Strategi mengembangkan keunggulan kompetitif

3.1 Latar belakang

Lingkungan bisnis memiliki pengaruh besar terhadap kebutuhan masyarakat

sehingga dapat memberikan perubahan besar terhadap permintaan masyarakat dan
penawaran yang diberikan oleh para pelaku bisnis. Seperti halnya hukum ekonomi semakin
tinggi tingkat permintaan suatu barang atau jasa maka tingkat penawaran semakin
meningkat. Perubahan kondisi perekonomian dapat menjadi fenomena munculnya suatu
strategi bisnis dalam mempertahankan keunggulan bersaing.

3.2 Pengertian Keunggulan kompetitif

Membangun strategi inti adalah tentang bagaimana memilih langkah terbaik untuk
dilakukan. Untuk itu, perlu diperhatikan sejumlah titik fokus untuk dijadikan perhatian
utama dalam pendekatan strategi bisnis korporasi. Keunggulan kompetitif akan diperoleh
oleh organisasi yang memiliki aset atau kemampuan khusus. Profitabilitas perusahaan
ditentukan oleh jenis, jumlah, sumber daya, dan kemampuan yang telah ada. Namun
demikian, mengelola secara strategis didasarkan pada sumber daya yang melibatkan
bagaimana mengembangkan dan menggunakan sumber daya dan kemampuan khusus
untuk membentuk kompetensi inti yang menjadi dasar keunggulan kompetitif perusahaan
untuk memperoleh pengembalian di atas rata-rata (Prahalad dan Hamel, 1990).

3.3 Strategi

1. Bangun Sumber Daya Inti yang Dimiliki

Sumber daya yang dimiliki perusahaan berbeda-beda. Masing-masing bisa berupa asset
yang tangible dan intangible. Contoh dari asset yang tangible adalah yang dapat dilihat dan
dihitung secara finansial. Seperti bangunan pabrik, jumlah karyawan inti dan pekerja, jumlah
armada operasional, luas tanah dan lokasi strategis yang dimiliki, jumlah dana yang dimiliki
perusahaan saat awal dibangun, jumlah valuasi yang ditanamkan investor, dan lain
sebagainya.
 Sementara sumber daya yang bersifat intangible seperti daya inovasi, daya saing yang
datang dari kemampuan khas yang dimiliki oleh manajemen, reputasi perusahaan yang
diperoleh dari kreativitas untuk membangun merek, jaminan sustainabilitas yang didapat
dari adanya kemampuan perusahaan untuk membangun kreativitas untuk melakukan variasi
jenis produk yang dimiliki, yang kesemuanya dilandasi oleh visi misi dan nilai yang
dirumuskan oleh perusahan dengan tepat dan menjadi keunggulan kompetitif yang dimiliki
Perusahaan

2. Bangun kemampuan operasional yang unik dan khusus

Setiap pabrik dapat membuat produk. Setiap bagian kualitas dapat menjaga standar.
Tapi yang membedakan adalah bagaimana perusahaan berproduksi dan berjalan dengan
perbedaan unik yang menjadi inti yang meningkatkan daya saing perusahaan dan
memperluas pasar. Hal ini seringkali terletak bukan hanya pada mesin yang canggih dan
daya kecepatan produksi semata, bukan juga pada kemampuan memprogram mesin
komputer dan robot produksi. Tapi pada kreativitas bagian engineering untuk melakukan
inovasi yang terus menerus agar proses operasional produksi dapat berjalan dengan efisien.

Juga terletak pada kemampuan tim marketing untuk menemukan peluang yang tidak
dapat dilihat oleh orang lain. Ditambah dengan kemampuan bagian sales untuk melakukan
pendekatan dan memberikan solusi yang diinginkan oleh konsumen secara tepat dan diatas
ekspektasi, hingga skor kepuasan konsumen selalu diatas rata-rata.

