MAKALAH THE LEARNING ORGANIZATION AND

STRATEGY OF CHANGE.

Disusun untuk memenuhi tugas mata kuliah Manajemen Perubahan

Dosen Pengampu : Onni Meirezaldi, S.Sos., MM

Disusun oleh:
Albasitha Rizka Robbin (175030201111086)
M. Naufal Surya Mahardika (185030207111013)
Melinda Wahyu Fithria (185030201111029)

FAKULTAS ILMU ADMINISTRASI

UNIVERSITAS BRAWIJAYA
2021

KATA PENGANTAR
1
 Puji syukur ke hadirat Allah S.W.T karena atas segala rahmat dan berkat-Nya
sehingga kami dapat menyelesaikan tugas makalah ini dengan baik dan tepat waktu.
Makalah ini ditujukan sebagai tugas Mata Kuliah Manajemen Perubahan. Makalah ini
membahas tentang THE LEARNING ORGANIZATION AND STRATEGY OF
CHANGE..

Kami sampaikan terima kasih kepada semua pihak yang telah berperan dalam
penyusunan makalah ini. Dan kami menyadari bahwa dalam makalah ini masih
banyak kekurangan dan jauh dari sempurna, sehingga kami sangat mengharapkan
kritik dan saran yang membangun dari para pembaca untuk perbaikan kami di masa
yang akan datang. Semoga makalah ini bermanfaat bagi semua pihak.

Malang, 21 Maret 2021

Penyusun

DAFTAR ISI
2
KATA PENGANTAR.......................................................................................2
DAFTAR ISI.....................................................................................................3
BAB I................................................................................................................4
PENDAHULUAN.............................................................................................4
1.1 Latar Belakang....................................................................................4
1.2 Rumusan Masalah...............................................................................4
1.3 Tujuan................................................................................................4
BAB II...............................................................................................................6
PEMBAHASAN................................................................................................6
2.1 Apa yang dimaksud dengan learning
organization………………….........................................................…...6
2.2 Merancang, Membuat, dan Mngembangkan System untuk Mendorong
Pembelajaran dengan efektivitas..............................................................10
2.3 Pentingnya benchmarking sebagai komponen strategi perubahan.........12
2.4 Seberapa penting keberadaan anggota untuk menentukan strategi
perubahan.............................................................................................13
BAB III............................................................................................................15
KESIMPULAN...............................................................................................15
DAFTAR PUSTAKA......................................................................................16

3
 BAB I
PENDAHULUAN
1.1 Latar Belakang
The Learning Organization and Strategy of Change adalah opsi strategis yang
berpotensi radikal untuk mempelajari perusahaan kapitalis di akhir abad ke-20.
Namun, perubahan besar yang ditawarkannya jarang dicapai dalam praktik, terutama
karena keengganan / ketidakmampuan kepemimpinan untuk menghadapi isu sentral
transformasi hubungan kekuasaan, dan pembelajaran, di dalam organisasi mereka.
Artikel ini memperkenalkan pembelajaran organisasi yang strategis sebagai teori yang
tepat untuk memandu kepemimpinan melalui proses tindakan budaya strategis yang
bertujuan untuk menciptakan organisasi pembelajaran. Beberapa ahli berpendapat
bahwa karena tindakan seperti itu akan diprakarsai oleh mereka yang memiliki
wewenang eksekutif, tahap pertama harus berorientasi pada pencapaian budaya
organisasi yang secara struktural mendukung visi kepemimpinan dan mendorong
pembelajaran kolaboratif dan berbagi yang lebih pouer. Metafora magang kognitif
digunakan untuk menamai budaya transisi semacam itu dan, setelah mendeskripsikan
sifatnya, artikel tersebut melanjutkan dengan membahas proses di mana organisasi
pembelajar yang muncul berkembang menjadi budaya tim yang matang.

