Chapter 8

Strategi perusahaan

Diversifikasi dan Perusahaan Multibisnis

APA YANG DIMAKSUD DENGAN STRATEGI DIVERSIFIKASI?

Tugas menyusun strategi perusahaan keseluruhan perusahaan yang beragam itu

berada di pangkuan eksekutif tingkat atas dan melibatkan tiga aspek berbeda:

1. Memilih industri baru untuk masuk dan memutuskan cara masuk. Mengejar strategi
diversifikasi mensyaratkan bahwa manajemen memutuskan industri baru untuk masuk dan
kemudian, untuk setiap industri baru, apakah akan masuk dengan memulai bisnis baru dari
bawah ke atas, dengan mengakuisisi perusahaan yang sudah ada di industri sasaran, atau
dengan membentuk usaha patungan atau aliansi strategis dengan perusahaan lain.

2. Mengejar peluang untuk memanfaatkan hubungan rantai nilai lintas bisnis, di mana
terdapat kecocokan strategis, menjadi keunggulan kompetitif. Tugas di sini adalah untuk
menentukan apakah ada peluang untuk memperkuat bisnis perusahaan yang terdiversifikasi
dengan cara seperti mentransfer sumber daya dan kemampuan bernilai kompetitif dari satu
bisnis ke bisnis lain, menggabungkan aktivitas rantai nilai terkait dari berbagai bisnis untuk
mencapai biaya yang lebih rendah, berbagi penggunaan nama merek yang kuat dan dihormati
di banyak bisnis, dan mendorong berbagi pengetahuan dan aktivitas kolaboratif di antara
bisnis.

3. Memulai tindakan untuk meningkatkan kinerja gabungan dari koleksi bisnis korporasi.
Opsi strategis untuk meningkatkan kinerja perusahaan secara keseluruhan meliputi:

(1) berpegang erat dengan jajaran bisnis yang ada dan mengejar peluang yang disajikan oleh
bisnis ini

(2) memperluas ruang lingkup diversifikasi dengan memasuki industri tambahan

(3) berhemat dengan ruang lingkup diversifikasi yang lebih sempit dengan mendivestasi
bisnis yang kinerjanya buruk atau bisnis yang tidak lagi sesuai dengan rencana jangka
panjang manajemen
(4) merestrukturisasi seluruh perusahaan secara luas dengan mendivestasi beberapa bisnis,
mengakuisisi yang lain, dan mengatur ulang, untuk menempatkan wajah yang sama sekali
baru pada jajaran bisnis perusahaan.

Sifat menuntut dan menyita waktu dari keempat tugas ini menjelaskan mengapa
eksekutif perusahaan pada umumnya menahan diri untuk tidak tenggelam dalam perincian
penyusunan dan pelaksanaan strategi tingkat bisnis. Sebaliknya, prosedur normal adalah
mendelegasikan tanggung jawab utama untuk strategi bisnis kepada kepala setiap bisnis,
memberi mereka keleluasaan untuk mengembangkan strategi yang sesuai dengan lingkungan
industri tertentu di mana bisnis mereka beroperasi dan meminta pertanggungjawaban mereka
untuk menghasilkan hasil keuangan dan strategis yang baik.

WHEN TO CONSIDER DIVERSIFYING

Selama perusahaan memiliki banyak peluang untuk pertumbuhan yang

menguntungkan dalam industrinya saat ini, tidak ada urgensi untuk mengejar diversifikasi.
Namun peluang pertumbuhan seringkali terbatas di industri dan pasar yang sudah matang di
mana permintaan pembeli datar atau menurun. Selain itu, kondisi industri yang berubah —
teknologi baru, terobosan yang dibuat oleh produk-produk pengganti, preferensi pembeli
yang berubah cepat, atau persaingan yang semakin ketat — dapat merusak kemampuan
perusahaan untuk menghasilkan pendapatan dan laba yang terus meningkat. Pertimbangkan,
misalnya, apa yang telah dilakukan peningkatan penggunaan kartu debit dan pembayaran
tagihan online untuk bisnis pencetakan-cek dan apa yang telah dilakukan oleh perusahaan
telepon seluler dan pemasar Protokol Voice over Internet (VoIP) terhadap pendapatan
penyedia jarak jauh seperti sebagai AT&T, Telekomunikasi Inggris, dan NTT di Jepang.
Dengan demikian, diversifikasi ke industri baru selalu mendapat pertimbangan kuat setiap
kali sebuah perusahaan bisnis tunggal menghadapi peluang pasar yang semakin berkurang
dan penjualan mandek di bisnis utamanya.

Keputusan untuk melakukan diversifikasi menghadirkan berbagai kemungkinan.

Sebuah perusahaan dapat melakukan diversifikasi ke bisnis terkait erat atau ke bisnis yang
sama sekali tidak terkait. Ini dapat mendiversifikasi pendapatan dan basis pendapatan saat ini
ke tingkat kecil atau besar. Itu dapat pindah ke satu atau dua bisnis besar baru atau lebih
besar. Ini dapat mencapai diversifikasi dengan mengakuisisi perusahaan yang sudah ada,
memulai bisnis baru dari awal, atau membentuk usaha patungan dengan satu atau lebih
perusahaan untuk memasuki bisnis baru. Namun, dalam setiap kasus, keputusan untuk
melakukan diversifikasi harus dimulai dengan justifikasi ekonomi yang kuat untuk
melakukannya.

MEMBANGUN NILAI PEMEGANG SAHAM: JUSTIFIKASI UTAMA UNTUK

DIVERSIFYING

Diversifikasi harus berbuat lebih banyak bagi perusahaan daripada sekadar

menyebarkan risiko bisnisnya ke berbagai industri. Pada prinsipnya, diversifikasi tidak dapat
dianggap bijaksana atau dapat dibenarkan kecuali jika menghasilkan nilai ekonomi jangka
panjang tambahan bagi pemegang saham — nilai yang tidak dapat ditangkap oleh pemegang
saham sendiri dengan membeli saham di perusahaan di industri yang berbeda atau
berinvestasi dalam reksa dana untuk menyebarkan investasi mereka di beberapa industri.
Langkah untuk melakukan diversifikasi ke bisnis baru memiliki sedikit peluang untuk
membangun nilai pemegang saham tanpa melewati tiga Tes Keuntungan Perusahaan berikut.

1. Tes daya tarik industri. Industri yang akan dimasuki melalui diversifikasi harus menarik
secara struktural (dalam hal lima kekuatan), memiliki persyaratan sumber daya yang sesuai
dengan perusahaan induk, dan menawarkan prospek yang baik untuk pertumbuhan,
profitabilitas, dan laba atas investasi.

2. Biaya ujian masuk. Biaya memasuki industri target tidak boleh setinggi melebihi potensi
keuntungan yang baik. Namun, tangkapan-22 dapat menang di sini. Semakin menarik
prospek industri untuk pertumbuhan dan profitabilitas jangka panjang yang baik, semakin
mahal biayanya. Rintangan masuk untuk perusahaan pemula cenderung tinggi dalam industri
yang menarik — jika hambatan rendah, aliran masuk baru akan segera mengikis potensi
keuntungan yang tinggi. Dan membeli perusahaan yang diposisikan dengan baik dalam
industri yang menarik sering kali memerlukan biaya akuisisi yang tinggi yang membuat
kemungkinan lulus ujian masuk lebih kecil. Karena pemilik perusahaan yang sukses dan
berkembang biasanya menuntut harga yang mencerminkan prospek keuntungan bisnis
mereka, mudah untuk akuisisi semacam itu untuk gagal dalam biaya ujian masuk.

3. Tes yang lebih baik. Diversifikasi ke dalam bisnis baru harus menawarkan potensi bagi
bisnis perusahaan yang ada dan bisnis baru untuk tampil lebih baik bersama di bawah satu
payung perusahaan daripada menjalankan operasi sebagai bisnis mandiri, mandiri — suatu
efek yang dikenal sebagai sinergi. Misalnya, katakanlah perusahaan A melakukan
diversifikasi dengan membeli perusahaan B di industri lain. Jika laba konsolidasi A dan B di
tahun-tahun mendatang terbukti tidak lebih besar dari apa yang masing-masing dapat
hasilkan sendiri, maka diversifikasi A tidak akan memberikan nilai tambah kepada para
pemegang sahamnya. Pemegang saham Perusahaan A dapat mencapai hasil yang sama 1 + 1
= 2 hanya dengan membeli saham di perusahaan B. Diversifikasi tidak menghasilkan nilai
tambah jangka panjang bagi pemegang saham kecuali jika menghasilkan efek 1 + 1 = 3, di
mana bisnis berkinerja lebih baik. bersama-sama sebagai bagian dari perusahaan yang sama
daripada yang bisa mereka lakukan sebagai perusahaan independen.

Gerakan diversifikasi harus memenuhi ketiga pengujian untuk menumbuhkan nilai

pemegang saham dalam jangka panjang. Gerakan diversifikasi yang hanya dapat melewati
satu atau dua tes adalah dugaan.

PENDEKATAN UNTUK MENGUBAH LINEUP BISNIS

Cara memasuki bisnis baru dapat mengambil salah satu dari tiga bentuk: akuisisi,
startup internal, atau usaha patungan dengan perusahaan lain.

Diversifikasi dengan Akuisisi Bisnis yang Ada

Akuisisi adalah cara populer untuk melakukan diversifikasi ke industri lain. Tidak
hanya lebih cepat daripada mencoba meluncurkan operasi baru, tetapi juga menawarkan cara
yang efektif untuk mengatasi hambatan masuk seperti memperoleh pengetahuan teknologi,
membangun hubungan pemasok, mencapai skala ekonomi, membangun kesadaran merek,
dan mengamankan distribusi yang memadai. Akuisisi juga biasanya dilakukan untuk
mengakses sumber daya dan kemampuan yang saling melengkapi dengan yang dimiliki oleh
perusahaan yang mengakuisisi dan yang tidak dapat dikembangkan dengan mudah secara
internal. Membeli operasi yang sedang berlangsung memungkinkan pengakuisisi untuk
pindah langsung ke tugas membangun posisi pasar yang kuat di industri target, daripada
terjebak dalam upaya mengembangkan pengetahuan, pengalaman, skala operasi, dan reputasi
pasar yang diperlukan untuk pemula yang baru mulai. untuk menjadi pesaing yang efektif.

Namun, memperoleh bisnis yang sudah ada terbukti sangat mahal. Biaya untuk
memperoleh bisnis lain tidak hanya mencakup harga perolehan tetapi juga biaya untuk
melakukan uji tuntas untuk memastikan nilai perusahaan lain, biaya negosiasi transaksi
pembelian, dan biaya untuk mengintegrasikan bisnis ke dalam portofolio perusahaan yang
terdiversifikasi. . Jika perusahaan yang akan diakuisisi adalah perusahaan yang sukses, harga
akuisisi akan mencakup premi yang lumayan di atas nilai pra-akuisisi perusahaan untuk hak
untuk mengendalikan perusahaan. Misalnya, $ 28 miliar yang disetujui Berkshire Hathaway
dan 3G Capital untuk membayar HJ Heinz Company pada tahun 2014 termasuk 30 persen
premi di atas harga saham rata-rata satu tahun.2 Premi dibayarkan untuk meyakinkan para
pemegang saham dan manajer target. perusahaan bahwa itu adalah kepentingan keuangan
mereka untuk menyetujui kesepakatan. Premi rata-rata yang dibayarkan oleh perusahaan AS
adalah 19 persen pada 2013, tetapi lebih sering dalam kisaran 20 hingga 25 persen selama 10
tahun terakhir.

Sementara akuisisi menawarkan cara yang menarik untuk memasuki bisnis baru,
banyak yang gagal memenuhi janjinya. 4 Menyadari potensi keuntungan dari akuisisi
membutuhkan integrasi yang sukses dari perusahaan yang diakuisisi ke dalam budaya,
sistem, dan struktur perusahaan yang mengakuisisi. Ini bisa menjadi operasi yang mahal dan
memakan waktu. Akuisisi juga bisa gagal memberikan nilai pemegang saham jangka panjang
jika pengakuisisi melebih-lebihkan potensi keuntungan dan membayar premi lebih dari
keuntungan yang direalisasikan. Biaya integrasi yang tinggi dan premi harga yang berlebihan
adalah dua alasan bahwa akuisisi mungkin gagal dalam biaya tes masuk. Perusahaan dengan
pengalaman signifikan dalam melakukan akuisisi lebih mampu menghindari jenis masalah
ini.

Memasuki Lini Bisnis Baru melalui Pengembangan Internal

Mencapai diversifikasi melalui pengembangan internal melibatkan memulai anak

perusahaan bisnis baru dari awal. Pengembangan internal telah menjadi cara yang semakin
penting bagi perusahaan untuk melakukan diversifikasi dan sering disebut sebagai
pengembangan usaha atau pengembangan usaha baru. Meskipun membangun bisnis baru dari
bawah ke atas pada umumnya merupakan proses yang memakan waktu dan tidak pasti, itu
menghindari perangkap yang terkait dengan entri melalui akuisisi dan mungkin
memungkinkan perusahaan untuk merealisasikan keuntungan yang lebih besar pada akhirnya.
Ini dapat menawarkan cara yang layak untuk memasuki industri baru atau yang baru muncul
di mana tidak ada kandidat akuisisi yang baik.

Memasuki bisnis baru melalui pengembangan internal, bagaimanapun, menimbulkan

beberapa rintangan signifikan. Sebuah usaha baru internal tidak hanya harus mengatasi
hambatan masuk industri tetapi juga harus berinvestasi dalam kapasitas produksi baru,
mengembangkan sumber pasokan, mempekerjakan dan melatih karyawan, membangun
saluran distribusi, menumbuhkan basis pelanggan, dan sebagainya, kecuali jika bisnis baru itu
sangat mirip dengan bisnis perusahaan yang ada. Risiko yang terkait dengan startup internal
bisa sangat besar, dan kemungkinan kegagalan sering kali tinggi. Selain itu, budaya, struktur,
dan sistem organisasi beberapa perusahaan dapat menghambat inovasi dan mempersulit
kewirausahaan perusahaan untuk berkembang.

Secara umum, pengembangan internal bisnis baru memiliki daya tarik hanya ketika:

(1) perusahaan induk sudah memiliki sebagian besar sumber daya dan kemampuan yang
diperlukan untuk menyatukan bisnis baru dan bersaing secara efektif

(2) ada banyak waktu untuk memulai bisnis

(3) biaya masuk internal lebih rendah daripada biaya masuk melalui akuisisi

(4) menambah kapasitas produksi baru tidak akan berdampak buruk pada keseimbangan
penawaran dan permintaan di industri

(5) perusahaan petahana cenderung lambat atau tidak efektif dalam menanggapi upaya
pendatang baru untuk memecahkan pasar.