3. Bangun norma dan budaya perusahaan yang sesuai visi besar organisasi

Banyak perusahaan melakukan operasional selama beberapa tahun. Namun alih-alih

dapat mendatangkan keuntungan, yang terjadi justru selalu merugi. Darimana asal dari
semua masalah ini? Pernahkah anda melakukan penyelidikan untuk menemukan jawaban
dari hal ini? Beda dari perusahaan yang dapat berkibar dan menguasai pasar dengan
perusahaan kecil yang bertahan hidup ada pada visi misi yang masing-masing miliki. Sebuah
perusahaan kecil yang bertahan hidup mungkin dijalankan hanya dengan niat pemilik untuk
memiliki bisnis saja. Tanpa adanya suatu visi besar untuk menghasilkan produk dengan
reputasi bergengsi di pasaran. Hingga ia tidak memperhatikan apa saja produk yang
dihasilkan, bagaimana kualitas produk dan estetika dari desain yang dibuat, dan nilai dari
kegunaan produk di pasaran pun tidak melihat pada kebutuhan pasar dan selera konsumen.

Bukan hanya tugas bagian R & D untuk melakukan inovasi. Bukan hanya tugas
bagian sales dan marketing untuk membangun reputasi merk produk dan melakukan
penjualan. Jadikan hal ini sebagai semangat bersama untuk dilakukan oleh setiap orang di
dalam organisasi. Hidupkan semangat entrepreneurship dalam organisasi, yang disertai oleh
mekanisme reward yang sesuai. Dalam waktu yang tidak lama, anda akan menemukan
semangat bekerja yang berbeda dimiliki oleh seluruh karyawan.

Mereka tidak lagi hidup dari jam ke jam dengan tanpa semangat, tapi jauh berbeda
kini telah menjadi mesin penggerak keuntungan bagi organisasi, dengan orientasi positif
dalam melakukan kinerjanya. Mereka yang telah menemukan makna dalam bekerja akan
menyadari bahwa dirinya dan semua karyawan lain di dalam organisasi merupakan para
ujung tombak yang menentukan keberlangsungan usaha dan memiliki andil dalam
penentuan pendapatan profit usaha. Mereka akan berkerja lebih keras dan lebih fokus
karena telah menyadari perannya dalam menggerakkan roda organisasi.

4. Miliki ragam pendekatan menghadapi perubahan eksternal

Perusahaan dapat terkena badai bisnis kapan saja. Disruptor dapat berasal dari
karyawan inti yang kemudian berdiri sendiri mendirikan perusahaan sejenis yang kemudian
menjadi competitor yang kuat. Keruntuhan bisnis juga bisa berasal dari badai finansial
berupa tuntutan pajak yang timbul saat perusahaan ditemukan tidak memberikan pajak
kepada negara dengan tertib. Sehingga perusahaan harus bertahan hidup dengan keadaan
yang hampir pailit.

Badai bisnis juga dapat muncul dari perselisihan internal yang muncul karena
manajemen yang tidak solid, dengan budaya kerja yang toksik. Perusahaan dapat berjalan
dengan budaya yang bebas, namun saat tanggung jawab tidak dikerjakan dengan baik, maka
tidak ada sustainabilitas yang dapat dihasilkan.

5. Kenali kompetensi inti agar efisien dan efektif

Saat suatu perusahaan dapat mengetahui produk unggulan mana saja yang dapat
mendatangkan peluang pasar yang besar, dan produk mana yang tidak mendapatkan
kesempatan di pasar, fokus kompetisi di pasar dapat dimaksimalkan agar efisien dan efektif.
Begitu juga dengan kualitas produksi dan kecepatan proses manufaktur. Saat desain
produksi telah dibuat agar ramping dan cepat, maka sumber daya dan waktu yang
dihabiskan bisa lebih sedikit, dengan keuntungan maksimal yang dapat dipetik.

Anda juga dapat melihat dari tim yang dimiliki, mana yang inovasi dan kreativitasnya
menghasilkan daya dorong maksimal dalam penjualan dan membangun reputasi, dan mana
yang tidak. Dengan cara ini anda dapat membangun tim solid dengan anggota yang memiliki
fokus kerja yang baik namun juga kreatif dan produktif.

6. Kenali kekuatan dan kelemahan sumber daya operasional

Apakah ada mesin produksi yang sudah uzur dan sering menghasilkan defect pada
produk yang dihasilkan? Adakah suatu bagian di perusahaan yang sering ditemui melakukan
kesalahan atau ketidaksingkronan bekerja dengan bagian yang lain? Atau sebab lainnya
yang dapat meningkatkan trhreat pada organisasi? Anda dapat melakukan langkah kuratif
untuk mendatangkan solusi pada bagian tersebut. Apakah melalui training, atau mekanisme
lainnya yang ada di manajemen.

