapai keseimbangan yang halus ini-
ance adalah apa yang Simon (2002) sebut 'near decom-
posability 'dan menerapkannya adalah penting
microfoundation kemampuan dinamis.
Mengelola spesialisasi
Bidang manajemen strategis dan dinamis
kerangka kapabilitas mengakui bahwa 'strategis
fit 'perlu terus dicapai. Namun,
kecuali konsep tersebut dioperasionalkan memiliki batasan
utilitas ited. Dimensi kunci 'fit' ditekankan
dalam kerangka kapabilitas dinamis adalah
'cospecialization.' Konsep spesialisasi,
diperkenalkan di Teece (1986) dan dibahas di
'Mengelola pelengkap dan bagian "platform"
di atas, mengoperasionalkan setidaknya satu dimensi
konsep organisasi yang agak kabur
adaptasi nasional dan 'fit.' Cospecialization bisa
dari satu aset ke aset lainnya, atau strategi untuk membangun
ture, atau strategi untuk memproses. Ini penting untuk
baik penyitaan dan konfigurasi ulang. Di lingkungan
perubahan cepat, ada kebutuhan untuk terus menerus atau
setidaknya penataan kembali semi-kontinyu.
Dalam banyak hal, banyak kesusastraan tradisional
tentang adaptasi organisasi dan 'fit' (mis., Miles
dan Snow, 1994) konsisten dengan kemampuan dinamis
bilities. Secara khusus, baik strategi dan organisasi
literatur perilaku zasional menekankan kesesuaian antara
dan di antara strategi, struktur, dan proses.
Meskipun itu bukan inti dari kerangka kerjanya, Michael
Porter mencatat bahwa:
Kesesuaian trategis di antara banyak aktivitas adalah fundamental
tidak hanya untuk keunggulan kompetitif tetapi juga untuk sus-
pencapaian keuntungan itu. Lebih sulit bagi saingan
untuk mencocokkan larik aktivitas yang saling terkait daripada aslinya
hanya untuk meniru pendekatan tenaga penjualan tertentu,
mencocokkan teknologi proses, atau mereplikasi satu set
Fitur Produk. (Porter, 1996: 73)
Meskipun Porter sangat memahami konsep tersebut
dari 'fit,' bukan komplementaritas atau cospecializa-
tion diakui dalam kerangka Lima Kekuatan.
Namun, komplementaritas dan spesialisasi
diakui dalam berbagai cara di Teece (1986,
2000, 2006, 2007), Brandenburger dan Nalebuff
(1996), dan Santoro dan McGill (2005). Ekonomis
sejarawan (Rosenberg, 1982; Hughes, 1983) memiliki
juga mencatat fenomena di tingkat umum; tapi
dalam sebagian besar analisis persaingan dan persaingan
keuntungan, adalah umum untuk menekankan bahwa berbagai inno-
vations adalah pengganti, bukan pelengkap
yang mungkin dikhususkan satu sama lain. Memang,
Schumpeter (1934) menekankan bahwa inno-
vations / perusahaan terancam oleh kawanan
peniru, semua berusaha untuk menghasilkan pengganti 'aku-juga'
tutes. 22 Dia sama sekali mengabaikan
ikatan.
Namun, inovasi dan komplementer kom-
aset plementer sangat penting,
terutama dalam industri di mana inovasi mungkin dilakukan
ditandai sebagai kumulatif, dan / atau di mana industri
coba 'platform' ada atau dibutuhkan. Contoh dari
inovasi pelengkap ada di mana-mana. Dalam
industri perangkat lunak perusahaan, aplikasi bisnis
dapat menjadi sangat berharga bagi pengguna jika mereka bisa
entah bagaimana diintegrasikan ke dalam satu program, atau
menjadi suite yang terintegrasi erat. Perkembangan
stabilisator giroskopik membuat perangkat pencitraan
seperti kamera video dan teropong lebih mudah
digunakan dengan meminimalkan dampak guncangan kamera,
dan meningkatkan produk, terutama bila
fitur baru dapat diperkenalkan dengan biaya rendah.
Demikian juga, baterai isi ulang berenergi tinggi yang lebih baik
memungkinkan komputer laptop dan ponsel untuk beroperasi
untuk waktu yang lebih lama. Situasi saling melengkapi
di mana ada juga spesialisasi antara teknologi-
nologi, dan antara teknologi dan bagian lain
Schumpeter menulis (1934: 223) bahwa inovasi / kombinasi baru
22
negara yang dilakukan oleh pengusaha tidak, seperti yang dilakukan orang
berharap sesuai dengan prinsip umum probabilitas, secara merata
didistribusikan melalui waktu ... tetapi muncul, jika sama sekali, berhenti
ously dalam kelompok atau kawanan. ' Ini adalah 'segerombolan' inovasi
dan aktivitas inovatif terjadi 'secara eksklusif karena kemunculan-
Salah satu atau beberapa pengusaha memfasilitasi penampilan
orang lain, dan ini penampilan lebih, bahkan meningkat
nomor '(Schumpeter, 1934: 228). Studi terbaru yang menganalisis
perlombaan paten juga memperkuat pandangan bahwa inovasi adalah hal yang penting
pengganti, bukan pelengkap.
Strat. Mgmt. J. , 28 : 1319–1350 (2007)
DOI: 10,1002 / smj
Halaman 20
1338
DJ Teece
rantai nilai, adalah umum, namun hingga saat ini
dianalisis dengan buruk dalam analisis ekonomi dan strategi
formulasi egy.
Aset berspesialisasi adalah kelas tertentu
aset pelengkap dimana nilai suatu aset
adalah fungsi penggunaannya dalam hubungannya dengan yang lain
aset tertentu. 23 Dengan spesialisasi, penggunaan bersama
adalah peningkatan nilai. 24 Hasil spesialisasi dalam
pasar 'tipis'; yaitu, aset yang dimaksud adalah
istimewa dan tidak dapat langsung dibeli dan
dijual di pasar. Menangkap manfaat spesialisasi spesialisasi
upaya mungkin memerlukan operasi terintegrasi (Teece,
1980). Spesialisasi memungkinkan produk yang berbeda
penawaran uct atau penghematan biaya yang unik. Warisan-
lingkungan pasar yang 'tipis' di sekitar spesies
aset cific berarti pesaing tidak mampu
merakit aset yang sama dengan cepat melalui akuisisi,
dan karenanya tidak dapat menawarkan produk / layanan yang sama
pada titik harga yang bersaing.
Kemampuan manajemen untuk mengidentifikasi, mengembangkan, dan
gunakan dalam kombinasi khusus dan khusus
aset yang dibangun atau dibeli adalah dinamika yang penting
kemampuan, tetapi tidak selalu ada di perusahaan
pengaturan. Nilai khusus dapat dibuat (dan potensi
diambil alih oleh pihak lain) melalui aset
kombinasi, terutama ketika pemilik aset
tidak menyadari nilai asetnya
pihak lain yang memiliki aset yang nilainya akan
ditingkatkan melalui kombinasi. 25 Ini muncul
karena pasar untuk aset khusus
tentu tipis atau tidak ada. Langlois (1992)
menyoroti kasus lokomotif diesel-listrik
tive di mana, pada 1920-an, Charles Kettering pernah
mengembangkan teknologi diesel ringan yang canggih
23 Karya terbaru Lippman dan Rumelt (2003a, 2003b) tentang
memilih fondasi mikro untuk teori berbasis sumber daya sangat
melengkapi perkembangan saya tentang microfoundations dari
kemampuan dinamis. Saya mengakui upaya mereka dalam pemodelan
aset khusus dan pelengkap. Secara khusus, mereka menggunakan
konsep supermodularitas untuk membawa alat-alat cooper-
teori permainan atif. Ide supermodularitas diperkenalkan
oleh Donald Topkins sebagai cara untuk memformalkan saling melengkapi, dan
juga digunakan oleh ekonom seperti Milgrom dan Roberts (lihat, dalam
khususnya, Milgrom dan Roberts, 1990) dan permainan evolusi
teori untuk model komplementaritas (strategis) (misalnya, dalam
model limpahan R&D).
24 Spesialisasi lengkap adalah kasus khusus ekonomi
ruang lingkup di mana tidak hanya aset pelengkap lebih berharga

dalam penggunaan bersama daripada penggunaan terpisah, tetapi mungkin, pada kenyataannya, memiliki nol
nilai dalam penggunaan terpisah dan nilai tinggi dalam penggunaan bersama. Spesialisasi
mungkin berasal dari ruang lingkup ekonomi, tetapi juga bisa berasal dari
dari peningkatan pendapatan yang terkait dengan produksi a
solusi yang dibundel atau terintegrasi untuk pelanggan.
25 Bahkan jika mereka sadar, mereka tidak bisa tawar-menawar
kekuatan untuk memanfaatkan situasi.

