MANAJEMEN PERUBAHAN

EKM 432

Disusun Oleh :

Nana Suardiningsih (12) 1707522114

UNIVERSITAS UDAYANA
FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS
PROGRAM STUDI MANAJEMEN
2018
 RPS I
(Pengertian Perubahan Organisasi, Perkembangan, Tujuan dan Sasaran Perubahan)

Perubahan organisasi merupakan hal yang tidak dapat dihindarkan oleh organisasi, baik
pada organisasi publik dan privat, atau organisasi besar dan kecil. Perubahan organisasi bisa
disebabkan oleh berbagai faktor, baik faktor yang berasal dari dalam diri organisasi maupun faktor
yang berasal dari lingkungan yang mengalami perubahan. Faktor dari dalam diri organisasi dapat
berupa adanya peralatan baru, berubahnya tujuan, dan sikap serta perilaku pegawai. Sedangkan
faktor yang berasal dari lingkungan bisa berupa perkembangan teknologi, keadaan ekonomi,
perubahan sosial politik dan lain-lain. Perubahan organisasi adalah suatu tindakan dalam
menyusun kembali komponen-komponen organisasi untuk meningkatkan efisiensi dan efektifitas
organisasi. Pada dasarnya semua perubahan yang dilakukan mengarah kepada peningkatan
efektifitas organisasi dengan tujuan mengupayakan perbaikan kemampuan organisasi dalam
menyesuaikan diri terhadap perubahan lingkungan serta perubahan perilaku anggota organisasi.

Disini akan saya berikan sebuah contoh perubahan pada suatu organisasi dengan
menganalisis perusahaan yang bergerak di bidang kuliner yaitu Grasso Kitchen. Sebelum kita
membahas perubahan yang terjadi pada perusahaan ini, mari kita pelajari terlebih dahulu profil
singkat dari perusahaan Grasso Kitchen.

PROFIL PERUSAHAAN

Nama : Grasso Kitchen

Tahun berdiri : 2017

Alamat : Jl. Melati No.61 Denpasar

Jumlah Karyawan : 5 orang

Owner : Ida Bagus Surya Saputra

 STRUKTUR ORGANISASI

OWNER

MANAGER

ACCOUNTING

HEAD CHEF CHEF HELPER BARTENDER WAITER

Grasso Kitchen pada tahun 2017 merupakan hanya sebuah angkringan kecil dimana di
dalamnya hanya memiliki 1 orang pada bagian acounting yang juga merangkap di bagian kasir, 2
orang chef, 1 orang bartender, dan 1 waiter. Owner dari Grasso Kitchen sendiri yaitu Bapak Ida
Bagus Surya merangkap juga menjadi manajer di perusahaan tersebut. Lokasi Grasso sendiri
terletak sangat strategis dengan perkantoran, bank, serta sekolah menengah sehingga pengunjung
Grasso tidak hanya dari kalangan anak muda tetapi juga kalangan orang dewasa seperti pekerja
kantoran. Sebelum berdiri menjadi sebuah restaurant besar, Bangunan Grasso hanya sebuah
bangunan 1 lantai yang terdiri dari 1 dapur kecil, lalu bar serta kasir terletak menjadi satu daerah
dengan meja dan kursi para konsumen.yang pada saat itu masih terbuat dari bahan plastik yang
sangat sederhana. Variasi menu makanan yang Grasso tawarkan pada saat itu masih sangat sedikit
seperti nasi goreng, mie goreng, roti bakar, gorengan, serta pilihan minumannya mulai dari ice tea,
ice milo, serta beberapa minuman olahan susu serta mocktail.

Seiring terjadinya peningkatan peminat serta banyaknya masukan dan kritik dari para
konsumen, pada 1 tahun pertama berdirinya Grasso tepatnya pada bulan Januari tahun 2018 Bapak
Ida Bagus Surya memutuskan untuk merenovasi Grasso Kitchen agar dapat menampung kapasitas
yang lebih besar dari sebelumnya serta akan menyediakan tambahan berupa meeting room dan
sebuah lounge. Karena perubahan tersebut, tentunya komponen-komponen lain dari Grasso
Kitchen juga ikut berubah. Berikut hasil analisis perubahan 6 M yang terjadi pada internal Grasso
Kitchen :

Man

Perubahan SDM yang terjadi pada Grasso Kitchen yang semula hanya terdiri dari 1 orang
kasir, 2 orang chef, 1 bartender, dan 1 waiter kini Bapak Ida Bagus Surya menambahkan 1 orang
lagi pada bagian chef helper tentu karena variasi menu makanan yang akan ditawarkan akan lebih
beragam dari sebelumnya. Selain itu terjadi penambahan 1 orang karyawan yang berfokus di
bagian cleaning service yang bertugas pada pemeliharaan kebersihan meeting room, mencuci
piring, menyapu dan mengepel lantai. Di bagian waiter diberi tambahan 1 orang lagi karena tentu
akan sangat memberatkan apabila hanya 1 waiter yang berkerja untuk sebuah restaurant yang
cukup besar, memiliki penambahan berupa sebuah meeting room dan memiliki beragam menu
makanan. Karena ingin menjadikan Grasso tidak hanya sebagai tempat yang cocok untuk makan
siang tetapi juga nyaman untuk bersantai, maka Bapak Ida Bagus Surya memutuskan akan
menambahkan sebuah menu minuman olahan kopi dimana dibutuhkan seseorang yang memang
memiliki skill di bidangnya sehingga di rekrutlah 1 orang barista yang khusus untuk membuat
racikan kopi tersebut nantinya.

Money

Dalam hal ini tentu Bapak Ida Bagus Surya telah mempersiapkan tambahan modal yang
harus dikeluarkan untuk pendanaan renovasi tempat, gaji karyawan, penambahan peralatan dapur,
saranan pembuatan kopi, perlengkapan meeting room serta mengganti kualitas furniture meja dan
kursi restaurant ke bahan yang jauh lebih baik dan layak.

Materials

Dengan semakin bervariasinya menu makanan yang akan disediakan, tentu penambahan
bahan-bahan makanan baru juga dilakukan, seperti pembelian beberapa jenis biji kopi yang tentu
akan menjadi bahan dasar pembuatan minuman olahan kopi nantinya.

Machine
 Penambahan mesin yang terjadi berupa pembelian alat penggiling biji kopi, steamer, oven,
dan freezer yang akan digunakan sebagai tempat penyimpanan bahan makanan yang mudah basi.
Selain itu pada meeting room juga akan dilengkapi dengan AC, dan sebuah proyektor yang dapat
dipergunakan customer dalam kegiatan presentasi.

Methods

Karena berukuran cukup luas, Bapak Ida Bagus Surya merombak tatanan Grasso menjadi
lebih efisien dengan meletakkan lokasi dapur dengan bar yang berdekatan, sehingga memudahkan
para waiter nantinya dalam penyajian makanan, lalu kasir diletakkan tepat setelah pintu masuk
dengan harapan setiap tamu yang berkunjung akan mendapatkan salam selamat datang dari
penjaga kasir dan kasir dapat memantau konsumen selama di dalam restaurant sehingga mencegah
terjadinya konsumen yang pergi meninggalkan restaurant sebelum membayar. Meeting roomnya
sendiri diletakan agak jauh kedalam dikarenakan pada saat meeting tentu customer tidak ingin
adanya gangguan kebisingan dari para tamu yang sedang makan di restaurant.

Market

Pada strategi marketingnya Bapak Ida Bagus Surya memasarkan restaurantnya dengan
memfasilitasi penyelenggaraan bazzar serta mempromosikan Grasso dengan membuat sebuah
akun Instagram dimana disana Bapak Ida Bagus Surya dapat membagikan moment re-opening
Grasso, promo-promo produk terbaru serta diskon-diskon menarik yang tentunya akan menarik
minat para konsumen untuk berkunjung.

Dari hasil menganalisis perubahan 6M yang terjadi pada Grasso Kitchen tentu dapat disimpulkan
bahwa tujuan dari perubahan tersebut yaitu untuk mengembangkan Grasso yang semula hanya
sebuah angkringan kecil menjadi sebuah restaurant berkelas yang memiliki fasilitas yang lebih
lengkap. Selain itu perubahan tersebut juga dilakukan agar Grasso Kitchen tetap mampu bersaing
dengan restaurant-restaurant lain disekitarnya yang tentu menjadi saingan yang cukup berat
apabila Grasso tidak terus melakukan perubahan serta inovasi baru untuk menarik minat
konsumennya. Berdasarkan pernyataan diatas, perubahan organisasi merupakan aspek yang
penting dan tidak dapat dihindarkan, termasuk juga pada perusahaan Grasso Kitchen.

Dampak dari dilakukannya perubahan Grasso Kitchen ini adalah dirumahkannya seluruh
karyawan Grasso Kitchen untuk sementara selama proses renovasi restaurant ini berlangsung.
 RPS II

(Peran dan Tanggung Jawab dalam Perubahan)

Di dalam menjalankan manajemen perubahan dikenal adanya pemeran utama sehingga

menyangkut pula terdapatnya tanggung jawab. Perubahan dalam suatu organisasi tidak terlepas
dari orang-orang yang berada di dalam organisasi tersebut. Sehingga beberapa bagian dari peran
tersebut dapat dijelaskan sebagai berikut :

A. Agent of change

Pengertian Agen Perubahan (Agent of Change) adalah individu atau seseorang yang bertugas
mempengaruhi target / sasaran perubahan agar mereka mengambil keputusan sesuai dengan arah
yang dikehendakinya. Agen Perubahan merupakan seseorang yang membuat sebuah gagasan
perubahan serta merupakan orang yang memiliki wewenang dalam organisasi tersebut. Ia juga
menghubungkan antara sumber perubahan dengan systems masyarakat yang menjadi target
perubahan.

B. Change Advocate

Change Advocates merupakan orang yang juga mempunyai gagasan atau orang yang setuju
dengan gagasan seorang change agent, tetapi tidak mempunyai wewenang untuk
melaksanakannya. Sehingga tugas dari change advocates yaitu mensupport seorang change agent
agar perubahan benar-benar terjadi.

C. Sponsor

Sponsor merupakan seorang pendukung dalam hal finansial. Sponsor harus memahami perubahan,
mengelola dan mengawasi perubahan serta berhubungan dengan orang yang terkena dampak dari
perubahan tersebut.

D. Target Of Change

Yang menjadi target dalam suatu perubahan dinamakan Target of change. Tidak hanya
manusianya yang dapat menjadi target dari suatu perubahan, tetapi mulai dari fasilitas hingga
metode dalam organisasi tersebut juga dapat menjadi targetnya.
 E. Stakeholder

Merupakan seluruh pihak dari internal maupun eksternal yang terlibat dalam suatu perubahan yang
terjadi pada organisasi

Di dalam Restaurant Grasso Kitchen, yang menjadi agent of change ialah bapak Ida Bagus
Surya sendiri selaku owner dan manajer dari restaurant tersebut. Bapak Surya lah yang memiliki
gagasan atau ide untuk merenovasi angkringannya menjadi sebuah restaurant dengan fasilitas lebih
mumpuni yang dirasanya akan dapat membuat Grasso Kitchen mampu bersaing dengan para
pesaing di sekitarnya. Selain menjadi agent of change, Bapak Surya juga menjadi sponsor dalam
perubahan ini. Seluruh modal yang dipergunakan untuk merenovasi angkringannya merupakan
milik bapak surya sendiri yang juga selaku owner atau pemilik. Dalam perubahan ini yang menjadi
change advocate ialah para karyawan yang sudah lama bekerja di Grasso. Mereka setuju apabila
Grasso akan dibuat menjadi tempat yang lebih mewah serta berkelas yang dimana hal itu tentu
juga akan berpengaruh pada kenaikan upah bagi mereka. Target of changes yang terdapat dalam
gagasan ide Bapak Surya adalah renovasi besar-besaran Grasso, dengan penambahan meeting
room, menambah variasi menu makanan, serta lounge yang menyediakan menu andalan coffee.
Selain itu perekrutan karyawan baru juga dilakukan guna membuat pekerjaan pada masing-masing
bagian dapat berjalan dengan efektif serta efisien sehingga hal ini juga menyangkut dengan
kepuasan konsumen nantinya. Dalam kurun waktu 2 bulan, Grasso Kitchen kini telah berdiri
menjadi sebuah restaurant dimana restaurant ini memiliki fasilitas baru berupa meeting room, serta
lounge untuk para tamu yang hanya ingin sekedar coffee break. Dan kini Grasso Kitchen telah
memiliki karyawan yaitu sebanyak 9 orang yang terdiri dari seorang kasir, 2 waiter, 1 barista, 1
bartender, 1 cleaning service dan 3 orang chef. Dapat dilihat bahwa yang menjadi stakeholder dari
perubahan Grasso Kitchen ini adalah para karyawan Grasso sendiri, serta para pelanggan yang
sebelumnya sudah pernah mengunjungi Grasso ketika masih berdiri sebagai sebuah angkringan.
Sehingga dampak dari perubahan Grasso yang sebelumnya hanya merupakan sebuah angkringan
hingga kini telah menjadi sebuah restaurant berpengaruh besar terhadap para stakeholdernya
seperti terjadi peningkatan pengunjung karena kini telah memiliki banyak sekali fasilitas mumpuni
serta minuman olahan kopi yang sedang menjadi trend dan tentu hal tersebut sangat menarik minat
para konsumen untuk datang dan mencobanya.
 RPS III

(Hambatan dan Komitmen dalam Perubahan)

Perubahan tidak selalu mudah untuk dilaksanakan akan tetapi banyak hambatan yang akan
diterima, baik hambatan dari luar maupun dari dalam. Rintangan tersebut bisa datang dari individu
bahkan kelompok, diantaranya hal yang menjadi hambatan dalam perubahan adalah sebagai
berikut.

