CHAPTER 13

DEVELOPING BUSINESSES AND TALENT THROUGH CORPORATE VENTURING

- Internal Venturing and Entrepreneurship

Samsung memulai hidup sebagai perusahaan pengolahan mie, Nokia pada awalnya adalah produsen
sepatu karet dan bisnis pertama 3M adalah amplas. Melalui proses diversifikasi strategis, eksperimen,
inovasi, dan sedikit keberuntungan, masing-masing telah berkembang dan terus menciptakan bisnis
baru.
Usaha perusahaan adalah berbagai cara yang berbeda untuk mengembangkan inovasi, alternatif untuk
proses internal konvensional untuk pengembangan produk atau layanan baru yang sering melampaui
pengembangan produk menuju penciptaan pengembangan bisnis baru. Banyak manfaat menggunakan
pendekatan terstruktur untuk pengembangan produk dan layanan baru, contoh gerbang tahap dan
proses corong pengembangan, tetapi pendekatan ini juga memiliki kerugian besar karena keputusan di
gerbang yang berbeda cenderung mendukung inovasi tersebut, dekat dengan strategi, pasar dan produk
yang ada, dan cenderung menyaring atau menolak inovasi potensial lebih jauh dari zona nyaman
organisasi.
Sebuah usaha perusahaan internal mencoba untuk mengeksploitasi sumber daya perusahaan besar dan
menyediakan lingkungan yang lebih kondusif untuk inovasi radikal. Faktor kunci yang membedakan
usaha baru yang potensial dari bisnis inti adalah resiko, ketidakpastian, kebaruan, dan signifikansi.
Gambar 13.1 menunjukkan berbagai jenis usaha yang dapat digunakan dalam konteks yang berbeda.
Usaha korporat cenderung paling tepat dimana organisasi perlu mengeksploitasi beberapa kompetensi
intenal dan mempertahankan tingkat control yang tinggi atas bisnis. Usaha patungan atau aliansi
melibatkan kerjasama dengan mitra eksternal untuk memperkenalkan kompentensi tambahan tetapi
akan menuntut beberapa pelepasan kendali dan otonomi. Spin-out/ bisnis ventura baru adalah kasus
ekstrem seringkali dimana ada sedikit keterkaitan antara kompetensi inti dan ventura baru. Opsi ini
tidak eksklusif satu sama lain misalnya bisnis spin-out dapat menjadi mitra aliansi atau perusahaan
ventura dapat berputar, semua jenis usaha memerlukan juara usaha, kasus bisnis yang kuat dan sumber
daya yang cukup untuk menjadi sukses.
- Why do it?
Ada berbagai macam motif untuk mendirikan usaha perusahaan:
1. Kembangkan bisnis
2. Mengeksploitasi sumber daya yang kurang dimanfaatkan
3. Memperkenalkan tekanan pada pemasok internal
4. Divestasi aktivitas non-inti
5. Memuaskan ambisi manajer
6. Menyebarkan risiko dan biaya pengembangkan produk
7. Memerangi tuntutan siklus kegiatan arus utama
8. Pelajari tentang proses bertualang
9. Diversifikasi bisnis
10. Mengembangkan kompetensi teknologi atau pasar baru
- To Grow the Business
Keinginan untuk mencapai dan mempertahankan tingkat pertumbuhan yang diharapkan mungkin
merupakan alasan paling umum untuk merambah perusahaan terutama ketika bisnis inti jatuh tempo.
Kebutuhan untuk tumbuh mendasari banyak motif lain untuk bertualang koporat.
- To Exploit Underutilized Resources in New Ways
Termasuk sumber daya teknologi dan manusia, biasanya sebuah perusahaan memiliki 2 pilihan dimana
sumber daya yang ada kurang dimanfaatkan baik untuk melepaskan dan melakukan outsourcing proses
atau untuk menghasilkan kontribusi tambahan dari klien eksternal. Jika perusahaan ingin
mempertahankan control langsung dan in house dari teknologi atau personel dapat membentuk tim
usaha internal untuk menawarkan layanan kepada klien eksternal.
- To Introduce Pressure on Internal Suppliers
Merupakan motif umum, mengingat mode saat ini untuk outsourcing dan pengujian pasar layanan
internal. Suatu kegiatan bisnis dipisahkan untuk menimbulkan tekanan persaingan, pilihan harus
dibuat: apakah bisnis akan tunduk pada realitas persaingan komersial atau hanya untuk belajar darinya.
Klien korporat dapat mengalah sejauh ini untuk menarik kontrak yang tidak kondusif untuk belajar
bisnis harus dijual untuk memungkinkannya bersaing untuk pekerjaan lain.
- To Divest Non-core Activities
Kembali ke dasar dan menciptakan organisasi “ramping” yang semuanya mendorong divestasi aktivitas
yang dapat dialidayakan. Proses ini dapat mengancam keragaman keterampilan yang dibutuhkan untuk
lingkungan kompetitif yang selalu berubah. Usaha baru dapat menyediakan mekanisme untuk
melepaskan kegiatan bisnis periferal, tetapi untuk mempertankan beberapa control manajemen dan
kepentingan keuangan.
- To Satisfy Managers Ambitions
Tim manajemen yang bertanggugjawab atas area bisnis perlu berubah, baik antara fase konsepsi ke fase
pertumbuhan, fase pertumbuhan ke fase kedewasaan, atau fase kedewasaan ke fase penurunan. Situasi
paradoks dapat muncul karena bisnis yang sebelumnya tumbuh tinggi mulai matang. Manajer senior
yang ambisius yang mencari peluang pertumbuhan dapat menjadi frustasi atau keterampilan mereka
tidak sesuai. Untik mempertahankan komitmen manajer seperti perusahaan harus menciptakan peluang
baru untuk perubahan atau ekspansi.
- To Spread the Risk and Cost of Product Development
Terdapat 2 situasi pada kasus ini:
1. Dimana teknologi atau keahlian perlu dikembangkan lebih lanjut sebelum dapat diterapkan
pada bisnis arus utama atau dijual ke pasar eksternal saat ini
2. Dimana volume penjualan pada produk yang menunggu pengembangan harus menjual ke
target yang lebih besar dari kelompok pelanggan yang ada untuk dibenarkan secar finansial