di lab GM. Penggunaan paling awal adalah di sub-
marinir. Alfred P. Sloan, ketua GM, melihat
kemungkinan menerapkan teknologi untuk membuatnya
lokomotif diesel-listrik — tenaga uap, pada
waktu, sangat dominan. Untuk menyelesaikan ini,
GM membutuhkan kemampuan penghuni lokomotif
produsen dan di Westinghouse Electric. Lan-
glois (1992: 115) mencatat bahwa tiga set capa-
bilities mungkin telah digabungkan dengan beberapa jenis
kontrak atau joint venture, tetapi steam man-
Produsen — Alco, Baldwin, dan Lima — gagal melakukannya
bekerja sama. 26 Singkatnya, baik inovasi maupun konfigurasi ulang
urasi mungkin memerlukan aset khusus
digabungkan dengan manajemen agar (sistemik)
inovasi 27 untuk melanjutkan. Manajer tidak selalu
berhasil melakukannya, terkadang karena mereka berhasil
tidak merasakan kebutuhan atau kesempatan, dan beberapa-
kali karena mereka melakukannya tetapi mereka tidak mampu
membebani integrasi. Jika aset tidak dapat dipro-
disembuhkan secara eksternal, mereka perlu dibangun antar
akhirnya.
Kemampuan manajemen untuk mengidentifikasi kebutuhan
dan kesempatan untuk 'berinvestasi' dalam spesialisasi
aset (melalui pengembangannya sendiri atau cerdik
pembelian) sangat penting untuk kemampuan dinamis.
Hanya keterampilan 'perdagangan kuda' (yang agen pasar
Memiliki) tidak akan cukup untuk membangun berkelanjutan
keunggulan kompetitif, dan keputusan tentang kapan dan
bagaimana berinvestasi — apakah dan kapan membangun atau
membeli aset khusus — akan bergantung pada banyak hal
faktor, termasuk biaya transaksi. Khususnya,
itu akan tergantung pada kewirausahaan manajemen
kapasitas sehubungan dengan pencocokan dan
mengintegrasikan aset khusus yang relevan.
Jelaslah bahwa spesialisasi melibatkan
'terkunci' dan merupakan bentuk pujian tertentu
tarity yang ada saat teknologi dan lainnya
aset perlu menjadi bagian dari sistem yang terintegrasi erat
tem untuk mencapai kinerja yang pelanggan
ingin. Sukses bisnis dalam keadaan seperti itu
membutuhkan koordinasi investasi R&D dan
aktivitas aliansi. Cara dan waktu dengan
dimana koordinasi tersebut perlu dilakukan
penting untuk sukses (Teece, 1986; Mitchell,
26 Ini bukan karena perusahaan-perusahaan itu takut akan perampokan di muka
aset yang sangat spesifik. Sebaliknya, itu karena mereka aktif
membantah keinginan diesel dan melawan pengenalannya
di setiap langkah. GM terpaksa menciptakan kemampuannya sendiri dalam
pembuatan lokomotif.
27 Untuk diskusi tentang inovasi sistemik, lihat Teece (1988,
2000).
Strat. Mgmt. J. , 28 : 1319–1350 (2007)
DOI: 10,1002 / smj
Halaman 21
1339
1991). Kepemilikan bersama atas fasilitas suku cadang
tates inovasi sistem-lebar dan kinerja ekonomi
formance (Teece, 2000) dan melindungi dari peluang
tunisme (Williamson, 1975).
Untuk meringkas, wirausahawan dan manajer bisa
menciptakan nilai khusus dengan menggabungkan cospecialized
aset di dalam perusahaan (Teece, 2007). Ini mungkin
membutuhkan investasi untuk menciptakan lingkungan yang diperlukan
teknologi yang disahkan — seperti yang diilustrasikan oleh Thomas
Edison dan penciptaan tenaga listrik sebagai
sebuah sistem. Tidak jarang dalam teknologi-
industri berbasis untuk menemukan teknologi tertentu
bagi beberapa pelaku pasar lebih berharga daripada
kepada orang lain, berdasarkan teknologi yang mereka miliki
memiliki, dan teknologi serta strategi produk mereka-
egy.
Pembelajaran, manajemen pengetahuan, dan perusahaan
pemerintahan
Dengan aset tidak berwujud menjadi penting bagi perusahaan
keberhasilan, tata kelola dan struktur insentif
dirancang untuk memungkinkan pembelajaran dan generasi
pengetahuan baru menjadi menonjol. Ada banyak
jenis pembelajaran — termasuk pengalaman, perwakilan
kita, individu, dan organisasi — dan sebagian besar
literatur yang mengeksplorasi setiap jenis. Juga 'merasakan'
membutuhkan belajar tentang lingkungan dan tentang
kemampuan teknologi baru. R&D dipandang sebagai
salah satu cara agar perusahaan dapat mempromosikannya
belajar. Namun dalam konteks yang dinamis
kemampuan yang dibahas dalam bagian ini, kemampuan untuk
mengintegrasikan dan menggabungkan aset termasuk pengetahuan
adalah keterampilan inti (Kogut dan Zander, 1992; Grant,
1996). Kombinasi pengetahuan dalam
perusahaan, dan antara perusahaan dan organisasi
zasi eksternal untuk itu (misalnya, perusahaan lain, uni-
ayat), penting.
Mengintegrasikan pengetahuan dari luar juga
karena dalam perusahaan itu sangat penting
menuju sukses ketika 'sistem' dan 'jaringan' ada
menyajikan. Desain insentif yang baik dan kreasi
pembelajaran, berbagi pengetahuan, dan pengetahuan-
mengintegrasikan prosedur cenderung menjadi penting
kinerja bisnis, dan fondasi utama (mikro)
kemampuan dinamis (Nonaka dan Takeuchi,
1995; Chesbrough, 2003). Sama pentingnya
sedang memantau dan mengelola 'kebocoran', kesalahan
perampasan, dan penyalahgunaan pengetahuan, perdagangan
rahasia, dan kekayaan intelektual lainnya. Tentu saja,
Keterampilan diam-diam sulit untuk ditiru dan memiliki a
sejumlah perlindungan 'alami'. Namun,
banyak pengetahuan yang bocor. Bisnis inovatif
perusahaan ness dengan pengalaman terbatas telah
diketahui secara tidak sengaja membahayakan atau kehilangan mereka
hak kekayaan intelektual. Kegagalan untuk secara proaktif
memantau dan melindungi pengetahuan dan intelektual
milik umum.
Pengalihdayaan produksi dan produksi
pembentukan kegiatan pengembangan bersama juga
membuat persyaratan bahwa perusahaan mengembangkan
ernance prosedur untuk memantau transfer teknologi-
nologi dan kekayaan intelektual. Teknologi trans-
fer kegiatan, yang sampai sekarang berlangsung di dalam
perusahaan, semakin banyak terjadi di seluruh perusahaan
batas. Pengembangan mekanisme tata kelola
anisme untuk membantu aliran teknologi sementara pro-
melindungi hak kekayaan intelektual dari kesalahan pendekatan
priation dan penyalahgunaan adalah dasar dari dinamika
kemampuan di banyak sektor saat ini. Gambar 3 jumlah-
mari kita ambil landasan mikro dari kelas ketiga ini
kemampuan dinamis.
Ada juga beberapa masalah 'tata kelola' lainnya
relevan dengan kemampuan dinamis. Di satu tingkat di sana
Apakah masalah tata kelola dan model bisnis terkait-
bekerja dengan kemampuan perusahaan untuk mencapai aset
'kombinasi' dan konfigurasi ulang. Seperti dicatat telinga-
Selain itu, ada kebutuhan terus menerus untuk memodifikasi produk
penawaran, model bisnis, batasan perusahaan,
dan struktur organisasi. Struktur terdesentralisasi
tures yang memfasilitasi dekomposabilitas dekat mungkin
untuk membantu mencapai konfigurasi ulang.
Satu kelas masalah tata kelola terkait dengan insentif
tive alignment. Landasan mikro insentif
masalah tertanam dalam pemahaman tentang hak pilihan
dan masalah desain insentif, juga dibahas sebelumnya.
Teori agensi telah lama menekankan bahwa sep-
Bangkitan kepemilikan dari kontrol menciptakan minat
masalah penyelarasan, terutama di sekitar manajemen-
kompensasi ment dan alokasi perusahaan
tingkat keuntungan. Penyalahgunaan kebijaksanaan dan
dapat menggunakan aset perusahaan untuk kepentingan pribadi
terjadi jika tidak ada akuntabilitas / pengawasan yang sesuai.
Masalah-masalah ini menjadi lebih parah sebagai enter-
hadiah tumbuh dan pemisahan antara kepemilikan
dan manajemen meluas. Gubernur perusahaan baru-baru ini-
skandal keuangan di Amerika Serikat, Eropa, dan
Jepang menunjukkan perlunya kewaspadaan yang berkelanjutan.
Namun, meningkatkan campuran independen dan
direktur 'dalam' belum tentu memperbaiki
masalah yang terkait dengan 'penyimpangan' strategis.
Mungkin ada manfaat yang terkait dengan
partisipasi di tingkat dewan oleh individu yang
dapat mengkalibrasi apakah tim manajemen puncak
Strat. Mgmt. J. , 28 : 1319–1350 (2007)
DOI: 10,1002 / smj
Halaman 22
1340
DJ Teece
Tata Kelola
Mencapai Keselarasan Insentif;
Meminimalkan Masalah Agensi;
Memeriksa Penyimpangan Strategis;
Memblokir Pembuangan Sewa.
Manajemen Pengetahuan
Belajar;
Transfer Pengetahuan;
Integrasi Pengetahuan;
Mencapai Pengetahuan dan Intelektual
Perlindungan Properti.
Spesialisasi
Mengelola Fit Strategis Sehingga
Kombinasi Aset Adalah Nilai
Meningkatkan.
Penjajaran Berkelanjutan dan
Penataan Kembali Berwujud Tertentu
dan Aset Tak Berwujud.
Mengadopsi Struktur yang Digabungkan Secara Longgar;
Merangkul Inovasi Terbuka;
Mengembangkan Integrasi dan
Keterampilan Koordinasi.
Desentralisasi dan Dekat
Dekomposabilitas
Gambar 3. Keterampilan kombinasi, konfigurasi ulang, dan perlindungan aset
cukup 'dinamis'. Penggantian
CEO dan anggota manajemen puncak lainnya
tim, jika mereka menunjukkan penginderaan lemah, merebut,
dan kemampuan konfigurasi ulang (strategi 'malfea-
sance '), penting untuk diterapkan. Itu tidak untuk
mengatakan bahwa melindungi dari penyimpangan keuangan adalah
tidak penting. Itu akan selalu tetap penting
fungsi tata kelola perusahaan; tetapi signifikansinya
cenderung pucat di samping 'penyimpangan' strategis,
yang lebih sulit untuk dideteksi dan dievaluasi. Saat ini
sewa gelombang reformasi pemerintahan di Amerika Serikat
Serikat — dengan penekanan kuat pada akuntansi
kontrol dan integritas sistem — mungkin secara tidak sengaja
menyebabkan kegagalan kinerja 'strategis' yang jauh lebih besar-
ures oleh manajemen. Papan ditumpuk dengan inex-
anggota dewan 'independen' yang dipegang tidak boleh
memiliki bakat yang diperlukan untuk mendiagnosis dengan benar
strategis 'penyimpangan' dan menanggapi sesuai.
Sebuah literatur terkait di bidang ekonomi telah menekankan
bagaimana insentif yang dirancang dengan buruk dapat menghasilkan sepuluh
perbedaan antara tindakan karyawan dan
tindakan yang diperlukan untuk mencapai kinerja yang menguntungkan.
Perilaku disfungsional, seperti aktivitas yang
erates pengaruh biaya, telah menerima cukup banyak
perhatian (Teece, 2003). Juga, melalui penggunaan col-
tawar-menawar yang efektif, karyawan di industri asuransi
terlambat dari persaingan global telah mampu
untuk surplus ekonomi yang sesuai. Di atas pasar
upah — yang mencirikan, dan sampai batas tertentu
masih mencirikan, perusahaan tertentu di otomotif,
baja, dan industri penerbangan di Amerika Serikat—
adalah contoh kasusnya. Kondisi ini bisa meluas hingga
peringkat manajerial juga. Restrukturisasi mungkin kemudian
membutuhkan penggunaan yang bijaksana dari hukum kepailitan untuk
menulis ulang kontrak pasokan yang tidak kompetitif yaitu
produk dari tindakan tawar-menawar kolektif yang tidak realistis
di periode sebelumnya. Kemampuan beberapa perusahaan
untuk menyusun spesifikasi kerja, menarik dan mempertahankan lebih banyak
bakat yang berkomitmen, desain sistem penghargaan, kembangkan
budaya perusahaan, dan menumpulkan pembentukan
koalisi yang mengekstraksi kuasi-sewa melalui ancaman-
ening untuk menahan partisipasi, adalah penting
kapasitas manajerial.
Desain dan pembuatan mekanisme di dalamnya
perusahaan untuk mencegah hilangnya sewa oleh
kelompok kepentingan (baik manajemen dan karyawan)
juga akan tampak sangat relevan dengan dinamika
kemampuan, tetapi belum menjadi agenda utama
peneliti strategi. Satu pengecualian adalah Gottschalg
dan Zollo (2007), yang menunjukkan bahwa kapasitas
ity untuk terus mencapai penyelarasan insentif
adalah peningkatan kinerja yang penting (dan sewa-
melindungi) kemampuan dinamis.
Banyak masalah yang dibahas di sini, di
masa lalu, berada di bawah rubrik sumber daya manusia
pengelolaan; hubungan yang lebih dekat dari masalah ini
masalah manajemen strategis akan muncul
dijamin. Alasannya adalah orang strategis itu-
agement difokuskan tidak hanya pada bagaimana
membuat aliran sewa, tetapi juga tentang bagaimana mencegahnya
mereka dari dihamburkan atau ditangkap oleh berbagai pihak
entitas atau kelompok di dalam dan di luar enter-
hadiah. Misalnya, konsep 'tepat-
kemampuan rezim 'dan' mekanisme isolasi '