Resistensi Individual :

 Alasan kebiasaan

 Rasa aman

 Alasan ekonomi

 Ketidakpastian

Resistensi Kelompok :

 Kelembaman kelompok

 Pengaruh budaya lampau

 Ancaman terhadap keahlian

 Ancaman terhadap hubungan dengan kekuasaan

 Ancaman terhadap alokasi sumber daya

Komitmen, dalam Kamus Besar Bahasa Indonesia berarti perjanjian (keterikatan) untuk
melakukan sesuatu. Jadi, apa yang di-komitmen-kan harus dilaksanakan hingga tuntas dengan
sepenuh hati. Tidak bisa separuh jalan. Komitmen manajemen tentu saja memiliki arti bahwa
manajemen (pimpinan dan segenap jajarannya) memiliki perjanjian (keterikatan) untuk melakukan
sesuatu. Dan dalam pembahasan ini, “sesuatu” itu adalah perubahan yang telah disepakati bersama
untuk dijalankan. Dengan begitu, komitmen manajemen harus dapat dibuktikan dengan
disediakannya segala sumber daya yang dibutuhkan untuk mengeksekusi tiap tahap rencana
perubahan yang telah disepakati. Selain sumber daya, komitmen manajemen juga harus mampu
dibuktikan dengan penghapusan hambatan-hambatan yang mencegah lancarnya eksekusi tiap
tahap perubahan. Komitmen tidak dapat dibentuk secara cepat,tetapi perlu dibangun secara
bertahap. Daryl R.Conner mengemukakan bahwa pembentukan komitmen harus dilakukan
melalui tahapan sebagai berikut :

1. Prepation, merupakan tahap persiapan komitmen,terdiri dari dua tahap yaitu contact dan
awareness

2. Acceptance, mencakup dua fase,yaitu understanding dan positive perception

3. Comitment, meliputi tiga fase,yaitu installation,adoption,dan institutionalization

4. Internalization

5. Pedoman untuk Komitmen

Dalam melakukan suatu perubahan, tentu perubahan Grasso Kitchen tidak sepenuhnya dapat
dikatakan akan berhasil. Tentu perubahan yang dilakukan akan mendapatkan hambatan-hambatan
yang beresiko dapat membuat perubahan tersebut menjadi sia-sia atau tidak menunjukkan suatu
progress yang positif. Salah satu hambatan yang terjadi pada perubahan Grasso Kitchen sendiri
yaitu terjadinya suatu penolakan oleh beberapa karyawan yang merasa bahwa kebijakan baru yang
akan dibuat oleh Bapak Surya nantinya akan memberatkan mereka. Hal ini dapat dikatakan sebagai
sebuah resistensi individual. Dengan bertambahnya variasi menu yang akan disajikan nanti tentu
membuat para chef yang sebelumnya hanya dapat membuat menu lama dengan cara lama mereka
atau telah terbiasa memasak dengan teknik terdahulu kini akan mendapatkan kesulitan berupa
pengoperasian alat masak baru, mempelajari serta mengingat racikan bumbu yang baru, dimana
hal tersebut membuat para chef terdahulu dari angkringan Grasso kitchen enggan untuk melakukan
perubahan pada teknik memasaknya. Dari resistensi individual tersebut juga memicu terjadinya
resistensi kelompok yaitu munculnya kelembaman kelompok dimana salah satu chef yang
mengeluh serta menolak perubahan yang terjadi pada perubahan teknik memasaknya tentu akan
mempengaruhi kecenderungan chef lainnya untuk setuju terhadap penolakan tersebut.
 Guna mengatasi hambatan perubahan yang terjadi di Restaurant Grasso Kitchen, Bapak Ida
Bagus Surya selaku agent of change memutuskan untuk menguatkan komitmen dalam bentuk
edukasi yaitu dengan mengadakan sebuah meeting dengan seluruh karyawan Grasso Kitchen,
dimana dalam meeting tersebut Bapak Surya memberikan sebuah rincian perubahan apa saja yang
akan direalisasikan dan berusaha membangun persepsi yang positif dimata para karyawan
sehingga tidak terjadinya kekhawatiran pada diri masing-masing karyawan terhadap perubahan
yang akan berlangsung nantinya. Selain itu Bapak Surya juga memberikan waktu khusus selama
satu minggu untuk mengadakan sebuah training kepada target of change yaitu seluruh karyawan
baik karyawan lama maupun karyawan baru pada bidangnya masing-masing.

Dampak dari diadakannya sebuah meeting serta pelatihan keterampilan untuk seluruh
karyawan Grasso berdampak pada kesiapan karyawan dengan lingkungan kerja yang baru serta
membuat para karyawan lebih memahami job description baru mereka masing-masing secara lebih
mendetail.
 RPS IV

(Faktor-faktor pendorong terjadinya Perubahan)

Semua organisasi menghadapi lingkungan yang dinamis dan berubah. Lingkungan

eksternal organisasi cenderung merupakan kekuatan yang mendorong untuk terjadinya perubahan.
Disisi lain, bagi organisasi secara internal merasakan adanya kebutuhan akan perubahan.

Sebelum terjadi suatu perubahan, tentu ada faktor-faktor yang mendorong timbulnya suatu
perubahan. Dari faktor penyebab perubahan tersebut dapat dibagi menjadi 2 yaitu faktor eksternal
dan faktor internal yang akan dijelaskan sebagai berikut :

Faktor Eksternal :

Politik dunia

Karakteristik demografis, seperti aspek perbedaan antara orang orang seperti: umur,
pendidikan, tingkat keterampilan, gender dan lain lain

Kejutan ekonomi, Perubahaan tiba tiba ekonomi suatu Negara yang berdampak pada
masyarakat.

Peraturan pemerintah, kebijakan kebijakan yang di ambil pemerintah untuk mempengaruhi

bisnis

Kecenderungan social, kebiasaan sutau lingkungan dalam memperlakukan seseorang.

Kemajuan teknologi, perubahan teknologi yang berdampak pada bisnis.

Perubahan pasar, berkaitan dengan perubahan pasar yang biasanya adalah dampak dari
politik dunia atau kejutan ekonomi.

Persaingan semakin efektif, suatu perusahaan yang ingin tetap berdiri akan berubah agar
tetap mampu bersaing dengan perusahaan lainnya.

Pelanggan semakin banyak tuntutan, pelnggan yang makin ingin ini itu membuat
perusahaan harus berubah agar tetap menarik minat pelanggan.
 Faktor Internal :

Perubahan ukuran dan struktur organisasi, berkaitan dengan kebiasaan Downsizing dan
outsourcing.

Perubahan dalam sistem administrasi, dimaksudkan untuk memperbaiki efisiensi merubah

citra perusahaan atau untuk mendapatkan kekuasaan dalam organisasi

Introduksi teknologi baru, teknologi baru mempengaruhi cara bekerja orang orang dalam
organisasi

Perubahan dalam bentuk produk atau jasa, Perubahan teknologi juga mendorong timbulnya
produk produk variasi.

Sifat tenaga kerja, berkaitan dengan bagaimana sifat karyawan di tempat kerja

Problem dan prospek SDM, berkaitan dengan bagaimana karyawan di perlakukan di

tempat kerja

Perilaku dan keputusan manajerial, apabila adanya prilaku konflik di organisasi maka ini
menjelaskan perlu adanya perubahan.

Pada perusahaan yang saat ini saya analisis yaitu Restaurant Grasso Kitchen, faktor eksternal
yang menyebabkan timbulnya perubahan pada Grasso salah satunya adalah permintaan atau
keinginan pelanggan dan karakteristik demografis di sekitarnya. Karena lokasi Grasso berada
dekat dengan perkantoran serta bank maka banyak sekali permintaan customer untuk
disediakannya meeting room karena tentu hal tersebut menjadi salah satu kebutuhan mereka
apabila ingin mengadakan sebuah pertemuan. Selain itu, penambahan sebuah lounge juga
dikarenakan faktor eksternal yaitu dimana para customer Grasso yang mayoritas yaitu di kalangan
remaja dengan kebiasaan nongkrong mereka tentu sangat cocok apabila Grasso dijadikan sebagai
tempat tujuan karena Grasso kini telah menyediakan menu oalahan minuman coffee yang dimana
saat ini sedang menjadi trend dikalangan anak muda. Dan yang terakhir yang menjadi faktor
eksternal terhadap perubahan Grasso Kicthen adalah persaingan. Tentu apabila Grasso tidak mulai
melakukan sebuah inovasi baru hal tersebut akan berdampak pada kemampuan perusahaan untuk
bertahan dan bersaing secara efektif.
 Selain faktor eksternal, Grasso juga memiliki faktor internal yang mendorong timbulnya
perubahan yaitu penyediaan atau penambahan produk barang dan jasa yang baru. Seperti yang
sudah dibahas sebelumnya yaitu penyediaan meeting room serta lounge untuk khusus ruangan
coffe break dimana tentunya yang berubah dikarenakan oleh hal tersebut yaitu adanya penambahan
meeting room, lounge dan perekrutan seorang barista. Dan yang terakhir yang menjadi factor
internal perubahan pada Restaurant Grasso Kitchen adalah keputusan manajerial. Tentu perubahan
Grasso Kitchen tidak terjadi begitu saja, semua perubahan ini bermula dari keputusan Bapak Ida
Bagus Surya selaku agent of change yang juga merupakan owner serta manajer dari Restaurant
Grasso Kitchen, karena ia memiliki misi untuk meningkatkan kualitas pelayanan dari
perusahaannya demi memuaskan hati para pelanggannya.

Dampak dari factor ekternal dan internal dari perusahaan Grasso Kitchen yang menyebabkan
timbulnya suatu perubahan adalah Grasso Kitchen tentunya menjadi lebih inovatif dalam hal
meningkatkan mutu pelayanannya terhadap konsumen sehingga tetap mampu bersaing dengan
perusahaan di sekitarnya yang juga memiliki keunggulan kompetitif terhadap pesaingnya.
 RPS V

(Resistensi)

Resistensi terhadap perubahan didefinisikan sebagai perilaku karyawan dalam menolak

atau mengacaukan asumsi, wacana, dan kekuatan organisasi yang berlaku. Herskovitch
mendefinisikan resistensi terhadap perubahan sebagai perilaku karyawan yang dimaksudkan untuk
menghindari perubahan dan atau mengganggu suksesnya penerapan perubahan dalam bentuk
tertentu. Resistensi terhadap perubahan juga diartikan sebagai sikap atau perilaku yang
mengindikasikan tidak adanya keinginan untuk mendukung atau membuat sebuah perubahan.

Resistensi atau penolakan merupakan salah satu penyebab kurang berhasilnya perubahan yang
direncanakan dalam organisasi. Sebagaimana yang disebutkan oleh Maur, respon seseorang
terhadap perubahan dapat bersifat negatif atau positif. Respon negatif dilakukan melalui 8 fase,
yaitu:

1. Stabilitas

2. Tidak bergerak

3. Penolakan

4. Kemarahan

5. Perundingan

6. Tertekan

7. Pengujian

8. Penerimaan

Sedangkan respons positif berlangsung dalam 5 fase, yaitu:

1. Perasaan optimis secara diam-diam

2. Pernyataan pesimis terhadap perubahan

3. Tumbuhnya kesadaran bahwa perubahan merupakan realitas

 4. Keberanian menyatakan optimis terhadap perubahan

5. Kesediaan turut serta dalam proses perubahan.

Bahaya Resistensi

Selain respon positif dan negative yang ditimbulkan akibat dari perubahan yang diterima
oleh seseorang, apabila terjadinya suatu resistensi atau penolakan tentu memiliki dampak yang
berbahaya bagi perusahaan. Bahaya dari sikap resistensi seseorang yaitu :

a. Resistensi bersifat menular

b. Resistensi bersifat melumpuhkan

c. Resistensi bersifat merintangi

Alasan Resistensi

Palmer dalam bukunya “Managing Organizational Change”, mengemukakan sejumlah

faktor/alasan yang sering berkaitan dengan timbulnya resistensi/penolakan terhadap perubahan
yang direncanakan dalam suatu organisasi. Resistensi atau penolakan sering berkaitan dengan :

1. Ketidaksukaan terhadap perubahan

2. Ketidaknyamanan pada ketidakpastian

3. Efek persepsi negatif pada perubahan

4. Budaya/identitas organisasi

5. Persepsi pelanggaran kontrak secara psikologis

6. Kurangnya keyakinan bahwa perubahan diperlukan

7. Kurangnya kejelasan mengenai apa yang diharapkan

8. Kepercayaan bahwa perubahan spesifik menjadi usulan yang tidak pantas

9. Kepercayaan bahwa waktunya salah

10. Perubahan yang berlebihan

11. Efek kumulatif dari perubahan lain dalam kehidupan seseorang

12. Dirasakan berbenturan dengan etika

13. Perbedaan persepsi mengenai cara melakukan perubahan

Tingkatan resistensi dari yang paling lemah sampai pada paling kuat (Wibowo, 2006) adalah
sebagai berikut:

a. Acceptance

Kesediaan menerima perubahan ditunjukkan oleh sikap antusias, kesediaan bekerja sama, kerja
sama di bawah tekanan manajemen, atau kesediaan menerima perubahan.

b. Indifference

Sikap tidak acuh ditunjukkan oleh sikap apatis, hilangnya minat bekerja, bekerja dan hanya jika
diperintah, serta merosotnya perilaku karyawan.

c. Passive resistence

Ditunjukan oleh adanya sikap tidak mau bekerja, melakukan protes, dan melakukan kegiatan
sedikit mungkin.

d. Active resistence

Ditunjukkan dengan cara bekerja lambat, memperpanjang waktu istirahat kerja, meninggalkan
pekerjaan, melakukan kesalahan, mengganggu atau sabotase.

