Grand Strategy

Grand Strategi merupakan Induk rencana yang menyediakan arahan dasar bagi tindakan
utama dalam mencapai tujuan bisnis jangka pangjang. Kemudian Strategi ini menjadi
landasan untuk usaha yang terkordinasi dan berkelanjutan yang diarahkan pada pencapaian
tujuan jangka panjang perusahaan.
Grand Strategy mengindikasikan periode waktu dimana tujuan jangka panjang yang akan
dicapai, dengan kata lain grand strategy dapat didefinisikan sebagai pendekatan umum yang
komprehensif yang menjadi pedoman bagi tindakan-tindakan utama suatu perusahaan.

Matrik Grand Strategy merupakan tahapan pencocokan (matching stage) pada proses
formulasi strategi. Dimana Matrik ini didasarkan pada dua dimensi evaluasi yaitu posisi
kompetitif (Competititive position) dan pertumbuhan pasar (market growth). Untuk
menggunakan matrik Strategi ini terdapat beberapa penyesesuai untuk dipertimbangkan suatu
organisasi/perusahaan.

Matrik Grand Strategy mempunyai empat kuadran yang mewakili keadaan suatu perusahaan.

Pada Kuadran I mewakili perusahaan dengan pertumbuhan pasar yang tinggi dan posisi
kompetitif yang kuat. Perusahaan pada kuadran ini mempunyai posisi yang sangat bagus.
Untuk perusahaan ini, terus berkonsentrasi pada pasar saat ini (penetrasi pasar dan
pengembangan pasar) dan produk saat ini (pengembangan produk) adalah strategi yang
sesuai. Tidak bijak untuk perusahaan di Kuadran I untuk bergerak jauh dari keunggulan
kompetitif yang dimilikinya saat ini. Ketika organisasi pada Kuadran I memiliki sumber daya
yang berlebih, maka integrasi ke belakang, ke depan, atau horizontal dapat menjadi strategi
yang efektif. Bila perusahaan pada Kuadran I terlalu berkomitmen pada pada suatu produk,
maka diversifikasi konsentrik dapat mengurangi resiko yang berhubungan dengan lini produk
yang sempit.

Perusahaan pada Kuadran II perlu mengevaluasi pendekatan mereka saat ini terhadap pasar
secara serius. Walaupun industri mereka bertumbuh, mereka tidak mampu untuk bersaing
secara efektif, dan mereka perlu menentukan ,mengapa pendekatan perusahaan saat ini tidak
efektif dan bagaimana perusahaan dapat berubah dengan cara terbaik untuk memperbaiki
daya saingnya. Karena perusahaan pada Kuadran II berada pada industri yang pasarnya
tumbuh secara cepat, strategi intensif (bukannya integrative atau diversifikasi) biasanya
menjadi pilihan pertama yang dipikirkan. Tetapi, jika perusahaan tidak memiliki kompetensi
yang unik atau keunggulan kompetitif, maka integrasi horizontal sering menjadi alternatif
yang disukai. Sebagai jalan terakhir Divestasi dan likuidasi merupakan cara yang dapat
dipertimbangkan. Divestasi dapat memberikan dana yang dibutuhkan untuk memmbeli bisnis
lain atau membeli kembali saham perusahaan.

Perusahaan di Kuadran III bersaing dalam industri yang tumbuh dengan lambat dan memiliki
posisi kompetitif yang lemah. Perusahaan-perusahaan ini harus membuat perubahan drastis
untuk menghindari penurunan yang lebih jauh dan kemungkinan likuidasi. Pengurangan asset
dan biaya secara ekstensif (retrenchment) harus dilakukan terlebih dahulu. Alternatif lain
yaitu melakukan diverifikasi untuk mengalihkan sumber daya dari bisnis ke bidang lain, jika
gagal alternatif seperti seperti divestasi atau likuidasi dapat dilakukan.

