Chapter 7

Strategy formulation : Corporate strategy

corporate strategy
strategi korporasi ( corporate strategy) adalah statergi yang berkaitan dengan pilihan arah
perusahaan secara keseluruhan, serta pengelolaan portofolio bisnis dan produk.
3 masalah utama terkait statergi korporat:
1. Stategi direksional
Strategi ini merupakan orientasi menyelutuh perusahaan terhadap pertumbuhan
(growth), stabilitas (stability), atau pengurangan ( rethenchment).
2. Analisi portofolio
Analisis ini merupakan salah satu alat bantu untuk mengembangkan strategi korporasi
pada perusahaan dengan multi bisnis.
3. Parenting strategy
Strategi parenting merupakan strategi yang memandang perusahaan sebagai sumber
daya kapabilitas yang dapat digunakan untuk membangun nilai bagi unit bisnis
sekaligus menghasilakn sinergi di antara berbagai unit bisnis tersebut..
Directional strategy
Setiap produkatau unit nisnis harus menetapkan strategi bisnis untuk menempatkan
diri pada posisi yang kompetitif di banding pesaingnya dengan mempertimbangkan:
Apakah kita harus melakukan ekpansi atau berhenti produksi atau terus beroprasi
tanpa melakukan perubahan?
Apakah kita hanya fokus pada aktifiras bisnissaat ini saja atau kita melakukan
disversifikasi ke industri lain?
Jika kita ingin tumbuh dan ekpansi di tingkat nasionalatau global, apakah kita harus
melakukannya dengan cara akuisisi, merger atau aliansi strategi?

Growth strategy
Strategi ini dibuat untuk mencapai pertumbuhan yang baik pada sales,asset, profit, maupun
kombinasinya perusahaan yang berbisnis dipasar yang terus berkembang, harus melakukan
strategi untuk bertahan.
Perkembangan yang berkelanjutan artinya peningkatan sales dan menekan biaya per unit
berdasarkan pengalaman perusahaan dalam produksi sehingga meningkatakan profit.
penekanan biya perunit menjadi hal yang sangat penting ketika para pesaing melakukam
perlawanan melalui permainan harga. perusahaan yang tidak bisa mencapai critical mess
(ketika sebuah perusahaan mencapai massa kritis, Ia berpikir bahwa mereka dapat berthan
hidup tanpa hatus menambah unvestasi yang lebih) maka harus menghadapi kerugian yang
sangat besar kecuali ia menemukan dan mengakuisisi perusahaan kecil yang menguntungkan
untuk memperbesar size dan perusahaan yang ia miliki.
Perusahaan dapat tumbuh baik domestik maupun global dengan melakukan ekpansi
perusahaan melalui melalui beberapa cara yaitu:
1. Merger
Merupakan penyerapan dari suatu perusahaan oleh perusahaan yang lain. Dalam hal
ini perusahaan yang membeli akan melanjutkan nama dan idestitasnya
2. Akuisisi
Adalah pengambilan- alihan(takeover) sebuah perusahaan dengan membeli sahamatau
aset perusahaan tersebut, perusahaam yang di beli atap ada. Contohnya P& Gs,
mengakuisisi Gillate.
Pada umumnya ada 2 persyaratan untuk pemanfaatan strategi ini:
1. Perusahaan mengalami permintaan besar pasar
2. Perusahaan yang memiliki kesempatan maju,promosi dan pekerjaan yang menarik
cenderung meningkatkan investasi ataupun pertumbuhan.

Strategi konsentrasi (concentration strategy)

Sebuah pendekatan strategis yang bisnis berfokus pada pasar tunggal atau produk. Hal ini
memungkinkan perusahaan untuk berinvestasi lebih banyak sumber daya dalam produksi dan
pemasaran dalam satu area. Tapi membawarisiko kerugian yang signifikan dalam hal penurunan
permitaan atau peningkatan tingkat pesaingan terdiri dari:

Pertumbuhan vertikal ( vertikal growth)

Pertumbuhan secara internal dengan memperluas operasi yang ada,atau secara eksternal
melalui akuisis ( mengambil alih fungsi distributor maupun supplier sebelumnya). Contoh :
indomie
Dengan integrasi vertikal, unit usaha strategis yang dimiliki perusahaan menjadi bertambah
perusahaan dapat memilih penambahan unit usaha strategis integrasi baru tersebut dengan
cara pertumbuhan internal maupun akuisisi. Strategi vertikal memungkinkan perusahaan
untuk mendapatkan control atas distribusi, pemasok dan atau pesaing.