Memasuki bisnis baru melalui perusahaan patungan dapat bermanfaat dalam

setidaknya tiga jenis situasi.6 Pertama, usaha patungan adalah kendaraan yang baik untuk
mengejar peluang yang terlalu rumit, tidak ekonomis, atau berisiko untuk dikejar satu
perusahaan sendirian. Kedua, usaha patungan masuk akal ketika peluang dalam industri baru
membutuhkan berbagai kompetensi dan pengetahuan yang lebih luas daripada yang bisa
dikelola sendiri oleh perusahaan. Banyak peluang dalam telekomunikasi berbasis satelit,
bioteknologi, dan sistem berbasis jaringan yang memadukan perangkat keras, perangkat
lunak, dan layanan membutuhkan pengembangan terkoordinasi dari inovasi pelengkap dan
penanganan jaringan rumit faktor keuangan, teknis, politik, dan regulasi secara bersamaan.
Dalam kasus seperti itu, mengumpulkan sumber daya dan kompetensi dari dua atau lebih
perusahaan adalah cara yang lebih bijaksana dan kurang berisiko untuk dilanjutkan. Ketiga,
perusahaan kadang-kadang menggunakan usaha patungan untuk melakukan diversifikasi ke
industri baru ketika langkah diversifikasi memerlukan operasi di negara asing. Namun,
sebagaimana dibahas dalam Bab 6 dan 7, bermitra dengan perusahaan lain memiliki
kelemahan signifikan karena potensi untuk tujuan yang saling bertentangan, perbedaan
pendapat tentang cara terbaik untuk mengoperasikan usaha, bentrokan budaya, dan
sebagainya. Usaha patungan umumnya yang paling awet dari opsi masuk, biasanya hanya
berlangsung sampai mitra memutuskan untuk pergi sendiri.

Memilih Mode Masuk

Pilihan cara terbaik untuk memasuki bisnis baru — baik melalui pengembangan
internal, akuisisi, atau usaha patungan — bergantung pada jawaban atas empat pertanyaan
penting:

 Apakah perusahaan memiliki semua sumber daya dan kemampuan yang diperlukan
untuk memasuki bisnis melalui pengembangan internal, atau apakah kekurangan
sumber daya kritis?
 Apakah ada hambatan masuk untuk diatasi?
 Apakah kecepatan merupakan faktor penting dalam peluang perusahaan untuk
berhasil masuk?
 Cara masuk mana yang paling murah, mengingat tujuan perusahaan?

Pertanyaan tentang Sumber Daya dan Kemampuan Kritis

Jika suatu perusahaan memiliki semua sumber daya yang dibutuhkan untuk memulai
bisnis baru atau akan dapat dengan mudah membeli atau menyewakan sumber daya yang
hilang, ia dapat memilih untuk memasuki bisnis melalui pengembangan internal. Namun, jika
sumber daya penting yang hilang tidak dapat dengan mudah dibeli atau disewa, perusahaan
yang ingin memasuki bisnis baru harus mendapatkan sumber daya yang hilang melalui
akuisisi atau usaha patungan. Bank of America mengakuisisi Merrill Lynch untuk
memperoleh sumber daya dan kemampuan perbankan investasi kritis yang tidak dimiliki.
Akuisisi kemampuan tambahan ini melengkapi kekuatan Bank of America dalam perbankan
korporasi dan membuka peluang bisnis baru bagi perusahaan. Perusahaan seringkali
mengakuisisi perusahaan lain sebagai cara untuk memasuki pasar luar negeri di mana mereka
tidak memiliki pengetahuan pemasaran lokal, kemampuan distribusi, dan hubungan dengan
pemasok atau pelanggan lokal. Akuisisi McDonald di Burghy, satu-satunya rantai hamburger
nasional Italia, menawarkan contoh.7 Jika tidak ada peluang akuisisi yang baik atau jika
perusahaan ingin menghindari biaya tinggi untuk mengakuisisi dan mengintegrasikan
perusahaan lain, maka perusahaan itu dapat memilih untuk masuk melalui usaha patungan.
Jenis mode entri ini memiliki keuntungan tambahan dengan menyebarkan risiko memasuki
bisnis baru, keuntungan yang sangat menarik ketika ketidakpastian tinggi. Usaha patungan
De Beers dengan perusahaan barang mewah LVMH memberikan De Beers tidak hanya
dengan kemampuan pemasaran komplementer yang diperlukannya untuk memasuki bisnis
ritel berlian tetapi juga dengan mitra untuk berbagi risiko.

Pertanyaan tentang Hambatan Masuk

Pertanyaan kedua untuk ditanyakan adalah apakah hambatan masuk akan mencegah
pendatang baru mendapatkan pijakan dan berhasil dalam industri ini. Jika hambatan masuk
rendah dan industri dihuni oleh perusahaan kecil, pengembangan internal mungkin
merupakan cara masuk yang disukai. Jika hambatan masuk tinggi, perusahaan mungkin
masih dapat masuk dengan mudah jika memiliki sumber daya dan kemampuan yang
diperlukan untuk mengatasi hambatan tinggi. Misalnya, hambatan masuk karena keunggulan
reputasi dapat diatasi oleh perusahaan yang terdiversifikasi dengan nama perusahaan yang
dikenal luas dan tepercaya. Tetapi jika hambatan masuk tidak dapat diatasi dengan mudah,
maka satu-satunya rute masuk yang layak mungkin melalui akuisisi perusahaan yang mapan.
Sementara hambatan masuk juga dapat diatasi dengan usaha patungan pelengkap yang kuat,
mode ini adalah pilihan yang lebih tidak pasti karena kurangnya pengalaman industri.

Pertanyaan tentang Kecepatan

Kecepatan adalah faktor penentu lain dalam memutuskan bagaimana cara memasuki
bisnis baru. Akuisisi adalah mode masuk yang disukai ketika kecepatan merupakan esensi,
seperti halnya dalam industri yang berubah dengan cepat di mana penggerak cepat dapat
mengamankan keunggulan pemosisian jangka panjang. Kecepatan penting dalam industri di
mana penggerak awal mendapatkan keuntungan berbasis pengalaman yang tumbuh semakin
besar seiring berjalannya waktu ketika mereka bergerak menuruni kurva belajar. Ini juga
penting dalam industri berbasis teknologi di mana ada perlombaan untuk menetapkan standar
industri atau platform teknologi terkemuka. Tetapi dalam kasus lain bisa lebih baik untuk
memasuki pasar setelah ketidakpastian tentang teknologi atau preferensi konsumen telah
diselesaikan dan belajar dari kesalahan langkah pendatang awal. Dalam kasus ini, usaha
patungan atau pengembangan internal mungkin lebih disukai.

Pertanyaan tentang Biaya Komparatif

Pertanyaan tentang mode masuk mana yang paling hemat biaya adalah yang kritis,
mengingat perlunya strategi diversifikasi untuk lulus biaya ujian masuk. Akuisisi dapat
menjadi cara masuk berbiaya tinggi karena kebutuhan untuk membayar premi di atas harga
saham perusahaan target. Ketika premium tinggi, harga kesepakatan akan melebihi nilai
perusahaan yang diakuisisi sebagai bisnis yang berdiri sendiri dengan jumlah yang besar.
Apakah layak untuk membayar setinggi itu akan tergantung pada berapa banyak nilai
tambahan yang akan dihasilkan oleh kombinasi baru perusahaan dalam bentuk sinergi. Selain
itu, biaya sebenarnya dari akuisisi harus mencakup biaya transaksi untuk mengidentifikasi
dan mengevaluasi target potensial, menegosiasikan harga, dan menyelesaikan aspek-aspek
lain dari pembuatan kesepakatan. Selain itu, biaya sebenarnya harus memperhitungkan biaya
untuk mengintegrasikan perusahaan yang diakuisisi ke dalam portofolio bisnis perusahaan
induk.

Usaha patungan dapat menyediakan cara untuk menghemat biaya masuk tersebut.
Tetapi bahkan di sini, ada biaya koordinasi organisasi dan biaya transaksi yang harus
dipertimbangkan, termasuk menyelesaikan ketentuan pengaturan. Jika kemitraan tidak
berjalan dengan lancar dan tidak dibangun berdasarkan kepercayaan, biaya ini mungkin
signifikan.

MEMILIH JALUR DIVERSIFIKASI: RELATED VERSUS UNRELATED BUSINESS

Setelah sebuah perusahaan memutuskan untuk melakukan diversifikasi, perusahaan

tersebut menghadapi pilihan apakah akan melakukan diversifikasi ke bisnis terkait, bisnis
yang tidak terkait, atau gabungan keduanya. Bisnis dikatakan terkait ketika rantai nilai
mereka menunjukkan kesamaan lintas-bisnis yang penting dan kompetitif. Dengan ini, kami
maksudkan bahwa ada korespondensi yang erat antara bisnis dalam hal bagaimana mereka
melakukan kegiatan rantai nilai utama dan sumber daya dan kemampuan yang dibutuhkan
masing-masing untuk melakukan kegiatan tersebut. Daya tarik besar dari diversifikasi terkait
adalah kesempatan untuk membangun nilai pemegang saham dengan memanfaatkan
kesamaan lintas bisnis ini menjadi keunggulan kompetitif, sehingga memungkinkan
perusahaan secara keseluruhan untuk melakukan lebih baik daripada hanya jumlah dari bisnis
individualnya. Bisnis dikatakan tidak terkait ketika persyaratan sumber daya dan kegiatan
rantai nilai utama begitu berbeda sehingga tidak ada kesamaan lintas-bisnis yang penting dan
kompetitif.

Dua bagian berikutnya mengeksplorasi seluk beluk diversifikasi terkait dan tidak
terkait.
DIVERSIFIKASI KE DALAM BISNIS TERKAIT

Strategi diversifikasi terkait melibatkan membangun perusahaan di sekitar bisnis di

mana terdapat kecocokan strategis yang baik di seluruh kegiatan rantai nilai yang sesuai.
Kecocokan strategis ada setiap kali satu atau lebih kegiatan yang merupakan rantai nilai
bisnis yang berbeda cukup mirip dengan menyajikan peluang untuk berbagi bisnis lintas atau
mentransfer sumber daya dan kemampuan yang memungkinkan kegiatan ini.8 Contoh utama
dari peluang tersebut meliputi:

 Mentransfer keahlian khusus, pengetahuan teknologi, atau aset strategis bernilai

kompetitif lainnya dari rantai nilai satu bisnis ke yang lain. Kemampuan Google
untuk mentransfer pengembang perangkat lunak dan spesialis teknologi informasi
lainnya dari aplikasi bisnis lain ke pengembangan sistem operasi seluler Android dan
sistem operasi Chrome untuk PC sangat membantu dalam keberhasilan usaha internal
baru ini.
 Berbagi biaya antar bisnis dengan menggabungkan kegiatan rantai nilai terkait
menjadi satu operasi tunggal. Misalnya, sering kali layak untuk memproduksi produk-
produk dari bisnis yang berbeda dalam satu pabrik, menggunakan gudang yang sama
untuk pengiriman dan distribusi, atau memiliki satu tenaga penjualan tunggal untuk
produk-produk dari bisnis yang berbeda jika mereka dipasarkan ke jenis pelanggan
yang sama .
 Mengeksploitasi penggunaan umum dari nama merek terkenal. Misalnya, nama
Yamaha dalam sepeda motor memberi kredibilitas dan pengakuan instan kepada
perusahaan dalam memasuki bisnis perahu pribadi, yang memungkinkannya untuk
mencapai pangsa pasar yang signifikan tanpa menghabiskan banyak uang untuk iklan
untuk membangun identitas merek untuk WaveRunner. Demikian juga, reputasi
Apple untuk memproduksi komputer yang mudah dioperasikan adalah aset kompetitif
yang memfasilitasi diversifikasi perusahaan menjadi pemutar musik digital, telepon
pintar, dan jam tangan yang terhubung.
 Berbagi sumber daya lain (selain merek) yang mendukung kegiatan rantai nilai yang
sesuai di seluruh bisnis. Ketika Disney mengakuisisi Marvel Comics, manajemen
memastikan bahwa karakter ikon Marvel, seperti Spiderman, Iron Man, dan Black
Widow, dibagikan dengan banyak Disney lainnya. Kecocokan strategis ada setiap kali
satu atau lebih kegiatan yang merupakan rantai nilai bisnis yang berbeda cukup mirip
 dengan menghadirkan peluang untuk berbagi bisnis lintas atau mentransfer sumber
daya dan kemampuan yang memungkinkan kegiatan ini. Diversifikasi terkait
melibatkan berbagi atau mentransfer sumber daya dan kemampuan khusus. Sumber
daya dan kemampuan khusus memiliki aplikasi yang sangat spesifik dan
penggunaannya terbatas pada kisaran terbatas jenis industri dan bisnis, berbeda
dengan sumber daya dan kemampuan umum, yang dapat diterapkan secara luas dan
dapat digunakan di berbagai jenis industri dan jenis usaha. bisnis, termasuk taman
hiburan, toko ritel, divisi film, dan bisnis video game. (Karakter Disney, dimulai
dengan Mickey Mouse, selalu menjadi salah satu sumber daya yang paling berharga.)
Perusahaan mobil seperti Ford berbagi sumber daya seperti hubungan mereka dengan
pemasok dan jaringan dealer di seluruh lini bisnis mereka.
 Terlibat dalam kolaborasi lintas bisnis dan berbagi pengetahuan untuk menciptakan
sumber daya dan kemampuan baru yang bernilai kompetitif. Bisnis yang melakukan
kegiatan rantai nilai yang berkaitan erat dapat memanfaatkan peluang untuk
bergabung, berbagi pengetahuan dan bakat, dan berkolaborasi untuk menciptakan
sama sekali kemampuan baru (seperti metode perakitan bebas cacat atau peningkatan
kemampuan untuk mempercepat produk baru ke pasar) yang akan saling
menguntungkan dalam meningkatkan daya saing dan kinerja bisnis mereka.

Diversifikasi terkait didasarkan pada perjodohan rantai nilai sehubungan dengan kegiatan
rantai nilai utama — aktivitas yang memainkan peran sentral dalam setiap strategi bisnis dan
yang terkait dengan faktor-faktor kunci keberhasilan industrinya. Perjodohan semacam itu
memfasilitasi pembagian atau transfer sumber daya dan kemampuan yang memungkinkan
kinerja kegiatan-kegiatan ini dan mendasari pencarian setiap bisnis untuk keunggulan
kompetitif. Dengan memfasilitasi pembagian atau pengalihan aset kompetitif penting
tersebut, diversifikasi terkait dapat meningkatkan prospek masing-masing bisnis untuk
mencapai keberhasilan kompetitif.

Sumber daya dan kemampuan yang dimanfaatkan dalam diversifikasi terkait adalah
sumber daya dan kemampuan khusus. Maksud kami, mereka memiliki aplikasi yang sangat
spesifik; penggunaannya terbatas pada konteks bisnis yang terbatas di mana aplikasi ini
relevan secara kompetitif. Karena mereka disesuaikan untuk aplikasi tertentu, sumber daya
dan kemampuan khusus harus dimanfaatkan oleh jenis bisnis tertentu yang beroperasi di jenis
industri tertentu untuk memiliki nilai; mereka memiliki utilitas terbatas di luar rentang
aplikasi industri dan bisnis yang ditentukan ini. Ini berbeda dengan sumber daya dan
kemampuan umum (seperti kemampuan manajemen umum, kemampuan manajemen sumber
daya manusia, dan layanan akuntansi umum), yang dapat diterapkan secara bermanfaat di
berbagai jenis industri dan bisnis.