Dalam 2 kasus ini tantangannya adalah untuk memahami bagaimana menjelajah di luar pasar yang
dilayani saat ini. Apabila terlalu sering ketika basis pelanggan yang ada tidak siap untuk suatu produk
maka unit riset hanya akan melanjutkan proses pengembangan dan penyempurnaan. Pasar perantara
 yang dieksploitasi dapat berkontribusi pada biaya keuangan pengembangan dan pematangan produk
akhir.

- To Combat Cyclical Demands of Mainstream Activities

Untuk menanggapi masalah permintaan siklus, Boeng membentuk 2 kelompok yaitu Boeing
Technology Services (BTS) dan Boeing Associated Products (BAP), khusus untuk menjaga
engineering dan sumber daya laboratorium lebih banyak digunakan saat persyaratan berkurang di
antara pengembangan utama. Tugas BTS adalah untuk menjual kelebihan kapasitas laboratorium
teknik tanpa dampak merugikan pada jadwal atau komitmen terhadap aktivitas lini produk utama
Boeing. BAP diciptakan untuk mematikan secara komersial penemuan Boeing yang dapat diguanakan
di luar aplikasi mereka untuk produk yang diproduksi oleh Boeing. Sekitar 600 pengungkapan
penemuan diajukan oleh karyawan setiap tahun dan ditinjau dari segi daya jual dan patennya.
Perjanjian lisensi digunakan untuk mengeksploitasi penemuan ini dan 259 perjanjian dibuat sebagai
hasil dari program usaha. Selain manfaat finansial bagi perushaan dan karyawan dari program ini adalh
dapat menumbuhkan semangat inovasi di dalam organisasi.
- To Learn about the Process of Venturing
Venturing adalah aktivitas berisiko tinggi karena tingkat ketidakpastian yang melekat dan tidak dapat
mengharapkan untuk memahami proses manajemen, dilakukan untuk bisnis arus utama. Apabila atihan
pembelajaran akan dilakukan dan kegiatan tertentu dipilih proses ini sangat penting dengan tujuan dan
sasaran ditetapkan termasuk jadwal peninjauan. Hal ini penting dilakukan tidak hanya untuk manfaat
maksimal yang akan diambil tetapi juga untuk individu yang akan merintis usaha itu. Contih, Ness
Energy anak perusahaan New England Electric Systems Inc didirikan untuk memberikan keuntungan
finansial tetapi juga diharapkan menyediakan laboratorium untuk membantu perusahaan induk belajar
tentang memulai usaha baru.
- To Diversify the Business
Pengembangan bisnis tidak perlu harus dalam skala yang relatif kecil. Usaha perusahaan sering
dibentuk dalam upaya untuk menciptakan bisnis baru dalam konteks perusahaan dan karena itu
merupakan upaya untuk tumbuh melalui diversifikasi. Diversifikasi seperti itu munkin menjadi vertical
yaitu hilir atau hulu dari proses saat ini untuk menangkap proposi nilai tambah yang lebih besar yaitu
dengan memanfaatkan kompetensi yang ada di seluruh pasar produk tambahan.
- To Develop New Competencies
Pertumbuhan dan diversifikasi umumnya didasarkan pasa eksploitasi kompetensi yang ada dipasar
produk baru tetapi usaha koporat dapat digunakan sebagai kesempatan untuk mempelajari kompetensi
baru. Organisasi dapat memperoleh pengetahuan dengan eksperimen yang merupakan fitur utama dari
R&D formal dan kegiatan pasar. Fungsi dan divisi yang berbeda dalam perusahaan akan
mengembangkan kerangka acuan dan filter tertentu berdasarkan pengalaman dan tanggungjawab
mereka, ini akan mempengaruhi cara mereka menginterpretasikan informasi. Pembelajaran organisasi
yang lebih besar terjadi ketika interpretasi yang lebih bervariasi dibuat dan perusahaan dapat
 melakukan fungsi ini dengan lebih baik karena tidak terbatas pada kebutuhan teknologi atau pasar yang
ada. Tujuan perusahaan bertualang:

Dalam praktiknya motif utama untuk mendirikan usaha perusahaan yang bersifat strategis adalah untuk
memenuhi tujuan strategis dan petumbuhan jangka panjang dalam menghadapi kedewasaan di pasar
yang ada. Beberapa masalah personel, perbedaan sectoral dan nasional juga penting. Di AS usaha baru
juga digunakan untuk merangsang dan mengembangkan manajemne kewirausahaan dan di Jepang
mereka membantu memberikan kesempatan kerja bagi manajer dan staf yang dipindahkan dari bisnis
inti. Tujuan utama bersifat strategis dan jangka panjang, oleh karena itu memerlukan upaya manajemen
dan investasi yang signifikan.

- Managing Corporate Ventures

2 dimensi penting untuk mengelola usaha yaitu siapa yang memilikinya dan siapa yang mendanainya.
Terdapat 4 dimensi kombinasi berbeda, yaitu:
1. Opportunistic: tidak ada kepemilikan atau sumber daya khusus untuk menjelajah, pendekatan
ini bergantung pada iklim organisasi yang mendukung untuk mendorong proposal yang
dikembangkan dan dievaluasi secara local berdasarkan proyek per proyek.
 Model oportunis bekerja dengan baik hanya dalam mempercayai budaya perusahaan yang
terbuka untuk eksperimen dan yang memiliki jaringan sosial yang beragam di belakang
hierarki resmi. “Perlu ada banyak eksekutif yang bisa mengatakan ya untuk konsep bisnis
baru. Tanpa lingkungan seperti itu, ide-ide bagus dapat dengan mudah jatuh melalui celah
organisasi atau menerima dana yang tidak mencukupi untuk membuktikan layak”, kata
Wolcott dan Lippitz.
2. Enabling: tidak ada kepemilikan perusahaan formal, tetapi penyediaan dukungan, proses, dan
sumber daya khusus, pendekatan ini bekerja paling baik dimana usaha baru dapat dimiliki
oleh divisi yang ada dalam bisnis.
Berbeda dengan model oportunis kepemilikan tersebar dan alokasi sumber daya ad hoc,
model enabler memiliki sumber daya khusus. “Tahap awal konsepsi bisnis baru secara
eksplisit didukung, didorong, dan sering kali disalurkan secara strategis, dengan janji
perhatian manajemen yang serius terhadap konsep-konsep yang terlihat menjanjikan.” Tetapi
model enabler tidak hanya tentang pengalokasian modal untuk kewirausahaan perusahaan.
Ini juga tentang pengembangan pribadi dan keterlibatan eksekutif.
3. Advocacy: kepemilikan organisasi jelas diterapkan tetapi sedikit atau tidak ada dana khusus
yang disediakan, ini berfungsi ketika ada sumber daya yang cukup dalam bisnis tetapi
keterampilan atau dukungan spesialis yang tidak cukup untuk bertualang.
Dalam model ketiga, advokat (dengan kepemilikan terfokus dan alokasi sumber daya ad hoc),
sebuah perusahaan memberikan kepemilikan organisasional untuk mendorong penciptaan
bisnis baru ke grup tingkat perusahaan yang ditunjuk, tetapi perusahaan tersebut dengan
sengaja menyediakan anggaran yang sederhana untuk grup tersebut. Organisasi advokat
bertindak sebagai penginjil dan pakar inovasi, memfasilitasi kewirausahaan perusahaan
bersama dengan unit bisnis, yang harus menunjukkan komitmen mereka terhadap
pengembangan bisnis baru dengan membayar sebagian besar tagihan, seperti yang dicatat
oleh penulis.
4. Producer: mencakup kepemilikan formal dan pendanaan usaha khusus, ini menuntut sumber
daya perusahaan yang signifikan dan komitmen untuk bertualang dan oleh karena itu sejumlah
besar proyek potensial untuk membenarkan pendekatan ini.
Model keempat, produsen, dengan kepemilikan yang terfokus dan sumber daya yang
berdedikasi, bertujuan untuk melindungi proyek-proyek yang baru muncul dari persaingan,
untuk mendorong kolaborasi lintas-unit, untuk membangun bisnis yang berpotensi
mengganggu, dan untuk menciptakan jalur bagi para eksekutif untuk mengejar karir di luar
unit bisnis mereka, Wolcott dan Lippitz menjelaskan.

