Mata Kuliah Manajemen Strategik

Resume Bab 7
Perumusan strategi : Strategi Fungsional dan Bisnis
Ade Awaludin NIM (1708819025)
Dinar Agus Sara NIM (1708819017)
A. Corporate Strategies

Dalam perusahaan multi-bisnis besar, khususnya strategi perusahaan berkaitan dengan mengelola
berbagai lini produk dan unit bisnis untuk nilai maksimum. Oleh karena itu, termasuk keputusan
mengenai aliran sumber daya keuangan dan lainnya ke dan dari lini produk dan unit bisnis perusahaan.
Dengan cara ini, ia berusaha untuk mendapatkan sinergi di antara berbagai lini produk dan unit bisnis
sehingga keseluruhan perusahaan lebih besar daripada jumlah bagian-bagian unit bisnis individu. 5
Semua perusahaan, dari perusahaan terkecil yang menawarkan satu produk hanya dalam satu industri
hingga konglomerat terbesar yang beroperasi di banyak industri dengan banyak produk, pada suatu
waktu harus mempertimbangkan satu atau lebih dari masalah ini.

Untuk menangani masing-masing masalah utama, bab ini disusun menjadi tiga bagian yang menguji
strategi perusahaan dalam hal strategi pengarahan, analisis portofolio, dan pola asuh perusahaan.

B. Strategi Pengarahan 

Sama seperti setiap produk atau unit bisnis harus mengikuti strategi bisnis untuk meningkatkan posisi
kompetitifnya, setiap perusahaan harus memutuskan orientasinya terhadap pertumbuhan dengan
mengajukan tiga pertanyaan berikut : 

 Haruskah kita memperluas, mengurangi, atau melanjutkan operasi kita tidak berubah?

 Haruskah kita memusatkan kegiatan kita dalam industri kita saat ini, atau haruskah kita melakukan
diversifikasi ke industri lain?

 Jika kita ingin tumbuh dan berkembang secara nasional dan / atau global, haruskah kita
melakukannya melalui pengembangan internal atau melalui akuisisi eksternal, merger, atau aliansi
strategis?

Strategi pengarahan perusahaan terdiri dari tiga orientasi umum (kadang-kadang disebut strategi
besar):

 Strategi pertumbuhan memperluas aktivitas perusahaan.

  Strategi stabilitas tidak membuat perubahan pada kegiatan perusahaan saat ini.

 Strategi penghematan mengurangi tingkat aktivitas perusahaan.

Setelah memilih orientasi umum (seperti pertumbuhan), manajer perusahaan dapat memilih dari
beberapa strategi perusahaan yang lebih spesifik seperti konsentrasi dalam satu produk lini / industri
atau diversifikasi ke produk / industri lain Strategi-strategi ini berguna baik bagi perusahaan yang
beroperasi hanya dalam satu industri dengan satu lini produk dan untuk mereka yang beroperasi di
banyak industri dengan banyak lini produk.

1. Growth Strategies

Sejauh ini strategi pengarahan perusahaan yang paling banyak dikejar adalah strategi yang dirancang
untuk mencapai pertumbuhan penjualan, aset, laba, atau kombinasi. Pertumbuhan yang berkelanjutan
berarti meningkatkan penjualan dan kesempatan untuk mengambil keuntungan dari kurva pengalaman
untuk mengurangi biaya per unit produk yang dijual, sehingga meningkatkan keuntungan.
Pertumbuhan adalah strategi yang populer karena bisnis yang lebih besar cenderung bertahan lebih
lama daripada perusahaan yang lebih kecil karena ketersediaan sumber daya keuangan, rutinitas
organisasi, dan ikatan eksternal yang lebih besar.