Resistensi Individual dan Organisasional

Terdapat beberapa faktor pendorong bagi timbulnya resistensi individu dalam organisasi, yaitu :

a. Ketidakamanan ekonomis

b. Ketakutan atas hal yang tidak diketahui

c. Ancaman pada hubungan sosial

d. Kebiasaan

e. Kegagalan kebutuhan untuk berubah

f. Proses informasi selektif

g. Kecenderungan individu

h. Iklim ketidakpercayaan

i. Ketakutan akan kegagalan

j. Konflik pribadi

k. Kurangnya kebijaksanaan dan waktu tidak tepat

l. Sistem penghargaan tidak memperkuat

Sedangkan pada resistensi organisasional terdapat beberapa faktor yang menjadi penghambat pada
organisasional dalam menjalankan proses perubahan, yaitu :

a. Kelambanan struktural

b. Kelambanan kelompok kerja

c. Tantangan keseimbangan kekuatan yang ada

d. Usaha perubahan sebelumnya tidak berhasil

e. Fokus atas perubahan terbatas

f. Ancaman atas keahlian

g. Ancaman pada hubungan kekuasaan yang sudah ada

h. Ancaman atas alokasi sumber daya yang sudah ada

Mengatasi Resistensi
Perubahan adalah sebuah hal yang pasti akan menimpa dan mempengaruhi organisasi termasuk
diantaranya perusahaan. Penolakan terhadap perubahan terjadi pada tingkatan individu orang atau
karyawan serta terjadi pada tingkatan organisasi. Penolakan terhadap perubahan hampir pasti akan
selalu terjadi. Berikut merupakan cara untuk mengatasi resistensi yang terjadi akibat dari adanya
perubahan tersebut :

 Edukasi, Komunikasi dan Sosialisasi

 Partisipasi

 Memberikan Dukungan dan Komitmen

 Membangun Hubungan Yang Positif

 Menerapkan Perubahan Secara Adil

 Manipulasi dan Kooptasi

 Merekrut Orang Yang Menerima Perubahan

 Koersi

Karena resistensi termasuk bagian dari hambatan suatu perubahan, maka pada bab hambatan
dan komitmen sebelumnya sudah dijelaskan resistensi yang terjadi pada perusahaan Grasso
Kitchen yaitu resistensi individual seperti terjadinya protes dari salah seorang chef Grasso Kitchen
yang tidak mampu menerima perubahan dalam menu, dikarenakan hal tersebut memberatkan
mereka dalam hal mempelajari teknik memasak yang baru serta mengingat racikan bumbu yang
baru yang tentunya berjumlah tidak sedikit. Dari resistensi individual inilah akhirnya
menimbulkan resistensi kelompok dimana chef-chef lain juga ikut mendukung penolakan yang
dilakukan oleh salah satu chef karena kebijakan yang dibuat oleh Bapak Ida Bagus Surya selaku
agent of change. Resistensi yang dilakukan oleh chef Grasso Kitchen beruntung hanya sampai
pada fase melakukan protes secara lisan, sehingga saat itu Bapak Surya dapat segera
mengantisipasi resistensi tersebut dengan memberikan edukasi, komunikasi, serta sosialisasi
terhadap perubahan yang akan terjadi. Selain itu juga, diberikannya waktu selama 1 minggu penuh
untuk melaksanakan training bagi seluruh karyawan pada bidangnya masing-masing. Dampak dari
sosialisasi serta dilaksanakannya training tersebut, menimbulkan progress pada kesiapan para
karyawan sebelum re-opening Restaurant akan dilakukan. Tentu dari kegiatan tersebut karyawan
dapat lebih memahami job description mereka yang baru, tidak mengalami shock akibat
lingkungan kerja mereka yang keseluruhannya baru, serta menambah rasa optimis pada diri
mereka akan keberhasilan perubahan ini kedepannya. Dari pernyataan diatas dapat disimpulkan
bahwa Bapak Ida Bagus Surya selaku Agent of change sangat mampu mengontrol situasi dimana
resistensi tersebut tidak sampai berdampak serius bagi Restaurant Grasso Kitchen sehingga
rencana perubahan kedepannya tetap dapat dilaksanakan sesuai gagasan yang telah dibuat
sebelumnya.
 RPS VI

(Model-model Perubahan, Tahapan serta Proses dari Perubahan menurut para ahli)

Perubahan Organisasi merupakan modifikasi substantif pada beberapa bagian organisasi.

Perubahan itu dapat melibatkan hampir semua aspek dari organisasi, seperti jadwal pekerjaan,
dasar untuk departementalisasi, rentang manajemen, mesin-mesin, rancangan organisasi, dan lain
sebagainya. Secara umum ada dua jenis perubahan dalam organisasi, yaitu :

1. Perubahan Terencana

Perubahan terencana adalah perubahan yang dirancang dan diimplementasikan secara

berurutan dan tepat waktu sebagai antisipasi dari peristiwa di masa mendatang.

2. Perubahan Reaktif

Perubahan reaktif adalah suatu respon bertahap terhadap peristiwa ketika muncul.

Selain itu, terdapat beberapa model-model Perubahan Organisasi menurut para ahli yaitu sebagai
berikut :

Model Perubahan Lewin

Kurt Lewin mengembangkan tiga tahap model perubahan yang meliputi bagaimana mengambil
inisiatif perubahan, mengelola dan menyetabilkan proses perubahan itu sendiri. Kurt Lewin
mengajukan teori tiga tahap perubahan dan sering disebut sebagai pencairan (unfreeze), perubahan
(change) dan pembekuan kembali (freeze or refreeze).

Pencairan (unfreezing)

Pencarian merupakan tahap pertama yang focus pada penciptaan motivasi untuk berubah. Individu
didorong untuk membantu perilaku dan sikap lama yang diinginkan organisasi.

Changing atau Moving

Changing atau moving merupakan tahap pembelajaran dimana karyawan diberi informasi baru,
model perilaku baru atau cara baru dalam melihat sesuatu. Tujuannya adalah membantu karyawan
dalam mempelajari konsep atau titik pandang baru.

Pembekuan kembali (Refreezing)

Refreezing merupakan tahap dimana perubahan yang terjadi distabilkan dengan membantu
karyawan mengintergrasikan perilaku dan sikap yang telah berubah ke dalam cara yang normal
untuk melakukan sesuatu. Hal ini dilakukan dengan memberi karyawan kesempatan untuk
menunjukkan perbaikan perilaku serta sikap baru yang telah direncanakan sebelumnya.

Model Perubahan Tyagi

Komponen perubahan yang dikemukakan oleh Tyagi meliputi: adanya kekuatan penuh,
mengetahui permasalahan yang hendak dirubah, proses penyelesaian masalah, dan
mengimplementasikan perubahan. Terakhir adalah menilai, mengawasi dan mengevaluasi hasil
perubahan.

Model Perubahan Kreitner & Knicki

Model perubahan yang dikemukakan oleh Kreitner dan Kinicki adalah model perubahan
dengan pendekatan sistem. Dalam model perubahan ini ditawarkan kerangka kerja untuk
menggambarkan kompleksitas perubahan organisasional. Pendekatan sistem yang dikemukakan
oleh Kreitner dan Kinicki meliputi :

a. Input

Merupakan masukan dan sebagai pendorong bagi terjadinya proses perubahan semua
organisasional harus konsisten dengan visi dan misi. Didalamnya terkandung unsur
masukan internal dan eksternal yang keduanya memiliki kekuatan, kelemahan, dan
tantangan.

b. Target elements of change

Mencermikan elemen didalam organisasi yang dilakukan dalam proses perubahan. Sasaran
perubahan diarahkan pada pengaturan organisasi, penetapan tujuan, factor social, metode,
design kerja dan teknologi.
 c. Outputs
Merupakan hasil akhir yang diinginkan dari suatu perubahan. Hasil perubahan dapat
diukur pada beberapa tujuan, baik pada tingkat organisasional,tingkat kelompok maupun
tingkat individual

Dapat disimpulkan unsur yang hendak dirubah dalam model ini meliputi aturan organisasi,
fakor sosial, metode, desain kerja, teknologi dan aspek manusia. Adapun yang menjadi output dan
hasil akhir dalam model perubahan ini adalah perubahan di semua level organisasi, perubahan di
semua level kelompok atau departemen, dan perubahan individual.

Model Perubahan Burnes

Burnes mengemukakan tiga macam model perubahan organisasional,yang dikelompokkan

berdasarkan frekuensi dan besaran perubahan, yaitu:

 The increamental model of change

Model ini berpandangan bahwa perubahan merupakan suatu proses yang berlangsung secara
bertahap. Perubahan dapat terjadi secara bergantian pada masing-masing bagian dalam organisasi
secara terpisah.

 The punctuated equilibirium model

Model keseimbangan terpotong terjadi bila aktivitas organisasi menunjukkan stabilitas dalam
jangka panjang sehingga disebut periode equilibrium.

 The continuous transformation model

Model transformasi berkelanjutan merupakan model perubahan yang bertujuan untuk menjaga
organisasi agar tetap survive dengan mengembangkan kemampuan untuk mengubah dirinya secara
berkelanjutan.

Model Perubahan Victor Tan

Victor Tan mengintroduksi empat tahapan yang harus dilalui dalam proses perubahan, yaitu
sebagai berikut.
a. Membuka pikiran

b. Menenangkan hati

c. Memungkinkan tindakan

d. Menghargai prestasi

Model Perubahan Bridge & Mitchell

Bridges dan Mitchell berpendapat, bahwa perubahan memerlukan tahapan transisi reorientasi
psikologis yang berlangsung lambat, yaitu melalui tiga proses, sebagai berikut.

a. Saying goodbye

b. Shifting into neutral

c. Moving forward

Tahapan Perubahan Kotter

Untuk mengatasi kesalahan, proses perubahan dilakukan melalui delapan tahap, yaitu sebagai
berikut :

a. Menumbuhkan rasa urgensi,

b. Menciptakan koalisi pengarahan,

c. Membangun visi dan strategi,

d. Mengkomunikasikan visi baru,

e. Melibatkan dan memberdayakan karyawan secara luas,

f. Membangkitkan kemenangan jangka pendek,

g Konsolidasi dan menghasilkan perubahan

h. Menancapkan pendekatan baru ke dalam budaya.

Proses Perubahan Pasmore

Perubahan menurut Pasmore (1994) berlangsung dalam delapan tahap, yaitu sebagai berikut :

a. Persiapan

b. Analisis kekuatan dan kelemahan

c. Mendesain sub-unit baru

d. Mendesain proyek

e. Mendesain sistem kerja

f. Mendesain sistem pendukung

g. Mendesain mekanisme integratif

h. Implimentasi perubahan

Pada perusahaan Grasso Kitchen model perubahan yang diimplementasikan dalam

perubahannya adalah diawali dengan menerapkan model perubahan Lewin, yaitu unfreezing-
changing- refreezing. Tetapi juga terdapat pengaruh dari model perubahan Kotter, yaitu
melibatkan dan memberdayakan karyawan secara luas. Pada tahap unfreezing, perubahan yang
terjadi pada Grasso Kitchen yaitu ketika bapak Ida Bagus Surya menyampaikan gagasannya ketika
akan merubah Grasso Kitchen dari mulanya angkringan lalu menjadi sebuah Restaurant. Tahap
dimana para karyawan diberi pengarahan serta permakluman karena sementara akan dirumahkan
selama proses renovasi restaurant Grasso berlangsung. Lalu tahap changing terjadi ketika gagasan
tersebut terealisasi yaitu dengan selesainya renovasi Grasso Kitchen hingga memiliki sebuah ruang
meeting dan lounge, serta terdapatnya training atau pelatihan terhadap karyawan selama seminggu
guna memberikan gambaran akan kondisi lingkungan kerja mereka yang baru sehingga membuat
mental mereka lebih siap. Dan tahap refreezing terjadi selama masa grand opening hingga saat ini
Grasso telah beroperasi sebagai sebuah restaurant yang tentu melatih mereka untuk
mempertahankan visi dan misi baru perusahaan dan mulai membiasakan diri dengan lingkungan
yang baru. Pada bagian model perubahan yaitu melibatkan serta memberdayakan karyawan secara
luas itu terjadi pada masa training, dimana karyawan memiliki kesempatan untuk menyampaikan
aspirasi mereka tentang lingkungan kerja yang seperti apa yang membuat mereka nyaman dan
tentunya memotivasi mereka untuk memajukan perusahaan. Hal tersebut tentu melibatkan
karyawan pula dalam mempertimbangkan suatu keputusan apapun di dalam perusahaan Grasso.
 RPS IX

(Pendekatan-pendekatan dalam Perubahan)

Melaksanakan perubahan perlu dilakukan melalui tahapan yang benar agar dapat mencapai
tujuan yang diharapkan, 6 tahapan tersebut yaitu:

a) Envisioning (memimpikan)

Seorang pemimpin harus mempunyai visi yang merupakan impian yang dapat mencakup besaran
dan lingkup kegiatan, kekuatan ekonomi, hubungan dengan pelanggan dan budaya internal
organisasi.

b) Activating (mengaktifkan)

Salah satu tugas setiap pemimpin adalah meningkatkan aktivitas followers atau pengikut.

c) Supporting (mendukung)

Kepemimpinan yang baik bukan sekedar memberitahu orang tentang apa yang harus dilakukan.
Tetapi lebih kepada memberikan inspirasi kepada mereka untuk melakukan lebih baik.

d) Implementing (melaksanakan)

Langkah implementasi adalah tentang menjalankan rencana sesuai jadwal yang ditetapkan untuk
menjadikan visi yang sudah ditetapkan terwujud atau terealisasikan menjadi kenyataan.

e) Ensuring (memastikan)

Rencana, struktur implementasi, dan kebijakan diformulasikan, dan implementasi perubahan

dilakukan.

f) Recognizing (mengenal)

Langkah terakhir dalam model kepemimpinan perubahan adalah dengan memberikan pengakuan
kepada mereka yang terlibat dalam proses perubahan.
Pendekatan Kultural

Cultural Leader adalah seorang pemimpin organisasi, yang dengan memberi contoh,
menyeimbangkan human value atau nilai kemanusiaan dengan tugas pekerjaan. Pemimpin ini
dapat berada di setiap jenjang dalam organisasi, mungkin menjadi direktur, manajer, supervisor
atau manajer.

Cultural Leader membuat jelas bagaimana masalah manusia dan masalah operasional dapat
disatukan. Ketika orang atau kelompok mulai berbicara dari aspek operasional, maka cultural
leader menambahkan segi kemanusiaan dengan baik. Masalah operational menjadi lebih mudah
dikendalikan, apabila aspek kemanusiaannya ditangani dengan baik.
Cultural Leader bersifat mau menerima, terbuka, kooperatif, partisipatif, komunikatif, berorientasi
saling menguntungkan. Pemimpin ini mengusahakan visi yang jelas, tujuan, arah, batas,
pembatasan, dan stabilitas. Mereka menghargai keberhasilan dan melihat kegagalan sebagai
peluang untuk belajar. Di atas semuanya, pemimpin ini melihat bahwa partispasi dan komunikasi
yang baik tergantung pada jaringan hubungan pribadi berdasar pada saling pengertian dan saling
menghargai.

Pendekatan Konektif

Pendekatan konektif merupakan pendekatan berdasarkan hubungan yang dilakukan dengan

mengintegrasikan sifat saling ketergantungan dan menyadari adanya keberagaman untuk mncapai
hasil yang diharapkan.

Connective Leadership atau kepemimpinan berdasar hubungan merupakan salah satu

model yang diajukan Jean Lipman-Blumen. Untuk itu, pemimpin harus belajar mengintegrasikan
interdependence atau saling ketergantungan dengan diversity atau keberagaman.

Pendekatan Pemberdayaan

Pendekatan permberdayaan dimana manajer harus mencapai hasil yang diharapkan

organisasi dengan mengembangkan lingkungan yang dihadapi dan sekaligus lebih memperhatikan
kepentingan orang lain. Pemberdayaan kepada karyawan sendiri yaitu memberi ruang bagi
karyawannya dalam membuat keputusan dan berperilaku sesuai tujuan perusahaan. Strategi
demikian membuat karyawan akan lebih memiliki rasa bangga dan ownership terhadap pekerjaan
mereka. Adanya ruang untuk mengambil keputusan sendiri juga mendorong mereka berpikir
kreatif serta berinovasi.