Hal yang serupa pun harus dilakukan untuk mengenali kekuatan organisasi. Kenali
mana innovator yang hebat di organisasi anda, mana future leaders yang memiliki etos kerja
yang ideal. Bagian mana di tim sales dan marketing yang dapat diperbaiki. Serta bagaimana
dapat meningkatkan kualitas kerja mesin hingga produk dapat dihasilkan dengan lebih
bagus dan lebih cepat, dengan biaya yang lebih sedikit. Kelola dengan baik kelebihan di
perusahaan Anda, dan tangani kekurangan yang ada, dengan semangat untuk terus b ekerja
dengan standar yang tinggi dan mencapai visi besar organisasi hingga perusahaan dapat
sustain untuk jangka waktu yang lama di masa depan.
7. Temukan peluang pasar yang sesuai strategi kompetitif

Di era ekonomi kemasyarakatan atau society 5.0 ini, inovasi sosial menjadi sangat penting.
Apa yang dilakukan perusahaan besar saat ini adalah bukan lagi mencari keuntungan
semata, tapi lebih jauh dari itu. Mereka berusaha memberikan solusi dari masalah yang ada
di masyarakat. Mereka mencari kebutuhan yang terbuka di pasar dan berusaha memenuhi
peluang itu.

Jauh melebihi kemampuan yang semula hanya bersifat mendasar, perusahaan atau
organisasi yang memiliki dua ruh diatas; memberikan solusi dan penyedia kebutuhan, akan
mampu berkembang dan bertahan dengan umur panjang. Hal ini bisa dilakukan dengan cara
melakukan diversifikasi produk ataupun kreativitas dalam sisi manajemen. Kesemuanya
dilakukan dengan semangat inovasi sosial yang kemudian mendatangkan peluang-peluang
yang terbuka, dan menghasilkan beragam langkah yang bersifat strategis dan menjadikan
manajemen menjadi tangguh dengan kemampuan operasional yang kompetitif.

3.4 Tingkatan Strategi

Strategi Korporasi Strategi ini berusaha mengeksploitasi kompetensi khusus

perusahaannya dengan mengadopsi pendekatan portofolio terhadap manajemen bisnisnya
dan mengembangkan rencana jangka panjang, umumnya untuk periode tiga sampai lima
tahu.

Strategi unit bisnis Strategi ini bisa dikembangkan pada leve divisi dan menekankan pada
perbaikan posisi persaingan produk barang atau jasa perusahaan dalam industrinya atau
segmen pasar yang dilayani oleh divisi tersebut. Strategi bisnis uang diimplementasikan
biasanya merupakan salah satu startegi overall cost leadrship, atau diferensiasi.

Strategi fungsional Strategi ini menekenkan terutama pada pemaksimal sumber daya
produktivitas. Dalam batasan oleh perusahaan dan strategi bisnis yang berada pada sekitar
mereka, departemen fungsional seperti fungsi-fungsi pemasaran, SDM, keungan, produk-
operasi mengembangkan strategi untuk mengumpulkan bersama-sama berbagai aktivitas
dan kompetensi mereka guna meningkatkan kinerja peusahaan
Sumber

Suseno, Djoko. 2009. Pengaruh Strategi Keunggulan Bersaing, Sumber Daya Perusahaan dan
Implementasi Strategi Generik Terhadap Kinerja Usaha Dengan Lingkungan Operasi Sebagai Variabel
Moderating. Disertasi Fakultas Ekonomi Pasca Sarjana. Universitas Brawijaya. Malang.
 Merintis usaha baru dan pengembanganya

4.1 Pendahuluan

persaingan bisnis yang semakin hari semakin ketat, tidak hanya bertujuan untuk bisa
survive melainkan perusahaan harus mampu memiliki keunggulan bersaing. Perusahaan
perlu tahu bagaimana memanfaatkan pengetahuan yang dimiliki perusahaan untuk dapat
meningkatkan keuntungan kompetitifnya di pasar. Saat ini banyak para ahli teori
manajemen dan organisasi mengangkat konsep knowledge management sebagai salah
satu keunggulan kompetitif. Knowledge Management adalah salah satu cabang ilmu yang
menyajikan pendekatan terintegrasi dalam mengidentifikasi, menangkap, mengevaluasi,
mengambil dan membagikan semua hal dari aset informasi sebuah perusahaan. Melalui
pendekatan inilah perusahaan berupaya memanfaatkan pengetahuannya untuk
membangun strategi untuk membangun landasan kemampuan bersaing perusahaan.