dikembangkan oleh sarjana manajemen strategis untuk
membantu menjelaskan bagaimana sewa dari inovasi dan lainnya
sumber kinerja yang unggul dapat dilindungi
dan dijaga dari disipasi oleh pesaing dan
Strat. Mgmt. J. , 28 : 1319–1350 (2007)
DOI: 10,1002 / smj
Halaman 23
1341
orang lain. Namun, sebelumnya fokus di pasar
atau persaingan 'eksternal' tidak membahas internal
apropriasi oleh kelompok kepentingan.
KEMAMPUAN DINAMIS,
KETERAMPILAN 'ORCHESTRATION', DAN
KEUNGGULAN KOMPETITIF
Kerangka umum yang dimajukan di sini lihat
kemampuan dinamis sebagai dasar dari enter-
keunggulan kompetitif tingkat hadiah di rezim
perubahan cepat (teknologi). Kerangka indikator
menyatakan bahwa sejauh mana suatu perusahaan mengembangkan
mengoperasikan dan menggunakan dinamika superior (tidak ada bandingannya)
kemampuan akan menentukan sifat dan jumlahnya
aset tak berwujud yang akan dibuat dan / atau dirakit
dan tingkat keuntungan ekonomi yang dapat diperolehnya (lihat
Gambar 4). Lebih jauh, kerangka itu menekankan
bahwa masa lalu akan berdampak pada kinerja saat ini dan masa depan
mance. Namun, ada banyak hal yang bisa dilakukan manajemen
dapat dilakukan untuk merancang proses dan
struktur untuk mendukung inovasi sambil melepaskan
perusahaan dari proses disfungsional dan
struktur yang dirancang untuk periode sebelumnya.
Dalam Teece dan Pisano (1994) dan Teece et al .
(1997), kami mengusulkan tiga organisasi dan man-
proses agerial — koordinasi / integrasi, belajar-
ing, dan konfigurasi ulang — sebagai elemen inti dari
kemampuan dinamis. Proses ini adalah sub-
serangkaian proses yang mendukung penginderaan, kejang-
ing, dan mengelola ancaman. Bersama-sama mereka mungkin
dianggap sebagai proses 'orkestrasi' aset.
Fungsi strategis utama dari manajemen adalah untuk
temukan kombinasi peningkat nilai baru di dalam
perusahaan, dan antara dan di antara perusahaan,
dan dengan lembaga pendukung di luar
perusahaan. Karena banyak yang paling berharga
aset di dalam perusahaan terkait dengan pengetahuan dan
karenanya tidak dapat diperdagangkan, koordinasi dan integra-
Aset tersebut menciptakan nilai yang tidak dapat direplikasi.
dikurung di pasar. Ini menetapkan peran yang berbeda
untuk manajer dalam teori ekonomi dan di eko-
sistem nomic. Manajer mencari kombinasi baru
dengan menyelaraskan aset khusus (Teece, 2007). Itu
perlu merasakan dan menangkap peluang, juga
mengkonfigurasi ulang ketika perubahan terjadi, membutuhkan allo-
kation, realokasi, kombinasi, dan rekombinasi
sumber daya dan aset. Inilah kuncinya
fungsi strategis para eksekutif. Memang, skill digunakan
untuk mengidentifikasi dan mengeksploitasi komplementaritas dan manusia-
spesialisasi usia langka. Mencari tahu caranya
untuk meningkatkan nilai dari penggunaan aset
bisnis memiliki melibatkan mengetahui yang halus
struktur dasar aset perusahaan, dan pengisian
celah yang diperlukan untuk menyediakan pelanggan yang unggul
solusi. Pengisian celah mungkin melibatkan pembangunan baru
aset, atau akuisisi dan kemitraan strategis
(Ettlie dan Pavlou, 2006).
Kerangka kemampuan dinamis mengenali
bahwa badan usaha itu dibentuk tetapi tidak
pasti terjebak oleh masa lalunya. Manajemen bisa
buat perbedaan besar melalui pilihan investasi
dan keputusan lainnya. Perusahaan bahkan bisa terbentuk
ekosistem mereka. Dalam pengertian ini, kerangka kerja
cukup Chandlerian (Chandler, 1990a, 1990b).
Manajer benar-benar memiliki potensi untuk mengatur
lintasan teknologi dan pasar, khususnya
di awal pengembangan pasar (David,
1992). Memang, perusahaan dan lingkungannya
sering berdampingan. Namun, karena
konteks yang diasumsikan — rezim teknologi cepat
perubahan terkena kekuatan penuh internasional
persaingan — hanya ada sedikit ruang untuk kesalahan besar.
Oleh karena itu, kerangka kapabilitas dinamis adalah
sebagian tetapi tidak seluruhnya dalam semangat evolusi-
ary berteori. Bingkai kapabilitas dinamis-
upaya kerja untuk menangkap variabel kunci dan
hubungan yang perlu 'dimanipulasi' untuk menciptakan
makan, melindungi, dan memanfaatkan aset tidak berwujud untuk itu
mencapai kinerja perusahaan yang unggul dan menghindari
jebakan nihil keuntungan. Namun, membangun dan membangun
bling aset berwujud dan tidak berwujud dan efektif-
Perubahan dianggap sulit. Sukses jangka panjang
cenderung membutuhkan pencapaian internal yang diperlukan
penghancuran kreatif, mungkin melibatkan spin-out
dan spin-off untuk membantu mempertahankan kinerja yang unggul.
Bias keputusan juga harus dinetralkan. Pendeknya,
perusahaan mungkin lebih seperti organ biologis-
isme dari beberapa ekonom, manajer, dan strategi
sarjana bersedia untuk mengakui; tapi mereka juga
lebih lunak daripada beberapa ekologi organisasi
intinya ingin mengenali.
Perusahaan akan membutuhkan penginderaan, penguasaan, dan
kemampuan transformasional / konfigurasi ulang menjadi
secara bersamaan dikembangkan dan diterapkan untuk itu
membangun dan mempertahankan keunggulan kompetitif. Simul-
kecokelatan mungkin tidak diperlukan di tingkat produk—
memang, Helfat dan Peteraf (2003) membedakannya
antara pengembangan kemampuan dan selanjutnya
mengasah, mencangkok, dan branding. Berusaha untuk
secara bersamaan mencapai penginderaan, perebutan, dan pengintaian
mencari tahu di tingkat produk individu dapat memimpin
kekacauan dan kurangnya efektivitas, sebagai rutinitas dan
Strat. Mgmt. J. , 28 : 1319–1350 (2007)
DOI: 10,1002 / smj
Halaman 24
1342
DJ Teece
SENSING
PEREBUTAN
MENGELOLA
ANCAMAN /
TRANSFORMASI
DINAMIS
KEMAMPUAN
TERPILIH
MIKRO-
YAYASAN
Memilih
Pengambilan Keputusan
Protokol
Menggambarkan
Pelanggan
Solusi dan
Model bisnis
Membangun Loyalitas
dan Komitmen
Memilih
Perusahaan
Batasan ke
Mengelola
Pelengkap
dan "Kontrol"
Platform.
Proses untuk Ketuk
Pemasok dan
Pelengkap
Inovasi.
Proses ke
Internal Langsung
R&D dan Select
Baru
Teknologi.
Proses ke
Identifikasi Target
Pasar
Segmen,
Berubah
Kebutuhan pelanggan
dan Pelanggan
Inovasi.
Proses untuk Ketuk
Perkembangan di
Eksogen
Sains dan
Teknologi.
Tata Kelola
Desentralisasi
dan Dekat
Dekomposabilitas
Pengetahuan
Pengelolaan.
Spesialisasi.
Perusahaan
Struktur,
Prosedur,
Desain dan
Insentif
untuk Merebut
Peluang
Kontinu
Alignment dan
Penataan kembali
Spesifik
Berwujud dan
Tidak berwujud
Aktiva
Sistem Analitik
(dan Individu
Kapasitas) untuk Belajar
dan untuk Merasakan, Menyaring,
Bentuk, dan Kalibrasi
Peluang.
Angka
4
.
F
oundations
dari
dinamis
kemampuan
dan
bisnis
p
kinerja
Strat. Mgmt. J. , 28 : 1319–1350 (2007)
DOI: 10,1002 / smj
Halaman 25
1343
aturan dalam organisasi kemungkinan besar akan menjadi kontra-
keadaan fluks yang bergolak.
Dua kemampuan pertama yang dikenal sebagai funda-
mental — sensing and seizing — berhubungan dengan tapi
berbeda dari pendapat March (1991, 1996, 2006)
konsep eksplorasi dan eksploitasi. Tampaknya Maret
jelas bahwa keduanya diperlukan untuk adaptasi, tetapi
dia telah mengenali ketegangan, jika tidak termasuk
ibilities, di antara keduanya. Argumennya sebagian
adalah bahwa ketidakcocokan mengalir dari fakta itu
eksplorasi dan eksploitasi bersaing untuk mendapatkan sumber daya
dan bahwa pola pikir dan rutinitas organisasi
dibutuhkan untuk satu berbeda dari yang lain, mak-
Mengejar serentak sulit, jika bukan tidak mungkin
(Maret 1996: 280). Sementara ada pahala untuk masing-masing
asumsi, keduanya perlu diletakkan dalam perspektif.
Berkenaan dengan persaingan untuk mendapatkan sumber daya, penginderaan
tidak selalu melibatkan komitmen besar
sumber daya, setidaknya tidak relatif terhadap perampasan. Cer-
aspek tertentu, seperti pemantauan lingkungan,
bisa menjadi aktivitas berbiaya rendah. Eksplorasi tahap awal
penelitian juga relatif murah. Mansfield
et al . (1971: Tabel 6.2) studi tentang produk baru
pengembangan produk menunjukkan bahwa biaya awal-
Tahap kegiatan penelitian adalah persentase kecil
dari total biaya pengembangan produk baru. Untuk
Misalnya, biaya pengembangan farmasi
biasanya jauh melebihi dis-
covery. Juga, sehubungan dengan pola pikir yang berbeda
dan rutinitas, sementara tidak diragukan lagi ada ketegangan,
ini dapat dikurangi dengan memiliki organisasi yang berbeda.
unit zasi (atau bagian berbeda dari organisasi
unit) yang mengkhususkan diri pada tingkat tertentu pada penginderaan sebagai
dibandingkan dengan merebut. Sebagai Gupta, Smith, dan Shal-
ley (2006: 697) catatan: 'eksplorasi atau eksploitasi
dalam satu domain dapat hidup berdampingan dengan tingkat tinggi
eksplorasi atau eksploitasi di domain lain. '
Tentu saja, outsourcing manufaktur dan
aspek-aspek lain dari merebut masalah bahkan mendamaikan
lebih tegas, sebagai rutinitas yang dibutuhkan untuk mahir
manufaktur kemudian berada di luar perusahaan.
Kebutuhan untuk eksplorasi dan eksploitasi
diterima dengan baik untuk sistem adaptasi, dan memang
tertanam dalam literatur tentang ambidexterity (misalnya,
O'Reilly dan Tushman, 2007). Literatur ini
menyatakan bahwa eksplorasi dan eksploitasi bisa
dibantu dengan dibedakan tetapi sebagian atau secara lemah
subunit terintegrasi (divisi, departemen). Sens-
kegiatan perlu didesentralisasikan dengan
informasi bergulir ke manajemen puncak. Ketat
perencanaan akan menjadi bagian dari meraih, tetapi kurang dari itu
penginderaan.
Untuk meringkas, kemampuan perusahaan untuk mengelola
usia ancaman pesaing dan mengkonfigurasi ulang dirinya sendiri
tergantung pada aktivitas investasinya, yang mana
pada gilirannya tergantung pada kemampuannya untuk merasakan
kesempatan. Aspek kemampuan dinamis
menunjukkan bahwa kemungkinan mencapai keuangan-
Keberhasilan resmi bergantung pada peristiwa dan tanggapan terhadap
mereka. Secara formal, biarkan probabilitas eko-
peringkat keuntungan nomic untuk suatu perusahaan, kondisi
tional pada beberapa peristiwa luar biasa E (mis., an
perubahan teknologi eksogen yang membuka
kemungkinan peluang bisnis baru) terjadi-
cincin, 28 menjadi P r ( | E). Kemudian: P r ( | E = P r ( sense | E ) ×
P r ( seize | E, sense ) × P r ( kelola ancaman / transformasi
| E, sense, seize ) × P r (( | E ), sense, seize,
mengelola ancaman / mengubah ) .
Seperti yang ditunjukkan di seluruh makalah ini dan melalui-
keluar perawatan sebelumnya oleh penulis ini, itu juga
diperlukan untuk menilai masalah 'keberlanjutan-
ity 'atau nonimitabilitas dari kedua aset dan kemampuan
bilities. Ini pada gilirannya tergantung pada beberapa
faktor-faktor yang dirangkum secara memadai oleh kon-
konsep 'mekanisme isolasi' dan 'apropriabil-
rezim ity. ' 29 Ketika rezim kesesuaian
'ketat' dan isolasi perusahaan bisnis itu sendiri
mekanismenya kuat, kinerja diferensial
dapat dipertahankan, setidaknya untuk suatu waktu. Dinamis
kemampuan tentu saja membutuhkan kreasi, integrasi
tion, dan komersialisasi aliran berkelanjutan
inovasi yang sesuai dengan kebutuhan pelanggan dan
peluang teknologi.
Perhatikan bahwa dalam kerangka kapabilitas dinamis,
perusahaan harus menggunakan sensing, seizing, dan
mekanisme konfigurasi ulang untuk mengarahkan keuangan mereka
sumber daya yang konsisten dengan kebutuhan pasar dan
imperatif. Namun, sebagai masalah teori murni,
perusahaan tidak perlu terus-menerus menciptakannya kembali-
diri. Kebutuhan untuk menemukan kembali bergantung pada peristiwa,
diantisipasi atau sebaliknya. Jika ekosistem di mana
perusahaan tertanam tetap stabil, kebutuhan
untuk mengubah dapat dimodulasi sesuai. 30 Memang,
28 Sebagai alternatif, seseorang dapat menilai probabilitas tanpa syarat
P r () untuk mendapatkan keuntungan seperti itu. P r () = P r ( | E ) + P r ( | ∼
E ) dengan P r ( | ∼ E ) didefinisikan secara analogi dengan definisi
P r ( | E ) dalam teks. Di pasar kompetitif tanpa dinamika
kemampuan, P r ( | ∼ E ) kemungkinan besar akan nol.
29 Perlindungan kekayaan intelektual, sifat diam-diam dari pengetahuan,
dan kesulitan yang melekat pada teknologi, semua mempengaruhi kemudahan