Menanamkan program intrapreneurship dalam manajemen inovasi perusahaan mengikuti 'Satu ukuran
tidak cocok untuk semua'. Memilih pendekatan yang tepat, atau lebih tepatnya kombinasi yang tepat,
faktor-faktor dalam arah dampak yang dimaksudkan dan berbeda. Keempatnya saling melengkapi dan
 untuk mempertimbangkan menempatakan model-model tersebut secara bersamaan di sebagian besar
organisasi untuk merangsang dampak tertinggi pada kemampuan inovasi internal.

- Definition Stage
Sebuah usaha korporasi jarang merupakan hasil dari Tindakan spontan atau kebetulan. Corporate
venturing adalah proses yang harus dikelola, tantangan manajemen yaitu menciptakan lingkungan yang
mendorong dan mendukung kewirausahawan serta untuk mengidentifikasi mendukung wirausahawan
potensial. Proses corporate venturing terdiri dari mengidentifikasi peluang untuk usaha baru,
mengevaluasi peluang itu kemudian menyediakan sumber daya yang memadai untuk mendukung usaha
baru. Ada tahap definisi yaitu:
1. Membangun lingkungan yang mendorong generasi ide-ide baru dan identifikasi peluang baru
dan membangun proses untuk mengelola aktivitas kewirausahaan.
2. Pilih dan evaluasi peluang untuk usaha baru dan pilih manajer untuk menerapkan program
bertualang.
3. Kembangkan rencana binsis untuk usaha baru, putuskan lokasi terbaik, dan organisasi usaha
serta memulai operasi.

Tahap pengembangan:

1. Memantau perkembangan usaha dan proses bertualang.

2. Juara usaha baru saat tumbuh dan menjadi dilembagakan dalam perusahaan.
3. Belajar dari pengalaman untuk meningkatkan keseluruhan proses bertualang.

Menciptakan lingkungan yang kondusif untuk aktivitas kewirausahaan adalah tahap yang paling
penting tetapi paling sulit. Pendekatan dangkal untuk menciptakan kewirausahaan dapat menjadi
kontraproduktif. Bertualang harus menjadi tanggungjawab seluruh perusahaan dan manajer puncak
harus menunjukkan komitmen jangka panjang untuk bertualang dengan menyediakan sumber daya
yang cukup dan menerapkan proses yang sesuai. Tahap konseptualisasi terdiri dari generasi ide-ide
baru dan identifikasi peluang yang dapat membentuk dasar dari usaha bisnis baru. Antarmuka antara
R&D dan pemasaran sangat penting selama tahap konseptualisasi, tetapi ruang lingkup konseptualisasi
usaha jauh lebih luas daripada kegiatan konvensional R&D atau fungsi pemasaran yang dapat
dimengerti dibatasi oleh kebutuhan bisnis yang ada. Pada tahap ini ada 3 opsi:

a. Mengandalkan personel R&D untuk mengindentifikasi peluang bisnis baru berdasarkan