Pada perusahaan Grasso Kitchen, pendekatan yang diterapkan oleh Agent of change adalah
pendekatan pemberdayaan. Bapak Ida Bagus Surya selaku manajer sendiri melakukan
pemberdayaan terhadap para karyawannya dengan memberi ruang bagi karyawan dalam membuat
keputusan dan berperilaku sesuai tujuan perusahaan. Strategi demikian membuat para karyawan
Grasso lebih memiliki rasa bangga dan ownership terhadap pekerjaan mereka. Adanya ruang untuk
mengambil keputusan sendiri juga mendorong mereka berpikir kreatif serta inovatif. Bapak Surya
selalu terbuka untuk mendengarkan kritik serta saran dari para karyawannya. Hal tersebut
cenderung membuat karyawan lebih termotivasi dalam bekerja sehingga kinerja karyawan yang
baik tersebut akan berdampak pada kualitas perusahaan yang semakin baik dimata para konsumen.
Pendekatan diatas juga digunakan karena Grasso Kitchen sendiri mendapatkan pengaruh dari
model perubahan Kotter yaitu melibatkan serta memberdayakan karyawan secara luas.
 RPS X

(Memimpin Perubahan)

Perubahan dalam sebuah organisasi hendaklah disponsori oleh pemimpin organisasi,

sedangkan bawahanya dipersiapkan untuk agen perubahan itu sendiri. Karena itu pemimpn
organisasi hendaklah mempunyai strategi, mau belajar dari pengalaman dan memiliki
keterampilan yang dibutuhkan dalam sebuah perubahan.

Perubahan membutuhkan sebuah pemimpin yang kompeten dalam manajemen

perubahan dan mampu memberdayakan seluruh sumber daya dalam sebuah orgnisasi, sehingga
semua komponen oragansasi atau bawahan pemimpin merasa dihargai karena dilibatkan dalam
sebuah oraganisasi.

Kepemimpinan merupakan faktor yang mempengaruhi keberhasilan organisasi dalam mencapai

tujuannya. Kepemimpinan yang baik yang dapat memberikan perubahan yaitu kepemimpinan
yang efektif. Agar kepemimpinan berjalan efektif, seorang pemimpin harus mendapatkan rasa
hormat dan kepercayaan dari orang yang dipimpin. Rasa hormat maupun kepercayaan ini, baru
bisa diperoleh ketika kita melihat sosok yang membuktikan apa yang selama ini dia ucapkan.
Selain itu pemimpin juga harus mempunyai visi yang jauh ke depan tentang organisasi yang
dipimpin maupun keterampilan dalam mengelola dan mengarahkan organisasinya tersebut.

Ketrampilan Memimpin Perubahan

Mengelola perubahan adalah salah satu hal yang paling sulit yang dilakukan oleh seorang
pemimpin. Salah satu alasan kepemimpinan itu penting adalah bahwa di antara organisasi satu
dengan organisasi yang lain sudah semakin penuh persaingan, dan perubahan dalam desain
organisasi, struktur organisasi, maupun kepemimpinan sangat diperlukan untuk bertahan hidup
dalam lingkungan baru.

Memimpin Perubahan Strategis

Keberhasilan perubahan organisasi yang efektif adalah dengan terlebih dahulu mengubah
individual, kemudian perubahan organisasi akan mengikut. Perubahan individu dimulai dari
adanya kesadaran bahwa pada dasarnya setiap orang di dalam benaknya telah memiliki ”peta
mental”, tentang bagaimana mereka melihat organisasi dan pekerjaan mereka. Seorang pemimpin
perubahan strategis harus mampu menjadi map maker atau pembuat peta yang efektif untuk
mengubah peta perilaku dan mental individu secara khusus; serta mengubah tujuan organisasi
secara umum. Memimpin perubahan strategis harus bersedia menghadapi tantangan dan hambatan,
serta mampu menerobos inovasi, melakukan pertumbuhan dan memiliki taktik dalam menentukan
perubahan.

Memimpin Perubahan Fundamental

Perubahan fundamental merupakan perubahan mendasar, perubahan yang menyangkut prinsip-

prinsip sehingga akan mempunyai dampak yang sangat besar dan luas terhadap organisasi. Banyak
pemmpin menaruh perhatian pada perubahan fundamental, di antaranya ada pula yang menamakan
sebagai transformasional, dan ada pula yang menamakan sebagai pemimpin yang visioner.
Pendekatan langkah untuk memimpin perubahan secara efektif, yaitu:

a). Envisioning (memimpikan).

b). Activating (mengaktifkan).

c). Supporting (Mendukung).

d). Implementing (Melaksanakan).

e). Ensuring (Memastikan).

Pendekatan Kepemimpinan Transformasi

Pendekatan ini menunjukkan tingkat kepedulian yang dibawa pemimpin untuk transformasi dan
yang memengaruhi tindakan yang mereka lakukan. Pendekatan yang dilakukan pemimpin
berdampak pada setiap aspek kapabilitas dan pengalaman kepemimpinan perubahan, termasuk
kemampuan pribadi untuk berubah, strategi perubahan yang dikembangkan, gaya kepemimpinan
dan pengambilan keputusan mereka, pola komunikasi, hubungan dengan stakeholders, reaksi
pribadi dan hasil akhir mereka. Akan tetapi, kebanyakan pendekatan pemimpin
mempertimbangkan apa yang mereka pedulikan dan apa yang tidak mereka lihat. Pendekatan
Kepemimpinan Transformasi, yaitu:

a). Pendekatan Reaktif (the reactive approach).

b). The Conscious Approach.

Memimpin Perubahan Besar

Pemimpin melakukan berbagai perubahan dalam organisasi dengan tujuan perubahan organisasi
sebagai:

a). Akselarasi (accelerating)

b). Visi (visionary)

c). Kecerdasan organisasi (intelligence organization)

d). Inovasi (innovation)

e). Hidup (living)

f). Adaptif (adaptive)

g).Transformasi (transformational).

Oleh karena itu, pemimpin mencoba melakukan Total Quality > Re-engineering business process
(merekayasa ulang proses bisnis) > Strategic Alliances (strategi aliansi) > Scenario Planning
(skenario perencanaan).

Pemimpin perubahan ingin merespons dengan cepat pada perubahan eksternal dan berpikir lebih
imanjinatif tentang masa depan. Pemimpin perubahan menginginkan hubungan yang lebih baik,
lebih banyak kepercayaan dan keterbukaan. Pemimpin perubahan mengharapkan lebih dekat
dengan pelanggan. Melalui semua ini, pemimpin perubahan bekerja keras untuk membentuk
tujuan mereka dan mencapai keberhasilan finansial jangka panjang. Kita harus melihat
kepemimpinan sebagai kapasitas komunitas manusia untuk membentuk masa depan, dan secara
spesifik melanjutkan proses penting perubahan yang diperlukan untuk dilakukan.

Penyakit Pemimpin

Ada beberapa penyakit pemimpin yang dapat mengancam perubahan organisasional yang telah
diputuskan. Penyakit yang menghinggapi para pemimpin suatu perubahan menurut Wibowo,
antara lain:

1. Pemimpin yang Tidak Mendengarkan

Penyakit kepimpinan yang terbesar adalah ketika pemimpin menolak untuk mendengarkan,
terdapat pemimpin yang menolak nasihat baik, mereka yang menutup orang lain untuk memberi
saran atau gagasan yang baik dan mereka yang sangat dikuasai oleh gagasannya sendiri yang tidak
mempertimbangkan pandangan lainnya, kecuali pendapatnya sendiri.

2. Pemimpin yang Tidak Mempraktikan Apa Yang Dikatakan

Kesalahan besar lain dari beberapa pemimpin adalah kecenderungan menjadi munafik. Banyak
yang mengatakan sesuatu, tetapi melakukan lainnya. Mereka tidak membuat baik janjinya dan
mereka kelihatan tidak konsisten dan tidak berprinsip.

3. Pemimpin yang Mempraktikan Favoritisme

Satu cara yang paling pasti untuk memastikan kepercayaan dalam organisasi adalah dengan
favoritisme. Pembicaraan umum dalam organisasi adalah adanya pemimpin yang cenderung
memperlakukan beberapa staf lebih baik dari lainnya. Ketidaksenangan sering timbul apabila
perlakuan khusus yang diberikan kepada staf tidak berdasar. Pemimpin misalnya memihak staf
tertentu tanpa melihat apakah staf tadi benar atau salah. Sering kali perlakuan khusus tadi tidak
ada hubungannya dengan kinerja. Di sini terjadi standar ganda pemimpin.

4. Pemimpin yang Mengintimdasi Orang Lain

Banyak pemimpin yang sangat berkuasa dalam dunia usaha. Akan tetapi, masalah dengan
pemimpin yang sangat berkuasa adalah bahwa mereka sering menyalahgunakan kekuasaannya dan
mengintimidasi bawahannya. Pemimpin ini menciptakan lingkungan kerja yang mencekik di mana
staf tidak didorong untuk menyatakan pikirannya atau menjadi kreatif. Karena orang takut
berbicara, sering terjadi apa yang dikatakan adalah apa yang mereka pikir ingin didengar
pemimpin.

5. Pemimpin yang Mendemoralisasi Orang Lain

Mungkin penyakit terbesar kepemimpinan yang jelek adalah caranya mendemoralisasi orang lain.
Terdapat pemimpin yang sepertinya mempunyai kebiasaan yang tidak dapat disembuhkan dengan
menjatuhkan orang pada setiap kesempatan. Mereka hidup dengan menginjak terhadap ego orang
orang lain. Pemimpin tidak memberikan pujian dengan mudah, tetapi cepat mengkritik. Mereka
sering sinis dan curiga atas maksud dari bawahannya. Mereka membunuh gagasan dan saran yang
baik. Bukannya membangun orang, mereka menghilangkan harga diri mereka. Orang yang bekerja
di bawah pemimpin seperti ini tidak dapat menghasilkan kerja terbaiknya. Tingkat kinerjanya
merosot karena moral dan motivasi terpengaruh sebaliknya.

6. Pemimpin yang Gagal Menciptakan Arah

Tidak akan ada kepemimpin besar tanpa arah yang jelas bagi orang untuk mengikuti. Arah yang
memaksa sangat diperlakukan dalam pandangan ekonomi yang merosot sekarang. Pemimpin yang
terus berjalan tanpa mengambil pertimbangan perubahan lingkungan akan menyebabkan
ketidakpastian dan ketakutan di tempat kerja, yang pada gilirannya memengaruhi moral staff dan
kinerjanya.

7. Pemimpin yang Tidak Mengembangkan Orangnya

Terdapat pemimpin yang tidak melihat perlunya mengcoach dan men-train orang lain. Banyak di
antara mereka menunjukkan bahwa terlalu makan waktu dan merepotkan untuk memengaruhi
ketrampilannya pada orang lain. Mereka berargumen bahwa hanya mereka tahu melakukan tugas
tertentu sehingga mereka menggantung pada pekerjaan dan tidak mendelegasikan.

8. Pemimpin yang Merasa Puas dengan Dirinya

Kesalahan terbesar dalam kepemimpinan di samping kurangnya kompetensi

adalah complacency atau merasa puas dengan dirinya sendiri. Dunia usaha penuh dengan
pemimpin yang kompeten, tetapi menjadi puas dengan dirinya sendiri. Terdapat kesalahan besar
dengan mengatakan bahwa knowledge is power. Pengetahuan bukanlah kekuasaan, tetapi
merupakan kekuasaan potensial. Kekuasaan potensial tidak berguna apabila tidak digunakan
dengan baik. Pemimpin yang complacent adalah orang yang tidak dapat masuk kedalam
kekuasaan potensial.

Ketika dalam perjalanan memimpin perubahan timbul penyakit tersebut, tindakan kuratif harus
diambil oleh para pihak terkait untk meningkatkan mulai dengan cara-cara halus sampai dengan
yang bersangkutan menyadari dan menyembuhkannya. Orang-orang yang berpengaruh (sponsor
utama) dapat melakukan intervensi untuk menyadarkan dia (pemimpin perubahan) agar kembali
kejalan yang lurus dalam membawa perubahan organisasi dalam jangka panjang.
Memelihara Kepercayaan

Menurut Robbins dalam bukunya berjudul Management, para peneliti telah menemukan lima
komponen dari suatu kepercayaan karyawan terhadap pimpinannya, yaitu:

 Integritas, menuju pada kejujuran dan nilai kebenaran sang pimpinannya. Dari lima dimensi
tersebut, dimensi ini tampak paling penting ketika seseorang menilai sifat dapat dipercaya atas
pihak lain tanpa pemahaman akan karakter moral dan kejujuran dasar orang lain, dimensi
kepercayaan lain tidak ada artinya.

 Kompetensi, dimana sang pimpinan memiliki pengetahuan dan ketrampilan teknis dan
hubungan antarpersonal. Anda harus mempercayai sesorang yang mempunyai keterampilan
dan kemampuan untuk menjalankan apa yang ia katakan dan dilakukannya.

 Konsistensi, yakni dapat diandalkan, kemampuan memprediksi, dan mengatasi setiap

persoalan.

 Loyalitas, dimana sang pimpinan memiliki keinginan kuat melindungi dan menjaga
karyawannya.

 Keterbukaan, dimana pimpinan tidak segan berbagi gagasan dan informasi dengan bebasnya.

Pada restaurant Grasso Kitchen, perubahan yang terjadi yang dilakukan oleh agent of change
adalah memimpin perubahan besar. Hal tersebut karena Grasso Kitchen mengalami perubahan
menyeluruh, akan tetapi tidak mengubah esensi bahwa Grasso Kitchen tetap menjalani bisnis di
bidang kuliner namun dengan model yang berbeda yaitu semula hanya sebuah angkringan dan kini
Grasso telah menjadi sebuah restaurant yang memiliki fasilitas berupa lounge serta ruang meeting.
Tujuan agent of change disini memutuskan untuk melakukan perubahan besar pada perusahaannya
karena Bapak Ida Bagus Surya melihat adanya potensi dari lokasi Grasso yang berada diantara
perkantoran, bank, dan sekolah menengah. Selain itu juga perubahan ini terinspirasi dari kebutuhan
para konsumen yang tidak hanya sekedar ingin mencicipi sebuah hidangan yang menggugah selera
tetapi juga mempertimbangkan lay out atau suasana tempat makan yang nyaman, menarik serta
instagramable yang kini menjadi trend di kalangan anak muda. Dan tentu hal tersebut menjadikan
daya tarik bagi para konsumen untuk berkunjung.
Dalam kepemimpinannya hingga saat ini, Bapak Surya dapat dikatakan telah mampu menjadi
seorang pemimpin yang baik bagi perusahaannya. Karena salah satu kelebihan dari Bapak Ida
Bagus Surya dalam menjadi seorang pemimpin adalah mau duduk bersama dengan seluruh
karyawannya lalu bermusyawarah tanpa mengedepankan ambisi pribadinya. Meskipun menjadi
seorang pemilik serta manajer sekaligus, Bapak Surya selalu dapat menciptakan suasana
perusahaan dengan rasa kekeluargaan. Ketika terjadi suatu masalah, ia selalu mengadakan sebuah
meeting dengan seluruh karyawan lalu membahas permasalahan tersebut bersama-sama hingga
menemukan solusi yang tepat untuk masalah yang sedang dihadapi. Selain itu, dalam meeting
tersebut Bapak Surya selalu memberikan pesan dan nasehat yang memotivasi karyawannya. Hal
tersebut yang membuat para karyawan berpandangan bahwa Bapak Surya bukanlah seorang bos
yang hanya mampu memberi perintah, akan tetapi ia juga berhasil memimpin perusahaannya
dengan penuh tanggung jawab.