Vertikal intergration dapat dibagi menjadi 4 berdasarkan kepemilikannya;

1. Full intergration dimana perusahaan memproduksi seluruh input tertentu untuk proses
produksi atau mendistribusi seluruhoutput melalui operasi sendiri. Co: royal dutch
shell
2. Taper intergration adalah jika perusahaanmemproduksi hanya sebagiandari input
tertentu, dan mendistribusikan sendiri hanya sebagian dari produk yang di hasilkan.
Co: smithfield foods
3. Quasi integration perusahaan tidak menyediakan bahan dari perusahaan yang
berintergrasi dengannya, akan tetapi mengadakan dari perusahaan lain yang tetap
masih bisa dikendalikan.
4. Long term constracts ialah hubungan kerjasama antara dua perusahaan umum dikenal
sebagai aliansi strategik.
Interasi vertikal perlu, asal dilakukan dengan benar, alasan mengapa dilakukan integrasi vertikal:

Membangun hambatan untuk masuk kepasar dengan menguasi pengadaan input atau
distribusi output sehingga dapat mengurangi persaingan di dalam industri, dan mampu
menjual dengan hargayanglebih tinggi ataumembuat produk dengan harga lebih
murah. Contoh: pertamina
Memungkinkan investasi dalam asset yang spresifik
Melindungi mutu produk
Meningkatkan scheduling (penjadwalan). Dengan menguasai pengadaan inputs,
scheduling proses produksi dapat ditingkatkan, khususnya bila menggunakan JIT
sysytem.
Mengakibatkan ongkos produksi menjadi mahal,bila perusahaan harus membeli input
dari supplier sendiri sementara suppplier luar ada yang lebih murah.
Dengan perubahan teknologi,perusahaan dapar terjerar pada bisnis dengan teknologi
usang.
Ketidakpastian demand

PERTUMBUHAN HORIZONTAL (HORIZONTAL GROWTH)

Pertumbuhan horizontal dapat dicapai dengan cara memperluas operasi perusahaan ke
lokasi geografis lainnya dan/atau meningkatkan jangkauan produk dan jasa yang ditawarkan
pada pasar saat ini.(contoh: brownies Amanda) Pilihan untuk memasuki pasar internasional :
1. Exporting. Perusahaan menjual produknya ke negara lain dan menjalankan fungsi
perdagangan internasional mulai dari pengapalan, pembayaran dan hal terkait lainnya.
2. Licensing. Perusahaan dapat menyerahkan hak penjualan atau produksi satu jenis atau
lebih produk kepada perusahaan lain (licensee).
3. Franchising. Satu perusahaan (franchiser) dapat memberikan haknya kepada
perusahaan lain (nama perusahaan, metode operasi dan lain-lain) dimana perusahaan
penerima hak ini membayar kewajiban.
4. Joint Ventures. Perusahaan berpatner dengan perusahaan di negara lain dan
memperkenankannya ambil bagian dalam melakukan bisnis - dapat dilakukan dengan
memberikan tenaga ahli, modal dll
5. Acquisitions. Satu perusahaan yang sedang berkembang dapat membeli perusahaan di
negara lain. - perusahaan dapat bertindak lebih sinergik, sebagai komplemen dalam lini
produk maupun distributor.
6. Green-Field Development. Perusahaan membangun sendiri perusahaan distribusinya di
tempat lain walau biayanya mahal.
7. Production Sharing. Perusahaan yang memiliki tenaga kerja terlatih bekerjasama
dengan perusahaan di tempat lain yang biasanya ditandai oleh biaya produksi murah.
8. Turnkey Operations. Perusahaan membangun fasilitas pabrik biasanya di tempat lain
dengan perjanjian akan mendapat upah.
9. BOT Concept (build, operate, transfer). Sebagai perluasan dari model Turnkey,
perusahaan membangun pabrik di suatu negara, kemudian mengoperasikannya sampai
periode tertentu sehingga mendapat pengembalian yang diharapkan; dapat menutup
investasi dan keuntungan yang diharapkan.
10. Management Contracts. Perusahaan menyerahkan sejumlah tenaga manajemen puncak
kepada suatu negara untuk menangani pembangunan fasilitas.
PORTFOTOLIO ANALYSIS