Untuk Kuadran IV, perusahaan memiliki posisi kompetitif yang kuat dalam industri yang
tumbuh lambat. Perusahaan ini memiliki kekuatan untuk memperkenalkan program yang
terdiverifikasi ke area yang pertumbuhannya menjanjikan. Perusahaan di Kuadran IV
memiliki tingkat arus kas yang tinggi dan kebutuhan untuk tumbuh secara internal yang
terbatas dan sering kali dapat menjalankan strategi diverifikasi dengan sukses. Perusahaan
tersebut juga dapat menjalankan joint venture

Studi kasus
Penggunaan grand strategy di PT. Siantar Top

Untuk mengetahui pendekatan grand strategy apa yang digunakan PT Siantar Top,
kami berpedoman pada Grand Strategy Matrix yang dijelaskan tadi.

Menurut kami, PT Siantar Top berada pada kuadran II. Perusahaan yang berada di
kuadran II perlu secara serius mengevaluasi pendekatan mereka terhadap pasar.
Walaupun industry mereka tengah tumbuh, mereka tidak mampu bersaing secara
efektif, dan mereka perlumencari tahu mengapa pendekatan perusahaan saat ini
tidak efektif dan bagaimana perusahaan dapat memperbaiki daya saingnya. Adapun
strategi yang dapat digunakan ialah pengembangan pasar, penetrasi pasar, pengembangan
produk, integrasi horizontal, divestasidan likuidasi.
Dalam prakteknya, pada tahun 2001, PT Siantar Top mengakuisisi PT Saritama
Tunggal yang bergerak dibidang mie instan. Hal ini termasuk ke dalam integrasi horizontal
dimana PT Siantar Top mendapatkan kepemilikan perusahaan pesaing. Setelah itu
perusahaan mengabung kemitraan dan mengembangkan perusahaan dengan membangun
pabrik. Selain itu PT Siantar Top melakukan strategi dengan melakukan inovasi baru di
kategori produk dengan investasi baru di kategori produk biskuit dan water. Dapat dilihat
bahwa PT Siantar Top melakukan strategi pengembangan produk, yakni mengembangkan
produk baru untuk dipasarkan pada market yang ada. Selama masa pandemi PT Siantar
Top tbk juga melakukan strategi pertumbuhan dengan memaksimalkan pemerataan
pemasaran serta pendalaman jangkauan produk agar bisa lebihdekat dengan masyarakat atau
konsumen. Pemerataan produk dilakukan dengan mem-full-kan produk PT Siantar Top ke
depo-depo agar masyarakat dengan mudah mendapatkan produk tersebut. Selain itu PT
Siantar Top juga memeratakan jangkauan produk ke wilayah-wilayahnegara tujuan eksisting.
Strategi ini merupakan kombinasi strategi penetrasi pasar, dimana PT Siantar Top menjual
current product pada current market via aggressive marketing, danstrategi
pengembangan pasar, dimana PT Siantar Top menjual current product pada
newmarket. Dengan dilakukannya hal tersebut PT Siantar Top berhasil membukukan
kenaikanpenjualan sebesar 8,6% secara year on year.
Sekilas pembahasan :
1. Penetrasi pasar (concentrated growth) merupakan strategi perusahaan yang
mengarahkan sumber dayanya pada pertumbuhan yang menguntungkan dari suatu
produk, di suatu pasar, dengan satu teknologi yang dominan
Strategi ini sering disebut dengan penetrasi pasar, dimana perusahaan secara seksama
mengembangkan dan mengekploitasi keahliannya dalam arena kompetitifyang
terbatas, perusahaan lebih unggul dibandingkan dengan para pesaingnya yang
mencoba untuk menguasai lebih banyak dan kombinsi pasar
2. Pengembangan Pasar
Strategi pasar adalah suatu strategi untuk memasarkan produk-produk yang ada saat
ini, seirnkali terkait hanya dengan memodifikasi yang bersifat kosmetik, untuk
pelanggan di wilayah-wilayah pasar yang terkait dengan cara menambah saluran