Dalam hal menjaga serta memelihara kepercayaan karyawannya, seperti yang sudah
dijelaskan sebelumnya, sikap kepemimpinan Bapak Ida Bagus Surya yang loyal serta terbuka
berdampak pada kuatnya kepercayaan karyawan sehingga mereka termotivasi dan mau melakukan
perubahan yang direncanakan dengan baik tanpa menimbulkan konflik yang serius.
 RPS XI

(Implementasi Perubahan)

Implementasi perubahan jarang berjalan lancar walaupun sumber daya manusia maupun
organisasi telah siap untuk berubah. Implementasi tidak dapat dilakukan sesuai langkah langkah
yang direncanakan. Kemungkinan dapat timbul gangguan baik dari dalam maupun dari luar
organisasi. Berikut merupakan masalah implementasi perubahan yang sering ditemui pada suatu
perusahaan :

1. Implementasi memerlukan waktu lebih lama daripada yang telah dialokasikan.

2. Masalah utama dihadapi selama implementasi tidak diidentifikasi sebelumnya.

3. Koordinasi aktifitas implementasi tidak cukup efektif.

4. Aktifitas yang bersaingan dan krisis menarik perhatian dari implementasi keputusan
strategis ini.

5. Kapabilitas (keterampilan dan kemampuan) pekerja yang terlibat dengan implementasi

tidak mencukupi.

6. Pelatihan dan instruksi yang diberikan pada pekerja tingkat bawah tidak cukup.

7. Faktor tidak terkendali dari lingkungan eksternal mempunyai dampak merugikan pada
implementasi.

Melaksanakan perubahan

Selain itu, masih terdapat masalah implementasi lain seperti kurangnya dukungan untuk perubahan
dan ketidakjelasan tujuan. Pelaksanaan perubahan memang kadang-kadang menghadapi tantangan
yang tidak terduga. Langkah yang dapat dilakukan untuk memperbaiki keberhasilan implementasi
adalah sebagai berikut :

1. Enlisting the support and involvement of key people (mendapatkan dukungan dan pelibatan
orang kunci)
Implementasi akan berjalan lebih lancar apabila didukung oleh orang kunci, bukan hanya CEO
dan lingkungannya. Juga penting mendapatkan manajer dan pekerja yang dihargai orang lain,
individu dengan keterampilan teknis, orang dengan akses kesumber daya penting, dan informal
leaders yang diminta arah dan sasaran nya.

2. Craft A Solid Plan (Menyusun Rencana yang kuat )

Sementara visi membimbing dan menginspirasi tim selama proses perubahan, organisasi juga
perlu rencana apa yang dilakukan, kapan dan bagaimana melakukannya. Rencana ini harus
memetakan usaha, memperinci semua hal dari mana pertemuan pertama harus dilakukan, sampai
pada tanggal kapan perusahaan mengharapkan mencapai tujuan perubahan nya.

3. Support the plan with consistent behaviors (Mendukung Rencana denga Perilaku
Konsisten)

Apabila kebutuhan perubahan telah diartikulasi secara meyakinkan dan dukungan luas telah
diperoleh, dukungan harus dipelihara melalui serangkaian perilaku dan pesan yang konsisten.

4. Develop Enabling structures

Enabling Structures adalah aktifitas dan program yang menopang keberhasilan implementasi dan
menjadi bagian yang kritis dari keseluruhan rencana. Struktur ini menyangkut pilot program
,training dan system reward.

5. Celebrate Milestone Successes

Inisiatif perubahan dapat berlangsung lama dan menyebabkan frustasi. Tetapi kita tidak dapat
menjaga semangat dan energy apabila mengidentifikasi tanda keberhasilan walaupun kecil dan
merayakannya apabila tercapai.

6. Communicate Relentlessly

Komunikasi adalah alat paling efektif untuk memotivasi pekerja, untuk mengatasi resistensi
menjadi inisiatif. Komunikasi yang efektif dapat menetapkan nada program perubahan dan sangat
penting dalam implementasi sejak dimulai.

Tindakan meneruskan perubahan

 Implementasi perubahan yang sukses perlu di rayakan sebagai penghargaan pada semua
pelaku perubahan. Namun suatu keberhasilan dapat menjadi awal dari kegagalan di masa depan
apabila tidak disikapi dengan kewaspadaan, Keberhasilan perubahan perlu dijaga keberlanjutan
nya.

1. Redesign Roles

Rancang ulang peran organisasional adalah hasil umum dari banyak perubahan organisasional.
Tetapi perubahan peran merupakan elemen kritis proses perubahan, bukan hanya produk
perubahan. Kebanykan program perubahan banyak tidak berjalan, karena dibimbing oleh teori
perubahan yang secara fundamental rusak.

2. Redesign Reward System

Pada dasarnya, tidak ada perubahan fundamental dalam organisasi yang tidak melibatkan
perubahan antara reward. Reward termasuk rekognisi public atas perilaku mereka yang konsisten
dengan perubahan yang diharapkan, yang memperkuat perilaku individu dan mengirim sinyal yang
kuat kepada yang lainnya.

3. Link Selection decision to Change Objectives

Seleksi staf merupakan cara potensial asumsi budaya ditanamkan dan diabadikan. Siapa yang
ditunjuk mendapat posisi kunci dapat mempunyai peran simbolik kunci dalam memberi signal
apakah organisasi benar benar mendukung perubahan

4. Art Consistently With Advocated Actions.

Anggota organisasi sering menunggu signal dari manajemen senior. Dalam hali ini yang
diperlukan adalah tindakan, bukan kata-kata. Tidak ada yang lebih merusak kredibilitas program
perubahan daripada tindakan advokasi perubahan yang tidak konsisten dengan apa yang mereka
dukung.

5. Encourage Valuntary Acts Of Initiative

Manajer senior paling aktif memberikan arah umum perubahan, kearah mana mereka
mengharapkan perusahaan bergerak, Tetapi sering kali mereka kurang dalam menjelaskan secara
spesifik tindakan yang perlu dilakukan.
 6. Measure Progress

Memfokus pada pengukuran adalah penting karena sebagai alat monitoring progress perubahan,
dan apa yang diukur mungkin mempunyai dampak tentang bagaimana orang bertindak
mendapatkan ukuran yang tepat adalah penting, antara lain ukuran kinerja kuantitatif, survei sikap,
kelompok focus, dan wawancara individual.

7. Celebrate En Route

Hasil program perubahan mungkin baru tampak dalam beberapa tahun untuk benar benar
manifestasi penuh. Hal ini mentes kesabaran anggota organisasi dan meningkatnya skeptisme atas
efektifitas program.

8. Fine-Tune

Dapat dipastikan tidak mungkin untuk menyatakan sejak awal bahwa program perubahan akan
berjalan baik, sehingga tidak perlu modifikasi, Eksekutif cerdas bertindak atas dasar keputusan
yang mereka pertimbangkan sangat benar daripada menunggu seluruhnya benar.

Kewaspadaan

Namun demikian, Untuk untuk menjaga agar perubahan dapat berjalan seperti yang diharapkan,
Ian palmer,Richard Dunford, Dan Gib Akin menganjurkan untuk memberi perhatian terhadap
masalah seperti berikut :

1. Expect some Unanticipated Outcomes

Dalam kebanyakan program perubahan, banyak konsekuensi yang tidak diantisipasi. Konsekuensi
yang tidak diantisipasi mungkin memperkuat hasil konsisten dengan arah perubahan yang
diinginkan designer.

2. Be Alert To Measurement Limitations

Mengukur keberhasilan praktik inovatif merupakan tantangan yang sangat kompleks dan ambigu.
Karenanya tidak mungkin dengan menggunakan pengukuran tradisional.

3. Don’t Declare victory Too Soon

Menurut kotter, merayakan kemenangan adalah baik, tetapi jangan menyatakan kemenangan
adalah baik, tetapi jangan menyatakan kemenangan sampai perubahan betul betul ditanamkan
dalam budaya organisasi.

4. Beware Escalation of commitment

Adalah penting untuk berhati hati tidak terlalu cepat menyatakan bahwa perubahan berpotensi
tidak berhasil. Tetapi juga penting untuk mengetahui bahwa tidak semua perubahan yang
diinginkan merupakan gagasan yang baik.

5. Recognize Productive Failure

Kegagalan dari perubahan yang diinginkan tidak selalu menjadi masalah karena bukan
merupakan perubahan yang tepat. Penekanannya harus pada kapasitas organisasi untuk belajar
dari pengalaman.

True Change

Melakukan perubahan adalah mudah, orang dapat melakukan setiap saat. Telah banyak tulisan
tentang manajemen perubahan dan bagaimana mengatasi resistensi perubahan, membangun visi
yang mungkin, dan mendapatkan perubahan yang diinginkan.

1. Konsep Dasar

Mengidentifikasi tantangan spesifik yang mereka hadapi sebagai peluang menarik perspektif dari
luar. Ketiga, diperlukan sejumlah besar outsider pada insider untuk memengaruhi perubahan
sistematis, satu orang tidak dapat melakukan nya.

2. Pushing Change dan Pulling Change

Pulling change mengandung pengertian bahwa gagasan terjadi hanya apabila terdapat tantangan,
dimana dasar pengetahuan dari pengalaman yang tidak cukup tersedia. Apabila tidak ada
tantangan, baik yang nyata maupun yang dirasakan, mendorong perubahan hanya memboroskan
usaha saja, Peneriman perubahan terus mengenal kebutuhan pendekatan yang berbeda dari apa
yang sedang dipergunakan.
 3. Outsider-insiders di Semua Tingkatan Organisasi

Senior excecutives yang menguasai konsep atau strategi adalah outsider-insiders. Sudut pandang
nya adalah strategik dan focus mereka pada system kebijakan dan prosedur. Mereka dapat
mengusahakan dukungan dan perlindungan untuk perspektif baru. Tetapi posisi mereka dalam
organisasi biasanya mencegah berhubungan dengan perubahan perilaku pada tingkat mikro,
aktifitas sehari-hari.

4. Membangun kader Outsider-insiders

Meskipun banyak senior excecutives mengenal nilai outsider-inisders, tetapi mereka harus
melakukan lebih banyak untuk memaksa orang lain yang merupakan asset berharga yang perlu
dipelihara dan dihargai. Mereka harus secara sadar mengembangkan dan melaksanakan strategi
utuk mengembangkan dan mendukung kader outsider-insiders diseluruh organisasi.

5. Proses pulling change

Apabila tantangan kepentingan dan urgensinya meningkat, orang biasanya menyarankan praktik
alternative sebagai solusi potensial untuk mengatasi masalah, dalam banyak hal, ini merupakan
pendekatan ‘’kereta dorong’’ pada pengenalan pendekatan alternative untuk menguasai masalah.
Insider jarang melangkah mundur dan menanyakan pandangan mereka tentang apa masalah
sebenarnya.

6. Kerangka kerja untuk pulling change

Proses puling change dimulai dengan identifikasi tantangan dimana asumsi budaya mendapatkan
tarikan cara menyelesaikan masalah atau mencapai sasaran. Bagi manajer, tantangan bersifat
problematic, tetapi bagi outsider-insiders melihat kesenjangan antara akar masalah tantangan dan
asumsi organisasi sebagai apa tantangan dan cara terbaik untuk mendekati nya.

7. Mengidentifikasi peluang pulling change

Yaitu kebanyakan organisasi mempunyai ratusan tantangan urgent yang sayangnya hanya memicu
tindakan pemadaman kebakaran. Tetapi pada beberapa titik, organisasi mengakhiri sumber
pemadaman kebakaran, dan tantangan akhirnya mejadi penting. Kadang kadang tantangan
beersifat sistematik, tetapi sering tantangan sekedar masalah sehari hari yang penting dan urgent
bagi orang yang terlibat.
 8. Membantu insiders mengidentifikasi kesenjangan asumsi

Peran outsiders-insiders adalah membantu orang lain melihat kegagalan paradigma mereka sendiri.
Hal ini sering menyangkut menemukan waktu yang tepat untuk merngajukan pertanyaan atau
mengikat insider dalam dialog tentang mengapa orang melakukan sesuatu dengan cara seperti
mereka lakukan.

9. Keterbukaan pada alternative

Orang menjadi terbuka pada penjelasan alternative setelah menyadari bahwa sesuatu telah berjalan
salah satu hilang. Mereka peduli bahwa mereka perlu berubah, tetapi tidak pasti apa yang
seharusnya berubah. Presentasi gagasan baru perlu dilakukan dalam cara bahwa orang melihat
bagaimana pendekatan alternative akan membantu mereka mengatasi setiap kekhawatiran yang
masih tersisa. Begitu outsiders-insiders cerdik ditemukan, true change hanya akan terjadi aopabila
orang dapat memvisualisasikan bagaimana pendekatan alternative akan membantu mereka
mengatasi masalah yang mereka hadapi.

10. Implementasi pendekatan alternative.

Penarikan perubahan akhirnya terjadi ketika pendekatan alternative diterapkan dalam usaha
menyelesaikan masalah. Gagasan atau konsep baru tidak perlu menjadi penemuan. Mereka hanya
perlu bagi orang yang menghadapi tantangan. Meskipun pendekatan alternative biasanya
disarankan outsiders-insiders proaktif ,tetapi harus ada orang yang akhrinya perlu menempatkan
gagasan baru dalam praktik yang membuat penemuan untuk mereka.

11. Mengatasi Tantangan

Proses penarikan konsep atau gagasan baru adalah lengkap apabila tantangan yang segera diatasi,
sekarang menetapkan tahap untuk merekatkan gagasan baru ke dalam budaya organisasi, ini adalah
institusionalisasi gagasan baru yang mempunyai kualifikasi sebagai true change. Untuk terjadinya
pola perilaku yang baru harus menjadi rutinitas yang ditanamkan sebagai budaya.