Setelah memilih orientasi umum, manajer perusahaan dapat memilih dari beberapa strategi
perusahaan yang lebih spesifik seperti konsentrasi dalam satu lini produk / industri atau diversifikasi ke
produk / industri lain. Strategi-strategi ini berguna baik bagi perusahaan yang beroperasi hanya dalam
satu industri dengan satu lini produk dan bagi mereka yang beroperasi di banyak industri dengan
banyak lini produk. Akuisisi adalah pembelian perusahaan yang sepenuhnya diserap sebagai anak
perusahaan atau divisi operasi dari perusahaan yang mengakuisisi.

Pertumbuhan adalah strategi yang sangat menarik karena dua alasan utama

Aliran pendapatan yang meningkat ke perusahaan yang sangat berpengaruh dapat menciptakan
sejumlah besar kelonggaran organisasi yang dapat digunakan untuk dengan cepat menyelesaikan
masalah dan konflik antara departemen dan divisi. Pertumbuhan juga memberikan bantal besar untuk
turnaround jika terjadi kesalahan strategis. Pertumbuhan itu sendiri menyenangkan dan meningkatkan
ego bagi CEO. Pasar dan calon investor cenderung memandang perusahaan yang sedang tumbuh
sebagai perusahaan yang sukses atau potensial Kompensasi eksekutif cenderung menjadi lebih besar
karena ukuran organisasi meningkat.

2. Konsentrasi

Jika lini produk perusahaan saat ini memiliki potensi pertumbuhan nyata, konsentrasi sumber daya
pada lini produk tersebut masuk akal sebagai strategi untuk pertumbuhan. Dua strategi konsentrasi
dasar adalah pertumbuhan vertikal dan pertumbuhan horizontal. 

a. Pertumbuhan Vertikal

Pertumbuhan vertikal dapat dicapai dengan mengambil alih fungsi yang sebelumnya disediakan oleh
pemasok atau distributor. Perusahaan pada dasarnya, tumbuh dengan membuat persediaan sendiri
dan/atau dengan mendistribusikan produknya sendiri. Pertumbuhan ini dapat dicapai baik secara
internal dengan memperluas operasi saat ini atau secara eksternal melalui akuisisi. Henry Ford,
misalnya menggunakan sumber daya internal perusahaan untuk membangun pabrik River Rouge di
luar Detroit. Sebaliknya, Cisco Systems pembuat perangkat keras Internet, memilih rute eksternal
menuju pertumbuhan vertikal dengan membeli Scientific-Atlanta Inc. Pembelian Carroll's Foods untuk
fasilitas pengembangbiakannya oleh Smithfield Foods, prosesor daging babi terbesar di dunia adalah
contohnya integrasi ke belakang. Mengasumsikan fungsi yang sebelumnya disediakan oleh distributor
diberi label integrasi ke depan. 

Ekonomi biaya transaksi mengusulkan bahwa integrasi vertikal lebih efisien daripada mengontrak
barang dan jasa di pasar ketika biaya transaksi untuk membeli barang di pasar terbuka menjadi terlalu
besar. Harrigan mengusulkan bahwa tingkat integrasi vertikal perusahaan dapat berkisar dari total
kepemilikan rantai nilai yang diperlukan untuk membuat dan menjual produk hingga tidak memiliki
kepemilikan sama sekali. 15% Dibawah integrasi penuh, pastikan secara internal membuat 100% dari
persediaan utama dan sepenuhnya mengendalikan distributor.

Contohnya adalah Shell, Mereka memiliki pengebor minyak yang memompa minyak keluar dari tanah,
kapal-kapal dan pipa-pipa yang mengangkut minyak, kilang-kilang yang mengubah minyak menjadi
bensin, dan truk-truk yang mengirimkan bensin ke pompa-pompa bensin milik perusahaan dan
waralaba. Perusahaan, yang tidak hanya produsen mengecat, tetapi juga menjualnya dalam rantai
3.000 toko ritel sendiri, adalah contoh lain dari perusahaan yang terintegrasi penuh. Jika sebuah
perusahaan tidak menginginkan kelemahan dari integrasi vertikal penuh, ia dapat memilih strategi
lancip atau kuasi-integrasi. Dengan integrasi lancip, sebuah perusahaan secara internal memproduksi
kurang dari setengah dari persyaratannya sendiri dan membeli sisanya dari pemasok luar.