L'Oréal adalah perusahaan produk kecantikan terbesar di dunia, dengan pendapatan lebih
dari $ 30 miliar dan strategi diversifikasi terkait yang berhasil dibangun dengan
memanfaatkan serangkaian sumber daya dan kemampuan yang sangat khusus. Ini termasuk
23 pusat penelitian dermatologis dan kosmetik, kemampuan R&D dan pengetahuan ilmiah
tentang perawatan kulit dan rambut, paten dan formula rahasia untuk produk perawatan
rambut dan kulit, dan aplikasi robot yang dikembangkan khusus untuk menguji keamanan
produk perawatan rambut dan kulit. Sumber daya dan kemampuan ini sangat berharga untuk
bisnis yang berfokus pada produk untuk kulit dan rambut manusia — mereka dikhususkan
untuk aplikasi seperti itu, dan, oleh karena itu, mereka bernilai sedikit atau tidak ada nilai di
luar rentang aplikasi yang terbatas ini. Untuk memanfaatkan sumber daya ini dengan cara
yang memaksimalkan nilai potensialnya, L'Oréal telah melakukan diversifikasi ke kosmetik,
produk perawatan rambut, produk perawatan kulit, dan wewangian (tetapi bukan makanan,
transportasi, layanan industri, atau area aplikasi apa pun yang jauh dari domain sempit) di
mana sumber daya khususnya relevan secara kompetitif). Bisnis L'Oréal saling terkait satu
sama lain berdasarkan sumber daya dan kapabilitas khusus penghasil nilainya dan hubungan
lintas bisnis di antara kegiatan rantai nilai yang mereka aktifkan.

Sumber daya dan kemampuan paling berharga dari Corning adalah khusus untuk aplikasi
yang berkaitan dengan serat optik dan kaca khusus dan keramik. Selama 150 tahun
sejarahnya, ia telah mengembangkan pemahaman yang tak tertandingi tentang ilmu kaca
dasar dan teknologi terkait di bidang optik. Kemampuannya sekarang mencakup berbagai
teknologi canggih dan mencakup keahlian dalam domain seperti komposisi kaca khusus,
peleburan dan pembentukan kaca khusus, optik presisi, pelapis transmisif kelas atas, dan
bahan optomekanis. Corning telah memanfaatkan kemampuan khusus ini ke posisi
kepemimpinan global dalam lima segmen pasar terkait: teknologi tampilan berdasarkan
substrat kaca, teknologi lingkungan menggunakan substrat dan filter keramik, serat dan kabel
optik untuk telekomunikasi, biosensor optik untuk penemuan obat, dan bahan khusus yang
menggunakan optik canggih dan solusi kaca khusus. Segmen pasar di mana Corning telah
terdiversifikasi semuanya terkait oleh ketergantungan mereka pada set kemampuan khusus
Corning dan oleh banyak kegiatan rantai nilai yang mereka miliki bersama sebagai hasilnya.
General Mills telah melakukan diversifikasi ke rangkaian bisnis makanan yang terkait erat
berdasarkan kemampuannya di bidang “kimia dapur” dan teknologi produksi makanan. Lima
divisi ritelnya di AS - makanan, sereal, makanan ringan, kue, dan yogurt - termasuk merek
seperti Old El Paso, Green Giant, Lucky Charms dan sereal merek General Mills, Nature
Valley, Annie Organic, Pillsbury dan Betty Crocker, dan Yoplait yogurt . Sebelumnya ia
telah melakukan diversifikasi ke bisnis restoran dengan anggapan keliru bahwa semua bisnis
makanan terkait. Dengan keluar dari bisnis ini di pertengahan tahun 1990-an, perusahaan
dapat meningkatkan profitabilitas keseluruhan dan memperkuat posisinya di bisnis yang
tersisa. Pelajaran dari pengalamannya — dan yang dapat dibawa pulang untuk para manajer
perusahaan yang terdiversifikasi — adalah bahwa bukanlah keterkaitan produk yang
menentukan strategi diversifikasi terkait yang disusun dengan baik. Sebaliknya, bisnis harus
terkait dalam hal kegiatan rantai nilai utama mereka dan sumber daya dan kemampuan
khusus yang memungkinkan kegiatan ini.9 Contohnya adalah Citizen Holdings Company,
yang produknya tampak berbeda (jam tangan, kalkulator kartu miniatur, televisi genggam)
tetapi terkait dalam hal ketergantungan mereka pada miniaturisasi pengetahuan dan teknologi
presisi canggih.

Sementara perusahaan yang mengejar strategi diversifikasi terkait juga dapat memiliki
kesempatan untuk berbagi atau mentransfer sumber daya dan kemampuan umum mereka
(misalnya, sistem informasi; praktik manajemen sumber daya manusia; jasa akuntansi dan
pajak; sistem penganggaran, perencanaan, dan pelaporan keuangan; keahlian dalam urusan
hukum dan peraturan dan sistem manajemen tunjangan tambahan), peluang bernilai paling
kompetitif untuk berbagi atau mentransfer sumber daya selalu datang dari memanfaatkan
sumber daya dan kemampuan khusus mereka. Alasan untuk ini adalah bahwa sumber daya
dan kemampuan khusus mendorong kegiatan penciptaan nilai kunci yang keduanya
menghubungkan bisnis (pada titik di sepanjang rantai nilai mereka di mana ada kecocokan
strategis) dan tautan ke faktor kunci keberhasilan di pasar di mana mereka relevan secara
kompetitif . Gambar 8.1 mengilustrasikan berbagai peluang untuk berbagi dan / atau
mentransfer sumber daya dan kemampuan khusus di antara kegiatan rantai nilai bisnis terkait.
Penting untuk menyadari bahwa meskipun sumber daya dan kemampuan umum dapat dibagi
oleh beberapa unit bisnis, pembagian sumber daya seperti itu sendiri tidak dapat membentuk
tulang punggung strategi yang dikunci untuk diversifikasi terkait.
Mengidentifikasi Kesesuaian Strategis Lintas Bisnis di sepanjang Rantai Nilai

Kecocokan strategis lintas-bisnis dapat ada di mana saja di sepanjang rantai nilai —
dalam kegiatan R&D dan teknologi, dalam aktivitas rantai pasokan dan hubungan dengan
pemasok, dalam manufaktur, dalam penjualan dan pemasaran, dalam aktivitas distribusi, atau
dalam aktivitas layanan pelanggan.

Strategic Fit In Supply Chain Activities

Bisnis dengan kecocokan strategis sehubungan dengan kegiatan rantai pasokan

mereka dapat berkinerja lebih baik bersama karena potensi untuk mentransfer keterampilan
dalam pengadaan bahan, berbagi sumber daya dan kemampuan dalam logistik, berkolaborasi
dengan mitra rantai pasokan bersama, dan / atau meningkatkan leverage dengan pengirim
dalam mengamankan volume diskon untuk suku cadang dan komponen yang masuk.
Kemitraan strategis Dell Computer dengan pemasok terkemuka mikroprosesor, papan sirkuit,
drive disk, chip memori, layar panel datar, kemampuan nirkabel, baterai tahan lama, dan
komponen terkait PC lainnya telah menjadi elemen penting dari strategi perusahaan untuk
melakukan diversifikasi ke server, perangkat penyimpanan data, komponen jaringan, dan TV
LED — produk yang mencakup banyak komponen yang umum untuk PC dan yang dapat
bersumber dari mitra strategis yang sama yang menyediakan komponen PC kepada Dell.

Kesesuaian Strategis dalam Kegiatan Litbang dan Teknologi

Bisnis dengan kecocokan strategis dalam pengembangan R & D atau teknologi

bekerja lebih baik daripada terpisah karena potensi penghematan biaya dalam R & D, waktu
yang lebih singkat dalam membawa produk baru ke pasar, dan produk atau proses yang lebih
inovatif. Selain itu, kemajuan teknologi dalam satu bisnis dapat menyebabkan peningkatan
penjualan untuk keduanya. Inovasi teknologi telah menjadi pendorong di belakang upaya
perusahaan TV kabel untuk melakukan diversifikasi ke akses Internet berkecepatan tinggi
(melalui penggunaan modem kabel) dan, lebih lanjut, untuk mengeksplorasi penyediaan
layanan telepon lokal dan jarak jauh untuk pelanggan perumahan dan komersial baik melalui
satu kabel atau melalui teknologi Voice over Internet Protocol (VoIP). Upaya diversifikasi ini
telah menghasilkan perusahaan-perusahaan seperti DISH, XFINITY, dan Comcast sekarang
menawarkan bundel TV, Internet, dan telepon.
Fit Strategis Terkait Manufaktur

Kecocokan strategis lintas bisnis dalam kegiatan yang berhubungan dengan

manufaktur dapat dieksploitasi ketika keahlian diversifier dalam pengendalian kualitas dan
metode produksi yang efisien biaya dapat ditransfer ke bisnis lain. Ketika Emerson Electric
melakukan diversifikasi ke bisnis gergaji, itu mengalihkan keahliannya dalam pembuatan
berbiaya rendah ke divisi bisnis Beaird-Poulan yang baru diakuisisi. Transfer tersebut
mendorong strategi baru Beaird-Poulan — untuk menjadi penyedia produk gergaji berbiaya
rendah — dan secara mendasar mengubah cara gergaji rantai Beaird-Poulan dirancang dan
dibuat. Manfaat lain dari kesamaan rantai nilai yang terkait dengan produksi adalah
kemampuan untuk mengkonsolidasikan produksi menjadi sejumlah kecil pabrik dan secara
signifikan mengurangi biaya produksi secara keseluruhan. Ketika pembuat mobil salju
Bombardier melakukan diversifikasi ke sepeda motor, ia dapat membuat jalur perakitan
sepeda motor di fasilitas manufaktur tempat ia merakit mobil salju. Ketika Smucker
mengakuisisi bisnis selai kacang Jif milik Procter & Gamble, ia dapat menggabungkan
pembuatan dua merek produk selai kacang sambil mendapatkan pengaruh yang lebih besar
dengan vendor dalam pembelian pasokan kacang tanahnya.

Kesesuaian Strategis dalam Kegiatan Penjualan dan Pemasaran

Berbagai peluang penghematan biaya muncul dari diversifikasi ke bisnis dengan

kegiatan penjualan dan pemasaran yang terkait erat. Ketika produk dijual langsung ke
pelanggan yang sama, biaya penjualan seringkali dapat dikurangi dengan menggunakan satu
tenaga penjualan alih-alih meminta dua orang tenaga penjualan yang berbeda untuk
memanggil pelanggan yang sama. Produk bisnis terkait dapat dipromosikan di situs web yang
sama dan dimasukkan dalam iklan media dan brosur penjualan yang sama. Mungkin ada
peluang untuk mengurangi biaya dengan menggabungkan pemrosesan pesanan dan
penagihan dan dengan menggunakan ikatan promosi umum. Ketika produsen perkakas listrik
global Black & Decker mengakuisisi Vector Products, ia dapat menggunakan tenaga
penjualan globalnya sendiri untuk menjual inverter tenaga Vector yang baru diperoleh,
pengisi daya baterai kendaraan, dan lampu sorot yang dapat diisi ulang karena jenis
pelanggan yang membawa peralatan listriknya (diskon seperti Kmart, pusat rumah, dan toko
perangkat keras) juga menyediakan jenis produk yang diproduksi oleh Vector.

Kategori kedua manfaat muncul ketika bisnis yang berbeda menggunakan pendekatan
penjualan dan pemasaran yang serupa. Dalam kasus seperti itu, mungkin ada peluang bernilai
kompetitif untuk mentransfer keterampilan penjualan, penjualan, periklanan, dan diferensiasi
produk dari satu bisnis ke bisnis lainnya. Jajaran produk Procter & Gamble meliputi popok
Pampers, produk kecantikan Olay, deterjen Tide, pasta gigi Crest, tisu toilet Charmin, pisau
cukur dan pisau Gillette, produk pembersih Swiffer, sikat gigi Oral-B, dan sampo Head &
Shoulders. Semua ini memiliki pesaing yang berbeda dan rantai pasokan serta persyaratan
produksi yang berbeda, tetapi mereka semua bergerak melalui sistem distribusi grosir yang
sama, dijual di toko eceran umum ke pembeli yang sama, dan membutuhkan keterampilan
pemasaran dan perdagangan yang sama.

Distribution-Related Strategic Fit

Bisnis dengan kegiatan distribusi yang terkait erat dapat melakukan lebih baik
bersama daripada terpisah karena potensi penghematan biaya dalam berbagi fasilitas
distribusi yang sama atau menggunakan banyak distributor grosir yang sama dan dealer ritel.
Ketika Conair Corporation mengakuisisi tas perjalanan dan bisnis aksesori perjalanan Allegro
Manufacturing, Conair dapat mengkonsolidasikan pusat distribusinya sendiri untuk pengering
rambut dan pengeriting rambut dengan milik Allegro, sehingga menghasilkan penghematan
biaya untuk kedua bisnis. Demikian juga, karena produk Conair dan leher Allegro bersandar,
penyumbat telinga, label bagasi, dan perlengkapan mandi dijual oleh jenis pengecer yang
sama (toko diskon, rantai supermarket, dan rantai toko obat), Conair mampu meyakinkan
banyak pengecer yang tidak membawa Produk-produk Allegro untuk digunakan.

Kecocokan Strategis dalam Kegiatan Layanan Pelanggan

Kesesuaian strategis sehubungan dengan kegiatan layanan pelanggan dapat

memungkinkan penghematan biaya atau keunggulan diferensiasi, seperti halnya di sepanjang
poin lain dari rantai nilai. Misalnya, penghematan biaya dapat berasal dari konsolidasi
layanan purna jual dan organisasi perbaikan untuk produk-produk dari bisnis yang terkait erat
ke dalam satu operasi. Demikian juga, bisnis yang berbeda sering dapat menggunakan
infrastruktur layanan pelanggan yang sama. Misalnya, utilitas listrik yang melakukan
diversifikasi ke gas alam, air, layanan perbaikan alat, dan layanan keamanan rumah dapat
menggunakan jaringan data pelanggan yang sama, pusat panggilan dan kantor lokal yang
sama, sistem penagihan dan akuntansi yang sama, dan layanan pelanggan yang sama
infrastruktur untuk mendukung semua produk dan layanannya. Melalui transfer praktik
terbaik dalam layanan pelanggan di seluruh rangkaian bisnis terkait atau melalui berbagi
sumber daya seperti informasi hak milik tentang preferensi pelanggan, perusahaan
multibisnis juga dapat menciptakan keunggulan diferensiasi melalui layanan pelanggan
berkualitas tinggi.

Kecocokan Strategis, Ekonomi Lingkup, dan Keunggulan Kompetitif

Apa yang membuat diversifikasi terkait menjadi strategi yang menarik adalah peluang
untuk mengubah kecocokan strategis lintas-bisnis menjadi keunggulan kompetitif
dibandingkan pesaing bisnis yang operasinya tidak menawarkan manfaat kecocokan strategis
yang sebanding. Semakin besar keterkaitan antara bisnis perusahaan yang terdiversifikasi,
semakin besar jendela perusahaan untuk mengubah kecocokan strategis menjadi keunggulan
kompetitif melalui:

(1) mentransfer keterampilan atau pengetahuan

(2) menggabungkan kegiatan rantai nilai terkait untuk mencapai biaya yang lebih rendah

(3) meningkatkan penggunaan nama merek yang dihormati

(4) berbagi sumber daya berharga lainnya

(5) menggunakan kolaborasi lintas bisnis dan berbagi pengetahuan untuk menciptakan
sumber daya dan kemampuan baru serta mendorong inovasi.