perkembangan teknologi mereka, yang pada dasarnya merupakan pendekatan “dorongan
teknologi”
b. Mengandalkan manajer pemasaran untuk mengidentifikasi peluang dan mengarahkan staf R&D ke
dalam pekerjaan pengembangan yang sesuai, dasarnya merupakan pendekatan “tarik pasar”
c. Dorong personel pemasaran dan R&D untuk bekerja sama dalam mengidentifikasi
Setelah mengidentifikasi potensi usaha baru, seorang juara produk harus meyakinkan manajemen yang
lebih tinggi bahwa peluang bisnis itu layak secara teknis dan menarik secara komersial dan oleh karena
itu membenarkan pengembangan dan investasi. Potensi pengusaha perusahaan menghadapi hambatan
politik yang signifikan:

a. Mereka harus membangun legitimasi mereka di dalam perusahaan dengan meyakinkan orang lain
tentang pentingnya dan kelangsungan usaha.
b. Mereka cenderung kekurangan sumber daya tetapi harus bersaing secara internal melawan
departemen dan manajer yang mapan dan kuat.
c. Sebagai pendukung perubahan dan inovasi, mereka kemungkinan menghadapi ketidakpedulian
organisasi dan serangan permusuhan terburuk.

Untuk menjembatani ini seorang manajer ventura potensial memiliki keterampilan politik dan sosial,
disamping rencana bisnis yang layak. Produk champion harus mampu bekerja secara efektif dalam
lingkungan di divisi operasi yang cenderung lebih berurutan dan sistematis. Seorang juara produk
membutuhkan dedikasi, fleksibilitas, dan keberuntungan untuk mengelola transisi dari konsep produk
kek usaha korporat selain pengetahuan teknis dan pasar yang baik. Produk juara mungkin
membutuhkan juara orgasnisasi pelengkap yang mampu menghubungkan potensi usaha dengan strategi
dan struktur korporasi. Sejumlah peran kunci yang harus dilakukan ketika usaha baru didirikan adalah:

a. Inovator teknis yaitu yang bertanggungjawab atas pengembangan teknologi utama

b. Inovator bisnis atau manajer ventura yaitu yang bertanggungjawab atas keseluruhan kemajuan
ventura
c. Juara produk yaitu yang mempromosikan usaha melalui tahap kritis awal
d. Jura eksekutif atau juara organisasi yaitu yang bertindak sebagai pelindung dan penyangga antara
korporasi dan ventura
e. Eksekutif tingkat tinggi yaitu yang bertanggungjawab untuk mengevaluasi, memantau, dan
mengotorisasi sumber daya untuk usaha tersebut tetapi bukan pengoperasian usaha tertentu.

Daftar periksa untuk menilai kedekatan proposal usaha dengan keterampilan dan kemampuan yang ada,
yaitu:

a. Apa kemampuan utama yang dibutuhkan untuk usaha tersebuut?

b. Dimana, bagaimana, dan kapan perusahaan akan memperoleh kapabilitas, dan berapa biayanya?
c. Bagaimana kapabilitas baru ini akan memengaruhi kapabilitas saat ini?
d. Dimana lagi mereka bisa dieksploitasi?
e. Siapa lagi yang bisa melakukan ini, mungkin lebih baik?
Secara khusus kepentingan strategis akan menentukan tingkat kontrol administrative yang diperlukan
dan kedekatan dengan keterampilan serta kemampuan akan menentukan tingkat integrasi operasional
yang diinginkan. Semakin besar kepentingan strategi semakin kuat hubungan administrative antara
korporasi dan ventura. Semakin dekat keterampilan dan kemampuan dengan kegiatan inti, semakin
besar tingkat integrasi operasional yang diperlukan untuk alasan efisiensi. Pilihan desain untuk usaha
perusahaan, meliputi:

a. Integrasi langsung dengan bisnis yang ada

b. Tim bisnis terintegrasi
c. Fungsi staff yang berdedikasi untuk mendukung upaya di seluruh perusahaan
d. Unit, departemen, atau divisi venturing perusahaan yang terpisah
e. Divestasi dan spin-off