1.2 Rumusan Masalah

1. Apa yang dimaksud dengan learning organization?
2. Apa yang harus dilakukan organisasi untuk merancang, membuat, &
mengembangkan system untuk mendorong pembelajaran dan effectiveness
3. Seberapa pentingkah benchmarking sebagai komponen strategi perubahan?
4. Seberapa penting keberadaan anggota untuk menentukan strategi
perubahan?
1.3 Tujuan Penulisan
1. Menjelaskan apa yang dimaksud dengan learning organization
2. Mengidentifikasikan apa yang harus dilakukan organisasi untuk merancang,
membuat, & mengembangkan system untuk mendorong pembelajaran dan
effectiveness

4
3. Untuk Mengetahui seberapa pentingkah benchmarking sebagai komponen
strategi perubahan
4. Untuk mengetahui seberapa penting keberadaan anggota untuk menentukan
strategi perubahan

5
 BAB II

PEMBAHASAN

2.1 Apa yang dimaksud dengan learning organization?

Organisasi pada dasarnya seperti mahluk hidup, kelangsungan hidupnya sangat
ditentukan oleh kemampuannya untuk beradapatasi dengan lingkungan. Perubahan
lingkungan strategik organisasi yang sangat cepat dalam berbagai dimensi, seperti
teknologi, sosial, ekonomi, perundangan, globalisasi, dll. menuntut organisasi untuk
mampu beradaptasi pada perubahan itu. Apabila organisasi terlambat untuk berubah
maka sangat besar kemungkinan organisasi akan mundur kinerjanya bahkan, dapat
Punah. Oleh karena itu suatu hal yang harus dilakukan oleh organisasi untuk tetap
bertahan dan berkembang adalah organisasi senantiasa mempelajari perubahan
lingkungan strategic dan segera beradaptasi pada perubahan itu. Dalam dinamika
organisasi tersebut muncul istilah Organisasi Pembelajaran/Belajar dan Pembelajaran
Organisasi.

Secara umum, konsep learning organization dapat diartikan sebagai kemampuan

suatu organisasi untuk terus menerus melakukan proses pembelajaran (self leraning)
sehingga organisasi tersebut memiliki ‘kecepatan berpikir dan bertindak’ dalam
merespon beragam perubahan yang muncul.

Menurut Peter Senge (1990) Organisasi belajar adalah organisasi dimana orang-

orang secara terus menerus memperbesar kapasitasnya untuk menciptakan hasil yang
benar-benar mereka inginkan, dimana pola berpikir yang ekspansif dan baru
terpelihara dengan baik, dimana aspirasi kolektif terwadahi, dan dimana orang terus
menerus belajar melihat keseluruhan secara bersama-sama. Dasar pemikiran
organisasi semacam itu adalah dalam situasi perubahan yang sangat cepat hanya
organisasi yang fleksibel, adaptif, dan produktif yang akan unggul. Agar ini terjadi,
organisasi perlu menemukan bagaimana memberi jalan kepada munculnya komitmen
dan kapasitas orang untuk bisa belajar disemua level. Bagi sebuah oraganisasi belajar,
“belajar adaptasi” harus digabungkan dengan “belajar memproduksi”, pembelajaran
yang bisa memperbaiki kapasitas kita dalam mencipta.

Organisasi belajar yang dikemukakan oleh Peter Senge dikenal dengan The Fith
Dicipline yaitu berpikir sistem (Systems Thinking), penguasaan pribadi (Personal
Mastery), pola mental (Mental Models), Visi Bersama (Shared Vision), Belajar
beregu (Team Learning).

1.         Sistem berpikir (System Thinking)

6
Suatu pandangan cemerlang Peter Senge adalah cara dimana ia menempatkan teori
sistem untuk bekerja. Berpikir sistemik adalah landasan konseptual (The Fifth
Discipline) dari pendekatannya. Ini merupakan disiplin yang mengintegrasikan orang
lain, menggabungkan mereka menjadi suatu tubuh yang koheren antara teori dan
praktek. Kemampuan sistem teori untuk memahami dan mengatasi keseluruhan, dan
untuk memeriksa keterkaitan antara bagian-bagian yang menyediakan, baik insentif
dan sarana untuk mengintegrasikan disiplin ilmu. Peter Senge berpendapat bahwa
salah satu masalah utama yang banyak yang ditulis, dan dilakukan atas nama
manajemen, adalah bahwa kerangka kerja yang agak sederhana diterapkan untuk
sebuah sistem yang kompleks. Orang cenderung untuk berfokus pada bagian parsial
daripada melihat keseluruhan, dan gagal untuk melihat organisasi sebagai proses
dinamis. Dengan demikian argumen tidak berjalan, apresiasi yang lebih baik dari
sistem akan tidak mengarah pada tindakan yang lebih tepat.