Analisis Portofolio adalah salah satu alat bantu yang paling populer untuk mengembangkan strategi
perusahaan dalam sebuah perusahaan multi - bisnis . Meskipun popularitasnya telah menurun sejak
tahun 1970-an dan 1980-an , ketika lebih dari setengah dari perusahaan bisnis terbesar digunakan
analisis portofolio , saat ini masih digunakan oleh sekitar 27% dari Fortune 500 perusahaan dalam
perumusan strategi perusahaan. Analisis portofolio menempatkan kantor pusat perusahaan ke
dalam peran seorang bankir internal. Dalam analisis portofolio , manajemen puncak memandang lini
produk dan unit bisnis sebagai serangkaian investasi dari yang mantan aspek laba yang
menguntungkan. Lini produk / unit bisnis membentuk portofolio investasi yang manajemen puncak
harus terus-menerus menyulap untuk memastikan keuntungan terbaik korporasi menginvestasikan
uang.

BCG GROWTH-SHARE MATRIX

Menggunakan BCG (Boston Consulting Group) Growth-Share Matrix digambarkan dalam Gambar
cara paling sederhana untuk menggambarkan portofolio korporasi investasi. Setiap lini produk
korporasi atau unit bisnis diplot pada matriks baik menurut pertumbuhan peringkatdariindustri yang
bersaing danpangsa pasar relatif. Posisi relatif kompetitif unit ini didefinisikan sebagai pangsa
pasarnya di industri dibagi dengan yang terbesar pesaing lainnya.

BCG Growth-Share Matrix memiliki banyak kesamaan dengan siklus hidup produk. Sebagaibergerak
produk melalui siklus hidupnya, itu dikategorikan ke dalam salah satu dari empat jenis untuk tujuan
keputusan pendanaan:

1. Question Marks: Tanda tanya (kadang-kadang disebut "anak bermasalah" atau"Kucing liar")
adalah produk baru dengan potensi untuk sukses, tetapi mereka perlu banyak uang tunai
untuk pembangunan. Jika produk tersebut adalah untuk mendapatkan pangsa pasar yang
cukup untuk menjadi pemimpin pasar dan dengan demikian bintang, uang harus diambil dari
produk yang lebih matang dan menghabiskan pada tanda tanya. Ini adalah "ikan atau
potongan umpan" Keputusan di mana manajemen harus memutuskan apakah bisnis ini
layak investasi yang diperlukan. Misalnya, setelah bertahun-tahun tanpa hasil
bereksperimen dengan mobil listrik, General Motors akhirnya memutuskan pada tahun 2006
untuk mengambil kesempatan pada pengembangan Chevrolet Volt. Untuk mempelajari lebih
 lanjut tentang keputusan GM untuk membangun mobil listrik, melihat fitur Isu
Keberlanjutan Lingkungan.
2. Stars: Bintang adalah pemimpin pasar yang biasanya di puncak siklus hidup produk mereka
dan areable untuk menghasilkan cukup uang untuk mempertahankan pangsa tinggi dari
pasar dan biasanya berkontribusi terhadap laba perusahaan. Bisnis printer HP telah disebut
"permata mahkota" HP karena pangsa pasar 41% di printer dan kontrol dari kartrid
pengganti pasar.
3. Sapi perah biasanya membawa jauh lebih banyak uang daripada yang dibutuhkan untuk
mempertahankan pangsa pasar mereka. Pada tahap ini menurun dari siklus hidup mereka,
produk ini "diperah" uang tunai yangakan diinvestasikan dalam tanda tanya baru. Biaya
seperti iklan dan R & D berkurang. Perekam video kaset Panasonic (VCR) pindah ke kategori
ini ketika penjualan menurun dan DVD player / recorder menggantikan mereka. Pertanyaan
menandai tidak dapat memperoleh pangsa pasar yang dominan (dan dengan demikian
menjadi bintang) pada saat laju pertumbuhan industri pasti melambat menjadi anjing.
4. Anjing memiliki pangsa pasar rendah dan tidak memiliki potensi (karena mereka berada
dalam suatu industri tidak menarik) untuk membawa banyak uang tunai. Menurut BCG
Growth-Share Matrix, anjing harus baik dijual atau dikelola dengan hati-hati untuk sejumlah
kecil uang tunai mereka dapat menghasilkan. Misalnya, DuPont, penemu nilon, dijual Unit
tekstil pada tahun 2003 karena perusahaan ingin menghilangkan produk margin rendah dan
lebih fokus pada bisnis biotek tumbuh.hal ini juga sama berlaku dari IBM ketika menjual PC-
nya kechina lenovo group dalam rangka untuk menekankan layanan tumbuh bisnisnya.