imitasi. Faktor lain yang dikembangkan dalam artikel ini adalah keunikannya
penandatanganan batubara dari aset tertentu. Mencapai kombinasi seperti itu
mungkin sulit untuk ditiru oleh peniru.
30 Ini mengasumsikan bahwa ekosistem tetap menarik. Jika ya
bukan, perusahaan harus mempertimbangkan untuk bermigrasi ke yang lain

Strat. Mgmt. J. , 28 : 1319–1350 (2007)
DOI: 10,1002 / smj
Halaman 26
1344
DJ Teece
jika perusahaan mengontrol standar, atau dapatkah beberapa-
bagaimana membantu menstabilkan lingkungannya sendiri, maka itu
mungkin tidak perlu terlibat dalam terus menerus dan
eksplorasi mahal dari alternatif radikal (Maret,
1991). Memilih model bisnis yang sesuai, membuat
keputusan investasi strategis yang tepat, dan mengejar-
Inovasi bertahap dapat mempertahankan perusahaan
sangat kompetitif selama satu dekade atau lebih (misalnya, Boe-
ing keputusan untuk membangun 747, yang 30 tahun
kemudian jauh lebih baik dan masih kompetitif
beberapa konfigurasi pada beberapa rute) jika lingkungan
ronment stabil. Perubahan internal yang berlebihan untuk
demi itu dapat menyebabkan kekacauan internal dan perilaku
kegagalan formance.
RESOURCES / KOMPETENSI
DIBEDA DARI DINAMIS
KEMAMPUAN
Kemajuan kerangka kapabilitas dinamis a
teori neo-Schumpeterian dari firma dan organisasi
pengambilan keputusan nasional yang dapat dikenali
mereka yang akrab dengan teori perilaku dari
tegas, dengan teori evolusi di bidang ekonomi,
dan dengan karakterisasi Schumpeterian dari
proses inovasi. Itu juga dibangun di atas apa yang telah datang
untuk dikenal sebagai pendekatan berbasis sumber daya. Sementara
pendekatan berbasis sumber daya secara inheren statis, itu
bagaimanapun juga relevan dengan kapabilitas dinamis. Sebagai
dicatat oleh Teece et al .:
perspektif berbasis sumber daya juga mengundang pertimbangan
pembentukan strategi untuk mengembangkan kemampuan baru
ities. Memang, jika kontrol atas sumber daya yang langka
sumber keuntungan ekonomi, kemudian mengikuti
bahwa masalah-masalah seperti perolehan keterampilan dan pembelajaran
menjadi masalah strategis yang mendasar ... (Teece
et al ., 1990a: 9)
Zott juga mengakui hal itu
kapabilitas dinamis lebih dari sekadar tambahan sederhana
ke tampilan berbasis sumber daya karena mereka memanipulasi
sumber daya dan kemampuan yang secara langsung muncul
sewa. (Zott, 2003: 120)
Collis (1994) dan Winter (2003) juga mencatat itu
salah satu elemen dari kemampuan dinamis adalah mereka
ekosistem, atau membentuk kembali ekosistem itu sendiri. Keduanya sangat
tugas yang menantang.
mengatur tingkat perubahan kapabilitas biasa
ikatan. 31 Namun, gagasan yang dikemukakan di sini adalah bahwa,
setidaknya secara analitis, kapabilitas dinamis bisa
dipilah menjadi penginderaan, perebutan, dan transformasi
kegiatan nasional. Perusahaan dengan dinamika yang baik
kemampuan akan memiliki manajemen kewirausahaan
yang bersifat strategis dan mencapai nilai-
meningkatkan orkestrasi aset di dalam, antara,
dan di antara perusahaan dan lembaga lainnya
dalam ekosistem bisnis. Kemampuan dinamis
adalah meta-kompetensi yang melampaui operasional
kompetensi. Ini memungkinkan perusahaan tidak hanya untuk menciptakan tetapi
juga untuk berinovasi secara menguntungkan (Teece, 1986, 2006).
Kerangka kapabilitas dinamis adalah integra-
tive. Dosi, Nelson, dan Winter (2000: 4) dicatat di
satu titik 'armada terminologis' di lit-
eratur pada kompetensi organisasi. Namun,
mungkin sekarang ada konsensus yang muncul
sumber daya / kompetensi memetakan dengan baik ke dalam apa
secara torically kami anggap sebagai perusahaan
kemampuan operasional, yang membantu mempertahankan teknik-
kebugaran kal. Kemampuan dinamis, sebaliknya, berhubungan
ke aktivitas tingkat tinggi yang terkait dengan manajemen
kemampuan untuk merasakan dan kemudian menangkap peluang, nav-
igate ancaman, dan gabungkan dan konfigurasi ulang spesies
aset khusus dan khusus untuk memenuhi perubahan
kebutuhan pelanggan, dan untuk mempertahankan dan memperkuat evolusi
kebugaran fisik, sehingga membangun nilai jangka panjang
investor.
Jika suatu perusahaan memiliki sumber daya / kompetensi
tetapi tidak memiliki kemampuan dinamis, ia memiliki peluang
untuk menghasilkan keuntungan yang kompetitif (dan bahkan mungkin
pengembalian supra-kompetitif) untuk waktu yang singkat;
tetapi tidak dapat mempertahankan keuntungan supra-kompetitif untuk
jangka panjang kecuali karena kebetulan. Ini mungkin menghasilkan
Ricardian (quasi-) menyewakan saat permintaan meningkat
outputnya, tetapi kuasi-sewa tersebut akan bersaing
jauh. Itu tidak menghasilkan sewa Schumpeterian tersebut
terkait dengan 'kombinasi baru' dan subse-
quent rekombinasi, atau asosiasi sewa Kirznerian-
berupaya membawa pasar kembali ke ekuilibrium.
Ini mungkin menghasilkan sewa Porterian jangka pendek yang terkait
dengan 'membangun pertahanan melawan kekuatan kompetitif'
(Porter, 1991: 22), tetapi ini terlalu reaktif untuk
kesuksesan jangka panjang. Perusahaan yang kompetitif secara dinamis
prises tidak hanya membangun pertahanan terhadap persaingan;
mereka membantu membentuk persaingan dan pasar keluar-
datang melalui kewirausahaan, inovasi, dan
Sebagaimana dibahas di sini, kapabilitas dinamis tentu mencakup ini
31
elemen, serta beberapa lainnya.