Memiliki sebuah bisnis pada bidang tertentu memang menjadi keinginan bagi Sebagian oranag.
Akan tetapi tidak sedikit dari orang tersebut masih merasa bingung untuk mengawalinya. Untuk
masuk ke dalam dunia usaha seseorang harus memiliki jiwa witausaha, cara memasuki dunia yang
pertama adalah dengan merintis usaha baru (Starting). Merintis usaha baru merupakan usaha
membentuk dan mendirikan usaha baru dengan menggunakan modal, ide, organisasi dan
manajemen yang dirancang sendiri

4.2 Usaha baru

cara yang dapat dilakukan untuk memulai usaha baru, yaitu

1. Merintis usaha baru, yaitu membentuk dan mendirikan usaha baru dengan menggunakan modal,
ide, organisasi dan manajemen yang dapat dirancang sendiri.

2. Membeli perusahaan orang lain (buying), yaitu dengan membeli perusahaan yang telah didirikan
atau dirintis dan diorganisir oleh orang lain dengan nama dan organisasi yang sudah ada.

3. Kerja sama manajemen (franchising), yaitu kerja sama antara wirausaha dengan preusan besar
dalam mengadakan persetujuan jual – beli hak monopoli untuk menyelenggarakan usaha (waralaba).
Menjadi seorang entrepreneur sering dipandang sebagai pilihan karir yang menantang, dimana
seseorang menghadapi kehidupan sehari – hari dalam situasi kerja yang penuh dengan rintangan
kerja, kegagalan, ketidakpastian, dan frustasi yang dihubungkan dengan proses pembentukan usaha
yang dilakukan.

4.3 Pengembangan

strategi adalah sasaran dan tujuan jangka panjang sebuah perusahaan , dan arah tindakan
serta alokasi sumber daya yang di perlukan untuk mencapai sasaran dan tujuan itu. Strategi adalah
kekuatan- kekuatan sumber daya, kapabilitas dan kompetensi inti internal untuk mencapai tujuan
perusahaan dalam lingkungan persaingan. Berkaitan dengan memenangkan medan tempur
persaingan dan mendapatkan kepemimpinan global, tujuan strategi secara tidak langsung berarti
bentang sumber daya, kapabilitas, dan kompetisi inti organisasi.

Sehubungan dengan pengembangan usaha, hal ini tergantung pada kemampuan pengusaha
dan pengelolanya dalam usahanya setiap hari. Hal ini seperti apa yang di kemukakan oleh Scumpeter
bahwa pengembangan adalah perubahan spontan dan terputus-putus senintiasa mengubah dan
mengganti situasi keseimbangan untuk waktu sebelumnya. dan dikemukakan oleh Kellog bahwa
pengembangan sebagai suatu perubahan dalam diri orang yang memungkinkan yang bersangkutan
bekerja efektif. Menurut Hafsah pengembangan adalah upaya yang dilakukan oleh pemerintah, dunia
usaha, dan masyarakat melalui pemberian bimbingan dan bantuan perkuatan untuk menumbuhkan
dan meningkatkan kemampuan usaha usaha kecil agar menjadi usaha yang tangguh dan mandiri.
Sedangkan menurut Mangkuprawira menyatakan bahwa pengembangan merupakan upaya
meningkatkan pengetahuan yang mungkin 10 digunakan segera atau sering untuk kepentingan di
masa depan.

Sumber :

Adam, K & Jessica, K. 2000. Ensiklopedi Ilmu-Ilmu Sosial. Edisi I. Jakarta. Agustini, D.H & E.A. Yudiati.
(2002). Keterkaitan Keberhasilan Usaha dengan Jiwa Kewirausahaan dan Manajemen Usaha Pada
Pedagang Eceran Berskala Kecil di Semarang. Jurnal Ekonomi dan Bisnis (Dian Ekonomi) Volume VIII
No. 3 Desember 2002, Hal 357-374