b. Pertumbuhan Horizontal

Sebuah perusahaan dapat mencapai pertumbuhan horizontal dengan memperluas operasinya ke lokasi
geografis lain dan / atau dengan meningkatkan berbagai produk dan layanan yang ditawarkan ke pasar
saat ini. Pertumbuhan Horizontal dapat dicapai melalui pengembangan internal maupun eksternal
melalui akuisisi dan aliansi strategis dengan perusahaan lain dalam industri yang sama. Misalnya, Delta
Airlines membeli Northwest Airlines pada tahun 2008 untuk mendapatkan akses ke pasar Asia
Northwest dan pasar-pasar Amerika yang Delta tidak kemudian melayani. Sebaliknya, banyak
perusahaan penerbangan commuter kecil terlibat dalam kontrak jangka panjang dengan maskapai
besar untuk menawarkan pengaturan lengkap untuk wisatawan. Misalnya, maskapai regional Mesa
Airlines diatur perjanjian tual kontraktor dengan United Airlines, US Airways, dan Amerika Barat untuk
dicatatkan pada pemesanan komputer mereka, masing-masing, seperti United Express, US Airways
Express, dan Amerika West Express.

Pertumbuhan horisontal semakin banyak dicapai di dunia saat ini melalui ekspansi internasional.
Amerika Wal-Mart, Carrefour Perancis, dan Inggris Tesco adalah contoh dari na- diskon rantai
supermarket nasional memperluas horizontal di seluruh dunia. Jenis ini pertumbuhan dapat dicapai
secara internasional melalui berbagai strategi. 

Beberapa pilihan yang paling populer untuk masuk pasar internasional adalah sebagai berikut : 

1. Mengekspor

2. Perizinan (licensing)

3. Waralaba (Franchising)

4. Joint Ventures

5. Akuisisi

6. Green Field Development

 7. Production sharing

8. Turnkey Operasi

9. Konsep BOT

10. Manajemen Kontrak

3. Diversifikasi

Menurut ahli strategi Richard Rumelt, perusahaan mulai berpikir tentang diversifikasi ketika pertumbuhan
mereka telah datar dan peluang untuk pertumbuhan dalam bisnis asli telah habis. Ini sering terjadi ketika
suatu industri melakukan konsolidasi, menjadi matang, dan sebagian besar perusahaan yang masih hidup
telah mencapai batas pertumbuhan menggunakan strategi pertumbuhan vertikal dan horizontal.
Diversifikasi Konsentris. Pertumbuhan melalui diversifikasi konsentris ke industri terkait dapat menjadi
strategi perusahaan yang sangat tepat ketika perusahaan memiliki posisi kompetitif yang kuat tetapi daya
tarik industri rendah.

Untuk perusahaan dalam posisi kepemimpinan, peluang untuk sukses hampir tiga kali lebih tinggi daripada
untuk pengikut. Dengan berfokus pada karakteristik yang telah memberikan perusahaan kompetensi yang
khas, perusahaan menggunakan kekuatan-kekuatan tersebut sebagai sarana diversifikasi.

a. Konsentris

Menambahkan produk atau layanan baru yang masih berkaitan dengan produk yang diproduksi saat
ini. Lini bisnis perusahaan masih memiliki "benang merah" yang berfungsi menghubungkannya dengan
beberapa cara. Titik kesamaan mungkin teknologi serupa, penggunaan pelanggan, distribusi,
keterampilan manajerial, atau kesamaan produk. 

b. Konglomerat

Strategi pertumbuhan yang melibatkan penambahan produk atau layanan baru yang sangat berbeda
dari produk atau layanan yang ada di organisasi. Diversifikasi konglomerat terjadi ketika perusahaan
melakukan diversifikasi ke area yang sama sekali tidak terkait dengan bisnis organisasi saat ini. 