Strat. Mgmt. J. , 28 : 1319–1350 (2007)
DOI: 10,1002 / smj
Halaman 27
1345
orkestrasi aset dan bisnis semi-kontinyu
konfigurasi ulang.
Perusahaan pola dasar dengan kompetensi /
sumber daya tetapi kurang kemampuan dinamis
dalam ekuilibrium 'mencari nafkah dengan memproduksi dan
menjual produk yang sama, dalam skala yang sama dan
ke populasi pelanggan yang sama '(Winter, 2003:
992). Perusahaan seperti itu bahkan mungkin bagus
pada penemuan, tetapi kemungkinan akan gagal memanfaatkan
pada pencapaian teknologinya. Operator
kompetensi nasional / teknis yang dimiliki mungkin
clude yang dasar seperti entri pesanan (untuk komunikasi
nicate apa yang perlu dibuat / disediakan), billings
(untuk mengumpulkan dari pelanggan), membeli (untuk memutuskan
masukan apa yang harus dibeli dan kemudian membayar pemasok),
kontrol keuangan (untuk membatasi perilaku dan mencegah
pencurian), pengendalian persediaan (untuk meminimalkan persediaan
biaya) pelaporan keuangan (untuk mengakses modal), mar-
keting (untuk mengidentifikasi pelanggan), dan penjualan (untuk mendapatkan
pesanan). Manajemen fungsi-fungsi ini kom-
hanya dianggap manajemen operasi.
Manajemen operasi bisa dibilang di foun-
dation fungsi manajemen dasar; tapi sementara
pengetahuan tentang sistem produksi modern mengambil
generasi untuk berkembang, sekarang tersebar luas.
Pembagian kerja, standar seragam, gerakan
ing jalur perakitan, teknik pengukuran untuk
inspeksi, dan kontrol tentu saja harus
ditemukan dan mereka sekarang membentuk apa yang kita sekarang
dianggap sebagai sistem produksi (Amerika).
Keunggulan kompetitif dalam teori dapat mengalir dari
operasi superior, atau apa yang disebut telinga-
lier sebagai 'kebugaran teknis'. Memang, Industri
Revolusi melihat perbedaan yang signifikan terbuka
antara sistem kerajinan dan sistem produksi modern-
tems, dan inovasi ini menyebabkan hampir com-
penataan ulang lengkap dari lanskap industri. Sebagai
Charles Babbage mencatat hampir 200 tahun yang lalu:
[W] e akan memperhatikan, dalam seni membuat bahkan
paling tidak signifikan dari [artikel], proses dihitung
untuk membangkitkan kekaguman kita dengan kesederhanaannya, atau untuk
memusatkan perhatian kita dengan hasil yang tidak mereka lihat.
(Babbage, 1835: 3)
Namun, periode pascaperang telah membuahkan hasil besar
kemajuan dalam pemahaman tentang bagaimana produksi-
sistem tion bekerja. Banyak teknik bermanfaat yang dimiliki
telah dikembangkan dan ditingkatkan. Dengan perkembangan
di bidang ilmu manajemen dan operasi
penelitian, jawaban yang tepat untuk masalah yang sempit
ada. Banyak yang diketahui tentang manajemen inventaris-
ment, penjadwalan, perencanaan, pengendalian kualitas, dan
tentang mengelola subsistem yang terisolasi. Pengejaran
'benchmarking' dan adopsi 'praktik terbaik
tices 'telah membantu difusi diskrit
keterampilan, protokol, dan prosedur. Namun, menurut
bertanya kepada salah satu pelopor bidang ini, 'kami belum
belajar banyak tentang hubungan antara
subsistem ini '(Buffa, 1982: 2). Ini satu
tempat di mana kapabilitas dinamis ikut bermain.
Salah satu implikasinya adalah pengetahuan khusus itu—
pengetahuan yang sulit diperoleh dan diterapkan — adalah
dibutuhkan untuk merasakan peluang, melaksanakan rencana, dan
mengkonfigurasi dan mengkonfigurasi ulang aset dan sistem sebagai
perlu. Keterampilan dalam menyusun sesuatu menjadi cap-
Manfaat spesialisasi spesialisasi adalah penting. Bahkan
sehubungan dengan manajemen operasi, tampaknya
hasil hari ini adalah memahami bagaimana sub-
sistem terkait dan berinteraksi bersama. Letakkan dif-
sungguh-sungguh, pemahaman tentang bisnis dasar
fungsi yang merupakan administrasi bisnis
dan manajemen operasi tersebar luas dan
karenanya terkenal, setidaknya di negara maju.
Penyebaran pengetahuan yang luas sehubungan dengan
fungsi seperti itu berarti banyak yang bisa dialihdayakan
atau diterapkan di dalam perusahaan apa pun yang terkait
fasilitas tive. Namun, dengan bekerja keras dalam hal ini, sebuah
perusahaan dapat mengatur hanya untuk diam — apa
beberapa orang menyebutnya sebagai efek 'Ratu Merah'. Tidak hadir
seperangkat kemampuan dinamis yang lebih luas,
perusahaan yang hanya kompeten dalam operasi akan
gagal. Namun, memahami bagaimana meningkatkan kinerja
kekuatan perusahaan melalui penginderaan masa depan
kebutuhan, membuat kualitas, tepat waktu, dan investasi yang tidak bias
keputusan dalam bisnis yang dirancang dengan baik
model, mengeksekusi dengan baik pada keputusan itu, efek-
mengevaluasi kombinasi produktif, mempromosikan pembelajaran-
ing, sistem rekayasa ulang yang tidak lagi berfungsi
baik, dan penerapan tata kelola yang baik tetap
penuh teka-teki. Layanan manajerial yang diperlukan itu
kemampuan dinamik dasar tidak bisa keluar-
bersumber. Memahami dan melaksanakan pro-
selubung dan struktur yang menopang kemampuan dinamis
utilitas adalah khusus perusahaan, dan membutuhkan hubungan intim
pengetahuan tentang perusahaan dan ekosistem-
waktu di mana perusahaan bekerja sama dan
petes.
Dalam hal ini, perbedaan yang bermanfaat dapat dibuat
antara pengusaha, manajer, dan administrator-
torso. Administrator bertanggung jawab untuk hari-ke-
operasi harian dan rutinitas; mereka membantu memastikan
bahwa perusahaan secara teknis cocok, dalam arti
didefinisikan sebelumnya. Mereka tidak diharapkan untuk terlibat
kegiatan kewirausahaan; misalnya, mereka tidak diandalkan
Strat. Mgmt. J. , 28 : 1319–1350 (2007)
DOI: 10,1002 / smj
Halaman 28
1346
DJ Teece
untuk merasakan peluang bisnis baru. Juga tidak
mereka biasanya diharapkan menemukan kebutuhan untuk
dan untuk merancang operasi baru di seluruh perusahaan
gigi, karena ini merupakan kebugaran evolusioner. Itu
perbedaan yang dibuat sebelumnya secara implisit dikenali
oleh Porter (1996) ketika dia mengklaim bahwa operasional
efektivitas bukanlah strategi. Dia mengakui itu
efektifitas dan strategi operasional
penting untuk kinerja yang unggul, tetapi catatan:
Pencarian akan produktivitas, kualitas, dan kecepatan
melahirkan sejumlah besar manajemen
alat dan teknik, manajemen kualitas total
benchmarking, kompetisi berbasis waktu, outsourcing
ing, kemitraan, rekayasa ulang dan manajemen perubahan-
ment. Meskipun operasional yang dihasilkan meningkat-
Banyak perusahaan telah melakukannya secara dramatis
dibuat frustrasi oleh ketidakmampuan mereka menerjemahkan keuntungan
menjadi profitabilitas yang berkelanjutan. Dan sedikit demi sedikit, hampir
tanpa disadari, alat manajemen telah mengambil
tempat strategi. Sebagai manajer mendorong untuk meningkatkan
di semua lini, mereka semakin menjauh dari layak
posisi kompetitif (Porter, 1996: 61).
Namun mungkin berlebihan untuk mengatakan bahwa 'operasi
Alat dan prosedur manajemen asi tidak bisa
menjadi dasar keunggulan kompetitif, atau pekerjaan
menentangnya. Jika ada yang signifikan, diam-diam, tidak
komponen yang tak ada bandingannya dari atasan perusahaan
kompetensi operasional, yang berpotensi
ada waktu untuk mendukung kinerja superior (itu akan,
pada kenyataannya, menghasilkan sewa Ricardian). 32 Namun demikian,
efisiensi operasional yang unggul, meskipun berharga, adalah
bukan kemampuan dinamis.
KESIMPULAN
Untuk ekonomi terbuka yang terpapar teknologi cepat-
perubahan ical, kerangka kapabilitas dinamis
menyoroti organisasi dan manajemen (strategis )-
kompetensi nyata yang memungkinkan suatu perusahaan untuk
mencapai keunggulan kompetitif, dan kemudian semi-
terus menerus berubah untuk mempertahankannya. Itu
kerangka kerja mengintegrasikan dan mensintesis konsep dan
temuan penelitian dari bidang manajemen strategis-
agement, dari sejarah bisnis, lingkungan industri
nomika, hukum dan ekonomi, ilmu organisasi
pengaruh, studi inovasi, dan tempat lain.
Tersirat dalam kerangka kapabilitas dinamis
adalah pengakuan yang rezim relatif terbuka
Wal-Mart dan Dell Inc. sama-sama menggunakan bisnis yang berbeda
32
model untuk melabuhkan keunggulan kompetitif mereka.)