distribusi atau dengan cara mengubah konten iklan atau promosi
Pengembangan pasar memungkinkan perusahaan untuk mengungkit beberapa
kekuatan tradisionalnya dengan mengidentifikasikan kegunaan-kegunaan baru dari
produk yang ada saat ini serta pasar baru yang didefinisikan dari segi demografis,
psikografis, atau geografis.
3. Pengembangan Produk
Pengembangan produk merupakan suatu strategi utama yang melibatkan modifikasi
subtansial terhadap produk yang ada saat ini atau penciptaan produk bari, namun
masih terkait yang dapat dipasarkan pada pelanggan saat ini melalui saluran distribusi
yang sudah ada, hal tersebut seringkali digunakan untuk memperpanjang siklus hidup
dari produk ataupun untuk memanfaatkan reputasi atau erek yang menguntungkan.
Idenya adalah untuk memenuhi kepuasan pelanggan terhadap produk baru sebagai
hasil dari pengalam posistif mereka dengan tawaran awal perusahaan tersebut.
4. Inovasi
Adalah strategi utama dimana perusahaan tersebut mencoba meraih keuntungan awal
yang tinggi berkaitan dengan penerimaan pelanggan atas produk baru atau yang telah
diperbaiki, ketika basis profitabilitas bergeser dari inovasi ke kompetensi produksi
atau pemasaran, perusahaan memilih untuk mencari gagasan unik lainnya ketimbang
menghadapi persaingan yang semakin ketat.
Alasan utama yang medasarinya adalah menciptakan siklus hidup produk yang baru
sehingga produk yang sudah ada usang.
Meskipun kebanyakan perusahaan yang berorientasi pada pertumbuhan menghargai
kebutuhan akan inovasi, namun hanya sedikit yang menerapkan secara strategi
inovasi secara fundamental, karena hanya sedikit gagasan inovasi yang terbukti
menguntungkan karena biaya penelitian, pengembangan, dan prapemasaran sangatlah
tinggi.
5. Integrasi Horizontal
Strategi utama yang didasarkan pada pertumbuhan melalui akuisisi satu atau lebih
perusahaan serupa yang beroperasi pada tahapan yang sama dari rantai produk
pemasaran. Hal ini dapat mengeliminasi pesaing dan menambah akses ke pasar-pasar
baru.
 Beberapa alasan dari integrasi horizontal dengan cepat memperluas cakupan geografis
atas kegiatan operasinya, meningkatkan pangsa pasarnya, memperbaiki apabilitas
produksi dan skala ekonomi, memperoleh pengendalian atas sumber daya berbasis
pengetahuan, memperluas lini produknya, dan meningkatkan efisiensi penggunaan
modal, dan dengan resiko yang moderat- tergantung oleh kemampuan yang teruji.
6. Integrasi Vertikal
Integrasi Vertikal adalah strategi dimana perusahaan melakukan akusisi perusahaan-
perusahaan yang memasok input_nya (Seperti bahan baku) atau mengakuisisi
perusahaan-perusahaan merupakan konsumen dari out_nya (sperti stockist)
Integrasi bisa dilakukan ke hulu jika mengakusisi perusahaan yang beroperasi pada
tahapan awal dari proses produksi-pemasaran seperti pemasok, jika perusahaan yang
diakuisisi adalah perusahaan yang menjadi konsumen maka disebut dengan integrasi
ke hilir.
Alasan untuk memilih integrasi vertikal kehulu diantaranya untuk meningkatkan
keandalan dari pasokan atas kualitas bahan baku yang digunakan sebagai input
produksi, sehingga dapat mengendalikan biaya dengan baik dan dapat memperbaiki
margin laba, sedangkan integrasi ke hilir bertujuan untuk meningkatkan tingkat
prediksi dari permintaan akan output.
Terdapat beberapa peningkatan resiko atas integrasi horizontal dan vertikal antara