Peter Senge mendukung penggunaan ‘sistem peta’ – diagram yang menunjukkan

elemen kunci dari sistem dan bagaimana mereka terhubung. Orang perlu melihat
masalah sistem, dan dibutuhkan kerja untuk memperoleh blok bangunan dasar dari
teori sistem, dan menerapkannya pada organisasi. Di sisi lain, kegagalan untuk
memahami dinamika sistem dapat membawa organisasi ke dalam ‘siklus
menyalahkan dan membela diri: musuh selalu ada di luar sana, dan masalah selalu
disebabkan oleh orang lain.

2.      Penguasaan Pribadi (Personal Mastery)

Organisasi pembelajar hanya terjadi melalui individu yang belajar. Pembelajaran

individu tidak menjamin pembelajaran organisasi. Tapi tanpa itu tidak terjadi
pembelajaran organisasi. Penguasaan pribadi adalah disiplin terus memperjelas dan
memperdalam visi pribadi kita, memfokuskan energi kita, mengembangkan
kesabaran, dan melihat realitas obyektif. Melampaui kompetensi dan keterampilan,
meskipun melibatkan mereka. Melampaui pembukaan rohani, meskipun melibatkan
pertumbuhan rohani. Penguasaan dipandang sebagai jenis khusus dari kemahiran. Ini
bukan tentang dominasi, melainkan sebuah keterpanggilan. Visi adalah panggilan
bukan hanya sekedar ide yang baik.Orang dengan penguasaan pribadi tingkat tinggi
hidup dalam modus belajar terus menerus. Kadang-kadang, bahasa seperti penguasaan
pribadi ‘istilah menciptakan rasa menyesatkan terhadap kepastian. Tapi penguasaan
pribadi bukanlah sesuatu yang Anda miliki. Ini adalah sebuah proses. Ini adalah
disiplin seumur hidup. Orang dengan penguasaan pribadi tingkat tinggi sangat sadar
akan kebodohan mereka, ketidakmampuan mereka, daerah pertumbuhan mereka.
Namun mereka sangat percaya diri.

3.      Model Mental (Mental Models)

Ini adalah ‘asumsi yang tertanam, generalisasi, atau bahkan gambar yang
mempengaruhi bagaimana kita memahami dunia dan bagaimana kita mengambil
tindakan. Kita sering tidak menyadari dampak dari asumsi dll seperti pada perilaku
kita – dan, dengan demikian, bagian mendasar dari tugas kita adalah untuk
7
mengembangkan kemampuan untuk mencerminkan tindakan. Disiplin model mental
dimulai dengan memutar cermin diri; belajar untuk menggali gambar internal kita dari
dunia, untuk membawa mereka ke permukaan dan menahan mereka secara ketat
untuk pemeriksaan. Hal ini juga termasuk kemampuan untuk melakukan ‘learningful’,
di mana orang mengungkapkan pemikiran mereka sendiri secara efektif dan membuat
berpikir terbuka terhadap pengaruh orang lain.

Jika organisasi adalah untuk mengembangkan kapasitas untuk bekerja dengan model
mental maka akan diperlukan bagi orang untuk belajar keterampilan baru dan
mengembangkan orientasi baru, dan untuk mereka untuk menjadi perubahan
institusional yang mendorong perubahan tersebut. ‘Mental model yang sudah berdiri
kuat menggagalkan perubahan yang dapat berasal dari sistem pemikiran.