perdagangan bebas dan investasi, penyebaran global di
sumber pengetahuan baru, dan multi-penemuan
atau karakter sistemik dari inovasi tersebut
'meningkatkan taruhan' untuk manajemen modern. Improv-
kualitas, pengendalian biaya, menurunkan persediaan,
dan mengadopsi praktik terbaik ('kesesuaian teknis')
tidak lagi cukup untuk persaingan jangka panjang
keberhasilan. Juga tidak ekonomi skala tradisional dalam pro-
duction selalu memiliki daya pembeda mereka
mungkin dulu pernah. Lebih dari skala dan cakupan
keuntungan dibutuhkan. Sukses membutuhkan kreativitas
asi produk dan proses baru dan implementasi
penyebutan bentuk organisasi baru dan bisnis
model anugerah, didorong oleh wirausaha yang intens
genre manajemen terus mengasah evo-
kebugaran lutionary dan kewirausahaan dari enter-
hadiah. Manajer wirausaha dapat merasakan dan
bahkan membantu membentuk masa depan, melepaskan
hadiah dari masa lalu, dan tetap di depan dengan augment-
mengambil aset pengetahuan, melindungi mereka dengan intel-
hak milik perkuliahan, membangun nilai baru-
meningkatkan kombinasi aset, dan transformasi
organisasi dan, jika perlu, pengaturan dan
struktur kelembagaan. Kemampuan dinamis berada
sebagian besar dengan manajemen puncak perusahaan-
tim ment, tetapi dipengaruhi oleh organisasi
proses, sistem, dan struktur yang masuk-
hadiah telah dibuat untuk mengelola bisnisnya di
lalu.
Mempertahankan kemampuan dinamis dengan demikian membutuhkan
manajemen kewirausahaan. Wirausaha
manajemen yang dimaksud berbeda tetapi terkait
untuk aktivitas manajerial lainnya. Kewirausahaan adalah
tentang merasakan dan memahami peluang,
memulai sesuatu, dan menemukan yang baru dan lebih baik
cara menyusun berbagai hal. Ini tentang penciptaan
secara atif mengoordinasikan perakitan berbeda dan
biasanya elemen khusus, mendapatkan 'persetujuan'
untuk kegiatan nonrutin, dan bisnis penginderaan
peluang. Manajemen kewirausahaan telah
berkaitan dengan analisis dan pengoptimalan. Ini lebih
tentang merasakan dan merebut — mencari tahu selanjutnya
peluang besar dan bagaimana mengatasinya.
Kami datang untuk mengasosiasikan pengusaha
dengan individu yang memulai bisnis baru
menyediakan produk atau layanan baru atau lebih baik
wakil. Tindakan tersebut jelas kewirausahaan, tetapi
fungsi manajemen kewirausahaan embed-
ded dalam kemampuan dinamis tidak terbatas pada
kegiatan startup dan aktor individu. ini
hibrida baru: modal manajerial kewirausahaan-
aliran. Ini melibatkan mengenali masalah dan tren,
Strat. Mgmt. J. , 28 : 1319–1350 (2007)
DOI: 10,1002 / smj
Halaman 29
1347
mengarahkan (dan mengalihkan) sumber daya, dan membentuk kembali-
ing struktur dan sistem organisasi sehingga
mereka menciptakan dan menangani peluang teknologi
nities sambil tetap sejalan dengan pelanggan
kebutuhan. Tesis implisit yang diajukan di sini adalah itu
di perusahaan besar dan kecil kewirausahaan
kapitalisme manajerial harus menjadi penguasa tertinggi
perusahaan untuk mempertahankan kesuksesan finansial. Juga tidak
manajemen kewirausahaan hanya 'intrapreneur-
kapal, 'karena ada peran besar bagi wirausaha
manajer dalam kegiatan eksternal, termasuk pembentukan
ekosistem.
Seperti yang telah dibahas, ada ketegangan yang jelas dan
hubungan timbal balik antara dan di antara ketiganya
kelas kemampuan teridentifikasi. Manajerial
keterampilan yang dibutuhkan untuk merasakan sangat berbeda dari itu
yang dibutuhkan untuk merebut dan yang perlu dikonfigurasi ulang.
Semua fungsi memiliki 'kewirausahaan' yang signifikan
dan komponen 'otak kanan'. Berhasil masuk-
prises harus membangun dan memanfaatkan ketiga kelas
kemampuan dan menerapkannya, sering kali secara bersamaan-
ously. Karena ketiga kelas tidak mungkin
ditemukan pada manajer individu, mereka pasti beberapa-
diwakili dalam manajemen puncak, dan
Pejabat pelaksana utama harus berhasil mendapatkan
manajemen puncak untuk beroperasi sebagai sebuah tim. Tentu saja,
jika pejabat eksekutif utama memiliki kedalaman dalam semua
tiga kelas kemampuan, organisasi memiliki a
peluang sukses yang lebih baik.
Kerangka kemampuan dinamis berjalan
melampaui pendekatan tradisional untuk memahami
keunggulan kompetitif karena tidak hanya menekankan
mengukur sifat dan proses yang diperlukan untuk dicapai
posisi yang baik dalam ekosistem yang menguntungkan, tetapi itu
juga berusaha untuk menjelaskan pertimbangan strategis baru-
asi dan disiplin pengambilan keputusan yang dibutuhkan
untuk memastikan bahwa peluang, begitu dirasakan, bisa
disita; dan bagaimana bisnis dapat dikonfigurasi ulang
ketika pasar dan / atau teknologi tak terhindarkan
diubah sekali lagi. Dalam pengertian ini, dinamis
kemampuan bercita-cita menjadi relatif pelit
kerangka kerja untuk menjelaskan sesuatu yang sangat penting
dan masalah rumit: bagaimana sebuah perusahaan bisnis
dan manajemennya pertama-tama dapat melihat peluang
nity untuk mendapatkan keuntungan ekonomi, buatlah keputusan
dan melembagakan disiplin untuk melaksanakan itu
kesempatan, dan kemudian tetap gesit untuk melanjutkan-
menyegarkan kembali fondasi kesuksesan awalnya,
sehingga menghasilkan surplus ekonomi dari waktu ke waktu.
Jika kerangka berhasil dalam beberapa kecil
mengukur, maka kita memiliki permulaan dari sebuah generasi-
teori manajemen strategis secara terbuka
ekonomi dengan inovasi, outsourcing, dan off-
menopang.
UCAPAN TERIMA KASIH
Versi awal makalah ini menjadi dasar
kuliah yang disampaikan di Finlandia pada bulan September
3, 2003, pada kesempatan penganugerahan
Penghargaan Viipuri dalam Manajemen Strategis. Saya ingin
terima kasih Mie Augier, John Blair, Hank Chesbrough,
Antonia Cusumano Binette, Connie Helfat, Dan
Lovallo, Cyndi Morrow, Richard Nelson, Ikijiro
Nonaka, Christos Pitelis, Dan Schendel, Valeska
Scheren-Guivel, Edward F. Sherry, dan Sydney
Musim dingin untuk banyak komentar dan saran bermanfaat-
tions pada draf awal. Saya juga berterima kasih kepada Richard Rumelt
untuk wawasan yang diberikan selama bertahun-tahun, yang memiliki
tidak diragukan lagi membentuk pemikiran saya tentang strategi dan
pada kemampuan dinamis. Dua referensi anonim-
ees memberikan komentar tajam tentang beberapa perbedaan
konsep yang berbeda. Ini sangat membantu, dan
Saya sangat berhutang budi kepada mereka. Patricia Murphy,
Patricia Lonergan, Frances Darnley, dan Elizabeth
Olson memberikan bantuan yang gigih dalam persiapan
naskah untuk publikasi.
REFERENSI
Abernathy WJ, Utterback JM. 1978. Pola Industri
inovasi. Review Teknologi 80 (7): 40–47.
Alchian A, Demsetz H. 1972. Produksi, informasi
biaya, dan organisasi ekonomi. Ekonomi Amerika
Ulasan 62 : 777–795.
Amit R, Schoemaker PJH. 1993. Aset Strategis dan
sewa organisasi. Jurnal Manajemen Strategis
14 (1): 33–46.
Armor H, Teece DJ. 1978. Struktur Organisasi
dan kinerja ekonomi: tes multidivi-
hipotesis sional. Bell Journal of Economics 9 (2):
106–122.
Audretsch DB. 1995. Inovasi, pertumbuhan, dan kelangsungan hidup.
Jurnal Internasional Organisasi Industri
13 (4): 441–457.
Babbage C. 1835. Tentang Ekonomi Mesin dan
Memproduksi (edisi ke-4). Charles Knight: London.
BartlettCA, GhoshalS. 1993. Di luar bentuk-M:
menuju teori manajerial perusahaan. Strategis
Jurnal Manajemen , Edisi Khusus Musim Dingin 14 :
23–46.
Baumol W. 2006. Kewirausahaan dan penemuan: menuju
restorasi ke dalam teori nilai ekonomi mikro. Kerja
kertas, Presentasi Kastil Ringberg, Jerman.
Brandenburger AM, Nalebuff BJ. 1996. Kerjasama .
Harvard Business School Press: Boston, MA.
Strat. Mgmt. J. , 28 : 1319–1350 (2007)
DOI: 10,1002 / smj
Halaman 30
1348
DJ Teece
BranzeiO, VertinskyI. 2006. Jalur menuju produk
kemampuan inovasi di UKM. Jurnal Bisnis
Berusaha 21 (1): 75–105.
BuffaE. 1982. Penelitian dalam manajemen operasi.
Jurnal Manajemen Operasi 1 (1): 1-7.
Capron L, Dussauge P, Mitchell W. 1998. Sumber daya rede-
pekerjaan setelah merger dan akuisisi horizontal
posisi di Eropa dan Amerika Utara, 1988–1992.
Jurnal Manajemen Strategis 19 (7): 631-661.
Casson M. 1997. Informasi dan Organisasi: A New
Perspektif tentang Teori Perusahaan . Oxford
University Press: New York.
Chandler A. 1962. Strategi dan Struktur: Bab-bab dalam
Sejarah Perusahaan Industri . Universitas Harvard
Tekan: Cambridge, MA.
Chandler A. 1990a. Skala dan Cakupan: Dinamika
Kapitalisme Industri . Harvard University Press:
Cambridge, MA.
Chandler A. 1990b. Logika industri yang bertahan lama
keberhasilan. Harvard Business Review 68 (2): 130–140.
Chesbrough H. 2003. Inovasi Terbuka: Impera-
tive untuk Menciptakan dan Mendapat Keuntungan dari Teknologi . Har-
vard Business School Press: Boston, MA.
Chesbrough H, Rosenbloom RS. 2002. Peran
model bisnis dalam menangkap nilai dari inovasi:
bukti dari teknologi Xerox Corporation.
Perubahan Industri dan Perusahaan 11 (3): 529–555.
Chesbrough H, Teece DJ. 1996. Pengorganisasian untuk inno-
vation: kapan virtual virtuous? Bisnis Harvard
Review 74 (1): 65–73.
CollisDJ. 1994. Catatan penelitian: betapa berharganya
kemampuan organisasi? Manajemen Strategis
Journal , Edisi Khusus Musim Dingin 15 : 143–152.
Cyert RM, Maret JG. 1963. Teori Perilaku dari
Perusahaan . Prentice-Hall: Englewood Cliffs, NJ.
David P. 1992. Pahlawan, kawanan, dan histeris di
sejarah teknologi: Thomas Edison dan pertempuran
sistem dipertimbangkan kembali. Industri dan Perusahaan
Ubah 1 (1): 129–180.
Davidow W, Malone M. 1992. Perusahaan Virtual .
Bisnis Harper: New York.
DosiG, NelsonRR, WinterSG. 2000. Pendahuluan.
Dalam Sifat dan Dinamika Organisasi
Capabilities , Dosi G, Nelson, RR, Winter SG (eds).
Oxford University Press: New York; 1–24.
Dunne T, Roberts MJ, Samuelson L. 1988. Pola
masuk dan keluar perusahaan di bidang manufaktur AS
industri. Rand Journal of Economics 19 (4):
495–515.
EisenhardtK, MartinJ. 2000. Kemampuan dinamis:
Apakah mereka? Jurnal Manajemen Strategis ,
Edisi Khusus Oktober – November 21 : 1105–1121.
Ettlie JE, Pavlou PA. 2006. Baru berbasis teknologi
kemitraan pengembangan produk. Ilmu Keputusan
37 (2): 117–147.
Evans DS, Hagiu A, Schmalensee R. 2006. Tak terlihat
Mesin: Bagaimana Platform Perangkat Lunak Mendorong Inovasi
dan Transformasi Industri . MIT Press: Cambridge,
MA.
Freeman C. 1974. Ekonomi Innova Industri-
tion . Penguin: Harmondsworth, Inggris
Ghemawat P. 1991. Komitmen: Dinamika
Strategi . Pers Gratis: New York.
Gottschalg O, Zollo M. 2007. Penyelarasan minat dan
keunggulan kompetitif. Akademi Manajemen
Ulasan 32 (2): 418–437.
Berikan RM. 1996. Menjadi makmur dalam persaingan yang dinamis
lingkungan. Ilmu Organisasi 7 (4): 375-387.
Gupta AK, Smith KG, Shalley CE. 2006. Interaksi tersebut
antara eksplorasi dan eksploitasi. Akademi
Jurnal Manajemen 49 (4): 693-706.
Handy C. 1990. The Age of Unreason . Bisnis Harvard
School Press: Boston, MA.
Helfat C, Peteraf M. 2003. Berbasis sumber daya dinamis