4. Stabilitas Strategi

Stabilitas strategi perusahaan dapat berjalan sukses jika perusahaan tersebut beroperasi di lingkungan yang
cukup bisa diprediksi terdapat tiga jenis strategi stabilitas yaitu :

 Lanjutkan dengan strategi sebelumnya dengan kehati-hatian

 Tidak ada perubahan strategi

 Strategi profit

a. Retrenchment

Strategi efisiensi dengan meminimalisir aktivitas perusahaan. Suatu perusahaan dapat mengejar strategi
penghematan ketika memiliki posisi kompetitif yang lemah di beberapa atau semua lini produknya
menghasilkan kinerja yang buruk — penjualan turun dan untungnya menjadi kerugian. Strategi-strategi
ini memberikan banyak tekanan untuk meningkatkan kinerja. Upaya untuk menghilangkan kelemahan
yang menyeret perusahaan kebawah, manajemen mungkin ikuti salah satu dari beberapa strategi
penghematan, mulai dari turnaround atau menjadi tawanan perusahaan untuk menjual, kebangkrutan,
atau likuidasi.
5. Strategi Penghematan

Sebuah perusahaan dapat mengejar strategi penghematan ketika memiliki posisi kompetitif yang
lemah di beberapa atau semua lini produk menghasilkan kinerja yang buruk-penjualan menurun dan
keuntungan menjadi kerugian. Strategi ini memberlakukan banyak tekanan untuk meningkatkan
kinerja. Dalam upaya untuk menghilangkan kelemahan yang menyeret perusahaan ke bawah,
manajemen dapat mengikuti salah satu dari beberapa strategi penghematan, mulai dari perputaran
atau menjadi perusahaan tawanan menjual, kebangkrutan, atau likuidasi.

 Turnaround

Strategi turnaround menekankan peningkatan efisiensi operasional dan mungkin yang paling tepat
ketika masalah korporasi yang meresap tetapi belum kritis. Penelitian menunjukkan bahwa berkinerja
buruk perusahaan dalam industri dewasa telah mampu meningkatkan kinerja yang mereka dengan
memotong biaya dan pengeluaran dan dengan menjual assets.

 Captive Company Strategies

Dengan cara ini, perusahaan mungkin dapat mengurangi ruang lingkup beberapa ofits aktivitas
fungsional, seperti pemasaran, sehingga secara signifikan mengurangi biaya. Perusahaan lemah
keuntungan kepastian penjualan dan produksi dengan imbalan menjadi tergantung berat de- pada
perusahaan lain untuk setidaknya 75% dari penjualan. Misalnya, untuk menjadi pemasok tunggal dari
bagian auto untuk General Motors, Simpson Industries dari Birmingham, Michigan, setuju untuk
membiarkan tim khusus dari GM memeriksa fasilitas-bagian mesin dan buku-buku dan mewawancarai
karyawannya. Sebagai imbalannya, hampir 80% dari produksi perusahaan itu dijual ke GM melalui
kontrak jangka panjang

 Selling Out

Jika sebuah perusahaan dengan posisi kompetitif yang lemah dalam suatu industri tidak mampu baik
untuk menarik sendiri atau untuk menemukan pelanggan yang dapat menjadi perusahaan tawanan,
mungkin tidak punya pilihan selain untuk menjual keluar. Strategi menjual-out masuk akal jika
manajemen masih dapat memperoleh harga yang baik bagi pemegang saham dan karyawan dapat
mempertahankan pekerjaan mereka dengan menjual seluruh haan com- ke perusahaan lain.
Harapannya adalah bahwa perusahaan lain akan memiliki sumber daya yang diperlukan dan tekad
untuk kembali perusahaan untuk profitabilitas. Divestasi sering digunakan setelah sebuah perusahaan
mengakuisisi sebuah perusahaan multi-unit untuk melepaskan unit yang tidak cocok dengan strategi
baru korporasi. Inilah sebabnya mengapa Whirlpool dijual Hoover unit vakum cleaner Maytag setelah
Whirlpool dibeli Maytag. Divestasi juga merupakan bagian penting dari strategi turnaround Lego ketika
manajemen memutuskan untuk melakukan divestasi taman tema untuk lebih berkonsentrasi pada
bisnis inti pembuatan toys.