12. Memelihara perspektif outsiders-insiders

Menjaga seseorang menjadi outsiders-insiders sepanjang waktu bukan masalah mudah keadaan
tersebut secara kontinu perlu diputuskan oleh individu dan organisasi secara sistematis,akhirnya
true change terjadi, ketika terdapat komitmen kedua nya untuk bekerja sama.
Management Innovation

Inovasi manajemen atau management innovation adalah segala sesuatu yang secara
substansial mengubah cara pekerjaan manajemen dilakukan, atau secara signifikan memodifikasi
bentuk organisasi biasa, dan dengan melakukan demikian menguntungkan organisasi.
Management innovation mengubah cara apa yang dilakukan manajer dan melakukannya dengan
cara yang meningkatkan kinerja organisasi

Inovasi manajemen cenderung membuahkan keunggulan kompetitif apabila didapat satu atau lebih
kondisi sebagai berikut:

a) inovasi didasarkan pada prinsip manajemen baru yang menantang cara yang telah lama
dipergunakan.
b) inovasi bersifat sistematik mencakup sekumpulan proses dan metode
c) inovasi adalah bagian dari program sedang berjalan dari penemuan yang cepat dimana
program sedang berjalan dari penemuan yang cepat dimana progress bertambah sepanajng
waktu.

Inovasi manajemen sangat diperlukan bagi keberhasilan organisasi, namun, untuk menjalankannya
tidak mudah dan dihadapi banyak hambatan.

Pertama kebanyakan manajer tidak melihat dirinya sebagai investor. Tidak seperti ahli teknologi ,
ahli pemasaran, dan ahli strategi, inovasi tidak menjadi sentral bagi peran rata-rata manajer. Di
kebanyakan perusahaan, manajer diseleksi, dilatih, dan dihargai atas kapasitasnya menyampaikan
kelebihan dari sesamanya, lebih efisien, tidak ada expert manager menjadi innovator. Tetapi
mereka diharapkan mengubah gagasan orang lain menjadi pertumbuhan atau keuntungan.

Implementasi perubahan pada Grasso Kitchen hingga kini telah berjalan dengan baik,
dimana perubahan 6M tersebut berlangsung tanpa terjadinya resistensi serius yang tentunya dapat
menghambat terlaksananya suatu perubahan. Dimulai dari agent of change yang memutuskan
untuk merenovasi bangunan Grasso yang semula hanya sebuah angkringan dan kini diubah
menjadi sebuah restaurant yang didalamnya memiliki fasilitas berupa meeting room dan juga
lounge. Pada man, perubahan yang dilakukan pada Grasso Kitchen yaitu adanya perekrutan
seorang cleaning service, satu orang chef helper, satu orang waiter, dan seorang barista yang
ditempatkan khusus di lounge Grasso karena pada lounge menyediakan menu kopi sehingga
dibutuhkan tenaga khusus yang memang menguasai keahlian di bidang mengolah kopi. Karena
semua perubahan tersebut, kini market Grasso tentu mengalami perubahan. Tidak hanya menyasar
konsumen di kalangan remaja, Grasso juga menargetkan pasar di kalangan orang dewasa dan
pekerja kantoran.
 RPS XII

(Pengembangan Organisasi)

Pengembangan Organisasi merupakan program yang berusaha meningkatkan efektivitas

keorganisasian dengan mengintegrasikan keinginan bersama akan pertumbuhan dan
perkembangan dengan tujuan keorganisasian. Pengembangan organisasi (PO) sebagai suatu
disiplin perubahan perencanaan yang menekankan pada penerapan ilmu pengetahuan dan praktek
keperilakuan untuk membantu organisasi-organisasi mencapai efektivitas yang lebih besar.

Pengembangan organisasi pada dasarnya berbeda dengan berbagai upaya perubahan organisasi
yang dilakukan secara terencana, seperti upaya perubahan dengan melakukan pembelian peralatan
baru, atau merancang ulang sebuah desain, ataupun menyusun ulang suatu kurikulum sekolah, atau
suatu departemen pada suatu fakultas. Hal ini karena fokus kajian PO itu terletak pada peningkatan
kemampuan organisasi untuk dapat mengetahui dan memecahkan berbagai masalah yang dihadapi
organisasi itu sendiri.Istilah perkembangan organisasi (organizational development) bisa
digunakan untuk sebuah perubahan aktivitas yang sudah dirancang. Istilah ini merupakan produk
dari pengelolaan organisasi secara umum.

Tujuan utama Pengembangan Organisasi adalah untuk perbaikan fungsi organisasi itu sendiri.
Peningkatan produktivitas dan keefektifan organisasi membawa implikasi terhadap kapabilitas
organisasi dalam membuat keputusan berkualitas dengan melakukan perubahan terhadap struktur,
kultur, tugas, teknologi dan sumber daya manusia. Pendekatan utama terhadap hal ini adalah
mengembangkan budaya organisasi yang dapat memaksimalkan keterlibatan orang dalam
pembuatan keputusan yang efektif dalam organisasi.

Tipe Perubahan Organisasi

Seiring dengan bertambahnya pengalaman sebuah organisasi, perubahan di dalamnya dapat

dibedakan menjadi tiga tipe, yaitu development change, transitional change, dan transformational
change. Penjelasan lengkap dari tiga tipe perubahan dalam organisasi dapat dipaparkan sebagai
berikut:
 i. Development Change

Tipe perubahan ini adalah yang paling sederhana diantara tipe perubahan- perubahan yang lain.
Tujuan utama dari perubahan ini adalah untuk melakukan perbaikan, baik dari sisi keterampilan,
metode, kinerja, maupun kondisi. Fokus dari perubahan ini adalah untuk memperkuat atau
memperbaiki hal yang sudah terjadi dalam organisasi untuk meningkatkan kinerja guna mencapai
target yang lebih tinggi. Perubahan ini umumnya terjadi karena perubahan kecil di dalam
lingkungan kompetisi atau dapat juga disebabkan tuntutan organisasi untuk dapat meningkatkan
kinerja operasional, oleh karenanya pada perubahan tipe ini hanya akan menimbulkan penolakan
yang kecil pula jika dibandingkan dengan 2 tipe perubahan yang lain.

ii. Transitional Change

Perubahan ini umumnya terjadi karena ada tuntutan perubahan yang signifikan dari lingkungan
kompetisi. Perubahan ini akan mengubah kondisi yang ada dalam organisasi menjadi sesuatu yang
berbeda. Biasanya suatu organisasi melakukan perubahan ini jika pemimpin organisasi tersebut
menyadari bahwa ada masalah atau tujuan yang tidak tercapai sehingga organisasi tersebut tidak
mampu memenuhi kebutuhan pelanggan. Untuk mencapai tujuan tersebut, maka organisasi harus
meninggalkan keadaan lama melalui proses transisi menuju keadaan baru. Pada perubahan ini,
kebutuhan akan individu (SDM) dapat diprediksi atau dikelola. Perbedaaan transitional change
dengan transformational change adalah pada faktor manusia dan budaya. Pada transformational
change, kedua faktor di atas sangat dominan dan merupakan faktor kunci.

iii. Transformational Change

Perubahan ini adalah yang paling radikal, sehingga membutuhkan pergeseran budaya, pola pikir,
dan perilaku dari organisasi agar perubahan ini berhasil diimplementasikan dan bertahan lama.
Perubahan ini akan dilakukan jika kondisi organisasi sangat genting sehingga harus dilakukan
perubahan secara menyeluruh untuk menyelamatkan kondisi organisasi dalam kompetisi.

Organisasi Pembelajaran

Organisasi pembelajaran/ learning organization adalah suatu organisasi yang secara proaktif
menciptakan, memperoleh dan mentransfer pengetahuan, serta mengubah perilakunya berdasarkan
pengetahuan dan wawasan baru. Berdasarkan pengertian ini, maka organisasi pembelajaran
memiliki beberapa karakteristik berikut:

Organisasi pembelajaran secara aktif mencoba untuk memasukan ide-ide baru atau
informasi baru ke dalam organisasi.

Organisasi pembelajaran berjuang untuk mengurangi berbagai hambatan struktural, proses

dan interpersonal terhadap pembagian ide, informasi dan pengetahuan ke seluruh anggota
organisasi.

Organisasi pembelajaran membantu menyumbangkan lingkungan di mana anggota

organisasi di dorong untuk menggunakan perilaku dan proses operasional baru guna
mencapai tujuan organisasi. perilaku individu harus berubah sebagai akibat dari
pengetahuan baru.

Organisasi pembelajaran merupakan suatu konsep yang memberikan kekuatan bagi suatu
organisasi agar mampu bertahan dalam menghadapi perkembangan lingkungan, sehingga
organisasi memiliki fleksibilitas untuk beradaptasi dengan perubahan lingkungan yang semakin
dinamis dan sulit diduga. Fokus dari organisasi pembelajaran adalah:

a. Organisasi, sebagai kumpulan manusia dengan segala bentuk, struktur dan budaya, serta visi
dan misi organisasi

b. Manusia, sebagai individu anggota organisasi. unsur organisasi dan unsur individu
merupakan dua sisi mata yang yang saling berinteraksi, saling melekat satu sama lain dan tidak
dapat dipisahkan.

Terdapat enam learning mode atau cara pembelajaran yang dominan, yaitu sebagai berikut :

a. Analytic Learning (Pembelajaran Analitis)

Pembelajaran terjadi melalui penyatuan secara sistematis informasi internal dan eksternal.
Informasi cenderung kuantitatif dan dianalisis melalui sistem formal. Tekanannya pada
penggunaan logika deduktif untuk secara numerik menganalisis data objektif.

b. Synthetic Learning (Pembelajaran Sintesis)

Pembelajaran ini lebih intuitif dan generik daripada analytic mode. Di dalamnya mengandung
sejumlah besar informasi yang kompleks dengan menggunakan pemikiran sistem. Dengan
demikian, pekerja berusaha mengidentifikasi hubungan antara isu, masalah, dan peluang.

c. Experimental Learning (Pembelajaran Eksperimental)

Cara ini menggunakan pendekatan metodologi rasional yang didasarkan pada menjalankan
eksperimen dan memonitor hasilnya. Peserta pembelajaran melakukan eksperimen untuk
melakukan pengujian.

d. Interactive Learning (Pembelajaran Interaktif)

Cara ini menyangkut learning by doing atau pembelajaran dengan cara melakukan. Daripada
menggunakan prosedur metodologi sistematik, pembelajaran terjadi terutama melalui pertukaran
informasi. Pembelajaran lebih bersifat intuitif dan induktif.

e. Structural Learning (Pembelajaran Struktural)

Cara ini menggunakan pendekatan metodologis yang didasarkan pada penggunaan rutinitas
organisasional. Rutinitas organisasional merupakan proses dan prosedur standar yang memerinci
bagaimana menjalankan tugas dan peran. Orang belajar dari rutinitas sebab hal tersebut
mengarahkan perhatian, melembagakan standar, dan menciptakan perbendaharaan kata secara
konsisten.

f. Institutional Learning (Pembelajaran Institusional)

Cara ini mencerminkan proses induktif dengan mana organisasi menyumbangkan dan
memodelkan nilai-nilai, kepercayaan, dan praktik baik dari lingkungan eksternal atau dari
eksekutif senior. Sosialisasi dan mentoring memainkan peran penting dalam institutional learning.

Mengubah Standar Keunggulan

Setiap organisasi menetapkan standar kualitas tertentu yang menunjukkan ciri dari produk
atau jasanya. Namun, untuk menjadi unggul terhadap pesaingnya, mereka harus selalu mengubah
dan menyesuaikan standar keunggulannya.
Sulit dibayangkan bagaimana suatu organisasi dapat unggul jika menunjukkan kinerja baik, tetapi
produk atau jasanya mempunyai kualitas yang jelek. Sebaliknya, suatu organisasi tidak dapat
dilihat sebagai unggul hanya karena memiliki staf yang baik, padahal menghasilkan produk
inferior. Selebihnya, apa yang telah dipertimbangkan sebagai excellence sebelumnya, bisa tidak
lagi terjadi jika dilihat dari perubahan harapan pelanggan. Excellence harus dilihat sebagai
kebiasaan yang terpadu dan interaktif dengan pandangan terhadap perbaikan terus-menerus.

a. People Excellence

People Excellence adalah tentang kompetensi dan komitmen. Di era digital di mana perubahan
berlangsung dengan cepat, maka pengetahuan, keterampilan dan pengalaman dapat susut dengan
sangat cepat. Untuk mendorong pengetahuan dan keterampilan, pemimpin harus mengembangkan
learning organization di tempat kerja. Mengembangkan learning organization tidak hanya sekadar
menjalankan program pelatihan dan kursus untuk staf. Akan tetapi, tentang memperkuat
lingkungan kerja yang memberikan kesempatan pekerja belajar sambil bekerja, belajar satu sama
lainnya, membagikan pengetahuan dan pengalamannya dan belajar dari praktik terbaik di dalam
industri. Namun, kenyataannya tidak ada organisasi yang dapat memberikan semua pembelajaran
yang diperlukan orangnya.

Dalam hal ini self-leaming dan self-education secara berkelanjutan merupakan cara terbaik
menjaga tingkat kompetensi seseorang tetap relevan dengan lingkungan yang berubah dengan
cepat.

b. Policy Excellence

Policy Excellence adalah tentang pemikiran strategis dan menetapkan arah yang tepat untuk
organisasi, tidak hanya sekadar menguntungkan dan berhasil, tetapi juga mampu melanjutkan
kinerjanya dan survive dalam jangka panjang. Dalam hal ini, menyediakan produk dan jasa dengan
benar yang dibutuhkan pelanggan merupakan hal yang penting sekali. Menuju pada pasar yang
tepat dan datang dengan strategi pemasaran yang efektif pada produk dan jasa yang berbeda adalah
tentang Policy Excellence. Kenyataannya, strategi pemasaran yang efektif akan memberikan hasil
yang lebih baik daripada strategi pengurangan biaya mumi. Policy Excellence memerlukan
pemimpin bergerak di luar pemikiran operasional normal. Mereka harus membentangkan dirinya
dan mengikat pada pemikiran strategis tentang issue yang signifikan, mempunyai dampak
organisasi luas dan implikasi jangka panjang bagi ketahanan organisasi.

c. Process Excellence

Business Process Re-engineering di awai tahun 1990-an sangat populer. Akan tetapi, banyak
penulis yang mengemukakan kegagalannya. Sebenarnya tidak ada yang salah dalam
konsep Business Process Re-engineering sebagai alat untuk memperbaiki keunggulan bisnis.
Kesalahannya terletak pada advokasinya yang menggunakan sebagai alat yang terisolasi untuk
mencapai keunggulan bisnis.

d. Product Excellence

Product Excellence adalah tentang menghasilkan produk yang benar atau menyampaikan jasa
dengan benar, yang menawarkan baik kualitas maupun nilai uang bagi konsumen. Product
Excellence dapat dicapai melalui riset dan pengembangan dan komitmen untuk menghasilkan
produk berkualitas.