tampilan: siklus hidup kemampuan. Manajemen Strategis
Jurnal, Edisi Khusus Oktober 24 : 997-1010.
Helfat C, Finkelstein S, Mitchell W, Peteraf MA, Singh
H, Teece DJ, Musim Dingin SG. 2007. Kemampuan Dinamis:
Memahami Perubahan Strategis dalam Organisasi .
Blackwell: Oxford, Inggris
HendersonRM. 1994. Mengelola inovasi di
informasi usia. Tinjauan Bisnis Harvard 72 (1):
100–106.
Henderson RM, Clark K. 1990. Inovasi arsitektur:
konfigurasi ulang teknologi produk yang ada
dan kegagalan perusahaan yang sudah mapan. Administratif
Science Quarterly 35 : 9–30.
HendersonRM, CockburnI. 1994. Mengukur
petence? Menjelajahi efek tegas dalam farmasi
penelitian. Jurnal Manajemen Strategis , Musim Dingin Spe-
cial Masalah 15 : 63–84.
Hughes TP. 1983. Jaringan Listrik Tenaga Listrik
di Western Society 1880–1930 . Johns Hopkins
Pers Universitas: Baltimore, MD.
Iansiti M, Clark KB. 1994. Integrasi dan dinamis
kapabilitas: bukti dari pengembangan produk di
mobil dan komputer mainframe. Industri dan
Perubahan Perusahaan 3 (3): 557–605.
Jacobides MG, Winter S. 2005. Koevolusi capa-
biaya dan biaya transaksi: menjelaskan lembaga-
struktur produksi nasional. Manajemen Strategis
Jurnal 26 (5): 395–413.
Jantunen A. 2005. Praktek dan pengetahuan HRM baru
pemanfaatan. Dalam Proceedings of the 5th International
Workshop Manajemen Sumber Daya Manusia , Seville,
Spanyol.
Kahneman D, Lovallo D. 1993. Pilihan pemalu dan berani
prakiraan: perspektif kognitif tentang pengambilan risiko.
Ilmu Manajemen 39 (1): 17-31.
Kahneman D, Tversky A. 1979. Teori prospek: an
analisis keputusan di bawah risiko. Econometrica 47 (2):
263–291.
Kirzner I. 1973. Persaingan dan Kewirausahaan .
Universitas Chicago Press: Chicago, IL.
KlepperS, GraddyE. 1990. Evolusi baru
industri dan penentuan struktur pasar.
Rand Journal of Economics 21 (1): 27-44.
Klepper S, Miller J. 1995. Masuk, keluar, dan goyangan
di Amerika Serikat dalam produk manufaktur baru.
Jurnal Internal Organisasi Industri 13 (4):
567–591.
Ksatria FH. 1921. Risiko, Ketidakpastian, dan Keuntungan . Houghton
Mifflin: New York.
Strat. Mgmt. J. , 28 : 1319–1350 (2007)
DOI: 10,1002 / smj
Halaman 31
1349
Kogut B, Zander U. 1992. Pengetahuan tentang perusahaan,
kemampuan kombinatif dan replikasi
teknologi. Ilmu Organisasi 3 (3): 383–397.
Langlois R. 1992. Ekonomi biaya transaksi secara nyata
waktu. Perubahan Industri dan Perusahaan 1 (1): 99–127.
Lazonick W. 2005. Perusahaan inovatif. Di Oxford
Buku Pegangan Inovasi , Fagerberg J, Mowery D,
Nelson RR (eds). Oxford University Press: New York;
29–55.
Leonard-Barton D. 1995. Mata Air Pengetahuan-
Membangun dan Mempertahankan Sumber Inovasi .
Harvard Business School Press: Boston, MA.
Lippman SA, Rumelt RP. 1982. Imitabilitas yang tidak pasti: a
analisis perbedaan antar perusahaan di bawah persaingan.
Bell Journal of Economics 13 (2): 418–438.
Lippman SA, Rumelt RP. 2003a. Perspektif tawar-menawar
manfaatkan sumber daya. Manajemen Strategis
Jurnal 24 (11): 1069-1086.
Lippman SA, Rumelt RP. 2003b. Perspektif pembayaran
tive: dasar mikro dari analisis sumber daya. Strate-
Jurnal Manajemen gic , Edisi Khusus 24 Oktober :
903–927.
Macher JT, Mowery DC. 2004. Spesialisasi vertikal
dan struktur industri di industri teknologi tinggi.
Kemajuan dalam Manajemen Strategis 21 : 317-356.
Malerba F, Orsenigo L. 1996. Dinamika dan
evolusi industri. Industri dan Perusahaan
Ubah 5 (1): 51–87.
Mansfield E, Rapoport J, Schnee J, Wagner S, Ham-
burger M. 1971. Penelitian dan Inovasi dalam Mod-
ern Corporation. WW Norton: New York.
Maret JG. 1991. Eksplorasi dan eksploitasi di
pembelajaran organisasi. Ilmu Organisasi 2 (1):
71–87.
MarchJG. 1996. Kontinuitas dan perubahan teori
tindakan organisasi. Ilmu Administrasi
Triwulan 41 : 278–287.
Maret JG. 2006. Rasionalitas, kebodohan, dan adaptif
intelijen. Jurnal Manajemen Strategis 27 (3):
201–214.
March JG, Simon HA. 1958. Organisasi . Wiley: Baru
York.
Miles R, Snow C. 1994. Fit, Failure, dan Hall of
Ketenaran: Bagaimana Perusahaan Berhasil atau Gagal . Kebebasan media:
New York.
Milgrom P, Roberts J. 1990. Ilmu ekonomi modern
manufaktur: teknologi, strategi, dan organisasi.
Tinjauan Ekonomi Amerika 80 (3): 511–528.
Mitchell W. 1991. Jam ganda: pengaruh urutan entri
pada pangsa pasar pemegang saham industri dan pendatang baru
dan kelangsungan hidup ketika aset khusus mempertahankan nilainya.
Monteverde K, Teece DJ. 1982. Biaya peralihan pemasok
dan integrasi vertikal di mobil AS
industri. Bell Journal of Economics 13 (1): 206–213.
Nelson RR. 2005. Teknologi, Institusi, dan Ekonomi
Pertumbuhan . Harvard University Press: Cambridge, MA.
Nelson RR, Musim Dingin SG. 1982. Teori Evolusi
Perubahan Ekonomi . Harvard University Press:
Cambridge, MA.
Nelson RR, Musim Dingin SG. 2002. Teori evolusi dalam
ekonomi. Jurnal Perspektif Ekonomi 16 (2):
23–46.
Nonaka I, Takeuchi H. 1995. Penciptaan Pengetahuan
Perusahaan . Oxford University Press: New York.
Nonaka I, Toyama R. 2007. Manajemen strategis sebagai
kebijaksanaan praktis terdistribusi (phronesis). Industri
dan Perubahan Perusahaan 16 (3): 371–394.
O'Reilly CA, Tushman M. 2007. Ambidexterity
sebagai kemampuan dinamis: menyelesaikan inno-
dilema vator. (Maret 2007). http://ssrn.com/
abstrak = 978493 [24 Juni 2007].
Packard D. 1995. Cara HP: Bagaimana Bill Hewlett dan saya
Membangun Perusahaan Kami . HarperCollins: New York.
Phillips A. 1971. Teknologi dan Struktur Pasar: A
Studi Industri Pesawat Terbang . Heath Lexington Books:
Lexington, MA.
Pisano G, Shan W, Teece DJ. 1988. Usaha patungan dan
kolaborasi dalam industri bioteknologi. Di Inter-
Usaha Kolaboratif nasional di Pabrik AS-
ing , Mowery D (ed.). Ballinger: Cambridge, MA;
183–222.
Porter M. 1980. Strategi Bersaing: Teknik untuk
Menganalisis Industri dan Pesaing . Kebebasan media:
New York.
Porter M. 1991. Bagaimana kekuatan kompetitif membentuk strategi.
Dalam Strategi: Mencari dan Mengamankan Kompetitif
Advantage , Montgomery C, Porter M (eds). Harvard
Business School Press: Boston, MA; 11–26.
Porter M. 1996. Apakah strategi itu? Bisnis Harvard
Ulasan 74 (6): 61–80.
Rosenberg N. 1982. Di Dalam Kotak Hitam. Cambridge
University Press: New York.
Rosenkopf L, Nerkar A. 2001. Di luar pencarian lokal:
lintas batas, eksplorasi dan dampak di
industri cakram optik. Jurnal Manajemen Strategis
22 (4): 287–306.
RumeltR. 1984. Menuju teori strategis
perusahaan. Dalam Manajemen Strategis Bersaing ,
Lamb RB (ed). Prentice-Hall: Englewood Cliffs, NJ;
556–570.
Rumelt R. 1995. Inersia dan transformasi. Dalam Sumber Daya
Teori Dasar dan Evolusi Perusahaan ,
Montgomery C (ed.). Kluwer Academic: Boston, MA;
101–132.
SantoroD, McGillJP. 2005. Pengaruh pepatah
spesialisasi barang dan aset pada pemerintahan di
aliansi bioteknologi. Perjalanan Manajemen Strategis-
nal 26 (13): 1261–1269.
Schumpeter J. 1934. Teori Perkembangan Ekonomi-
ment. Harvard University Press: Cambridge, MA.
Shane S. 2003. Teori Umum Kewirausahaan .
Edward Elgar: Northampton, MA.
Simon HA. 1993. Altruisme dan ekonomi. Amerika
Tinjauan Ekonomi 83 (2): 156–161.
Simon HA. 2002. Dekomposisi mendekati dan kecepatan
evolusi. Perubahan Industri dan Perusahaan 11 (3):
587–599.
SomayaD, TeeceDJ. 2007. Paten, lisensi dan
kewirausahaan: mempengaruhi inovasi dalam
konteks penemuan. Dalam Kewirausahaan, Inovasi,
dan Mekanisme Pertumbuhan Pasar Bebas
Strat. Mgmt. J. , 28 : 1319–1350 (2007)
DOI: 10,1002 / smj
Halaman 32
1350
DJ Teece
Perusahaan , Sheshinski E, Strom RJ, Baumol WJ
(eds). Princeton University Press: Princeton, NJ;
185–212.
Teece DJ. 1976. Integrasi Vertikal dan Vertikal
Divestasi di Industri Minyak AS . Stanford
Institut Universitas untuk Studi Energi: Stanford, CA.
Teece DJ. 1977. Alih teknologi secara multinasional
perusahaan: biaya sumber daya untuk mentransfer teknologi-
pengetahuan nologis. Jurnal Ekonomi 87 : (Juni):
242–261.
Teece, DJ, 1980. Ekonomi ruang lingkup dan ruang lingkup
perusahaan. Jurnal Perilaku Ekonomi dan
Organisasi 1 (3): 223–247.
Teece DJ. 1981. Organisasi internal dan kinerja ekonomi
formance: analisis empiris profitabilitas
perusahaan utama. Jurnal Ekonomi Industri
30 (2): 173–199.
Teece DJ. 1982. Menuju teori ekonomi
perusahaan multiproduk. Jurnal Perilaku Ekonomi dan
Organisasi 3 (1): 39–63.
Teece DJ. 1986. Memanfaatkan inovasi teknologi.
Kebijakan Penelitian 15 (6): 285–305.
Teece DJ. 1988. Perubahan teknologi dan sifat
perusahaan. Dalam Perubahan Teknis dan Lingkungan
Teori nomic , Dosi G, Freeman C, Nelson RR, Sil-
verberg G, Soete, L (eds). Pinter: London; 256–281.
Teece DJ. 1990. Kontribusi dan hambatan eko-
analisis nomic untuk mempelajari manajemen strategis.
Dalam Perspektif tentang Manajemen Strategis , Fredrick-
son JW (ed.). HarperCollins: New York; 39–80.
Teece DJ. 2000. Mengelola Modal Intelektual: Organisasi
Dimensi Nasional, Strategis, dan Kebijakan . Oxford
University Press: Oxford, Inggris
TeeceDJ. 2003. Bakat ahli dan desain
(layanan profesional) perusahaan. Industri dan
Perubahan Perusahaan 12 (4): 895–916.
Teece DJ. 2006. Refleksi tentang keuntungan dari inovasi.
Kebijakan Penelitian 35 (8): 1131–1146.
Teece DJ. 2007. Manajer, pasar, dan kemampuan dinamis
bilities. Dalam Kemampuan Dinamis: Pemahaman
Perubahan Strategis dalam Organisasi , Helfat C, Finkel-
stein S, Mitchell W, Peteraf MA, Singh H, Teece DJ,
Winter SG (eds). Blackwell: Oxford, Inggris; 19–29.
Teece DJ, Pisano G. 1994. Kemampuan dinamis
perusahaan: pengantar. Industri dan Perusahaan
Ubah 3 (3): 537–556.
Teece DJ, Pisano G, Shuen A. 1990a. Kemampuan perusahaan
ities, sumber daya dan konsep strategi. Consor-
tium tentang Daya Saing dan Kerja Sama, Bekerja
kertas CCC 90-8, Institut Manajemen, Inovasi
dan Organisasi, Universitas California, Berkeley,
CA.
Teece DJ, Pisano G, Shuen A. 1990b. Kemampuan perusahaan,
sumber daya dan konsep strategi. Ekonomis
Kertas Kerja Analisis dan Kebijakan EAP-38,
Institut Manajemen, Inovasi dan Organisasi,
Universitas California, Berkeley, CA.
Teece DJ, Pisano, G, Shuen, A. 1997. Kemampuan dinamis
ikatan dan manajemen strategis. Manajemen Strategis
Jurnal 18 (7): 509–533.
Tushman M, Anderson P. 1986. Diskontinuitas teknologi
nuities dan lingkungan organisasi. Administra-
tion Science Quarterly 31 : 439–465.
Utterback J, Suarez F. 1993. Inovasi, kompetisi, dan
struktur pasar. Kebijakan Penelitian 22 (1): 1–21.
Wernerfelt B. 1984. Pandangan berbasis sumber daya perusahaan.
Williamson OE. 1975. Pasar dan Hirarki . Gratis
Pers: New York.
Musim Dingin SG. 2003. Memahami kapabilitas dinamis.
Jurnal Manajemen Strategis , Edisi Khusus Oktober
24 : 991–996.
Zott C. 2003. Kemampuan dinamis dan kemunculannya
kinerja perusahaan diferensial intraindustri: wawasan
dari studi simulasi. Manajemen Strategis
Jurnal 24 (2): 97–125.
Strat. Mgmt. J. , 28 : 1319–1350 (2007)
DOI: 10,1002 / smj