Setiap struktur akan menuntut metode pemantauan dan pengelolaan yang berbeda yaitu prosedur,
mekanisme pelaporan, dan akuntabilitas. Pilihan-pilihan ini diilustrasikan oleh studi tentang bertualang
di Eropa dan Amerika Serikat.
- Direct Integration
Intergrasi langsung adalah aktivitas bisnis tambahan pilihan yang lebih disukai dimana perubahan
radikal dalam desain produk atau proses kemungkinan akan segera mempengaruhi operasi arus utama
dan jika orang-orang yang terlibat dalam aktivitas tersebut terlibat secara tak terpisahkan dalam operasi
sehari-hari.
Kepentingan strategis dan ketertarikan operasional yang tinggi membutuhkan keterkaitan
administratif dan operasional yang kuat. Hal tersebut menunjukkan kebutuhan untuk
mengintegrasikan bisnis baru secara langsung ke arus utama perusahaan. Integrasi tersebut harus
mengantisipasi resistensi internal untuk alasan yang didokumentasikan dengan baik dalam literatur
perubahan organisasi. Peran “juara” mengetahui cara kerja system saat ini dengan baik cenderung
menjadi penting dalam situasi seperti itu. Kebutuhan akan integrasi langsung mungkin terjad idi
perusahaan yang cukup terintegrasi, dimana perubahan radikal dalam konsep produk dan atau
teknologi dapat mengancam posisi strategis keseluruhan.
- Integrated Business Teams
Tim bisnis terintegrasi paling tepat dimana keahlian akan dipupuk dalam operasi arus utama dan
mungkin mendukung atau memerlukan dukungan dari operasi tersebut untuk pengembangan. Secara
strategis produk tersebut cukup terkait dengan teknologi atau keahlian utama bisnis arus utama yang
ingin dipertahankan oleh pusat.
Kepentingan strategis yang tinggi dan keterkaitan operasional yang parsial memerlukan kombinasi
dari keterkaitan administratif yang kuat dan operasional yang kuat sedang. Hal ini dapat dicapai
dengan membuat departemen terpisah di sekitar proyek kewirausahaan di bagian (divisi/grup) system
operasi dimana potensi untuk berbagi kemampuan dan keterampilan signifikan. Manajemen
perusahaan harus memantau pengembangan strategis proyek secara substansif dan tidak
membiarkannya dilipat (dikubur) ke dalam perencanaan strategis keseluruhan divisi atau grup itu.
- New Ventures Department
Departemen usaha baru adalah grup yang terpisah dari manajemen lini normal yang memfasilitasi
perdagangan eksternal. Hal ini paling cocok ketika proyek cenderung muncul dari bisnis operasional
 secara cukup sering dan ketika kegiatan yang diusulkan mungkin berada di luar pasar saat ini atau jenis
paket produk yang dijual berbeda.
Kepentingan strategis yang tidak pasti dan keterkaitan operasional yang tinggi tampak khas untuk
proyek-proyek “periferal” yang kemungkinan besar muncul di divisi operasi secara terus-menerus.
Untuk proyek-proyek semacam itu, hubungan administrative harus longgar. Manajer ventura harus
diizinkan untuk mengembangkan strategi dalam batasan anggaran dan waktu tetapi sebaliknya tidak
akan dibatasi oleh strategi tingkat divisi atau bahkan korporat saat ini. Keterikatan operasional harus
kuat untuk memanfaatkan kemampuan dan keterampilan yang ada dan untuk memfasilitasi transfer
kembali yang baru dikembangkan. Norman Fast telah membahas desain divisi usaha baru “mikro”
yang tampaknya sesuai dengan kondisi yang ditentukan disini.
- New Ventures Division
Divisi usaha baru menyediakan tempat yang aman dimana sejumlah proyek muncul diseluruh
organisasi dan memungkinkan pengawasan administratif yang terpisah. Manajemen pucak dapat
mempertahankan tingkat control tertentu sampai kejelasan yang lebih besar tentang kepentingan
strategis setiap usaha dipahami tetapi efisiensi bisnis arus utama dipertahankan tanpa gangguan
sehingga beberapa otonomi diperlukan. Asal usul pembagian sebagai:
1. Upaya untuk menyatukan teknologi dan keahlian yang ada diseluruh perusahaan untuk
adaptasi ke pasar baru atau yang sudah ada.
2. Menggabungkan penelitian dari berbagai bidang atau lokasi untuk mempercepat
pengembangan produk baru.
3. Untuk membeli atau memperoleh keahlian saat ini di luar bisnis untuk aplikasi ke operasi
internal atau untuk membantu pengembangan baru.
4. Untuk memeriksa area pasar baru sebagai target potensial untuk produk yang sudah ada atau
yang diadaptasi dalam portofolio saat ini.