Kesesuaian Strategis dan Ekonomi Lingkup

Kecocokan strategis dalam kegiatan rantai nilai dari berbagai bisnis perusahaan yang
berbeda-beda membuka peluang bagi ruang lingkup ekonomi — sebuah konsep yang berbeda
dari skala ekonomi. Skala ekonomis adalah penghematan biaya yang diperoleh langsung dari
operasi berukuran lebih besar — misalnya, biaya unit mungkin lebih rendah di pabrik besar
daripada di pabrik kecil. Namun, ruang lingkup ekonomi, berasal langsung dari kecocokan
strategis di sepanjang rantai nilai bisnis terkait, yang pada gilirannya memungkinkan bisnis
untuk berbagi sumber daya atau mentransfernya dari bisnis ke bisnis dengan biaya rendah.
Ekonomi semacam itu hanya terbuka untuk perusahaan yang terlibat dalam diversifikasi
terkait, karena mereka adalah hasil dari bisnis terkait yang melakukan R&D bersama,
mentransfer manajer dari satu bisnis ke yang lain, menggunakan fasilitas produksi atau
distribusi umum, berbagi tenaga penjualan atau jaringan dealer yang sama, menggunakan
nama merek yang sama, dan sejenisnya. Semakin besar ekonomi lintas-bisnis yang terkait
dengan pembagian dan transfer sumber daya, semakin besar potensi strategi diversifikasi
terkait untuk memberi perusahaan multibisnis keunggulan biaya dibandingkan pesaing.

Dari Kecocokan Strategis hingga Keunggulan Kompetitif, Tambah Profitabilitas, dan

Keuntungan dalam Nilai Pemegang Saham

Keuntungan biaya dari ekonomi ruang lingkup adalah karena kenyataan bahwa
pembagian sumber daya memungkinkan perusahaan multibisnis untuk menyebarkan biaya
sumber daya di seluruh bisnisnya dan untuk menghindari biaya karena harus memperoleh dan
memelihara set sumber daya duplikat — satu untuk setiap bisnis. Tetapi perusahaan yang
terdiversifikasi terkait dapat mengambil manfaat dari kecocokan strategis dengan cara lain
juga.

Berbagi atau mentransfer aset khusus yang berharga di antara bisnis perusahaan dapat
membantu setiap bisnis melakukan kegiatan rantai nilainya dengan lebih mahir. Ini
diterjemahkan menjadi keunggulan kompetitif untuk bisnis dalam satu atau dua cara dasar:

(1) Bisnis dapat berkontribusi pada efisiensi yang lebih besar dan biaya yang lebih rendah
relatif terhadap pesaing mereka, dan / atau

(2) mereka dapat memberikan dasar untuk diferensiasi sehingga pelanggan bersedia
membayar relatif lebih banyak untuk barang dan jasa bisnis. Dalam salah satu atau kedua
cara ini, perusahaan dengan strategi diversifikasi terkait yang dijalankan dengan baik dapat
meningkatkan peluang bisnisnya mencapai keunggulan kompetitif.

Potensi keunggulan kompetitif yang mengalir dari penangkapan manfaat fit-strategis

adalah apa yang memungkinkan perusahaan mengejar diversifikasi terkait untuk mencapai 1
+ 1 = 3 kinerja keuangan dan keuntungan yang diharapkan dalam nilai pemegang saham.
Semakin besar keterkaitan antara bisnis perusahaan yang terdiversifikasi, semakin besar
jendela perusahaan untuk mengubah kecocokan strategis menjadi keunggulan kompetitif.
Logika strategis dan bisnis sangat menarik: Menangkap manfaat kecocokan strategis di
sepanjang rantai nilai bisnis terkaitnya memberikan perusahaan yang terdiversifikasi jalan
yang jelas untuk mencapai keunggulan kompetitif dibandingkan pesaing yang tidak
terdiversifikasi dan pesaing yang upaya diversifikasi sendiri tidak menawarkan kesesuaian
strategis yang setara manfaat.11 Potensi keunggulan kompetitif semacam itu memberi
perusahaan dasar yang dapat diandalkan untuk mendapatkan laba dan laba atas investasi yang
melebihi apa yang bisa diperoleh bisnis perusahaan sebagai perusahaan yang berdiri sendiri.
Mengubah potensi keunggulan kompetitif menjadi profitabilitas yang lebih besar adalah apa
yang mendorong 1 + 1 = 3 keuntungan dalam nilai pemegang saham — hasil yang diperlukan
untuk memenuhi tes kaya dan membuktikan manfaat bisnis dari upaya diversifikasi
perusahaan.

Ada lima hal yang perlu diingat di sini:

1. Menangkap manfaat strategis-bisnis lintas-bisnis melalui strategi diversifikasi terkait

membangun nilai pemegang saham dengan cara yang tidak dapat dilakukan pemegang saham
dengan hanya memiliki portofolio saham perusahaan di industri yang berbeda.

2. Penangkapan manfaat fit-strategis lintas-bisnis hanya dimungkinkan melalui strategi

diversifikasi terkait.

3. Semakin besar keterkaitan antara bisnis perusahaan yang terdiversifikasi, semakin besar
jendela perusahaan untuk mengubah kecocokan strategis menjadi keunggulan kompetitif.

4. Manfaat kecocokan strategis lintas bisnis berasal dari transfer atau pembagian sumber daya
dan kemampuan bernilai kompetitif di antara bisnis — sumber daya dan kemampuan yang
khusus untuk aplikasi tertentu dan hanya bernilai dalam jenis industri dan bisnis tertentu.

5. Manfaat kecocokan strategis lintas bisnis tidak secara otomatis terwujud ketika perusahaan
melakukan diversifikasi ke bisnis terkait; manfaat terwujud hanya setelah manajemen
berhasil melakukan tindakan internal untuk menangkapnya.

Illustration Capsule 8.1 menggambarkan penggabungan Kraft Foods Group, Inc.

dengan H. J. Heinz Holding Corporation, dalam mengejar manfaat kecocokan strategis dari
strategi diversifikasi terkait.

DIVERSIFIKASI KE BISNIS YANG TIDAK TERKAIT

Mencapai kecocokan strategis lintas bisnis bukanlah motivasi untuk diversifikasi yang
tidak terkait. Perusahaan yang mengejar strategi diversifikasi yang tidak terkait umumnya
menunjukkan keinginan untuk melakukan diversifikasi ke bisnis apa pun di industri mana
pun di mana manajer senior melihat peluang untuk mewujudkan hasil keuangan yang baik
secara konsisten. Perusahaan-perusahaan semacam itu sering dicap konglomerat karena
kepentingan bisnis mereka beragam di berbagai industri. Perusahaan yang terlibat dalam
diversifikasi yang tidak terkait hampir selalu memasuki bisnis baru dengan mengakuisisi
perusahaan yang sudah mapan daripada dengan membentuk anak perusahaan pemula dalam
struktur perusahaan mereka sendiri atau berpartisipasi dalam usaha patungan.

Dengan strategi diversifikasi yang tidak terkait, akuisisi dianggap memiliki potensi
jika melewati daya tarik industri dan biaya tes masuk dan jika memiliki prospek yang baik
untuk kinerja keuangan yang menarik. Dengan demikian, dengan strategi diversifikasi yang
tidak terkait, manajer perusahaan menghabiskan banyak waktu dan upaya menyaring calon
akuisisi dan mengevaluasi pro dan kontra dari menjaga atau melepaskan bisnis yang sudah
ada, menggunakan kriteria seperti:

 Apakah bisnis dapat memenuhi target perusahaan untuk mendapatkan keuntungan dan
laba atas investasi.
 Apakah bisnis berada dalam industri dengan potensi pertumbuhan yang menarik.
 Apakah bisnis ini cukup besar untuk berkontribusi secara signifikan pada laba
perusahaan induk.

Tetapi kunci keberhasilan diversifikasi yang tidak terkait adalah melampaui

pertimbangan-pertimbangan ini dan memastikan bahwa strategi tersebut lulus ujian yang
lebih baik juga. Tes ini membutuhkan lebih dari sekedar pertumbuhan pendapatan; itu
membutuhkan pertumbuhan laba — di luar apa yang bisa dicapai oleh reksa dana atau
perusahaan induk yang memiliki saham bisnis tanpa menambahkan nilai apa pun. Kecuali
jika kombinasi bisnis lebih menguntungkan bersama di bawah payung korporasi daripada
terpisah sebagai bisnis independen, strateginya tidak dapat menciptakan nilai ekonomi bagi
pemegang saham. Dan jika tidak, tidak ada pembenaran nyata untuk diversifikasi yang tidak
terkait, karena eksekutif puncak memiliki tanggung jawab fidusia untuk memaksimalkan nilai
pemegang saham jangka panjang bagi pemilik perusahaan (pemegang saham).

Membangun Nilai Pemegang Saham melalui Diversifikasi Tidak Terkait

Mengingat tidak adanya kesesuaian strategis lintas bisnis yang dapat digunakan untuk
menciptakan keunggulan kompetitif, membangun nilai pemegang saham melalui diversifikasi
yang tidak terkait pada akhirnya bergantung pada kemampuan perusahaan induk untuk
meningkatkan bisnisnya (dan membuat kombinasi ini menjadi lebih baik) melalui cara lain.
Yang penting untuk usaha ini adalah peran yang dimainkan oleh perusahaan induk sebagai
induk perusahaan.12 Sejauh perusahaan memiliki kemampuan pengasuhan yang kuat —
kemampuan yang melibatkan pengasuhan, membimbing, merawat, dan mengatur bisnis
konstituen — orangtua perusahaan dapat mendorong bisnisnya maju dan membantu mereka
mendapatkan tanah di atas saingan pasar mereka. Orangtua perusahaan juga berkontribusi
terhadap daya saing bisnis mereka yang tidak terkait dengan membagikan atau mentransfer
sumber daya dan kemampuan umum di seluruh bisnis — aset kompetitif yang memiliki
utilitas dalam semua jenis industri dan yang dapat dimanfaatkan di berbagai jenis bisnis
sebagai hasilnya. Contoh dari jenis sumber daya umum yang dimanfaatkan oleh induk
perusahaan dalam diversifikasi yang tidak terkait termasuk reputasi perusahaan, peringkat
kredit, dan akses ke pasar keuangan; mekanisme tata kelola; program pelatihan manajemen;
program etika perusahaan; pusat data dan komunikasi pusat; sumber daya administratif
bersama seperti hubungan masyarakat dan layanan hukum; dan sistem umum untuk fungsi
seperti penganggaran, pelaporan keuangan, dan kontrol kualitas.

Manfaat Parenting Corporate Astute

Salah satu cara terpenting yang orang tua korporat berkontribusi pada keberhasilan
bisnis mereka adalah dengan menawarkan pengawasan dan bimbingan tingkat tinggi.13 Para
eksekutif puncak dari sebuah perusahaan besar yang terdiversifikasi memiliki pengalaman
bertahun-tahun dalam akumulasi pengalaman dalam berbagai pengaturan bisnis dan sering
dapat memberikan kontribusi keahlian pemecahan masalah ahli, saran strategi kreatif, dan
saran dan bimbingan tingkat pertama tentang cara meningkatkan daya saing dan kinerja
keuangan kepada kepala berbagai anak perusahaan bisnis perusahaan. Hal ini terutama
berlaku dalam kasus bisnis baru yang baru diakuisisi. Bimbingan tingkat tinggi yang sangat
cerdik dari para eksekutif perusahaan dapat membantu anak perusahaan berkinerja lebih baik
daripada yang seharusnya dapat mereka lakukan hanya dengan upaya para kepala unit bisnis
saja. Kepemimpinan yang luar biasa dari Royal Little, pendiri Textron, adalah alasan utama
bahwa perusahaan menjadi contoh dari strategi diversifikasi yang tidak terkait ketika ia
menjadi CEO. Gerakan berani Little mengubah perusahaan dari asalnya sebagai produsen
tekstil kecil menjadi pembangkit tenaga listrik global yang dikenal dengan helikopter Bell,
pesawat Cessna, dan sejumlah merek kuat lainnya dalam beragam industri. Norm Wesley,
mantan CEO konglomerat Fortune Brands, juga dikreditkan dengan mendorong kenaikan
tajam dalam harga saham perusahaan saat ia memimpin. Di bawah kepemimpinannya,
Fortune Brands menjadi pembuat produk senilai $ 7 miliar mulai dari roh (mis., Jim Beam
bourbon dan rye, Gilbey's gin dan vodka, Courvoisier cognac) hingga produk golf (misalnya,
bola dan klub golf Titleist, sepatu golf FootJoy dan pakaian , Scotty Cameron putters) ke
perangkat keras (misalnya, keran Moen, perangkat keamanan American Lock). (Fortune
Brands telah dikonversi menjadi dua entitas yang terpisah, Beam Inc. dan Fortune Brands
Home & Security.)

Orangtua perusahaan juga dapat menciptakan nilai tambah untuk bisnis mereka
dengan menyediakan sumber daya umum jenis lain yang menurunkan biaya operasi masing-
masing bisnis atau yang meningkatkan efektivitas operasi mereka. Sumber daya administratif
yang terletak di kantor pusat perusahaan adalah contoh utama. Mereka biasanya termasuk
layanan hukum, keahlian akuntansi dan layanan pajak, dan elemen-elemen lain dari
infrastruktur administratif, seperti kemampuan manajemen risiko, sumber daya teknologi
informasi, dan kemampuan hubungan masyarakat. Memberikan bisnis individu dengan
sumber daya dukungan umum seperti ini menciptakan nilai dengan menurunkan biaya
overhead perusahaan, karena masing-masing bisnis harus menduplikasi kegiatan terpusat.

Merek korporat yang tidak berkonotasi dengan jenis produk tertentu adalah jenis lain
dari sumber daya perusahaan umum yang dapat dibagi di antara bisnis yang tidak terkait.
General Electric, misalnya, telah berhasil menerapkan merek GE ke produk dan bisnis yang
tidak terkait seperti peralatan (kulkas GE, oven, dan mesin cuci pengering), produk medis dan
perawatan kesehatan (GE Healthcare), mesin jet (GE Aviation), dan teknologi optimisasi
daya dan air (GE Power and Water). Merek korporat yang diterapkan dalam mode ini
kadang-kadang disebut merek payung. Memanfaatkan nama perusahaan yang terkenal (GE)
dalam bisnis individu perusahaan yang terdiversifikasi berpotensi tidak hanya menurunkan
biaya (dengan menyebarkan biaya tetap untuk mengembangkan dan mempertahankan merek
di banyak bisnis) tetapi juga untuk meningkatkan proposisi nilai pelanggan setiap bisnis
dengan menghubungkan produk-produknya dengan nama yang dipercaya konsumen. Dengan
cara yang sama, reputasi perusahaan untuk produk yang dibuat dengan baik, untuk keandalan
produk, atau untuk kepercayaan dapat mengarah pada keinginan pelanggan yang lebih besar
untuk membeli produk-produk dari jangkauan yang lebih luas dari bisnis perusahaan yang
beragam. Sistem insentif, sistem kontrol keuangan, dan budaya perusahaan adalah jenis lain
dari sumber daya perusahaan umum yang mungkin terbukti bermanfaat dalam meningkatkan
operasi harian dari beragam bisnis.

Kami membahas dua cara lain yang biasa digunakan orang tua perusahaan untuk
menambah nilai bagi bisnis mereka yang tidak terkait selanjutnya.
Alokasi Lintas Bisnis yang Berwenang atas Sumber Daya Keuangan

Dengan realokasi arus kas surplus dari beberapa bisnis untuk mendanai kebutuhan
modal bisnis lain — pada dasarnya, menjadikan perusahaan sebagai pasar modal internal —
orang tua perusahaan juga dapat menciptakan nilai. Tindakan tersebut dapat menjadi sangat
penting di saat kredit sangat ketat (seperti setelah krisis perbankan di seluruh dunia yang
dimulai pada 2008) atau di negara dengan pasar modal yang kurang berkembang. Di bawah
kondisi ini, dengan sumber daya keuangan yang kuat, induk perusahaan dapat menambah
nilai dengan menggeser dana dari unit bisnis yang menghasilkan kelebihan uang tunai (lebih
dari yang mereka butuhkan untuk mendanai kebutuhan operasi mereka sendiri dan peluang
investasi modal baru) ke bisnis lain, tunai pendek dengan pertumbuhan menarik prospek.
Kemampuan perusahaan induk untuk berfungsi sebagai pasar modal internal sendiri
meningkatkan kinerja perusahaan secara keseluruhan dan meningkatkan nilai pemegang
saham sejauh:

(1) manajer puncaknya memiliki akses yang lebih baik ke informasi tentang peluang investasi
internal perusahaan daripada pemodal eksternal atau

(2) dapat menyediakan dana yang seharusnya tidak tersedia karena kondisi pasar keuangan
yang buruk.