4.      Penjabaran Visi Bersama (Shared Vision)

Organisasi terdiri atas berbagai orang yang berbeda latar belakang pendidikan,
kesukuan, pengalaman serta budayanya, maka akan sangat sulit bagi organsasi untuk
bekerja secara terpadu kalau tidak memiliki visi yang sama. Selain perbedaan latar
belakang, organisasi juga memiliki berbagai unit yang pekerjaannya berbeda antara
satu unit dengan unit lainnya. Untuk  menggerakkan organisasi pada tujuan yang
sama dengan aktivitas yang terfokus pada pencapaian tujuan bersama diperlukan
adanya visi yang dimiliki oleh semua orang dan semua unit yang ada dalam
organisasi.

Visi itu memiliki kekuatan untuk meningkatkan iman – dan untuk mendorong
eksperimentasi dan inovasi. Senge berpendapat bahwa itu juga dapat menumbuhkan
kukuatan jangka panjang, yang merupakan dasar dari ‘disiplin kelima dalam bukunya.
Praktek visi bersama melibatkan keterampilan menggali bersama ‘gambar masa
depan’ bahwa komitmen adalah motiv dasar manusia bukan hanya karena kepatuhan
seseorang.

Visi menyebar karena ada proses penguatan. Ada peningkatan kejelasan, antusiasme
dan komitmen yang menular pada orang lain dalam organisasi. ‘Sebagaimana orang
berbicara, visi tumbuh lebih jelas. Karena mendapat lebih jelas, antusiasme untuk
manfaatnya tumbuh. Ada ‘batas-batas pertumbuhan’ dalam hal ini, tetapi
mengembangkan jenis-jenis model mental yang diuraikan di atas dapat secara
signifikan memperbaiki masalah. Dimana organisasi dapat melampaui cara pikir linier
dan memahami sistem pemikiran yang luas maka ada kemungkinan membawa visi ke
sebuah hasil.

5.      Tim Belajar (Team Learning)

Pembelajaran dapat dianggap sebagai ‘proses menyelaraskan dan mengembangkan

kapasitas tim untuk menciptakan hasil yang anggotanya sungguh-sungguh
menginginkannya. Ini didasarkan pada penguasaan pribadi dan visi bersama – tetapi
ini tidak cukup. Orang harus mampu untuk bertindak bersama-sama. Ketika tim

8
belajar bersama, Peter Senge menunjukkan, tidak hanya akan ada hasil yang baik bagi
organisasi, anggota akan tumbuh lebih cepat dari yang bisa saja terjadi sebaliknya.

Disiplin belajar tim dimulai dengan ‘dialog’, kapasitas anggota tim untuk
menangguhkan asumsi dan masuk ke dalam suatu kesatuan berpikir bersama. Bagi
orang Yunani dialog artinya logos yang berarti bebas-mengalir jika makna melalui
kelompok, yang memungkinkan kelompok untuk menemukan wawasan dan tidak
dicapai secara individual. Itu juga mencakup belajar bagaimana mengenali pola-pola
interaksi dalam tim yang melemahkan belajar. Senge berpendapat, ada kemungkinan
untuk menciptakan bahasa yang lebih cocok untuk menangani kompleksitas, dan
berfokus mendalam pada masalah struktural bukannya dialihkan oleh pertanyaan dari
gaya kepribadian dan kepemimpinan. Memang sepertinya ada penekanan pada dialog
dalam karyanya sehingga hampir bisa diletakkan di samping sistem berpikir sebagai
fitur sentral dari pendekatannya

Kini makin banyak organisasi berbasis team, hal ini terjadi karena organisasi dibuat
dalam  lintas fungsi yang biasanya berbasis team. Kemampuan organisasi untuk
mensinergikan kegiatan team ini ditentukan oleh adanya visi bersama dan
kemampuan berfikir sistemik. Namun demikian tanpa adanya kebiasaan berbagi
wawasan sukses dan gagal yang terjadi dalam suatu team, maka pembelajaran
organisasi akan sangat lambat, dan bahkan berhenti. Pembelajaran dalam organisasi
akan semakin cepat kalau orang mau berbagi wawasan dan belajar bersama-sama.
Oleh karena itu semangat belajar dalam team, cerita sukses atau gagal suatu team
harus disampaikan pada team yang lainnya. Berbagi wawasan pengetahuan dalam tim
menjadi sangat penting untuk peningkatan kapasitas organisasi dalam menambah
modal intelektualnya

Pedler dan Dixon  (2001) mendefinisikan organisasi belajar sebagai organisasi yang

memfasilitasikan pembelajaran bagi anggotanya dan mentransformasikan secara sadar
dalam konteks organisasi, maksud dan tujuannya untuk terus menerus
mentransformasikan organisasi untuk memenuhi kepuasan stakeholder.