lain: Bagi perusahaan yang terintegrasi horizontal, resiko berasal dari peningkatan
komitmen pada satu jenis bisnis, sedangkan Bagi peruahaan yang terintegrasi vertikal,
resiko berasal dari ekspansi perusahaan ke area-area yang mengharuskan manajer
strategi untuk memperluas basis kompetensi mereka dalam menanggung tanggung
jawab tambahan.
7. Diversifikasi Konsentris
Merupakan strategi utama yang melibatkan akuisisi atas bisnis-bisnis yang berkaitan
dengan perusahaan mengakuisisi dalam teknologi, pasar, ataupun produk, bisnis-
bisnis yang terpilih memiliki tingkat kompabilitas yang tinggi. Diversifikasi
konsentris yang ideal ketika laba gabungan dari perusahaan tersebut meningkatkan
kekuatan atau peluang serta mengurangi kelemahan dan paparan terhadao resiko.
Dengan demikian perusahaan yang mengakuisisi mencari bisnis-bisnis baru dengan
produk, pasar, saluran distribusi, tekonologi, dan kebutuhan sumber daya yang serupa,
tetapi tidak identik dengan milik perusahaan itu sendiri sehingga akuisisi
menghasilkan sinergi, tetapi bukan saling kebergantungan secara penuh.
8. Diversifikasi Konglomerasi
Merupakan strategi yang melibatkan akuisisi dari bisnis karena bisnis tersebut
menyajikan peluang investasi yang menjanjikan. Alasan utama dan seringkali satu-
satunya adalah dari perusahaan yang mengakuisisi adalah pola laba tersebut.
Hal yang dicari oleh perusahaan-perusahaan yang melakukan diversifikasi
konglomerasi mungkin mencari keseimbangan dalam portofolionya antara bisnis-
bisnis saat ini yang memiliki penjualan musiman dengan bisnis-bisnis yang baru
diakuisisi yang memiliki penjualan stabil, antara bisnis yang memiliki kas
besar/peluang rendah dengan bisnis yang memilliki kas sedikit/peluang tinggi, atau
antar bisnis yang bebas hutang dengan bisnis yang sarat hutang.
9. Putar Haluan
Adalah suatu strategi utama untuk mengurangi biaya dan pengurangan aset oleh suatu
perusahaan untuk bertahan dan memulihkan laba yang menurun kdikarenakan
perusahaan telah mengalami penurunan laba yang dapat disebabkan oleh resesi
ekonomi, inefisiensi produksi, dan trobosan inovatif yang dilakukan oleh pesaing.
Upaya pemulihan ini umumnya melalui salah satu dari bentuk penghematan yang
dilakukan secara terpisah atau secara bersama-sama:
Pengurangan biaya, mencakup pengurangan tenaga kerja, mengeleminasai aktivitas
promosi, menghentikan beberapa lini produksi dan menghentikan penjualan yang
bermangin rendah
Pengurangan aset, penjualan sebagian aset perusahaan yang tidak penting untuk
aktivitas perusahaan dan mengeleminasi kemewahan seperti kendaraan untuk para
eksekutif.
Situasi putar haluan mencerminkan penurunan kirnerja yang sifatnya absolut dan
relatif terhadap industri dalam skala yang memadai guna membenarkan tidakan putar
haluan yang eksplisit. Tanggapan diantara perusahaan-perusahaan yang berhasil
biasanya melibatkan dua tahapan aktivitas strategis, yaitu tanggapan penghematan dan
pemulihan.
Pemulihan dicapai ketika ukuran-ukuran ekonomi mengidikasikan bahwa perusahaan
telah memperoleh kembali tingkat kinerjanya sebelum penurunan
10. Divestasi
Yaitu strategi utama yang melibatkan penjualan perusahaan atau suatu komponen
utama dalam perusahaan.
Terdapat beragam alasan mengapa divestasi dilakukan, diantaranya:
a. Terdapat ketidaksesuaian parsial antara perusahaan yang diakuisisi dengan
induknya. Beberapa yang tidak sesuai tidak dapat diintegtasikan kedalam aktivitas