Mengakuisisi dan Merestrukturisasi Perusahaan-Perusahaan Yang Kurang Berharga

Cara lain bagi perusahaan induk untuk menambah nilai pada bisnis yang tidak terkait
adalah dengan mengakuisisi perusahaan yang berkinerja lemah dengan harga murah dan
kemudian merestrukturisasi operasi mereka dengan cara yang kadang-kadang menghasilkan
peningkatan dramatis dalam profitabilitas. Restrukturisasi mengacu pada merombak dan
merampingkan operasi bisnis — menggabungkan pabrik dengan kapasitas berlebih, menjual
aset yang kurang dimanfaatkan, mengurangi biaya yang tidak perlu, memperbaiki penawaran
produknya, mengkonsolidasikan fungsi-fungsi administrasi untuk mengurangi biaya
overhead, dan sebaliknya meningkatkan efisiensi operasi dan profitabilitas perusahaan.
perusahaan. Restrukturisasi umumnya melibatkan transfer manajer berpengalaman ke bisnis
yang baru diakuisisi, baik untuk menggantikan lapisan atas manajemen atau untuk sementara
waktu sampai bisnis dikembalikan ke profitabilitas atau sedang dalam perjalanan untuk
menjadi pesaing pasar utama.
 Restrukturisasi sering dilakukan ketika perusahaan yang terdiversifikasi memperoleh
bisnis baru yang berkinerja jauh di bawah level yang diyakini oleh perusahaan induk dapat
dicapai. Perusahaan yang terdiversifikasi yang telah membuktikan kemampuannya dalam
peremajaan perusahaan-perusahaan yang kinerjanya lemah seringkali dapat menerapkan
kemampuan ini dalam berbagai industri yang tidak terkait. Newell Rubbermaid (yang lini
produknya beragam termasuk pena Sharpie, perawatan jendela Levolor, aksesoris rambut
Goody, peralatan masak Calphalon, dan alat-alat tangan dan kekuatan Lenox — semua bisnis
dengan kegiatan rantai nilai yang berbeda) mengembangkan seperangkat kemampuan
perputaran yang kuat seperti yang dikatakan perusahaan untuk "Newellize" bisnis yang
diakuisisi.

Strategi diversifikasi yang tidak terkait yang berhasil berdasarkan restrukturisasi

mengharuskan perusahaan induk memiliki keahlian yang cukup besar dalam mengidentifikasi
perusahaan target yang berkinerja buruk dan dalam menegosiasikan harga akuisisi yang
menarik sehingga setiap akuisisi melewati biaya tes masuk. Kemampuan dalam hal ini Lord
James Hanson dan Lord Gordon White, yang mengepalai konglomerat Inggris bertingkat
Hanson Trust, memainkan peran besar dalam catatan profitabilitas yang mengesankan dari
Hanson Trust.

Jalan Menuju Nilai Pemegang Saham Yang Lebih Besar melalui Diversifikasi yang
Tidak Terkait

Untuk strategi diversifikasi yang tidak terkait untuk menghasilkan hasil keuangan
seluruh perusahaan di atas dan di luar apa yang dapat dihasilkan oleh bisnis yang beroperasi
sebagai entitas yang berdiri sendiri, eksekutif perusahaan harus melakukan tiga hal untuk
lulus tiga tes keunggulan perusahaan:

1. Diversifikasi ke industri di mana bisnis dapat menghasilkan pendapatan dan pengembalian

investasi yang baik secara konsisten (untuk memenuhi uji daya tarik industri).

2. Negosiasikan harga akuisisi yang menguntungkan (untuk memenuhi biaya tes masuk).

3. Melakukan pekerjaan pengasuhan perusahaan yang unggul melalui pengawasan manajerial

tingkat tinggi dan berbagi sumber daya, alokasi sumber daya keuangan dan manajemen
portofolio, dan / atau restrukturisasi bisnis yang berkinerja buruk (untuk memenuhi tes kaya).
 Orang tua korporat terbaik memahami sifat dan nilai dari jenis sumber daya atas
perintah mereka dan tahu bagaimana memanfaatkan mereka secara efektif di seluruh bisnis
mereka. Mereka yang mampu menciptakan nilai lebih dalam bisnis mereka daripada
perusahaan lain yang terdiversifikasi memiliki apa yang disebut keunggulan pengasuhan
anak. Ketika sebuah perusahaan memiliki keunggulan pengasuhan anak, eksekutif puncaknya
memiliki peluang terbaik untuk dapat menyusun dan melaksanakan strategi diversifikasi yang
tidak terkait yang dapat memenuhi ketiga tes keunggulan perusahaan dan benar-benar
meningkatkan nilai pemegang saham ekonomi jangka panjang.

Kelemahan dari Diversifikasi Tidak Terkait

Strategi diversifikasi yang tidak terkait memiliki dua negatif penting yang
melemahkan plus: persyaratan manajerial yang sangat menuntut dan potensi keunggulan
kompetitif yang terbatas.

Menuntut Persyaratan Manajerial

Berhasil mengelola seperangkat bisnis yang berbeda secara fundamental yang

beroperasi di industri yang berbeda secara fundamental dan lingkungan kompetitif adalah
proposisi yang menantang dan sangat sulit.14 Pertimbangkan, misalnya, bahwa perusahaan
seperti General Electric, ITT, Mitsubishi, dan Bharti Enterprises memiliki lusinan anak
perusahaan bisnis yang menghasilkan ratusan dan terkadang ribuan produk. Sementara
eksekutif kantor pusat dapat mengumpulkan informasi tentang suatu industri dari sumber
pihak ketiga, mengajukan banyak pertanyaan ketika melakukan kunjungan sesekali ke
operasi bisnis yang berbeda, dan melakukan yang terbaik untuk mempelajari tentang berbagai
bisnis perusahaan, mereka masih sangat bergantung pada briefing dari kepala unit bisnis dan
“mengelola dengan angka-angka” —yaitu, melacak dengan cermat hasil keuangan dan
operasi masing-masing anak perusahaan. Mengelola angka-angka bekerja dengan cukup baik
ketika kondisi bisnis normal dan kepala berbagai unit bisnis mampu secara konsisten
memenuhi angka-angka mereka. Tetapi masalah timbul jika segala sesuatunya mulai serba
salah dalam bisnis dan manajemen perusahaan harus terlibat secara mendalam dalam masalah
bisnis yang tidak diketahui banyak orang. Karena setiap bisnis cenderung menghadapi eretan
kasar pada suatu titik waktu, diversifikasi yang tidak terkait dengan demikian merupakan
strategi yang agak berisiko dari perspektif manajerial. penurunan drastis dalam pendapatan
perusahaan dan menghancurkan harga saham perusahaan induk.
 Oleh karena itu, secara kompeten mengawasi seperangkat bisnis yang sangat beragam
dapat menjadi jauh lebih sulit daripada kedengarannya. Dalam praktiknya, relatif sedikit
perusahaan yang telah membuktikan bahwa mereka memiliki kemampuan manajemen
puncak yang sesuai dengan tugas. Ada jauh lebih banyak perusahaan yang eksekutif
perusahaannya gagal dalam memberikan hasil keuangan yang baik secara konsisten dengan
strategi diversifikasi yang tidak terkait daripada ada perusahaan dengan eksekutif perusahaan
yang telah berhasil.16 Kecuali jika perusahaan benar-benar memiliki keunggulan pengasuhan
anak, kemungkinannya adalah akibat dari diversifikasi yang tidak terkait akan 1 + 1 = 2 atau
bahkan kurang.

Potensi Keuntungan Kompetitif Terbatas

Negatif besar kedua adalah bahwa diversifikasi yang tidak terkait hanya menawarkan
potensi terbatas untuk keunggulan kompetitif di luar apa yang masing-masing bisnis dapat
hasilkan sendiri. Tidak seperti strategi diversifikasi terkait, diversifikasi yang tidak terkait
tidak memberikan manfaat strategis-fit lintas-bisnis yang memungkinkan setiap bisnis untuk
melakukan kegiatan rantai nilai utamanya dengan cara yang lebih efisien dan efektif.
Orangtua perusahaan kaya uang yang mengejar diversifikasi yang tidak terkait dapat
memberikan modal yang sangat dibutuhkan kepada anak-anak perusahaannya, dapat
mencapai ruang lingkup ekonomi dalam kegiatan yang mengandalkan sumber daya
perusahaan umum, dan bahkan mungkin menawarkan beberapa pengetahuan manajerial
untuk membantu menyelesaikan masalah di unit bisnis tertentu, tetapi sebaliknya, ia tidak
memiliki banyak hal untuk meningkatkan kekuatan kompetitif masing-masing unit bisnisnya.
Dibandingkan dengan sumber daya yang sangat khusus yang memfasilitasi diversifikasi
terkait, sumber daya umum yang mendukung diversifikasi yang tidak terkait cenderung
bernilai relatif rendah, karena alasan sederhana bahwa mereka lebih umum. Kecuali mereka
memiliki kualitas yang sangat tinggi (seperti kemampuan manajemen umum GE yang
terkenal di dunia atau kemampuan turnaround Newell Rubbermaid), sumber daya dan
kemampuan yang bersifat umum cenderung tidak memberikan sumber keunggulan kompetitif
bagi perusahaan yang terdiversifikasi. Tanpa potensi keunggulan kompetitif kecocokan
strategis dalam aktivitas rantai nilai penting yang kompetitif, kinerja gabungan dari kelompok
bisnis yang tidak terkait berdiri sedikit lebih dari jumlah apa yang dapat dicapai unit bisnis
individu jika mereka independen, dalam sebagian besar keadaan.
Alasan sesat untuk Mengejar Diversifikasi yang Tidak Terkait

Perusahaan terkadang mengejar diversifikasi yang tidak terkait untuk alasan yang
salah arah. Ini termasuk yang berikut:

 Pengurangan risiko. Menyebarkan investasi perusahaan pada serangkaian industri

yang beragam untuk menyebarkan risiko tidak dapat menciptakan nilai pemegang
saham jangka panjang karena pemegang saham perusahaan dapat lebih fleksibel (dan
lebih efisien) mengurangi paparan risiko dengan berinvestasi dalam portofolio
beragam saham dan obligasi.
 Pertumbuhan. Sementara diversifikasi yang tidak terkait memungkinkan perusahaan
untuk mencapai pertumbuhan yang cepat atau berkelanjutan, perusahaan yang
mengejar pertumbuhan demi pertumbuhan tidak mungkin memaksimalkan nilai
pemegang saham. Hanya pertumbuhan yang menguntungkan — jenis yang berasal
dari menciptakan nilai tambah bagi pemegang saham — yang dapat membenarkan
strategi diversifikasi yang tidak terkait.
 Stabilisasi. Manajer terkadang mengejar diversifikasi luas dengan harapan bahwa tren
turun pasar di beberapa bisnis perusahaan akan diimbangi sebagian oleh kenaikan
siklus di bisnis lainnya, sehingga menghasilkan volatilitas pendapatan yang sedikit
lebih sedikit. Namun, dalam praktik yang sebenarnya, tidak ada bukti yang
meyakinkan bahwa laba konsolidasi perusahaan dengan strategi diversifikasi yang
tidak terkait lebih stabil atau kurang tunduk pada pembalikan dalam periode resesi
dan tekanan ekonomi dibandingkan keuntungan perusahaan dengan strategi
diversifikasi terkait.
 Motif manajerial. Diversifikasi yang tidak terkait dapat memberikan manfaat kepada
manajer seperti kompensasi yang lebih tinggi (yang cenderung meningkat dengan
ukuran perusahaan dan tingkat diversifikasi) dan mengurangi risiko pengangguran.
Mengejar diversifikasi karena alasan-alasan ini kemungkinan akan mengurangi nilai
pemegang saham dan melanggar tanggung jawab fidusia manajer.

Karena strategi diversifikasi yang tidak terkait yang terbaik hanya memiliki potensi
terbatas untuk menciptakan nilai ekonomi jangka panjang bagi pemegang saham, penting
bagi manajer untuk tidak menambah masalah ini dengan mengambil pendekatan yang salah
arah menuju diversifikasi yang tidak terkait, dalam mengejar tujuan yang lebih mungkin
untuk dihancurkan. nilai pemegang saham daripada membuatnya.
STRATEGI DIVERSIFIKASI YANG TERKAIT DENGAN KOMBINASI

Tidak ada yang menghalangi perusahaan untuk melakukan diversifikasi ke bisnis

terkait dan tidak terkait. Memang, dalam praktik sebenarnya susunan bisnis dari perusahaan
yang terdiversifikasi sangat bervariasi. Beberapa perusahaan yang terdiversifikasi adalah
perusahaan bisnis yang benar-benar dominan — satu bisnis "inti" utama menyumbang 50
hingga 80 persen dari total pendapatan dan sekumpulan bisnis kecil yang terkait atau tidak
terkait menyumbang sisanya. Beberapa perusahaan yang terdiversifikasi secara sempit
terdiversifikasi di sekitar beberapa (dua hingga lima) bisnis yang terkait atau tidak terkait.
Lainnya tersebar luas di sekitar koleksi luas bisnis terkait, bisnis yang tidak terkait, atau
campuran keduanya. Sejumlah perusahaan multibisnis telah melakukan diversifikasi ke
bidang-bidang yang tidak terkait tetapi memiliki koleksi bisnis terkait di setiap bidang —
sehingga memberi mereka portofolio bisnis yang terdiri dari beberapa kelompok bisnis terkait
yang tidak terkait. Ada banyak ruang bagi perusahaan untuk menyesuaikan strategi
diversifikasi mereka untuk memasukkan elemen-elemen baik diversifikasi yang terkait
maupun yang tidak terkait, yang mungkin sesuai dengan profil aset kompetitif mereka sendiri
dan visi strategis. Strategi diversifikasi yang terkait dan tidak terkait memiliki daya tarik
khusus bagi perusahaan dengan campuran aset kompetitif yang berharga, yang mencakup
spektrum dari sumber daya umum dan khusus dan kemampuan.

Gambar 8.2 menunjukkan berbagai alternatif untuk perusahaan yang mengejar

diversifikasi.

MENGEVALUASI STRATEGI PERUSAHAAN YANG DIVERSIFIKASI

Analisis strategis perusahaan yang terdiversifikasi didasarkan pada konsep dan

metode yang digunakan untuk perusahaan bisnis tunggal. Tetapi ada beberapa aspek
tambahan untuk dipertimbangkan dan beberapa alat analitik baru untuk dikuasai. Prosedur
untuk mengevaluasi plus dan minus dari strategi perusahaan yang terdiversifikasi dan
memutuskan tindakan apa yang harus diambil untuk meningkatkan kinerja perusahaan
melibatkan enam langkah:

1. Menilai daya tarik industri yang telah didiversifikasi perusahaan, baik secara individu
maupun kelompok.
2. Menilai kekuatan kompetitif unit bisnis perusahaan dan menggambar matriks sembilan sel
untuk secara bersamaan menggambarkan daya tarik industri dan kekuatan kompetitif unit
bisnis.