Michael Marquadt (2001) mendefinisikan organisasi yang belajar secara kolektif dan

bersemangat, dan terus menerus mentransformasikan dirinya pada pengumpulan,
pengelolaan, dan penggunaan pengetahuan yang lebih baik bagi keberhasilan
perusahaan.

Stephen Robbins (2002) mengemukakan bahwa organisasi belajar diperlukan bagi

manajemen untuk mengembangkan kapasitas organisasi secara berkesinambungan
untuk menyesuaikan diri dan melakukan perubahan. Organisasi belajar mendorong
para manajer terus berupaya meningkatkan kemampuan baik individual maupun
kelompok, untuk berpikir dan berperilaku kreatif dan mengoptimalkan potensinya
melalui pembelajaran. Organisasi belajar dapat mendorong para manajer terus
berupaya meningkatkan kemampuan baik individual maupun kelompok, untuk
berpikir dan berperilaku kreatif dan mengoptimalkan potensinya melalui
pembelajaran. Dengan terjadinya proses pembelajaran berarti para manajer
9
memotivasi dan memampukan para karyawan untuk mengambil keputusan serta terus
menerus guna meningkatkan efektivitas organisasi.

2.2 Merancang, Membuat, dan Mngembangkan System untuk Mendorong

Pembelajaran dengan efektivitas

Berbagai organisasi mencoba membuat rancangan dan mengembangkan

sistemnya untuk mendorong sebuah pembelajaran agar lebih efektivitas. Organisasi
selalu melakukan sebuah pemunculan ide-ide baru baru dan informasi baru, yang
bersumber dari lingkungan sekitarnya. Alasan organisasi harus mendorong sebuah
pembelajaran dalam merancang dan mengembangkan sebuah sistem organisasi agar
lebih efektivitas karena adanya kompetesi yang semakin ketat, perubahan yang sangat
cepat, dan antisipasi atas masa depan yang penuh tidakpastian. Menurut Senge (1990)
pembelajaran dalam sebuah organisasi didefinisikan sebagai sekelompok manusia
yang secara terus menerus mendorong kapasitasnya untuk menciptakan apa yang
dicapai, menurut Malhotra ( 1996 ) mendefinisikan pembelajaran organisasi sebagai
filosofi yang melekat terkait mengantisipasi, bereaksi dan merespons terhadap
perubahan, kompleksitas dan ketidakpastian.

Organisasi pembelajaran dapat menjadikan sebuah pergeseran paradigma dan elemen

penting di suatu organisasi tersebut. Menurut Van der Erve ( 1994 ) menjelaskan
bahwa pergeseran paradigma sebagai kuantifikasi dan kepastian hingga diferensiasi
atau ketidakpastian, dari bagian ke keutuhan organisasi untuk memungkinkan tugas
menjadi 'sendiri-organisasi 'untuk memungkinkan penciptaan dari pembelajaran satu
putaran ke putaran ganda. Pergeseran paradigma dikaitkan dengan adanya perubahan
bahasa bisnis, yang dimana dulu kita berbicara tentang organisasi, tugas, sistem,
produk, teknologi dan pelanggan menjadi kompetensi, kemampuan, nilai tambah,
manajemen kinerja, proses desain dan informasi.