Terdapat delapan dimensi yang perlu diperhatikan organisasi untuk mencapai kualitas produk,
yaitu sebagai berikut.

1) Performance, yaitu karakteristik operasi utama produk. Kinerja suatu personal Computer
termasuk kecepatan, memori dan kapasitas hard disk.
2) Features, yaitu aspek kedua kinerja, misalnya kemungkinan dapat di-upgrade-nya personal
Computer tersebut.
3) Reliability, yaitu kemungkinan keberhasilan mewujudkan fungsi khusus untuk periode
waktu spesifik dalam kondisi tertentu.
4) Conformance, yaitu tingkat kemampuan produk memenuhi standar tertentu yang telah
ditetapkan.
5) Durability, yaitu jangka waktu hidup produk sebelum memburuk dalam kinerja dan perlu
diganti.
6) Serviveability, yaitu kecepatan dan kemudahan memperbaiki atau kemampuan mengatasi
persoalan.
7) Aesthetics, yaitu bagaimana tampak, terasakan, sounds, selera atau bau suatu produk.
 8) Perceived quality, yaitu persepsi yang dimiliki pelanggan atau pelanggan potensial tentang
produk atau penghargaan terhadapnya.

Suatu organisasi yang berkomitmen untuk memperbaiki dengan setiap cara yang mungkin, dengan
penghargaan pada delapan karakteristik produk tersebut, akan dapat mengembangkan keuntungan
kompetitif di pasai.

e. Practice Excellence

Practice Excellence adalah tentang cara mengerjakan, cara orang memperlakukan satu sama lain
dan tentang cara orang dalam organisasi melayani pelanggan mereka. Practice Excellence adalah
lebih dalam melakukan daripada dalam mengajarkan atau merencanakan. Practice
Excellence berada di luar pengetahuan dan keterampilan, dan memerlukan disiplin dan komitmen
untuk melakukan sesuatu dengan cara yang diperlukan keunggulan. Dengan demikian, mengetahui
tentang perilaku unggul dalam pelayanan pelanggan tidak cukup. Mempraktikkan pelayanan
pelanggan dengan unggul sepanjang waktu merupakan kunci. Menjadi sopan dan menolong pada
pelanggan yang sulit selama masa sulit, memerlukan disiplin dan komitmen.

f. Performance Excellence

Performance Excellence adalah tentang menetapkan track record dan melanjutkan dalam jangka
panjang. Performance Excellence harus didasarkan pada nilai nyata organisasi. Setiap organisasi
harus mempunyai produk dan jasa riil dan pelanggan. Mereka harus mempunyai strategi
pemasaran yang efektif. Mereka perlu mengembangkan orang yang kompeten dan berkomitmen.
Mereka perlu mengelola dan memanfaatkan sumber daya secara efisien dan secara efektif agar
dapat memberikan hasil yang menarik. Mereka perlu menetapkan benchmark terhadap praktik
terbaik dan tetap efektif didalam industri yang dihormati. Performance Excellence hanya dapat
dicapai jika perusahaan mempunyai kombinasi terbaik dari People Excellence, Process
Excellence, Policy Excellence, dan Practice Excellence.

Pendekatan yang dapat dilakukan dalam menciptakan keunggulan dapat ditunjukkan dengan
model keunggulan berikut ini :

1. Being Different (Menjadi Berbeda)

Sikap untuk menuju keunggulan adalah berusaha sekuat tenaga untuk menjadi berbeda dari lainnya
di mata pelanggan. Perbedaan ini harus menarik dan cukup memaksa sehingga pelanggan akan
memilih produk atau jasa Anda di atas lainnya. Dalam dunia yang semakin kompetitif, pelanggan
diberi kesempatan untuk memilih banyak variasi produk dan jasa yang ditawarkan. Oleh karena
itu, sikap keunggulan bukan sekadar tentang menjadi berbeda. Akan tetapi, tentang membedakan
produk dan jasa organisasi dalam bentuk mengusahakan nilai tertinggi di mata pelanggan.

2. Being the First (Menjadi yang Pertama)

Terdapat keuntungan untuk menjadi yang pertama. Namun, di sisi lain terdapat argumen bahwa
menjadi yang pertama tidak perlu merupakan suatu keuntungan, bahkan tidak mempertimbangkan
biaya yang terjadi. Pihak lain berpendapat bahwa menjadi kedua atau pengikut akan menyebabkan
menurunkan biaya dan risiko. Mereka juga berargumen bahwa pengikut mendapat keuntungan
belajar dari kesalahan pemimpin.

3. Being the Best (Menjadi yang Terbaik)

Suatu organisasi tidak perlu menjadi yang paling baik di semua bidang. Kenyataan di era digital,
tidak ada organisasi yang dapat menjadi yang terbaik dalam semua hal. Namun, organisasi perlu
memfokuskan dan memilih bidang spesifik yang menjadi unggulan sehingga dikenal menjadi yang
terbaik.

Sikap pada keunggulan adalah menemukan bidang di mana organisasi paling kuat, kemudian
mengonsentrasikan pada kekuatan tersebut untuk mencapai sejumlah hasil. Inti dari strategi
kompetitif adalah mengonsentrasikan kekuatan organisasi, melawan kelemahan pesaingnya.
Konsentrasi membangun kekuatan tersembunyi organisasi dan membiarkannya menjadi yang
terbaik di bidang tersebut.

Change-Adept Organization

Organisasi tidak dapat menghindari perubahan, tetapi juga tidak dapat melakukan revolusi
tanpa akhir yang memusingkan. Organisasi tidak dapat dilindungi dari perubahan, tanpa
memandang ukuran, sumber daya atau keunggulan sekarang. Pengingkaran terhadap perlunya
perubahan sangat berbahaya.
Akan tetapi, perubahan yang berlebihan, tidak stabil, dan revolusioner juga menakutkan.
Perusahaan dan komunitas di mana mereka beroperasi, tidak dapat mengusahakan kelanjutan
membayar biaya perubahan, kehilangan pekeijaan dan mengocok tenaga kerja di antyra mereka.

Sebagai jalan keluar, Rosabeth Moss Kanter menganjurkan untuk membangun organisasi menjadi
yang dinamakan change-adept. organization. Change-adept organization adalah suatu organisasi
yang secara terampil, tangkas dan efektif mengantisipasi, merespons dan menciptakan perubahan.
Change-adept organization merupakan senjata strategis manajer untuk menghadapi masalah hari
ini dan menyiapkan diri menghadapi masa depan. Apa yang ingin dilakukan adalah bagaimana
menciptakan kondisi yang membuat perubahan produktif sebagai way of life secara alamiah.

Menurut Rosabeth Moss Kanter, mengelola perubahan terjadi pada tiga tingkatan: change projects,
changeprograms, dan change-adept organizations.

1. Change projects, merupakan tindakan spesifik yang dirancang untuk menghadapi masalah
atau kebutuhan tertentu. Ini dapat berhasil dalam jangka pendek, terutama apabila difokuskan,
berorientasi pada hasil, dan tidak banyak menyimpang dari tradisi perusahaan. Tetapi apabila
semata- mata agar tampak seperti berlainan, sebagai proyek yang berdiri sendiri, proyek sering
kali tidak akan mempunyai dampak jangka panjang, memori mereka akan hilang, dan generasi
berikutnya akan menemukan kembali kebutuhan yang sama.

2. Change programs, merupakan proyek yang saling berhubungan dirancang mempunyai

dampak kumulatif organisasional. Di sini keberhasilan sering tergantung pada kurangnya kualitas
rencana atau alatnya sendiri daripada cara masing- masing proyek berhubungan pada aliran
tindakan dalam perusahaan. Program perubahan sering gagal karena mereka terisolasi dari
aktivitas bisnis yang sedang berjalan, berisi terlalu banyak proyek yang tidak sesuai bersama-sama,
atau dibawakan oleh elit yang mengharapkan agar setiyp orang menghentikan apa yang mereka
lakukan dan bergabung dengan mereka.

3. Change-adept organizations, merupakan investasi yang menciptakan kapabilitas untuk

inovasi dan perbaikan berkelanjutan, untuk merangkul perubahan sebagai peluang yang
diharapkan secara internal sebelum menjadi ancaman eksternal, dengan memobilisasi banyak
orang berkontribusi dalam organisasi. Keberhasilan dari usaha semacam ini tergantung pada
apakah kondisi perlu untuk membuat terjadinya organisasi ramah-perubahan, sehingga perubahan
dapat terjadi berkelanjutan dan berjalan secara alamiah.

Semua perubahan menyangkut menutup kesenjangan. Tetapi terlalu banyak proyek dan program
perubahan adalah sekadar problem solving atau menyesuaikan diri pada masa lalu, dan bukannya
membangun aset yang diarahkan pada masa depan. Change-adept organization bekerja pada
kesenjangan yang berbeda: yaitu antara kinerja sekarang dan peluang organisasi, harapan, mimpi,
dan aspirasi bersama. Change-adept organization merupakan sistem yang dinamik, sistem terbuka
dengan banyak jalan aktif untuk partisipasi dan pengaruh, dengan banyak orang terlibat dalam
mencari gagasan lebih baik dan dengan umpan balik cepat di dalam dan di luar organisasi.

Mereka menghasilkan tiga tangible assets yang membantu mereka menguasai perubahan, yaitu :

1) Concepts, merupakan gagasan dan teknologi terbaik dan terakhir, hasil dari inovasi
berkelanjutan.
2) Competence, menunjukkan kemampuan menjalankan dengan sempuma dan memberikan
nilai kepada pelanggan dengan standar yang lebih tinggi, dengan investasi dalam
keterampilan dan pembelajaran tenaga kerja.
3) Connections, merupakan mitra terbaik untuk memperluas capaian perusahaan,
meningkatkan tawaran, atau menyediakan jendela inovasi dan peluang. Tugas manajer
adalah menemukan, menciptakan, membangun, memelihara, memonitor, dan mengukur
aset ini.

Change-adept organization mengolah imajinasi untuk inovasi, profesionalisme untuk berkinerja,

dan keterbukaan untuk kolaborasi. Manajer mereka memimpin melawan kepuasan diri sendiri,
kewilayahan, dan kepicikan. Orang mereka melayani sebagai pemandu gagasan dalam mencari
inovasi, profesional dalam mengejar keterampilan lebih baik, dan duta pada mitra dan komunitas
mereka.

Pada restaurant Grasso Kitchen, pengembangan organisasi yang dilakukan tentu terjadi
melalui ide atau konsep baru yang telah di tetapkan oleh sang agent of change yaitu Bapak Ida
Bagus Surya, dimana Grasso yang semula hanya sebuah angkringan sederhana dengan menu yang
masih terbatas kini telah menjadi sebuah restaurant yang memiliki fasilitas memadai dan cukup
bersaing dengan pesaing di sekitarnya. Sehingga dapat disimpulkan bahwa Grasso Kitchen
mengalami tipe perubahan yaitu Transformational Change. Disin tidak hanya produk Grasso yang
semakin bertambah dan variatif, namun dari bentuk perusahaan yang semula hanya sebuah
angkringan dan kini menjadi sebuah restaurant dengan fasilitas mumpuni tentu dapat dikatakan
Grasso memang mengalami perubahan transformational di dalamnya. Perubahan budaya
organisasinya juga terlihat menjadi lebih formal dari semula sewaktu masih dalam bentuk
angkringan, pekerjaan seperti menyapu, mengepel lantai, membersihkan kaca, hingga mencuci
piring biasanya merangkap dikerjakan oleh para waiter atau para chef helper, akan tetapi kini job
desc pada masing-masing posisi menjadi lebih spesifik, tanpa mereka perlu mengambil pekerjaan-
pekerjaan kecil seperti yang telah disebutkan tadi. Itu kenapa Bapak Surya merekrut seorang
cleaning service yang khusus untuk melakukan pekerjaan-pekerjaan dalam hal kebersihan tersebut.
Perubahan Tranformasional Grasso juga terjadi karena tentu Grasso tidak ingin tertinggal jauh
oleh para pesaing di sekitarnya yang semakin hari semakin gencar dalam berkompetisi menjadi
yang terbaik di mata para konsumen. Perubahan Transformasional ini juga mampu mengubah
standar keunggulan Grasso dimana pada perubahannya ini Grasso berfokus untuk menguatkan
keunggulannya pada keunggulan produk serta keunggulan tenaga kerjanya yang terlihat dari
semakin bervariatifnya menu, dan diberikannya training kepada seluruh staff di bidangnya masing-
masing sehingga menjadi lebih kompeten dan mampu memberikan kualitas pelayanan terbaik
kepada para konsumennya.
 RPS XIII

(Budaya Organisasi)

Budaya atau kebudayaan berasal dari bahasa Sanskerta yaitu buddhayah, yang merupakan
bentuk jamak dari buddhi (budi atau akal) diartikan sebagai hal-hal yang berkaitan dengan budi,
dan akal manusia. Dalam bahasa Inggris, kebudayaan disebut culture, yang berasal dari
kata Latin Colere, yaitu mengolah atau mengerjakan. Kata culture juga kadang diterjemahkan
sebagai "kultur" dalam bahasa Indonesia. Budaya adalah suatu cara hidup yang berkembang, dan
dimiliki bersama oleh sebuah kelompok orang, dan diwariskan dari generasi ke generasi.

Dunia organisasi juga memiliki budaya yang melekat erat dengan organisasi tersebut, dan menjadi
suatu kebiasaan yang khas, yang bisa membedakan organisasi satu dengan yang lain. Budaya
organisasi adalah sebuah sistem makna bersama yang dianut oleh para anggota yang membedakan
suatu organisasi dari organisasi-organisasi lainnya. Sistem makna bersama ini adalah
sekumpulan karakteristik kunci yang dijunjung tinggi oleh organisasi.

Budaya organisasi berkaitan dengan bagaimana karyawan memahami karakteristik budaya suatu
organisasi, dan tidak terkait dengan apakah karyawan menyukai karakteristik itu atau
tidak. Budaya organisasi adalah suatu sikap deskriptif, bukan seperti kepuasan kerja yang lebih
bersifat evaluatif.

Budaya organisasi menunjukkan suatu karakteristik tertentu. Victor Tan mengemukakan bahwa
karakteristik budaya suatu organisasi adalah sebagai berikut :

Individual Initiative

Dicerminkan dari kebebasan yang dimiliki individu, tingkatan tanggung jawab dan
independensi.

Risk tolerance

Seberapa besar dorongan yang diberikan kepada karyawan agar agresif, inovatif, dan
berani mengambil resiko.

Direction (Pengarahan)
 Kemampuan organisasi menciptakan tujuan yang jelas dan menetapkan harapan kinerja

Integration (Integritas)

Tingkatan dimana unit dalam organisasi didorong untuk beroperasi dengan cara
terkoordinasi.