3. Mengevaluasi sejauh mana kesesuaian strategis lintas bisnis di sepanjang rantai nilai
berbagai unit bisnis perusahaan.

4. Memeriksa apakah sumber daya perusahaan sesuai dengan persyaratan dari jajaran
bisnisnya saat ini.

5. Membuat peringkat prospek kinerja bisnis dari yang terbaik hingga yang terburuk dan
menentukan prioritas orangtua perusahaan dalam mengalokasikan sumber daya ke berbagai
bisnisnya.

6. Menyusun langkah strategis baru untuk meningkatkan kinerja perusahaan secara

keseluruhan.

Konsep inti dan teknik analitik yang mendasari masing-masing langkah ini pantas
didiskusikan lebih lanjut.

Langkah 1: Mengevaluasi Daya Tarik Industri

Pertimbangan utama dalam mengevaluasi kaliber strategi perusahaan yang

terdiversifikasi adalah daya tarik industri di mana ia memiliki operasi bisnis. Beberapa
pertanyaan muncul:

1. Apakah setiap industri tempat perusahaan melakukan diversifikasi untuk mewakili pasar
yang baik bagi perusahaan — apakah ia lulus uji daya tarik industri?

2. Industri mana dari perusahaan yang paling menarik, dan mana yang paling tidak menarik?

3. Seberapa menarik seluruh kelompok industri tempat perusahaan berinvestasi?

Semakin menarik industri (baik secara individu maupun kelompok) di mana

perusahaan yang terdiversifikasi, semakin baik prospeknya untuk kinerja jangka panjang
yang baik.
Menghitung Skor Daya Tarik Industri

Alat analitik yang sederhana dan andal untuk mengukur daya tarik industri melibatkan
penghitungan skor daya tarik industri kuantitatif berdasarkan langkah-langkah berikut:

 Ukuran pasar dan tingkat pertumbuhan yang diproyeksikan. Industri besar lebih
menarik daripada industri kecil, dan industri yang tumbuh cepat cenderung lebih
menarik daripada industri yang tumbuh lambat, hal lain dianggap sama.
 Intensitas kompetisi. Industri di mana tekanan kompetitif relatif lemah lebih menarik
daripada industri di mana tekanan persaingan kuat.
 Peluang dan ancaman yang muncul. Industri dengan peluang yang menjanjikan dan
ancaman minimal dalam jarak dekat lebih menarik daripada industri dengan peluang
sederhana dan ancaman yang mengancam.
 Adanya kesesuaian strategis lintas industri. Semakin banyak rantai nilai industri
dan persyaratan sumber daya cocok dengan kegiatan rantai nilai industri lain di mana
perusahaan beroperasi, semakin menarik industri tersebut bagi perusahaan yang
mengejar diversifikasi terkait. Namun, kecocokan strategis lintas-industri bukanlah
sesuatu yang dipertimbangkan oleh perusahaan yang berkomitmen pada strategi
diversifikasi yang tidak terkait ketika mengevaluasi daya tarik industri.
 Persyaratan sumber daya. Industri di mana persyaratan sumber daya berada dalam
jangkauan perusahaan lebih menarik daripada industri di mana modal dan persyaratan
sumber daya lainnya dapat menekan sumber daya keuangan perusahaan dan
kemampuan organisasi.
 Faktor sosial, politik, peraturan, dan lingkungan. Industri yang memiliki masalah
signifikan di bidang-bidang seperti kesehatan konsumen, keselamatan, atau
pencemaran lingkungan atau mereka yang tunduk pada peraturan yang intens kurang
menarik daripada industri yang tidak memiliki masalah seperti itu.
 Profit Profitabilitas industri. Industri dengan margin keuntungan yang sehat dan
tingkat pengembalian investasi yang tinggi umumnya lebih menarik daripada industri
dengan laba yang secara historis rendah atau tidak stabil.

Setiap ukuran daya tarik kemudian diberi bobot yang mencerminkan kepentingan
relatifnya dalam menentukan daya tarik industri, karena tidak semua ukuran daya tarik sama
pentingnya. Intensitas persaingan dalam suatu industri hampir selalu memiliki bobot yang
tinggi (katakanlah, 0,20 hingga 0,30). Pertimbangan strategis-fit harus diberikan bobot tinggi
dalam kasus perusahaan dengan strategi diversifikasi terkait; tetapi untuk perusahaan dengan
strategi diversifikasi yang tidak terkait, kecocokan strategis dengan industri lain dapat
dihapus dari daftar langkah-langkah daya tarik sama sekali. Bobot kepentingan harus
ditambahkan hingga 1.

Akhirnya, setiap industri dinilai pada masing-masing langkah daya tarik industri yang
dipilih, menggunakan skala peringkat 1 hingga 10 (di mana peringkat tinggi menandakan
daya tarik tinggi, dan peringkat rendah menandakan daya tarik rendah). Perlu diingat di sini
bahwa semakin kompetitif suatu industri, semakin rendah peringkat daya tarik untuk industri
tersebut. Demikian juga, semakin banyak persyaratan sumber daya yang terkait dengan
berada dalam industri tertentu berada di luar jangkauan perusahaan induk, semakin rendah
peringkat daya tariknya. Di sisi lain, kehadiran fit strategis lintas-industri yang baik harus
diberi peringkat daya tarik yang sangat tinggi, karena ada potensi yang baik untuk
keunggulan kompetitif dan nilai tambah pemegang saham. Skor daya tarik tertimbang
kemudian dihitung dengan mengalikan peringkat industri pada setiap ukuran dengan bobot
yang sesuai. Misalnya, peringkat 8 kali berat 0,25 memberikan skor daya tarik tertimbang
dari 2. Jumlah skor tertimbang untuk semua ukuran daya tarik memberikan skor daya tarik
industri secara keseluruhan. Prosedur ini diilustrasikan dalam Tabel 8.1.

Menafsirkan Skor Daya Tarik Industri

Industri dengan skor jauh di bawah 5 mungkin tidak lulus uji daya tarik. Jika skor
daya tarik industri perusahaan semuanya di atas 5, mungkin adil untuk menyimpulkan bahwa
kelompok industri tempat perusahaan beroperasi menarik secara keseluruhan. Tetapi
kelompok industri mengambil tingkat daya tarik yang jelas lebih rendah karena jumlah
industri dengan skor di bawah 5 meningkat, terutama jika industri dengan skor rendah
menyumbang sebagian kecil dari pendapatan perusahaan.

Agar perusahaan yang terdiversifikasi menjadi pemain yang kuat, sebagian besar
pendapatan dan keuntungannya harus berasal dari unit bisnis dengan skor daya tarik yang
relatif tinggi. Sangat penting bahwa bisnis utama perusahaan yang terdiversifikasi berada di
industri dengan prospek pertumbuhan yang baik dan profitabilitas di atas rata-rata. Memiliki
sebagian besar dari pendapatan dan laba perusahaan berasal dari industri dengan
pertumbuhan lambat, profitabilitas rendah, persaingan ketat, atau kondisi mengganggu
lainnya cenderung menurunkan kinerja perusahaan secara keseluruhan. Unit bisnis dalam
industri yang paling tidak menarik adalah kandidat potensial untuk divestasi, kecuali jika
mereka diposisikan cukup kuat untuk mengatasi aspek-aspek yang tidak menarik dari
lingkungan industrinya atau mereka adalah komponen penting yang strategis dan strategis
dari susunan bisnis perusahaan.

Langkah 2: Mengevaluasi Kekuatan Kompetitif Unit Bisnis

Langkah kedua dalam mengevaluasi perusahaan yang terdiversifikasi adalah menilai

kekuatan kompetitif masing-masing unit bisnis di industri masing-masing. Melakukan
penilaian terhadap kekuatan masing-masing unit bisnis dan posisi kompetitif dalam
industrinya tidak hanya mengungkapkan peluangnya untuk berhasil di industrinya tetapi juga
memberikan dasar untuk menentukan peringkat unit-unit dari yang terkuat secara kompetitif
hingga yang terlemah secara kompetitif dan mengukur kekuatan kompetitif semua unit bisnis
sebagai kelompok.

Menghitung Skor Kekuatan Kompetitif untuk Setiap Unit Bisnis

Ukuran kuantitatif kekuatan kompetitif masing-masing unit bisnis dapat dihitung

dengan menggunakan prosedur yang serupa dengan yang untuk mengukur daya tarik industri.
Faktor-faktor berikut digunakan dalam mengukur kekuatan kompetitif anak perusahaan bisnis
yang terdiversifikasi:

 Share Pangsa pasar relatif. Pangsa pasar relatif unit bisnis didefinisikan sebagai
rasio pangsa pasar terhadap pangsa pasar yang dipegang oleh perusahaan saingan
terbesar di industri, dengan pangsa pasar diukur dalam satuan volume, bukan dolar.
Misalnya, jika bisnis A memiliki pangsa pasar terkemuka 40 persen dan saingan
terbesarnya memiliki 30 persen, pangsa pasar relatif A adalah 1,33. (Perhatikan
bahwa hanya unit bisnis yang merupakan pemimpin pangsa pasar di industri masing-
masing yang dapat memiliki pangsa pasar relatif lebih besar dari 1.) Jika bisnis B
memiliki pangsa pasar 15 persen dan pesaing terbesar B memiliki 30 persen, pangsa
pasar relatif B adalah 0,5. Semakin jauh di bawah 1 pangsa pasar relatif unit bisnis
adalah, semakin lemah kekuatan kompetitifnya dan posisi pasar vis-à-vis pesaing.
 Biaya relatif terhadap biaya pesaing. Unit bisnis yang memiliki biaya rendah
dibandingkan dengan pesaing utama cenderung lebih kuat diposisikan dalam
industrinya daripada unit bisnis yang berjuang untuk mempertahankan keseimbangan
biaya dengan pesaing utama. Satu-satunya waktu kekuatan kompetitif unit bisnis tidak
dapat dirusak dengan memiliki biaya lebih tinggi daripada pesaing adalah ketika telah
 mengeluarkan biaya yang lebih tinggi untuk membedakan secara kuat penawaran
produknya dan pelanggannya bersedia membayar harga premium untuk fitur-fitur
yang berbeda.
 Kemampuan untuk mencocokkan atau mengalahkan pesaing pada atribut
produk utama. Daya saing perusahaan sebagian bergantung pada kemampuan untuk
memenuhi harapan pembeli sehubungan dengan fitur, kinerja produk, keandalan,
layanan, dan atribut penting lainnya.
 Image Citra dan reputasi merek. Nama merek yang dikenal luas dan dihormati
adalah aset kompetitif yang berharga di sebagian besar industri.
 Resources Sumber daya dan kemampuan bernilai kompetitif lainnya. Sumber
daya dan kemampuan yang berharga, termasuk yang diakses melalui kemitraan
kolaboratif, meningkatkan kemampuan perusahaan untuk bersaing dengan sukses dan
mungkin bersaing untuk kepemimpinan industri.
 Kemampuan untuk mendapat manfaat dari kecocokan strategis dengan unit
bisnis lainnya. Kecocokan strategis dengan bisnis lain di dalam perusahaan
meningkatkan kekuatan kompetitif unit bisnis dan dapat memberikan keunggulan
kompetitif.
 Kemampuan untuk melakukan tawar-menawar leverage dengan pemasok atau
pelanggan utama. Memiliki posisi tawar menandakan kekuatan kompetitif dan dapat
menjadi sumber keunggulan kompetitif.
 Profitabilitas relatif terhadap pesaing. Profitabilitas di atas rata-rata secara
konsisten adalah sinyal keunggulan kompetitif, sedangkan profitabilitas di bawah
rata-rata biasanya menunjukkan kerugian kompetitif.

Setelah menyelesaikan serangkaian langkah-langkah kekuatan kompetitif yang cocok

dengan keadaan berbagai unit bisnis, perusahaan perlu menetapkan bobot yang menunjukkan
pentingnya masing-masing ukuran. Seperti dalam penugasan bobot untuk langkah-langkah
daya tarik industri, bobot pentingnya harus bertambah hingga 1. Setiap unit bisnis kemudian
dinilai pada masing-masing ukuran kekuatan yang dipilih, menggunakan skala peringkat 1
hingga 10 (di mana peringkat tinggi menandakan persaingan) kekuatan, dan peringkat yang
rendah menandakan kelemahan kompetitif). Jika informasi yang tersedia terlalu terbatas
untuk dengan yakin memberikan nilai peringkat kepada unit bisnis pada ukuran kekuatan
tertentu, biasanya yang terbaik adalah menggunakan skor 5 — ini menghindari bias skor
keseluruhan baik naik atau turun. Peringkat kekuatan tertimbang dihitung dengan mengalikan
peringkat unit bisnis pada setiap ukuran kekuatan dengan bobot yang ditetapkan. Misalnya,
skor kekuatan 6 kali berat 0,15 memberikan peringkat kekuatan tertimbang 0,90. Jumlah
peringkat tertimbang di semua ukuran kekuatan menyediakan ukuran kuantitatif kekuatan
kompetitif keseluruhan unit bisnis. Tabel 8.2 memberikan contoh perhitungan peringkat
kekuatan kompetitif untuk tiga bisnis.

Menafsirkan Skor Kekuatan Kompetitif

Unit bisnis dengan peringkat kekuatan kompetitif di atas 6,7 (pada skala 1 hingga 10)
adalah pesaing pasar yang kuat di industri mereka. Bisnis dengan peringkat di kisaran 3,3-ke-
6,7 memiliki kekuatan kompetitif yang moderat dibandingkan dengan saingannya. Bisnis
dengan peringkat di bawah 3.3 memiliki posisi yang lemah secara kompetitif di pasar. Jika
unit bisnis perusahaan yang terdiversifikasi semuanya memiliki skor kekuatan kompetitif di
atas 5, wajar untuk menyimpulkan bahwa unit bisnisnya semua merupakan pesaing pasar
yang cukup kuat di industri masing-masing. Tetapi karena jumlah unit bisnis dengan skor di
bawah 5 meningkat, ada alasan untuk mempertanyakan apakah perusahaan dapat berkinerja
baik dengan begitu banyak bisnis dalam posisi kompetitif yang relatif lemah. Kekhawatiran
ini semakin penting ketika unit-unit bisnis dengan skor rendah menyumbang sebagian kecil
dari pendapatan perusahaan.

Menggunakan Matriks Sembilan Sel untuk Menggambarkan Daya Tarik Industri dan
Kekuatan Kompetitif secara Bersamaan

Skor daya tarik industri dan kekuatan bisnis dapat digunakan untuk menggambarkan
posisi strategis masing-masing bisnis di perusahaan yang terdiversifikasi. Daya tarik industri
diplot pada sumbu vertikal dan kekuatan kompetitif pada sumbu horizontal. Kisi sembilan sel
muncul dari membagi sumbu vertikal menjadi tiga wilayah (daya tarik tinggi, sedang, dan
rendah) dan sumbu horizontal menjadi tiga wilayah (kuat, rata-rata, dan lemah daya saing).
Seperti yang ditunjukkan pada Gambar 8.3, skor 6,7 atau lebih besar pada skala peringkat 1
hingga 10 menunjukkan daya tarik industri yang tinggi, skor 3,3 hingga 6,7 menunjukkan
daya tarik sedang, dan skor di bawah 3,3 menandakan daya tarik rendah. Demikian juga,
kekuatan kompetitif yang tinggi didefinisikan sebagai skor lebih besar dari 6,7, kekuatan rata-
rata sebagai skor 3,3 hingga 6,7, dan kekuatan rendah sebagai skor di bawah 3,3. Setiap unit
bisnis diplot pada matriks sembilan sel sesuai dengan skor daya tarik keseluruhan dan skor
kekuatannya, dan kemudian ditampilkan sebagai "gelembung." Ukuran setiap gelembung
disesuaikan dengan persentase pendapatan yang dihasilkan bisnis relatif terhadap total
pendapatan perusahaan. Gelembung pada Gambar 8.3 terletak di grid menggunakan tiga skor
daya tarik industri dari Tabel 8.1 dan skor kekuatan untuk tiga unit bisnis pada Tabel 8.2.