Jurnal Manajemen Strategis - Teece 2007

Diunggah oleh

Informasi Dokumen

Judul Asli

Hak Cipta

Format Tersedia

Bagikan dokumen Ini

Bagikan atau Tanam Dokumen

Opsi Berbagi

Apakah menurut Anda dokumen ini bermanfaat?

Apakah konten ini tidak pantas?

Hak Cipta:

Format Tersedia

Jurnal Manajemen Strategis - Teece 2007

Diunggah oleh

Hak Cipta:

Format Tersedia

Strat. Mgmt. J. , 28 : 1319–1350 (2007)

perusahaan dimajukan oleh Rumelt (1984), Wernerfelt (1984), Amit

setengah abad, peningkatan nilai bahan baku

kotor. Seperti yang diamati Knight, dengan ketidakpastian ada 'kebutuhan

kurikulum sekolah bisnis dan dalam praktik. Namun, sangat

paradigma dari ekonomi industri yang mendasari Lima

ke beberapa industri 'sabuk karat' yang mengalami tingkat rendah

Amerika Serikat pada 1950-an. Seperti yang dicatat Phillips (1971: 126):

kesamaan dengan investor. Salah satu perbedaannya adalah

dieksplorasi lebih lanjut di bagian di bawah ini berjudul 'Mengelola ancaman

konser sebagai penghasil pendapatan utama, atau mungkin konser tersebut

dijamin oleh upaya Rambus untuk mengandalkan paten secara eksklusif

(di dalam atau di luar perusahaan), dan rezim kesesuaian

sumber daya terkadang menyebabkan perusahaan membeli dan menjual bisnis.

ruang lingkup di mana tidak hanya aset pelengkap lebih berharga

kekuatan untuk memanfaatkan situasi.

dan kesulitan yang melekat pada teknologi, semua mempengaruhi kemudahan

bukan, perusahaan harus mempertimbangkan untuk bermigrasi ke yang lain

elemen, serta beberapa lainnya.

model untuk melabuhkan keunggulan kompetitif mereka.)

Anda mungkin juga menyukai