 Liquidation

Ketika sebuah perusahaan menemukan dirinya dalam situasi terburuk yang mungkin dengan posisi
kompetitif miskin di industri dengan beberapa prospek, manajemen hanya memiliki beberapa
alternatif. Karena tidak ada orang yang tertarik untuk membeli sebuah perusahaan yang lemah dalam
suatu industri tidak menarik, perusahaan harus mengejar kebangkrutan atau likuidasi strategi.
 Kepailitan melibatkan menyerah manajemen perusahaan ke pengadilan dengan imbalan beberapa
penyelesaian kewajiban-kewajiban korporasi. Manajemen puncak berharap bahwa setelah pengadilan
memutuskan klaim pada perusahaan.

6. Portfolio strategies

Perusahaan dengan multi produk atau multi unit bisnis harus mengevaluasi bagaimana variasi produk atau
unit bisnis mereka dapat dikelola guna meningkatkan kinerja perusahaan secara keseluruhan terkait
bagaimana uang dan waktu yang mereka keluarkan pada produk atau unit bisnis terbaik dapat dipastikan
terus berhasil dan pada produk atau unit bisnis baru yang sebagian besar tidak akan berhasil.

Analisis Portofolio merupakan alat yang digunakan manajemen untuk mengenali dan mengevaluasi
berbagai bisnis yang ada pada perusahaan.

1. Manfaat

 Mendorong TOP manajemen melakukan evaluasi atas masing-masing bisnis perusahaan secara
terpisah, menetapkan tujuan dan alokasi sumber daya yang dibutuhkan untuk masing-masingnya

 Memberikan stimulus kepada pihak-pihak luar yang berorientasi pada data sebagai tambahan
penilaian manajemen perusahaan

 Memunculkan sentimen positif atas arus kas yang tersedia untuk ekspansi dan pertumbuhan
perusahaan

 Sarana komunikasi perusahaan yang disajikan dalam bentuk grafis

2. Keterbatasan

 Sulit menentukan segmentasi produk atau pangsa pasar

 Saran dengan menggunakan strategi baku yang dapat melewatkan peluang

atau bisa jadi sulit diterapkan

 Menyediakan ilusi yang kaku secara ilmiah, ketika dalam kondisi nyata
perusahaan berdasarkan pada penilaian yang subjektif 

 Memuat nilai-nilai seperti cash cows and dogs yang dapat menuju apa yang
diharapkan

3. BCG-Matrix 
 Menggunakan BCG (Boston Consulting Group) Growth-Share Matrix adalah cara paling sederhana
untuk menggambarkan portofolio investasi perusahaan. Setiap lini produk perusahaan atau unit bisnis
diplot pada matriks sesuai dengan tingkat pertumbuhan dari industri di mana ia bersaing dan pangsa
pasar relatifnya. Satu unit relatif kompetitif posisi didefinisikan sebagai pangsa pasarnya dalam industri
dibagi dengan pesaing terbesar lainnya. Dengan perhitungan ini, pangsa pasar relatif di atas 1,0
menjadi milik pemimpin pasar. Itu tingkat pertumbuhan bisnis adalah persentase pertumbuhan pasar,
yaitu persentase penjualan dari unit bisnis tertentu klasifikasi produk telah meningkat. Matriks
mengasumsikan bahwa, hal lain dianggap sama, pasar yang berkembang menarik