Lokasi unit-unit bisnis pada matriks daya tarik-kekuatan memberikan panduan

berharga dalam mengerahkan sumber daya perusahaan. Bisnis yang diposisikan dalam tiga
sel di bagian kiri atas matriks daya tarik-kekuatan (seperti bisnis A) memiliki daya tarik
industri yang baik dan kekuatan kompetitif.

Prioritas berikutnya adalah bisnis yang diposisikan dalam tiga sel diagonal yang
membentang dari kiri bawah ke kanan atas (seperti bisnis C). Bisnis semacam itu biasanya
pantas mendapat prioritas menengah dalam peringkat alokasi sumber daya orang tua. Namun,
beberapa bisnis dalam sel diagonal prioritas menengah mungkin memiliki prospek yang lebih
cerah atau lebih redup daripada yang lain. Sebagai contoh, sebuah bisnis kecil di sel kanan
atas dari matriks, meskipun berada dalam industri yang sangat menarik, dapat menempati
posisi kompetitif yang terlalu lemah dalam industrinya untuk membenarkan investasi dan
sumber daya yang diperlukan untuk mengubahnya menjadi pesaing pasar yang kuat.

Bisnis dalam tiga sel di sudut kanan bawah matriks (seperti bisnis B) memiliki daya
tarik industri yang relatif rendah dan kekuatan kompetitif yang minimal, menjadikannya
berkinerja lemah dengan sedikit potensi untuk perbaikan. Paling-paling, mereka memiliki
klaim terendah pada sumber daya perusahaan dan mungkin kandidat yang baik untuk
didivestasi (dijual ke perusahaan lain). Namun, ada saat-saat ketika bisnis yang berlokasi di
tiga sel kanan bawah menghasilkan arus kas positif yang cukup besar. Mungkin masuk akal
untuk mempertahankan bisnis seperti itu dan mengalihkan arus kas mereka untuk membiayai
ekspansi unit bisnis dengan potensi yang lebih besar untuk pertumbuhan laba.

Matriks daya tarik-kekuatan sembilan-sel menyediakan logika yang jelas dan kuat
untuk mengapa perusahaan yang beragam perlu mempertimbangkan daya tarik industri dan
kekuatan bisnis dalam mengalokasikan sumber daya dan modal investasi untuk bisnis yang
berbeda. Sebuah kasus yang baik dapat dibuat untuk memusatkan sumber daya dalam bisnis-
bisnis yang menikmati tingkat daya tarik dan daya saing yang lebih tinggi, sangat selektif
dalam melakukan investasi dalam bisnis dengan posisi menengah di grid, dan menarik
sumber daya dari bisnis yang memiliki daya tarik dan kekuatan yang lebih rendah kecuali
mereka menawarkan keuntungan luar biasa atau potensi arus kas.
Langkah 3: Menentukan Nilai Kompetitif dari Kecocokan Strategis di Perusahaan yang
Beragam

Meskipun langkah ini dapat dilewati untuk perusahaan yang terdiversifikasi yang
bisnisnya tidak saling terkait (karena, menurut desain, kesesuaian strategis tidak ada), menilai
tingkat kecocokan strategis di seluruh bisnis perusahaan adalah penting untuk mengevaluasi
strategi diversifikasi terkait. Tetapi lebih dari sekadar memeriksa keberadaan kecocokan
strategis diperlukan di sini. Pertanyaan sebenarnya adalah berapa banyak nilai kompetitif
yang dapat dihasilkan dari kesesuaian strategis apa pun yang ada. Apakah penghematan biaya
yang terkait dengan ekonomi ruang lingkup cenderung memberikan satu atau lebih bisnis
individu keuntungan berbasis biaya daripada pesaing? Berapa banyak nilai kompetitif yang
akan datang dari transfer keterampilan, teknologi, atau modal intelektual lintas bisnis atau
pembagian aset kompetitif? Dapatkah memanfaatkan merek payung yang kuat atau citra
perusahaan memperkuat bisnis dan meningkatkan penjualan secara signifikan? Bisakah
kolaborasi lintas bisnis untuk menciptakan kemampuan kompetitif baru mengarah pada
peningkatan kinerja yang signifikan? Tanpa kecocokan strategis lintas bisnis yang signifikan
dan upaya perusahaan yang berdedikasi untuk menangkap manfaat, kita harus skeptis tentang
potensi bisnis perusahaan yang terdiversifikasi untuk berkinerja lebih baik bersama daripada
terpisah.

Gambar 8.4 mengilustrasikan proses membandingkan rantai nilai bisnis perusahaan

dan mengidentifikasi peluang untuk mengeksploitasi kecocokan strategis lintas bisnis yang
bernilai kompetitif.

Langkah 4: Memeriksa Kecocokan Sumber Daya yang Baik

Bisnis-bisnis di jajaran perusahaan yang terdiversifikasi perlu menunjukkan

kecocokan sumber daya yang baik. Di perusahaan dengan strategi diversifikasi terkait,
kecocokan sumber daya yang baik ada ketika bisnis perusahaan memiliki kecocokan dengan
sumber daya khusus di titik-titik di sepanjang rantai nilai mereka yang sangat penting untuk
keberhasilan pasar bisnis. Menyesuaikan persyaratan sumber daya penting dalam
diversifikasi terkait karena memfasilitasi pertukaran sumber daya dan transfer sumber daya
berbiaya rendah. Dalam perusahaan yang mengejar diversifikasi yang tidak terkait,
kecocokan sumber daya ada ketika perusahaan memiliki kemampuan pengasuhan yang solid
atau sumber daya yang bersifat umum yang dapat dibagikan atau ditransfer ke bisnis
komponennya. Perusahaan-perusahaan yang mengejar diversifikasi terkait dan perusahaan-
perusahaan dengan strategi-strategi diversifikasi terkait-yang tidak terkait juga dapat
mengambil manfaat dari meningkatkan kemampuan pengasuhan perusahaan dan sumber daya
umum lainnya. Dimensi lain dari kesesuaian sumber daya yang menyangkut semua jenis
perusahaan multibisnis adalah apakah mereka memiliki sumber daya yang cukup untuk
mendukung kelompok bisnis mereka tanpa menyebar terlalu tipis.

Fit Sumber Daya Keuangan

Dimensi terpenting dari kecocokan sumber daya keuangan adalah apakah perusahaan
yang terdiversifikasi dapat menghasilkan arus kas internal yang cukup untuk mendanai
kebutuhan modal bisnisnya, membayar dividennya, memenuhi kewajiban utangnya, dan
sebaliknya tetap sehat secara finansial. (Sumber daya keuangan, termasuk kemampuan
perusahaan untuk meminjam atau mengumpulkan dana, adalah jenis sumber daya umum.)
Sementara modal tambahan biasanya dapat dinaikkan di pasar keuangan, penting bagi
perusahaan yang terdiversifikasi untuk memiliki pasar modal internal yang sehat yang dapat
mendukung persyaratan keuangan jajaran bisnisnya. Semakin besar sejauh mana perusahaan
yang terdiversifikasi mampu mendanai investasi dalam bisnisnya melalui arus kas yang
dihasilkan secara internal, bukan dari masalah ekuitas atau pinjaman, semakin kuat
kecocokan sumber daya keuangannya dan semakin tidak bergantungnya perusahaan pada
sumber daya keuangan eksternal. Ini dapat memberikan keunggulan kompetitif atas saingan
bisnis tunggal ketika kondisi pasar kredit ketat, seperti yang terjadi di Amerika Serikat dan
luar negeri dalam beberapa tahun terakhir.

Pendekatan portofolio untuk memastikan kecocokan keuangan di antara bisnis

perusahaan didasarkan pada kenyataan bahwa bisnis yang berbeda memiliki arus kas dan
karakteristik investasi yang berbeda. Misalnya, unit bisnis dalam industri yang berkembang
pesat sering kali adalah babi — yang diberi label karena arus kas yang dapat mereka hasilkan
dari operasi internal tidak cukup besar untuk mendanai operasi dan persyaratan modal untuk
pertumbuhan. Untuk mengimbangi meningkatnya permintaan pembeli, bisnis dengan
pertumbuhan cepat sering kali membutuhkan investasi modal yang cukup besar — untuk
fasilitas dan peralatan baru, untuk pengembangan produk baru atau peningkatan teknologi,
dan untuk modal kerja tambahan untuk mendukung ekspansi inventaris dan basis operasi
yang lebih besar. Karena sumber daya keuangan cash hog harus disediakan oleh induk
perusahaan, manajer perusahaan harus memutuskan apakah masuk akal secara finansial dan
strategis untuk terus menuangkan uang baru ke dalam bisnis cash hog.
 Sebaliknya, unit bisnis dengan posisi pasar terdepan dalam industri yang matang
mungkin adalah sapi perah dalam arti bahwa mereka menghasilkan surplus kas yang besar
atas apa yang diperlukan untuk mendanai operasi mereka secara memadai. Pemimpin pasar
dalam industri dengan pertumbuhan lambat sering menghasilkan arus kas positif yang cukup
besar di atas dan di atas apa yang dibutuhkan untuk pertumbuhan dan investasi kembali
karena posisi terdepan industri mereka cenderung menghasilkan pendapatan yang menarik
dan karena sifat pertumbuhan industri yang lambat seringkali memerlukan investasi tahunan
yang relatif sederhana Persyaratan. Sapi perah, meskipun tidak menarik dari sudut pandang
pertumbuhan, adalah bisnis yang berharga dari perspektif sumber daya keuangan. Surplus
arus kas yang mereka hasilkan dapat digunakan untuk membayar dividen perusahaan,
membiayai akuisisi, dan menyediakan dana untuk berinvestasi dalam kas perusahaan yang
menjanjikan. Masuk akal secara finansial dan strategis bagi perusahaan yang terdiversifikasi
untuk menjaga sapi perah dalam kondisi sehat, memperkuat dan mempertahankan posisi
pasar mereka untuk menjaga kemampuan penghasil uang mereka dan memiliki sumber
sumber keuangan yang berkelanjutan untuk digunakan di tempat lain. General Electric
menganggap bahan-bahan canggih, layanan peralatan, dan bisnis peralatan dan penerangan
sebagai bisnis cash cow.

Memandang kelompok bisnis yang terdiversifikasi sebagai kumpulan arus kas dan
persyaratan kas (arus sekarang dan masa depan) dapat membantu dalam memahami apa
konsekuensi keuangan dari diversifikasi dan mengapa memiliki bisnis dengan kecocokan
sumber daya keuangan yang baik bisa menjadi penting. Misalnya, bisnis perusahaan yang
terdiversifikasi menunjukkan kecocokan sumber daya keuangan yang baik ketika kelebihan
uang tunai yang dihasilkan oleh bisnis cash cow-nya cukup untuk mendanai persyaratan
investasi dari bisnis cash hog yang menjanjikan. Idealnya, berinvestasi dalam bisnis cash hog
yang menjanjikan dari waktu ke waktu menghasilkan pertumbuhan hog menjadi bisnis
bintang mandiri yang memiliki posisi kompetitif yang kuat atau memimpin pasar di pasar
yang atraktif, pertumbuhan tinggi dan tingkat profitabilitas yang tinggi. Bintang bisnis sering
kali merupakan sapi perah masa depan. Ketika pasar bisnis bintang mulai matang dan
pertumbuhannya melambat, kekuatan kompetitif mereka harus menghasilkan arus kas yang
dihasilkan sendiri yang lebih dari cukup untuk memenuhi kebutuhan investasi mereka.
Dengan demikian, “urutan keberhasilan” adalah cash hog untuk bintang muda (tetapi
mungkin masih cash hog) untuk bintang mandiri untuk menguangkan sapi. Sementara praktik
melihat perusahaan yang terdiversifikasi dalam hal sapi perah dan uang tunai telah menurun
popularitasnya, itu menggambarkan satu pendekatan untuk menganalisis kecocokan sumber
daya keuangan dan mengalokasikan sumber daya keuangan di seluruh portofolio bisnis yang
berbeda.

Selain dari pertimbangan arus kas, ada dua faktor lain yang perlu dipertimbangkan
dalam menilai apakah bisnis perusahaan yang terdiversifikasi menunjukkan kecocokan
keuangan yang baik:

 Apakah ada bisnis individu perusahaan yang memberikan tantangan keuangan

sehubungan dengan berkontribusi secara memadai untuk mencapai target kinerja di
seluruh perusahaan? Suatu bisnis menunjukkan kesesuaian keuangan yang buruk jika
ia menyerap bagian yang tidak proporsional dari sumber daya keuangan perusahaan,
sementara memberikan kontribusi di bawah standar atau tidak signifikan ke garis
bawah. Terlalu banyak bisnis berkinerja buruk mengurangi kinerja perusahaan secara
keseluruhan dan pada akhirnya membatasi pertumbuhan dalam nilai pemegang
saham.
 Apakah perusahaan memiliki kekuatan keuangan yang memadai untuk mendanai
berbagai bisnisnya dan mempertahankan peringkat kredit yang sehat? Strategi
perusahaan yang terdiversifikasi gagal dalam uji kecocokan sumber daya ketika
sumber daya membutuhkan portofolionya yang terlalu meregangkan kesehatan
keuangan perusahaan dan mengancam akan merusak peringkat kreditnya. Banyak
bank terbesar di dunia, termasuk Royal Bank of Scotland, Citigroup, dan HSBC, baru-
baru ini mendapati diri mereka sangat kekurangan modal dan secara finansial terlalu
besar sehingga mereka terpaksa menjual sebagian aset bisnis mereka untuk memenuhi
persyaratan peraturan dan mengembalikan kepercayaan publik terhadap solvabilitas
mereka.