utama perusahaan dan dengan demikian harus dilepas.
b. Kebutuhan korporasi, seringkli arus kas atau stabilitas keuangan korporasi secara
keseluruhan akan sangat membaik jika bisnis dengan nilai pasar yang tinggi dapat
dikorbankan. Hasilnya dapat berupa keseimbangan antara kepemilikan saham
dengan resiko jangka panjang atau antara pembayaran hutang jangka panjang
untuk mengoptimalkan biaya modal.
c. Tindakan anti monompoli pemerintah ketika suatu perusahaan diyakini telah
11. Kepailitan
Saat suatu perusahaan tidak mampu membayar utangnya saat jatuh tempo atau
memiliki utang yang lebih tinggi dibandingkan aset, perusahaan-perusahaan tersebut
setuju untuk mendistribusikan seluruh asetnya kepada kreditor, yang masing-masing
hanya menerima sebagian kecil dari jumlah yang mereka pinjamkan kepada
perusahaan.
12. Ventura Bersama
yaitu perusahaan-perusahaan komersial (anak perusahaan) yang diciptakan dan
dioperasikan untuk kepentingan para pemilik (induk perusahaan).
Ventura bersama memperluas hubungan pemasok-pelanggan dan memiliki
keunggulan strategis bagi kedua belah pihak. Harus diakui, ventura bersama
 membuka peluang-peluang baru dengan risiko yang dapat ditanggung bersama. Di
pihak lain, ventura bersama sering kali membatasi diskresi, pengendalian, dan potensi
laba dari masing-masing rekanan.
13. Aliansi Strategi
aliansi strategis merupakan persekutuan yang berlangsung selama periode tertentu di
mana para sekutu dengan keterampilan dan keahlian mereka untuk suatu proyek kerja
sama.
mengembangkan kapabilitas mandiri guna menggantikan sekutu tersebut ketika
perjanjian kontraktual antarsekutu berakhir. Hubungan semacam ini agak licin karena
bisa dianggap bahwa para sekutu saling berupaya “mencuri” pengetahuan.
14. Likuidasi
Likuidasi meruapakan strategi utama dimana perusahaan tersebut biasanya dijual
bagian-bagiannya secaa terpisah. Kadang kala dijual secara keseluruhan- tetapi hanya
seharga nilai aset berwujudnya dan bukan sebagai perusahaan yang masih memiliki
kelangsungan usaha.
Dalam memilih likuidasi, pemilik dan manajer strategi mengakui kegagalan dan
menyadari bahwa tindakan ini kemungkinan besar akan menimbulkan kesulitan,
namun sebagai strategi jangka panjang , strategi ini meminimalkan kerugian bagi
seluruh pemegang saham . jika mengahapai kepailitan, perusahaan yang melakukan
likuidasi biasanya mencoba mengembangkan sistem yang terencana dan mengatur
guna menghasilkan imbal hasil dan konversi kas yang setinggi mungkin ketika
perusahaan tersebut berlahana-lahan melepaskan pangsa pasarnya, pada umumnya
likuidasi terjadi bersamaan dengan kepailitan.

URUTAN PEMILIHAN TUJUAN DAN STRATEGI

Pemilihan tujuan jangka panjang dan strategi utama melibatkan keputusan yang lebih bersifat
simultan dari pada beurutan, meskipun benar, bahwa tujuan dibutuhkan untuk mencegah agar
arah dan kemajuan perusahaan tidak ditentukan oleh kekuatan acak, hal tersebut juga benar
Tujuan jangka panjang dan strategi utama saling bergantung sedemikian rupa sehingga
beberapa konsultan bisnis tidak memisahkan keduanya
Tujuan mengindikasikan apa yang diinginkan manajer strategis, tetapi hanya memberikan
sedikit wawasan mengenai bagaimana hal tersebut akan dicapai, sedangkan Strategi
mengindikasikan jenisjenis tindakan yang akan diambil, tetapi tidak mendefinisikan tujuan
yang ingin dicapai atau kriteria yang berfungsi sebagai hambatan dalam memurnikan rencana
strategis