BCG Growth - Share Matrix adalah konsep portofolio yang sangat terkenal dengan beberapa
advantages. Itu jelas terukur dan mudah digunakan . cash cow, anjing, tanda tanya, dan bintang
yang mudah diingat istilah untuk merujuk ke unit bisnis perusahaan atau produk. Sayangnya,
BCG Growth - Share Matrix juga memiliki beberapa keterbatasan yang serius :

1. Penggunaan tertinggi dan terendah untuk membentuk empat kategori terlalu sederhana.
2. Hubungan antara pangsa pasar dan profitabilitas dipertanyakan . Bisnis rendah - share juga
dapat menguntungkan. Misalnya, Olivetti masih menguntungkan menjual pengguna jenis
penulis melalui katalog mail-order.
3. Tingkat pertumbuhan hanyalah salah satu aspek dari daya tarik industri.
4. Lini produk atau unit bisnis dianggap hanya dalam kaitannya dengan salah satu pesaing :
pemimpin pasar. Pesaing kecil dengan pangsa pasar yang tumbuh cepat diabaikan.
5. Pangsa pasar hanyalah salah satu aspek dari posisi kompetitif secara keseluruhan.

GE BUSINESS SCREEN

General Electric, dengan bantuan dari perusahaan konsultan McKinsey & Company,
mengembangkan matriks yang lebih rumit. Seperti digambarkan dalam Gambar 7-4 , Screen GE
Bisnis meliputi sembilan sel berdasarkan jangka panjang tarik industri dan kekuatan bisnis posisi
kompetitif .

GE Bisnis Screen, berbeda dengan BCG Growth - Share Matrix, termasuk data jauh lebih dalam dua
faktor kunci dari sekedar tingkat pertumbuhan bisnis dan pangsa pasar yang sebanding. Misalnya, di
GE, ketertarikan industri termasuk tingkat pertumbuhan pasar, profitabilitas industri, ukuran, dan
praktek penetapan harga, antara peluang dan ancaman yang mungkin lainnya.
Kekuatan bisnis atau posisi kompetitif meliputi pangsa pasar serta posisi teknologi, profitabilitas, dan
ukuran, antara kekuatan dan kelemahan yang mungkin lainnya .

Plot lini produk atau unit bisnis di Layar GE Bisnis , ikuti empat langkah :

Pilih kriteria untuk menilai industri untuk setiap lini produk atau unit bisnis . Menilai
daya tarik industri secara keseluruhan untuk setiap lini produk atau unit bisnis pada
skala dari 1 ( sangat tidak menarik ) untuk 5 ( sangat menarik ).
Pilih faktor kunci yang diperlukan untuk sukses dalam setiap lini produk atau unit bisnis .
Menilai kekuatan bisnis / posisi kompetitif untuk setiap lini produk atau unit bisnis pada
skala 1 ( sangat lemah ) sampai 5 ( sangat kuat ).
Plot setiap lini produk atau posisi saat unit bisnis pada matriks sebagai yang
digambarkan dalam Gambar.
Plot portofolio perusahaan di masa depan , dengan asumsi bahwa strategi perusahaan
dan bisnis ini tetap tidak berubah.

Matriks portofolio ini , bagaimanapun , memang memiliki beberapa kekurangan :

Hal ini dapat mendapatkan cukup rumit dan rumit.

Perkiraan numerik dari daya tarik industri dan kekuatan bisnis / posisi kompetitif
memberikan tampilan objektivitas, tetapi mereka pada kenyataannya penilaian subjektif
yang mungkin berbeda dari satu orang ke orang lain.
Tidak dapat secara efektif menggambarkan posisi produk baru atau unit bisnis dalam
mengembangkan industri.