Menurut Robbins (1990) mendefinisikan efektivitas organisasi sebagai suatu

tingkat untuk dapat merealisasikan tujuannya. Faktor yang mempengaruhi
tercapainya efektivitas organisasi , menurut Zuliyanti, (2005) , yaitu:

1. Karakteristik Organisasi. Karakteristik organisasi terdiri dari struktur dan

teknologi organisasi. Struktur merupakan cara untuk suatu organisasi

10
 menyusun orang-orangnya untuk menciptakan sebuah organisasi yang
meliputi jumlah spesialisasi pekerjaan, desentralisasi pengendalian untuk
penyelesaian pekerjaan.
2. Karakteristik Lingkungan, lingkungan mencakup dua aspek yang berhubungan
yaitu lingkungan internal dan eksternal. Lingkungan internal dikenal dengan
iklim organisasi yang meliputi atribut lingkungan kerja seperti kepuasan dan
prestasi. Lingkungan eksternal menyangkut kekuatan yang timbul diluar batas
organisasi yang mempengaruhi tindakan dalam organisasi seperti adanya
peraturan pemerintah.
3. Karakteristik Pekerja, pekerja mempunyai pandangan, tujuan, kebutuhan dan
kemampuan yang berbeda-beda sehingga akan menyebabkan perbedaan
perilaku antara orang satu dengan orang lain. Prestasi merupakan modal utama
di dalam organisasi yang akan berpengaruh besar terhadap efektivitas, sebab
meskipun teknologi yang dipergunakan canggih jika tanpa prestasi tidak ada
gunanya.
4. Kebijakan dan Praktek Manajemen, Manajer memegang peranan sentral dalam
keberhasilan suatu organisasi melalui perencanaan, koordinasi dan
memperlancar kegiatan. Sehingga manajer berkewajiban menjamin struktur
organisasi konsisten dan menguntungkan untuk teknologi dan lingkungan
yang ada. Selain itu manajer juga bertanggungjawab untuk menetapkan suatu
sistem imbalan yang pantas sehingga dapat memuaskan kebutuhan pekerja dan
tujuan pribadinya dalam mengejar sasaran organisasi.

Membuat rancangan dan mengembangkan sistemnya untuk mendorong sebuah

pembelajaran agar lebih efektivitas. Sebuah organisasi juga harus memiliki rasa
komitmen, kemampuan perusahaan dalam mengelola karyawannya dengan baik akan
menimbulkan komitmen yang kuat dari karyawannya terhadap perusahaan tersebut.
Kondisi seperti ini dapat meningkatkan efektivitas kerja karyawan dalam rangka
mencapai tujuan perusahaan. Komitmen organisasi memiliki hubungan yang penting
dengan efektivitas kerja atau organisasi tersebut. Pada dasarnya melaksanakan
komitmen sama saja maknanya dengan menjalankan kewajiban, tanggung jawab, dan
janji yang membatasi kebebasan seseorang untuk melakukan sesuatu. Di sisi lain
komitmen berarti adanya ketaatasasan seseorang dalam bertindak sejalan dengan
janji-janjinya. Semakin tinggi derajad komitmen karyawan semakin tinggi pula

11
kinerja yang dicapainya dan semakin efektivitas suatu perusahaan dalam mencapai
tujuannya. Berdasarkan penjelasan di atas, dapat dikatakan bahwa komitmen
organisasi dapat mempengaruhi efektivitas kerja karyawan, efektivitas dalam
melakukan perancangan dan mengembangkan sebuah sistem, karena dengan memilki
komitmen yang tinggi maka seorang karyawan akan melaksanakan tugas atau
pekerjaannya dengan tertib dan lancar sehingga hasil kerjanya (kinerjanya) akan
meningkat serta akan berdampak pula pada tujuan perusahaan yang dapat dicapai
secara optimal.