Desain ini diusulkan untuk situasi ambiguitas maksimum dalam rangka penilaian. Dalam ambiguitas
ini, manajemen puncak cenderung menginginkan tingkat tertentu dari kontrol langsung atas kegiatan
yang mungkin berubah menjadi kepentingan strategis untuk pengembangan perusahaan. Oleh karena
itu, mereka ingin menjaga tetap internal, setidaknya sampai kejelasan yang lebih besar mengenai
kepentingan strategis mereka tercapai. Tetapi manajer puncak juga cederung ingin melindungi
efisiensi sistem operasi. Oleh karena itu mereka ingin memisahkan kegiatan usaha baru setidaknya
sampai tingkat keterkaitan operasional mereka menjadi jelas. Desain NVD memiliki masalah
manajemen puncak ini.

NVD dapat berfungsi paling baik sebagai fungsi “nukleasi” yang menyediakan lingkungan internal
yang lancer untuk proyek-proyek dengan potensi untuk menciptakan dorongan bisnis baru yang besar
bagi perusahaan tetapi yang kepentingan strategisnya tetap ditentukan sebagai proses pengembangan
terbuka. Hubungan adminstratif harus cukup longgar. Manajer tingkat menengah yang mengawasi
beberapa usaha diharapkan mengembangkan strategi “jarak menengah” untuk bidang bisnis baru
yaitu menyatukan proyek yang mungkin ada di berbagai bagian perusahaan dan atau dapat diperoleh
secara eksternal dan mengintegrasikannya dengan beberapa proyek ventura yang mereka awasi untuk
 membangun bisnis baru yang cukup besar. Hubungan operasional juga harus cukup longgar namun
cukup dikembangkan untuk memfasilitasi transfer yang bolak-balik pengetahuan dan informasi yang
relevan mengenai kemampuan dan keterampilan. Manajer tingkat menengah berkualitas tinggi sangat
penting untuk membuat desain ini berhasil.

- Special Business Units

Unit bisnis baru khusus dimiliki oleh korporasi, relevansi strategis yang tinggi membutuhkan control
administrative yang kuat. Bisnis seperti ini cenderung muncul karena kegiatan tersebut dirasa cukup
potensial untuk berdiri sendiri sebagai profit center sehingga dapat dinilai dan dioperasikan sebagai
entitas bisnis tersendiri. Syaratnya adalah bahwa orang-orang kunci dapat diindentifikasi dan diambil
dari peran operasional arus utama mereka.
Kepentingan strategis yang tinggi dan keterkitan operasional yang rendah yang mungkin memerlukan
pencipataan unit bisnis baru yang berdedikasi secara khusus. Hubungan administratif yang kuat
diperlukan untuk memastikan pencapaian tujuan strategis eksplisit dalam cakrawala waktu tertentu
selama proses pengembangan. Seringkali diperlukan untuk menggabungkan dan mengintegrasikan
beberapa dari unit bisnis menjadi operasi baru dalam struktur perusahaan kemudian hari.
- Independent Business Units
Tingkat kepemilikan yang berbeda akan menentukan kontrol administratif atas unit bisnis independent
mulai dari anak perusahaan hingga kepemilikan minoritas. Kontrol hanya akan dilakukan melalui
kehadiran dewan jika itu diadakan.
Kepentingan strategis yang tidak pasti dan keterkaitan operasional yang dapat diabaikan dapat
membuat pengaturan usaha eksternal menjadi menarik. Tingkat kepemilikan pengendaliian yang
berbeda dengan representasi dewan yang kuat dapat memberikan manajemen perusahaan tingkat
pengenalian strategis yang dapat diterima.
Ada 2 alasan untuk mendirikan bisnis independent sebagai lawan dari pembagian kegiatan, yaitu untuk
fokus pada bisnis inti dengan menghilangkan beban manajerial dan teknis dari kegiatan yang tidak
terkait dengan bisnis utama atau untuk memfasilitasi pembelajaran dari sumber eksternal dalam hal
memungkinkan teknologi atau kegiatan. Manfaat struktur bagi induk dan usaha:
1. Risiko yang ditanggung orang tua dan kebebasan yang lebih besar untuk usaha.
2. Kurangnya persyaratan pengawasan untuk orang tua dan lebih sedikit campur tangan untuk
usaha.
3. Mengurangi gangguan manajemen untuk orang tua dan fokus yang lebih besar untuk usaha.
4. Bagian pengembalian finansial yang berkelanjutan untuk orang tua dan komitmen yang lebih
besar dari manajer usaha.
5. Potensi untuk aliran balik atau perbaikan proses atau pengembangan produk untuk orang tua
dan pembelajaran untuk usaha tersebut.
- Nurtured Divestment
Divestasi yang dipelihara tepat dimana suatu kegiatan tidak penting bagi bisnis arus utama. Produk atau
layanan kemungkinan besar telah berevolusi dari arus utama dan meskipun mendukung operasi ini,
tidak penting untuk pengendalian stategis. Opsi desain menyediakan cara bagi perusahaan untuk
melepaskan tanggungjawab untuk area bisnis tertentu, pasar eksternal dapat dibangun sebelum
 pemisahan, memberikan waktu untuk mengidentifikasi karyawan mana yang harus dipertahankan oleh
perusahaan dan menyediakan periode aklimatisasi untuk usaha tersebut.
- Complete Spin-off
Tidak ada kepemilikan yang dipertahankan oleh perusahaan induk dalam kasus spin-off lengkap, pada
dasarnya adalah opsi divestasi dimana korporasi ingin menyerahkan tanggangjawab total untuk
aktivitas secara komersial dan administrasif. Mungkin karena ketidakterkaitan strategis atau redundansi
strategis sebagai konsekuensi dari perubahan fokus strategis perusahaan. Sebuah spin-off lengkap
memungkinkan orang tua untuk menyadari nilai tersembunyi dari usaha dan memungkinkan
manajemen senior untuk fokus bisnis utama mereka.
Jika kepentingan strategis dan keterkaitan operasional keduanya rendah, spin off lengkap paling tepat.
Keputusan didasarkan pada penilaian yang cermat dari kedua dimensi kemungkinan akan mengarah
pada keputusan yang beralasan dari persepsi korporasi dan pengusaha internal.
- Strategic Impact of Ventures
Penilaian keuangan sederhana biasanya didasarkan pada beberapa perbandingan investasi yang
dilakukan oleh perusahaan induk dan aliran pendapatan berikutnya atau penilaian pasar dari usaha
tersebut. Studi longitudinal dari 1527 proyek ventura perusahaan internal antara tahun 1996 dan 2009
menunjukkan bahwa faktor penentu kelangsungan hidup sangat sensitive terhadap tahap
pengembangan mereka. Dalam studi lain dari 48 perusahaan ventura, penulis menyimpullkan bahawa
perusahaan ventura sedang meningkat tetapi keberhasilan itu tergantung dari “tujuan strategis yang
terdefinisi dengan baik untuk unit perusahaan ventura” yaitu untuk “menghindari harapan yang salah
tempat dan hasil yang mengecewakan.