4. GE Business Screen

General Electric, dengan bantuan perusahaan konsultan McKinsey & Company, mengembangkan
matriks yang lebih rumit. Layar Bisnis GE mencakup sembilan sel berdasarkan daya tarik industri jangka
panjang dan posisi kompetitif kekuatan bisnis. Layar Bisnis GE, berbeda dengan BCG Growth-Share
Matrix, mencakup banyak bulan.
5. Perbandingan BCG matriks dengan GE Business screen

6. Mengelola Portofolio yang Strategis

Terkadang seluruh perusahaan kita mendapat untung tetapi mungkin tidak baik untuk salah satu unit
bisnis kita. Dan jika hasilnya, kantor pusat harus memberikan kredit kepada unit bisnis kami sehingga
kami dapat setuju. Tetapi tidak dapat diterima jika mereka mengatakan kepada kami bahwa kami akan
kehilangan sesuatu sebagai akibat dari aliansi dan sekarang kami harus membuat perbedaan di salah
satu bisnis kami yang lain.  Dalam hal ini, tahap ditetapkan untuk negosiasi di seluruh unit bisnis di
tingkat perusahaan untuk mencapai sistem manajemen jaringan aliansi yang didukung secara luas.
terdapat poin - poin penting dalam mengelola portofolio yaitu sebagai berikut : 

 Pengembangan dan penerapan strategi portofolio digunakan untuk tiap-tiap

bisnis unit dan kebijakan perusahaan untuk mengelola seluruh aliansi perusahaan.

 Penyetaraan portofolio untuk mendapatkan sinergi dan menghindari konflik

antara aliansi

 Pemantauan portofolio aliansi dalam periode penerapan unit bisnis strategis

yang mempengaruhi strategi dan kebijakan perusahaan 

 Pendirian sistem manajemen aliansi untuk mendukung tugas-tugas dari

manajemen yang multi-aliansi

C. Corporate Parenting

Strategi ini melihat perusahaan dalam hubungannya dengan sumber daya dan kemampuan yang dapat
digunakan untuk membangun nilai dari unit bisnis serta saat membangkitkan sinergi lintas unit bisnis.
Perusahaan fokus pada kompetensi inti dari perusahaan induk dan pada nilai-nilai yang telah dibuat
dari hubungan antara perusahaan induk dan unit bisnisnya.

1. Mengembangkan Strategi Presentasi Perusahaan

Strategi yang memandang perusahaan sebagai sumber daya dan kapabilitas yang dapat digunakan
untuk membangun nilai bagi unit bisnis sekaligus menghasilkan sinergi di antara berbagai unit bisnis
tersebut.

 Periksa setiap unit bisnis (perusahaan target) dalam hal area di mana kinerja dapat ditingkatkan
 Analisis seberapa baik perusahaan induk cocok dengan unit bisnis (perusahaan target

 Periksa setiap unit bisnis (perusahaan target) dalam hal akuisisi dalam hal faktor strategisnya

D. Horizontal Strategi dan Multipoint Persaingan

Strategi horizontal adalah strategi perusahaan yang melintasi batas-batas unit bisnis untuk
membangun sinergi di seluruh unit bisnis dan untuk meningkatkan posisi kompetitif dari satu atau
lebih. bisnis Ketika digunakan untuk membangun sinergi, itu bertindak seperti strategi parenting.
Ketika digunakan untuk meningkatkan posisi kompetitif dari satu atau lebih unit bisnis, itu dapat
dianggap sebagai strategi kompetitif perusahaan. Dalam kompetisi multipoint, perusahaan multi-bisnis
besar bersaing lainnya besar multi-bisnis sejumlah markets. Dalam hal ini, kantor pusat perusahaan
mengembangkan strategi horizontal untuk mengkoordinasikan berbagai tujuan dan strategi unit bisnis
terkait.