2.3 Pentingnya benchmarking sebagai komponen strategi perubahan

Diagnosis kapabilitas dapat meningkatkan perubahan jika kita juga melakukan

benchmarking “kompetitif”. Mengukur organisasi sendiri pada dimensi seperti
kapabilitas pemasaran, logistik, orang-orang operasi dan masalah organisasi dapat dan
akan mengarah pada pembentukan gagasan tentang kekuatan dan kelemahan dan
bagaimana kinerja dapat ditingkatkan. Tetapi apakah itu berarti bahwa kita dapat
dengan mudah mengidentifikasi potensi maksimum? Salah satu caranya adalah
melalui teknik benchmarking kompetitif. Dua definisi yang ditawarkan adalah:
Proses berkelanjutan dalam mengukur produk, layanan, dan Praktik terhadap pesaing
terberat atau perusahaan yang diakui sebagai pemimpin industri. Proses
berkelanjutan untuk mengukur dan meningkatkan produk, layanan, dan Praktik
menjadi yang terbaik yang dapat diidentifikasi di seluruh dunia.

Pembandingan memungkinkan kita menilai kinerja organisasi. Ini menjadi

bagian integral dari fase diagnostik peningkatan dan perubahan kinerja. Perbandingan
dengan pesaing langsung (jika memungkinkan) dan / atau dengan yang 'terbaik di
dunia' dalam bidang tertentu (misalnya distribusi) adalah bagian yang berharga dari
proses ini. Ini mempromosikan pembelajaran organisasi. Hal itu dapat memotivasi
orang untuk mencapai tujuan yang lebih keras namun realistis dan dapat memberikan
peringatan dini akan kerugian kompetitif. Oleh karena itu, ada banyak alasan bagus
untuk memasukkan benchmarking dalam proses perubahan (Watson, 1993).
Meskipun hal ini dapat mengarah pada pengenalan sejumlah perubahan khusus
organisasi (misalnya sistem informasi baru, produk baru, pabrik baru, dll.), Hal ini
juga dapat mengarah pada pengembangan program perubahan seluruh organisasi yang
lebih jenerik. Contoh program tersebut termasuk program rekayasa ulang proses
bisnis, program kualitas total, program manufaktur just-in-time, strategi berbasis
waktu untuk pengembangan produk, strategi pemberdayaan (termasuk 'penundaan')
dan program perubahan budaya. Ini sangat penting karena keberhasilan dalam
Implementasi biasanya melibatkan, dan berdampak di seluruh, organisasi.

12
 Agar saran berhasil bahwa perubahan strategis perlu dikelola sedemikian rupa
sehingga tiga kondisi yang diperlukan untuk perubahan yang efektif ada: 1
Kesadaran: pemangku kepentingan memahami dan percaya pada visi, strategi dan
rencana implementasi, dll. 2 Kemampuan: pemangku kepentingan yang terlibat
percaya bahwa mereka dapat mengembangkan keterampilan yang diperlukan dan
karena itu dapat mengatasi dan memanfaatkan perubahan ini. 3 Inklusi: pemangku
kepentingan yang terlibat merasa bahwa mereka menghargai pekerjaan baru, peluang,
dll., Dan memilih untuk berperilaku dengan cara baru (sikap, keterampilan, dan cara
kerja baru).

2.4 Seberapa penting keberadaan anggota untuk menentukan strategi

perubahan?

Dalam mengembangkan organisasi bisnis (perusahaan) dibutuhkan sumber

daya manusia (karyawan) yang memiliki kualitas dan kompetensi sesuai dengan
kebutuhan. Hal ini dilakukan oleh manajemen agar tujuan organisasi dapat sesuai
dengan yang diharapkan. Tercapainya tujuan perusahaan tidak hanya bergantung
pada peralatan modern, sarana dan prasarana yang lengkap, tetapi justru pada
faktor manusianya yang berdampak pada kinerja individu karyawan. Maskoro
(2018:44)
Keberadaan anggota sangat menentukan dalam organiasasi untuk bekerjasama lebih
efektif. Keberadaan anggota sangat sentral karena anggota sangat berpengaruh dalam
kemajuan perusahaan itu sendiri juga memberikan pengaruh dalam perubahan
ekonomi yang ada dalam perusahaan.