Kesesuaian Sumber Daya Keuangan

Sama seperti perusahaan yang terdiversifikasi harus memiliki sumber daya keuangan
yang memadai untuk mendukung berbagai bisnis perorangannya, ia juga harus memiliki
kemampuan manajerial, administrasi, dan pengasuhan anak yang cukup besar dan cukup
dalam untuk mendukung semua bisnisnya yang berbeda. Dua pertanyaan berikut membantu
mengungkapkan apakah perusahaan yang terdiversifikasi memiliki sumber daya
nonkeuangan yang cukup:
  Apakah perusahaan induk memiliki (atau dapatkah mengembangkan) sumber daya
dan kemampuan spesifik yang diperlukan untuk menjadi sukses di setiap bisnisnya?
Terkadang sumber daya yang telah diakumulasikan perusahaan dalam bisnis intinya
terbukti tidak sesuai dengan kemampuan kompetitif yang diperlukan untuk berhasil
dalam bisnis yang telah didiversifikasikan. Sebagai contoh, BTR, sebuah perusahaan
multibisnis di Inggris, menemukan bahwa sumber daya dan keterampilan manajerial
perusahaan sangat cocok untuk mengasuh bisnis manufaktur industrinya tetapi tidak
untuk mengasuh bisnis distribusinya (National Tyre Services dan Summers Group
yang berbasis di Texas). Sebagai hasilnya, BTR memutuskan untuk mendivestasi
bisnis distribusinya dan fokus secara eksklusif pada diversifikasi di sekitar industri
kecil. Untuk perusahaan yang mengejar strategi diversifikasi terkait, ketidaksesuaian
antara aset kompetitif perusahaan dan faktor kunci keberhasilan suatu industri dapat
menjadi cukup serius untuk menjamin bisnis divestasi dalam industri itu atau tidak
memperoleh bisnis baru. Sebaliknya, ketika sumber daya dan kemampuan perusahaan
cocok dengan faktor-faktor kunci keberhasilan industri yang saat ini tidak ada, masuk
akal untuk melihat dengan saksama untuk mengakuisisi perusahaan di industri ini dan
memperluas jajaran bisnis perusahaan.
 Apakah sumber daya perusahaan induk direntangkan terlalu tipis oleh persyaratan
sumber daya satu atau lebih dari bisnisnya? Perusahaan yang terdiversifikasi harus
berjaga-jaga terhadap kelebihan sumber daya dan kemampuannya, suatu kondisi yang
dapat timbul ketika:

(1) itu terjadi pada akuisisi dan manajemen diminta untuk mengasimilasi dan mengawasi
banyak bisnis baru dengan sangat cepat atau

(2) ia tidak memiliki kedalaman sumber daya yang cukup untuk melakukan pekerjaan yang
dapat dikreditkan dalam mentransfer keterampilan dan kompetensi dari satu bisnisnya ke
bisnis lainnya.

Semakin luas diversifikasi, semakin besar kekhawatiran tentang apakah eksekutif

perusahaan dibebani oleh tuntutan pengasuhan yang kompeten dari begitu banyak bisnis yang
berbeda. Plus, semakin banyak strategi diversifikasi perusahaan terkait dengan transfer
pengetahuan atau teknologi dari bisnis yang ada ke bisnis yang baru diakuisisi, semakin
banyak waktu dan uang yang harus dikeluarkan untuk mengembangkan kumpulan sumber
daya yang cukup dalam untuk memasok bisnis ini dengan sumber daya dan kemampuan yang
mereka butuhkan untuk berhasil.17 Jika tidak, kumpulan sumber dayanya akhirnya tersebar
terlalu tipis di banyak bisnis, dan peluang untuk mencapai 1 + 1 = 3 hasil lolos dari celah.

Langkah 5: Memberi Peringkat Unit Bisnis dan Menetapkan Prioritas untuk Alokasi
Sumber Daya

Setelah strategi perusahaan yang terdiversifikasi dievaluasi dari perspektif daya tarik
industri, kekuatan kompetitif, kecocokan strategis, dan kecocokan sumber daya, langkah
selanjutnya adalah menggunakan informasi ini untuk menentukan peringkat prospek kinerja
bisnis dari yang terbaik hingga yang terburuk. Pemeringkatan semacam itu membantu
eksekutif tingkat atas menugaskan setiap bisnis prioritas untuk dukungan sumber daya dan
investasi modal.

Lokasi bisnis yang berbeda dalam matriks daya tarik industri sembilan sel - daya
saing memberikan dasar yang kuat untuk mengidentifikasi bisnis peluang tinggi dan bisnis
peluang rendah. Biasanya, bisnis yang sangat kompetitif di industri yang menarik memiliki
prospek kinerja yang jauh lebih baik daripada bisnis yang secara kompetitif lemah di industri
yang tidak menarik. Selain itu, prospek pendapatan dan pendapatan untuk bisnis di industri
yang tumbuh cepat biasanya lebih baik daripada bisnis di industri yang tumbuh lambat.
Sebagai aturan, anak perusahaan bisnis dengan prospek pertumbuhan dan laba paling
cemerlang, posisi menarik dalam matriks sembilan sel, dan kesesuaian sumber daya dan
strategi yang tepat harus mendapatkan prioritas utama untuk alokasi sumber daya perusahaan.
Namun, dalam meranking prospek bisnis yang berbeda dari yang terbaik hingga yang
terburuk, biasanya bijak juga memperhitungkan kinerja masa lalu masing-masing bisnis
dalam hal pertumbuhan penjualan, pertumbuhan laba, kontribusi terhadap pendapatan
perusahaan, pengembalian modal yang diinvestasikan dalam bisnis, dan arus kas dari operasi.
Meskipun kinerja masa lalu tidak selalu merupakan prediktor yang dapat diandalkan untuk
kinerja masa depan, itu menandakan apakah bisnis sudah berkinerja baik atau memiliki
masalah untuk diatasi.

Mengalokasikan Sumber Daya Keuangan

Gambar 8.5 menunjukkan opsi strategis dan finansial utama untuk mengalokasikan
sumber daya keuangan perusahaan yang beragam. Divestasi bisnis dengan prospek masa
depan terlemah dan bisnis yang tidak memiliki kecocokan strategi yang memadai dan / atau
kecocokan sumber daya adalah salah satu cara terbaik untuk menghasilkan dana tambahan
untuk penempatan kembali ke bisnis dengan peluang yang lebih baik dan kecocokan strategi
dan sumber daya yang lebih baik. Aliran uang tunai gratis dari bisnis cash cow juga
menambah kumpulan dana yang dapat digunakan kembali. Idealnya, perusahaan yang
terdiversifikasi akan memiliki sumber daya keuangan yang cukup untuk memperkuat atau
menumbuhkan bisnis yang sudah ada, melakukan akuisisi baru yang diinginkan, mendanai
peluang bisnis lain yang menjanjikan, melunasi utang yang ada, dan secara berkala
meningkatkan pembayaran dividen kepada pemegang saham dan / atau membeli kembali
saham dari persediaan. Tetapi, secara praktis, sumber daya keuangan perusahaan terbatas.
Dengan demikian, untuk memanfaatkan sebaik-baiknya dana yang tersedia, eksekutif puncak
harus mengarahkan sumber daya ke bisnis-bisnis dengan prospek terbaik dan melepaskan
atau mengalokasikan sumber daya minimal untuk bisnis-bisnis dengan prospek marjinal —
inilah mengapa menentukan peringkat prospek kinerja berbagai bisnis dari yang terbaik.
untuk yang terburuk sangat penting. Penggunaan strategis sumber daya keuangan perusahaan
biasanya harus diutamakan daripada pertimbangan keuangan yang ketat (lihat Gambar 8.5)
kecuali ada alasan kuat untuk memperkuat neraca perusahaan atau pemegang saham
penghargaan yang lebih baik.

Langkah 6: Membuat Gerakan Strategis Baru untuk Meningkatkan Kinerja

Perusahaan Secara Keseluruhan

Kesimpulan yang mengalir dari lima langkah analitik sebelumnya menetapkan agenda
untuk menyusun langkah-langkah strategis untuk meningkatkan kinerja perusahaan yang
terdiversifikasi secara keseluruhan. Opsi strategis diringkas menjadi empat kategori besar
tindakan (lihat Gambar 8.6):

1. Menempel erat dengan jajaran bisnis yang ada dan mengejar peluang bisnis ini hadir.

2. Memperluas cakupan bisnis perusahaan dengan membuat akuisisi baru di industri baru.

3. Divestasikan bisnis-bisnis tertentu dan berhemat dengan operasi bisnis yang lebih sempit.

4. Restrukturisasi susunan bisnis perusahaan dan menempatkan wajah baru pada susunan
bisnis perusahaan.

Berpegang erat dengan Jajaran Bisnis Sekarang

Opsi bertahan dengan jajaran bisnis saat ini masuk akal ketika bisnis perusahaan yang
ada menawarkan peluang pertumbuhan yang menarik dan dapat diandalkan untuk
menciptakan nilai ekonomi bagi pemegang saham. Selama rangkaian bisnis yang ada
perusahaan memiliki prospek yang baik dan sejalan dengan strategi diversifikasi perusahaan,
maka perubahan besar dalam bauran bisnis perusahaan tidak diperlukan. Eksekutif
perusahaan dapat memusatkan perhatian mereka pada mendapatkan kinerja terbaik dari
masing-masing bisnis, mengarahkan sumber daya perusahaan ke bidang potensi terbesar dan
profitabilitas. Secara spesifik "apa yang harus dilakukan" untuk memeras kinerja yang lebih
baik dari jajaran bisnis saat ini harus ditentukan oleh keadaan masing-masing bisnis dan
analisis sebelumnya dari strategi diversifikasi orang tua perusahaan.

Memperluas Basis Bisnis Perusahaan yang Beragam

Perusahaan yang terdiversifikasi kadang-kadang merasa perlu membangun posisi di

industri baru, baik yang terkait maupun yang tidak terkait. Beberapa faktor pendorong sedang
berperan. Salah satunya adalah pertumbuhan yang lamban yang membuat potensi pendapatan
dan peningkatan laba dari bisnis yang baru diperoleh terlihat menarik. Yang kedua adalah
potensi untuk mentransfer sumber daya dan kemampuan ke bisnis terkait atau pelengkap
lainnya. Yang ketiga adalah kondisi yang berubah dengan cepat di satu atau lebih dari bisnis
inti perusahaan, yang disebabkan oleh perubahan teknologi, legislatif, atau demografis.
Misalnya, diberlakukannya undang-undang di Amerika Serikat yang memungkinkan bank,
perusahaan asuransi, dan pialang saham untuk saling memasuki bisnis satu sama lain
mendorong sejumlah akuisisi dan merger untuk menciptakan perusahaan keuangan layanan
penuh yang mampu memenuhi berbagai kebutuhan keuangan pelanggan. Faktor keempat, dan
sangat penting, memotivasi untuk menambah bisnis baru adalah untuk melengkapi dan
memperkuat posisi pasar dan kemampuan kompetitif dari satu atau lebih dari bisnis
perusahaan saat ini. Akuisisi Gillette dari Procter & Gamble memperkuat dan memperluas
jangkauan P&G ke dalam produk perawatan pribadi dan rumah tangga — bisnis Gillette
termasuk sikat gigi Oral-B, pisau cukur dan pisau silet Gillette, baterai Duracell, alat cukur
Braun, peralatan kecil (pembuat kopi, mixer, pengering rambut, dan listrik sikat gigi), dan
peralatan mandi.

Jalan lain yang penting untuk memperluas ruang lingkup perusahaan yang
terdiversifikasi adalah untuk tumbuh dengan memperluas operasi bisnis yang ada ke pasar
negara tambahan, seperti yang dibahas dalam Bab 7. Memperluas cakupan geografis
perusahaan dapat menawarkan potensi keunggulan kompetitif yang luar biasa dengan
memfasilitasi penangkapan penuh skala ekonomi dan efek pembelajaran dan kurva
pengalaman. Dalam beberapa bisnis, volume penjualan yang diperlukan untuk mewujudkan
skala penuh ekonomi dan / atau mendapat manfaat sepenuhnya dari efek kurva pengalaman
melebihi volume yang dapat dicapai dengan beroperasi dalam batas-batas hanya satu atau
beberapa pasar negara, terutama yang kecil.

Retrenching ke Basis Diversifikasi Narrower

Sejumlah perusahaan yang terdiversifikasi mengalami kesulitan mengelola beragam

kelompok usaha dan telah memilih untuk keluar dari beberapa dari mereka. Menjual bisnis
langsung ke perusahaan lain adalah pilihan yang paling sering digunakan untuk mendivestasi
bisnis. Pada 2012, Sara Lee Corporation menjual bisnis Kopi dan Teh Internasionalnya ke
J.M. Smucker, sementara Nike menjual merek Umbro dan Cole Haan untuk fokus pada
merek-merek seperti Jordan dan Converse yang lebih komplementer dengan merek Nike.
Tetapi terkadang bisnis yang dipilih untuk divestasi memiliki sumber daya dan kemampuan
yang cukup untuk bersaing dengan sukses sendiri. Dalam kasus seperti itu, induk perusahaan
dapat memilih untuk memisahkan bisnis yang tidak diinginkan sebagai perusahaan yang
independen secara finansial dan manajemen, baik dengan menjual saham kepada publik
melalui penawaran umum perdana atau dengan mendistribusikan saham di perusahaan baru
kepada pemegang saham induk perusahaan. Pada 2015, perusahaan perawatan kesehatan
Baxter International memisahkan lengan bioteknya menjadi perusahaan baru, Baxalta,
meninggalkan perusahaan induknya untuk fokus pada produk dan peralatan medis. eBay
memisahkan PayPal pada tahun 2015 dengan nilai $ 45 miliar — nilai 30 kali lebih banyak
dari yang dibayarkan eBay untuk perusahaan dalam akuisisi tahun 2002.

Penghematan ke basis diversifikasi yang lebih sempit biasanya dilakukan ketika

manajemen puncak menyimpulkan bahwa diversifikasinya sudah terlalu jauh dan bahwa
perusahaan dapat meningkatkan kinerja jangka panjang dengan berkonsentrasi pada sejumlah
kecil bisnis. Tetapi ada alasan penting lainnya untuk mendivestasi satu atau lebih dari bisnis
perusahaan saat ini. Kadang-kadang mendivestasikan bisnis harus dipertimbangkan karena
kondisi pasar dalam industri yang dulu menarik telah memburuk. Sebuah bisnis dapat
menjadi kandidat utama untuk divestasi karena tidak memiliki kecocokan strategi atau
sumber daya yang memadai, karena itu adalah uang tunai dengan potensi jangka panjang
yang dipertanyakan, atau karena memperbaiki kelemahan kompetitifnya terlalu mahal relatif
terhadap kemungkinan keuntungan dalam profitabilitas. Terkadang sebuah perusahaan
memperoleh bisnis yang, di ujung jalan, tidak berjalan seperti yang diharapkan meskipun
manajemen telah mencoba yang terbaik. Kinerja di bawah rata-rata oleh beberapa unit bisnis
pasti akan terjadi, sehingga menimbulkan pertanyaan apakah akan mendivestasi mereka atau
mempertahankannya dan melakukan perubahan haluan. Unit bisnis lain, meskipun memiliki
kinerja keuangan yang memadai, mungkin tidak cocok dengan perusahaan lain seperti yang
diperkirakan sebelumnya. Misalnya, PepsiCo melepaskan kelompok bisnis restoran cepat saji
untuk fokus pada bisnis minuman ringan dan makanan ringan intinya, di mana sumber daya
dan kemampuan khusus mereka dapat menambah nilai lebih.

Kadang-kadang, langkah diversifikasi yang tampaknya masuk akal dari sudut

pandang kecocokan strategis ternyata merupakan kecocokan budaya yang buruk.18 Ketika
beberapa perusahaan farmasi melakukan diversifikasi ke kosmetik dan parfum, mereka
menemukan bahwa personel mereka tidak begitu memedulikan sifat “remeh” seperti itu.
produk dibandingkan dengan tugas yang jauh lebih mulia dari mengembangkan obat ajaib
untuk menyembuhkan orang sakit. Tidak adanya nilai-nilai bersama dan kompatibilitas
budaya antara penelitian medis dan keahlian peracikan kimia dari perusahaan farmasi dan
orientasi mode dan pemasaran bisnis kosmetik adalah kehancuran dari apa yang sebaliknya
merupakan diversifikasi ke bisnis dengan potensi berbagi teknologi, pengembangan produk
yang sesuai , dan beberapa tumpang tindih dalam saluran distribusi.