KEUNGGULAN DAN KETERBATASAN ANALISIS PORTOFOLIO

Analisis portofolio umumnya digunakan dalam perumusan strategi karena menawarkan tertentu
keuntungan :

1. Hal ini mendorong manajemen puncak untuk mengevaluasi setiap bisnis korporasi secara
individu dan untuk menetapkan tujuan dan mengalokasikan sumber daya untuk setiap.
2. Ini merangsang penggunaan data berorientasi eksternal untuk melengkapi penilaian
manajemen.
3. Ini menimbulkan masalah ketersediaan arus kas untuk digunakan dalam ekspansi dan
pertumbuhan.
4. gambaran grafis Its memfasilitasi komunikasi.

Beberapa keterbatasan yang sangat nyata yang telah menyebabkan beberapa perusahaan untuk
mengurangi penggunaan pendekatan ini:

1. Mendefinisikan segmen produk / pasar sulit.

2. Ini menunjukkan penggunaan strategi standar yang dapat kehilangan kesempatan atau tidak
praktis.
3. Ini memberikan ilusi kekuatan ilmiah ketika dalam posisi realitas didasarkan pada penilaian
subjektif.
4. Nilai-sarat istilah seperti sapi perah dan anjing dapat menyebabkan dirimenerimaramalan.
5. Hal ini tidak selalu jelas apa yang membuat suatu industri yang menarik atau di mana suatu
produk dalam siklus hidupnya.
6. naif mengikuti resep dari model portofolio benar-benar dapat mengurangi keuntungan
perusahaan jika mereka digunakan secara tidak tepat.
MENGELOLA SEBUAH STRATEGI GABUNGAN PORTFOLIO

Sama seperti lini produk / unit bisnis membentuk portofolio investasi yang manajemen puncak
harus terus-menerus menyulap untuk memastikan keuntungan terbaik korporasi menginvestasikan
uang, aliansi strategis juga dapat dilihat sebagai portofolio investasi-investasi uang, waktu, dan
energi. Cara perusahaan mengelola hubungan yang terjalin dapat berpengaruh secara signifikan
terhadap daya saing perusahaan.

Aliansi dengan demikian diakui sebagai sumber penting dari keunggulan kompetitif dan kinerja
yang unggul.

Mengelola kelompok aliansi strategis terutama tugas dari unit bisnis. Keputusan dapat meningkat,
namun, untuk tingkat perusahaan.

CORPORATE PARENTING

Corporate Parenting atau yang sering disebut juga dengan Parenting Strategy berarti memandang
sebuah perusahaan dalam hal sumber daya dan kemampuan yang dapat digunakan untuk
membangun nilai unit usaha serta menghasilkan sinergi di seluruh unit bisnis.

Corporate Parenting menghasilkan strategi perusahaan dengan berfokus pada kompetensi inti dari
perusahaan induk pada nilai diciptakan dari hubungan antara Induk dan unit bisnisnya. Jika
terdapat kecocokan yang baik antara Keahlian Perusahaan Induk dan sumber daya, kebutuhan, dan
kesempatan dalam unit bisnisnya maka akan tercipta suatu value/nilai dalam perusahaan tersebut,
begitu pula jika terjadi sebaliknya. Pendekatan ini berguna sebagai strategi dalam perusahaan tidak
hanya dalam memutuskan apa bisnis baru tetapi juga dalam bagaimana setiap unit usaha yang ada
dapat dikelola dengan baik.

CARA MENGEMBANGKAN STRATEGI CORPORATE PARENTING

1. Memeriksa setiap unit bisnis dalam hal faktor strategis

2. Memeriksa setiap unit bisnis dalam hal daerah di mana kinerja dapat ditingkatkan
3. Menganalisis seberapa baik perusahaan induk cocok dengan unit bisnis

STRATEGI HORIZONTAL AND MULTIPOINT COMPETITION

Strategi perusahaan yang dapat memotong melintasi batas-batas unit bisnis untuk membangun
sinergi antara unit bisnis dan meningkatkan posisi kompetitif dari satu atau lebih unit bisnis.
Perusahaan multibisnis besar bersaing perusahaan multibisnis besar lainnya di sejumlah pasar.
Contoh : P&G dan J&J