Pada dasarnya pengembangan organisasi penting untuk dilakukan karena

mengarah pada peningkatan efektiftas organisasi dengan tujuan mengupayakan
perbaikan kemampuan organisasi dalam menyesuaikan diri terhadap perubahan
lingkungan serta perubahan perilaku anggota organisasi (Robbins, 2010)

Untuk mengatasi hambatan-hambatan selanjutnya menurut Robbins ada enam cara

yakni:

1. Melakukan komunikasi: Komunikasi yang sehat antara manajemen dan

anggota untuk membantu mereka melihat logika perubahan.Dengan demikian
anggota dapat menerima dan memahami mengapa perubahan dilakukan dalam
tubuh organisasi.
2. Mengundang partispasi: Dengan berasumsi dalam organisasi mempunyai
keahlian dan andil yang sama dalam kemajuan organisasi maka sepantasnya
mereka diajak serta berpartispasi dalam kebijakan perubahan organisasi.
Keterlibatan mereka akan meminimalisir penolakan-penolakan individu dalam
organisasi.
3. Memberikan kemudahan dan dukungan: Pemberian kemudahan dan dukungan
seperti pemberian cuti pendek,pelatihan,sumbangan,donasi,subsidi
komprensasi agar setiap orang dalam organisasi merasa nyaman dengan
perubahan yang terjadi.
13
4. Perundingan: Perundingan dilakukan untuk melakukan tawar menawar dengan
kelompok penentang agar terjadi beberapa kesepakatan yang disetujui kedua
belah pihak tanpa mengurungkan perubahan itu sendiri.
5. Manipulasi dan kooptasi: Manpulasi mengacu kepada upaya pengaruh yang
tersembunyi.Menghasut dan memutar balik fakta agar tampak menarik bagi
penentang. Sementara kooptasi merupakan bentuk manipulasi yang sekaligus
mengajak partispasi mereka menolak perubahab.
6. Pemaksaan: Penerapan ancaman terhadap para penolak perubahan dengan
pemberian sanksi atau resiko yang akan diterima penolak kebijakan
perubahan.

BAB III
KESIMPULAN

14
 Organisasi pembelajaran dan pembelajaran organisasi mewakili metafora
konseptual yang membantu kita memahami interaksi antara berbagai bidang
pengetahuan dalam suatu organisasi, dan hubungan antara fenomena tersebut dan
kinerja ekonomi perusahaan. Pembelajaran organisasi merupakan proses
pembelajaran melalui interaksi sosial lintas individu, kelompok dan tingkat
organisasi. Sebagai hasil dari pembelajaran organisasi, perusahaan dapat beradaptasi
lebih cepat dan lebih baik dengan persyaratan lingkungan eksternal. Pembelajaran
organisasi dapat dipahami sebagai urutan dari empat proses interaktif: intuisi,
penafsiran, pengintegrasian, dan pelembagaan. Proses ini bertanggung jawab atas
penciptaan dan transformasi pengetahuan dari pengetahuan individu menjadi
pengetahuan organisasi. Meskipun penelitian yang dilakukan sejauh ini terkonsentrasi
pada pengetahuan kognitif, pembelajaran organisasi mencakup ketiga bentuk dasar
pengetahuan: kognitif, emosional, dan spiritual.
Pembelajaran organisasi didasarkan pada memperkuat umpan balik dan
menyeimbangkan umpan balik, serta reaksi umpan-maju. Semua interaksi antara
masukan dan hasil ini telah disusun menjadi pembelajaran putaran tunggal dan
putaran ganda, sesuai dengan pengaruhnya terhadap input (pembelajaran putaran
tunggal) dan variabel pengatur (pembelajaran putaran ganda). Pembelajaran
organisasi melibatkan pembelajaran organisasi simetri. Kedua proses tersebut terjalin
secara dinamis, dan memanfaatkan organisasi
memori, yang merupakan metafora konseptual lain yang digunakan dalam dinamika
pengetahuan organisasi.

DAFTAR PUSTAKA

15
Kinicki, Angelo dan Robert Kreitner, 2000,Organizational Behavior edisi Indonesia.
Jakarta: Salemba Empat

Zuliyanti Sri, 2005, Pengaruh Pengembangan dan Pengawasan terhadap Efektivitas

Kerja Bagian Produksi PT Tri Cahya Purnama.

16