 Menerapkan alternatif desain

Untuk menerapkan desain kewirausahaan perusahaan secara efektif, terdapat 3 masalah utama dan
potensi masalah perlu dipertimbangkan lebih lanjut.
1. Manajemn perusahaan dan pengusaha internal harus melihat kerangka penilaian sebagai alat untuk
mengklarifikasi pada saat tertentu komunitas minat dan saling ketergantungan dan untuk
menyusun permainan yang jumlahnya tidak nol.
2. Manjemen perusahaan harus menetapkan sistem pengukuran dan penghargaan yang mempu
mengakomodasi kebutuhan insentif yang berbeda dari desain yang berbeda.
3. Sebagai proses pengembangan terungkap informasi baru yang dapat mengubah kepentingan
strategis yang dirasakan dan keterkaitan operasional yang mungkin memerlukan negosiasi ulang
desain organisasi.

Kesimpulan:

Untuk menangani maslah implementasi dan potensi masalah secara efektif manajemen perusahaan
harus mengenali wirausahawan internal sebagai “ahli strategi” bahkan mungkin mendorong mereka
untuk berpikir/ bertindak seperti itu. Karena stabilitas hubungan akan tergantung pada perasaan kedua
belah pihak bahwa mereka telah mencapai kepentingan pribadi mereka sejauh mungkin mengingat
struktur situasinya. Pada bagian dari manajemen perusahaan ini menyiratkan upaya dari usaha
kewirausahaan tetapi hanya sejauh mereka dapat memberikan pengusaha kesempatan untuk menjadi
lebih lebih sukses daripada dia akan melakukannya sendiri. Pada gilirannya membutuhkan kebijakan
yang murah hati secara simultan untuk membantu wirausahawan internal berdasarkan penilaian yang
baik atas proposal mereka dan tekat yang tegas untuk melindungi kemampuan dan keterampolan
perusahaan yang dimiliki dengan penuh semangat.