Management Supports (Dukungan manajemen)

Seberapa besar setiap manajer menyediakan waktu komunikasi, asistensi, dan dukungan
pada setiap koordinasi yang lebih teknis.

Control (pengendalian)

Sejumlah peraturan perusahaan dan sejumlah pengawasan langsung yang telah digunakan
untuk mengawasi dan mengendalikan perilaku karyawan.

Identity (Identitas)

Tingkatan dimana anggota mengidentifikasi bersama organisasi secara keseluruhan dari

pada dengan kelompok kerja atau bidang keahlian profesional tertentu.

Reward system (Sistem penghargaan)

Seberapa baik alokasi penghargaan seperti peningkatan gaji, promosi yang digunakan
dasar kriteria kinerja karyawan dalam mengatasi perbedaan dalam senioritas, popularitas
dan prestasi.

Conflict tolerance (Toleransi konflik)

Tingkatan dimana karyawan mendorong terjadinya konflik dan memberikan kritik secara
terbuka.

Communication patterns (pola komunikasi)

Yaitu suatu tingkatan dimana komunikasi organisasional dibatasi pada kewenangan

hierarki formal.

Mengubah Budaya Organisasi

 John P. Kotter dan James L Heskett menyatakan bahwa norma-norma budaya
organisasi lebih sulit dirubah daripada norma-norma perilaku kelompok, budaya organisasi
mempunyai dua level yang berbeda dalam hal keterlihatan dan eksistensinya untuk berubah. Pada
level yang paling dalam dan kurang terlihat adalah nilai-nilai bersama yang dianut oleh anggota
kelompok cenderung berlangsung terus, bahkan ketika anggota kelompok berganti.

Meskipun mengubah budaya organisasi merupakan perjalanan yang sulit, tetap terbuka ide-ide
bagi perubahan budaya yang dapat membantu organisasi agar tetap tumbuh dan berubah. Ketika
sebagian orang dalam organisasi menyadari dan mengakui bahwa budaya mereka saat ini perlu
diubah untuk mendukung keberhasilan dan kemajuan organisasi, maka perubahan dapat terjadi
meskipun hal ini tidak mudah.

Perubahan budaya umumnya diawali dengan adanya krisis organisasi (vicious cyrcle) yakni
ketika organisasi berusaha mengatasi situasi kritis baik yang berasal dari dalam organisasi maupun
dari luar lingkungan organisasi. Maka dari itulah kita harus merubah budaya dari organisasi kita.
Langkah-langkah untuk merubah budaya organisasi adalah sebagai berikut.

1. Visi yang jelas dan arah strategis, Peran pertama pemimpin dalam organisasi adalah
menetapkan visi yang jelas dan arah strategis bagi organisasi. Visi dan arah strategis
memungkinkan perusahaan bersaing dan melanjutkan kinerja jangka panjangnya. Hal
tersebut membantu perusahaan menentukan kemana memfokuskan sumber daya dan
kemana dapat memberikan penghasilan maksimum.

2. Pengukuran kinerja yang jelas, Mempunyai visi yang jelas dan arah strategis pasti sangat
penting, namun belum cukup. Kebanyakan perusahaan berhenti untuk menterjemahkan
visi dan rencana strategis ke dalam hasil yang terukur dari berbagai divisi, departemen atau
unit bisnis strategis. Langkah mengembangkan budaya berorientasi prestasi dimulai
dengan mendapatkan pemimpin divisi dan departemen mendiskusikan secara terbuka hasil
yang diharapkan dengan satuan yang dapat diukur. Indikator kinerja perlu ditetapkan untuk
setiap action plan untuk mendukung rencana strategis menyeluruh, dan hal ini harus
disetujui bersama oleh pemimpin dan bawahannya.

3. Tindak lanjut pencapaian tujuan, Kecenderungan manusia adalah merasa puas dengan
dirinya sendiri. Dari perspektik psikologis, orang termotivasi oleh kesenangan, atau
 menghindari kepusingan. Tanpa menindaklanjuti hasil dan memberikan tekanan pada non-
kinerja, motivasi untuk menghindari kepusingan dikurangi. Halini mendorong orang
engembangkan zona nyaman. Menindaklanjuti pencapaian tujuan merupakan satu cara
mengurangi perasaan puas terhadap dirinya sendiri di tempat pekerjaan.

4. Menghargai kinerja secara adil, Cara yang paling pasti untuk mematikan dorongan
terhadap prestasi kerja adalah dengan memberi reward orang secara tidak adil. Memberi
penghargaan yang sama pada semua staf, terlepas dari kinerja atau jasa yang telah
diberikan adalah merupakan tindakan ketidakadilan. Sekarang masih banyak pemimpin
melakukannya sehingga menimbulkan ketidaknyamanan. Banyak organisasi memberikan
kenaikan bonus dalam jumlah yang sama kepada pekerjanya, sedangkan tingkat kinerjanya
bervariasi. Namun, apabila kriteria kinerja ditetapkan dengan jelas lebih dahulu dan
penilain kinerja dilakukan secara profesional, maka tidak akan ada masalah dalam
mengaitkan reward pada kinerja.

5. Lingkungan kerja terbuka dan transparan, Lingkingan kinerja yang bersifat terbuka di
mana pekerja dapat membagi informasi dan pengetahuan dengan bebas akan memfasilitasi
pencapaian tujuan organissi. Delapan puluh persen masalah dalam organisasi berhubungan
dengan komunikasi, atau kurangnya komunikasi. Oleh karena itu, salah pengertian, salah
persepsi atau salah interpretasi muncul karena orang tidak mengkomunikasikan alasannya
untuk melakukan sesuatu. Keputusan sering di buat tanpa mengusahakan rasionalitas yang
jelas bagi mereka yang berkaitan dengan keputusan tersebut. Tindakan dilakukan tanpa
mengkomunikasikan alaan untuk melakukan seperti itu. Ke depan, pemimpin perlu
menyampaikan alasan dari keputusannya dan akan menjadi lebih baik lagi apabila
mengikutsertakan bawahannya dalam mempertimbangkan perlunya keputusan tersebut.

6. Menghapus politik, Politik perusahaan menghalangi pengembangan hubungan saling

mempercayai di antara manusia. Praktik tidak sehat dalam bentuk favoritisme, kronisme,
desas-desus dan kelicikan akan berkelanjut sampai manajer atau leader mengembangkan
profesionalisme dalam mengelola sumber daya manusia. Untuk melawan politik internal
perusahaan, organisasi harus mulai mengembangkan lingkungan kerja yang terbuka,
memperbolehkan ketidaksetujuan, memfokuskan pada tujuan dan meningkatkan harmoni
tim. Kritik konstruktif harus dipergunakan sebagai alat yang tepat untuk memperbaiki
 sesuatu, bukan sebagai senjata yang menjatuhkan orang lain. Hal ini hanya dapat dicapi
dengan menghilangkan ketakutan di tempat pekerjaan.

7. Tim spirit yang kuat, Dalam mengembangkan budaya kerja produktif, tidak ada
pengganti yang lebih baik daripada menanamkan tim spirit yang kuat pada manusia. Untuk
melakukan hal itu, orang harus berkomitmen terhadap kepercayaan bersama. Cara
terbaikmenumbuhkan kepercayaan bersama adalah dengan menetapkan core values yang
dapat diterima dan dihargai secara universal karena dapat memenuhi kepentingan
organisasi maupun individu. Nilai-nilai tersebut harus memberi pengalaman orang tidak
hanya pada rasa berprestasi, tetapi juga rasa kebenaran, menjadi konsisten dengan prinsip
pribadinya sendiri. Core values yang dikembangkan perusahaan mencakup inovasi,
keadilan, penghargaan, respon terhadap perubahan, akuntabilitas dan menjadi fokus pada
pelanggan.

Budaya Berprestasi

Achievement Culture atau budaya berprestasi merupakan tipe budaya yang mendorong
dan menghargai kinerja orang. Pemimpin perlu menyebutkan dan
mengomunikasikan dengan jelas visi dan tujuan organisasi kepada semua tingkatan staf dalam
organisasi. Organisasi memiliki sasaran yang terukur dan menggunakan orang
yang akuntabel untuk mencapainya. Mereka mempunyai
sistem penilaian yang transparan dan jujur, terikat erat dengan reward berdasarkan kinerja.
Budaya berprestasi lebih berorientasi pada pekerjaan yang dilakukan
daripada peran. Orang mengabaikan peran untuk mengerjakan pekerjaan dan
menukar tanggung jawab jika diperlukan. Budaya berprestasi memberdayakan orang yang
dipercaya untuk mendapatkan pekerjaan dan bereaksi dengan tepat pada apa yang diperlukan
pekerjaan.

Nilai-nilai bersama budaya berprestasi dalam organisasi tersebut dikemukakan oleh

Victor Tan (dalam Wibowo, 2008:395), seperti sebagai berikut :

a) Result Oriented ( Berorientasi pada hasil)

 Nilai bersama organisasi yang paling berbeda yang mempraktikkan budaya berprestasi
terletak pada fokusnya yang kuat pada hasil.
b) Superior Customer Service ( Pelayanan PelangganUnggul)
Perusahaan yang mempraktikkan budaya berprestasi mengetahui bagaimana mengintegra
sikan teknologi, proses, strategi dan orang
sehingga pelanggan menghargai jasa dan produknya tinggi dan akan membayar untuk itu.
Nilai bersamalah yang mengusahakan pelayanan pelanggan unggul yang membuat Singa
pore Airlanes dikenal secara internasional sebagai perusahaan angkutan terkemuka di
dunia.
c) Innovation ( Inovasi)
Inovasi adalah tentang menciptakan sesuatu yang belum pernah dilihat dunia sebelumnya.
d) Fairness ( Kejujuran)
Orang dalam organisasi tidak akan melanjutkan bekerja keras melakukan yang terbaik jika
merasa tidak ada kejujuran di tempat kerja. Di sini kejujuran dimaksudkan memperlakukan
orang dengan adil.
e) Penghargaan
f) Respon terhadap perubahan
g) Akuntabilitas
h) Keinginan besar

Menciptakan Budaya Perubahan

Setiap orang bisa saja melakukan suatu perubahan tertentu, namun belum
tentu bisa menciptakan budaya perubahan. Budaya perubahan adalah suatu
suasana dimana inovasi menjadi pekerjaan rutin sehari-hari. Untuk itu kita perlu
mengenal teknik yang dapat dipergunakan untuk menciptakan nilai cultural baru dalam
organisasi. Untuk memulai menciptakan budaya perubahan di tempat pekerjaan, dapat
dipergunakan prinsip dasar sebagai berikut. antara lain:

1) Melingkupi orang dengan informasi

Pekerja harus selalu diberi informasi lengkap tentang apa yang terjadi didalam organisasi
maupun tentang apa yang terjadi di luar, namun dapat mempengaruhi organisasi. Untuk
 itu, dalam setiap rapat tim, perlu dimulai dengan diskusi tentang inovasi. Hal ini dilakukan
untuk menggambarkan perubahan penting terhadap implementasi yang ada
2) Kreativitas praktis
Kreativitas praktis sering menyangkut pemindahan gagasan dari bidang yang satu ke
bidang yang lainnya. Untuk itu, diperlukan seseorang yang
mempunyai keberanian memindahkan solusi yang dapat diperoleh dari bidang tertentu ke
bidang lainnya.
3) Setiap orang dapat memberikan kontribusi
Inovasi mampu mentransfer solusi yang ada dapat mendorong kemajuan bisnis. Hal ini
berarti bahwa terbuka kesempatan bagi setiap orang dapat secara potensial memberikan
kontribusi.
4) Percobaan dan evolusi
Kebanyakan gagasan besar dimulai dari kecil. Untuk itu pemimpin perlu
mendukung pengalaman kecil dan melihat mana yang menjanjikan.Tanggung jawab
pemimpin adalah melindungi gagasan baru tersebut dari resistensi yang terdapat dalam
organisasi.
5) Menghargai inovasi
Pengakuan publik sangat penting untuk menunjukkan apresiasi seseorang.
Penghargaan informal dapat ditunjang dengan penghargaan uang yang sangat membantu
pentingnya setiap kontribusi individual. Pemimpin harus
dapat mengkomunikasikan pada bawahan bahwa keberhasilan mereka tergantung pada
pengembangan keberhasilan innovator.
6) Memindahkan halangan
Hanya pemimpin yang mempunyai kekuatan untuk menghalangi individu tertentu yang
kuat dari penggerusan atau sabotase terhadap inisiatif baru.
Menawarkan perlindungan pada juara perubahan yang sedang tumbuh merupakan sifat
penting pemimpin yang menciptakan budaya perubahan.
7) Mempublikasikan keberhasilan
Untuk menciptakan budaya perubahan, diperlukan pemimpin yang bersedia melingkupi p
ekerja dengan informasi tentang semua perubahan positif yang terjadi. Disamping
menggunakan saluran komunikasi
 formal, pemimpin harus secara pribadi membawakan berita baik dari kelompok yang satu
ke kelompok lainnya.
8) Menciptakan dunia kecil
Menanamkan nilai perubahan merupakan sebuah jalan yang cukup panjang
dalam budaya organisasi, dan memerlukan komitmen penuh. Pemimpin harus
mengatakan hal positif yang sama secara berulang-ulang

Mengubah Pola Pikir

Kemampuan individu untuk berubah ditentukan oleh kekuatan komponen tersebut

menekan individu. Faktor tersebut mempertimbangkan cara orang memandang masalah, cara
orang mendefinisikan peluang dan tantangan, cara orang mengukur kekuatan dan kelemahan, cara
orang mengidentifikasikan prioritas, cara orang berubah dan memengaruhi perubahan, solusi yang
ditawarkan orang, dan perlunya orang melihat perubahan atau tetap status quo. Untuk itu,
diperlukan upaya untuk mengubah pola pikir orang. Pola pikir adalah paradigma mental yang
dipengaruhi oleh lima komponen, yaitu:

1. Blind spot

Blind Spot adalah suatu bidang dimana seseorang tidak dapat melihat dengan baik dan jelas karena
ada sesuatu yang menghalangi dihadapannya. Di tempat kerja juga dapat terjadi blind spot dimana
pemimpin gagal melihat kelemahan di dalam departemen, organisasi atau dirinya. Terdapat pula
pemimpin yang gagal melihat pada produk dan jasa mereka sehingga secara rasional pelanggan
sulit dan tidak beralasan untuk menyampaikan keluhannya.

2. Assumptions (asumsi)

Asumsi adalah suatu pandangan yang dilihat sebagai suatu kebenaran, tetapi belum dibuktikan.
Dalam membuat keputusan bisnis, banyak asumsi harus dibuat karena tidak mungkin memiliki
semua informasi. Beberapa asumsi dibuat berdasarkan analisis informasi yang dimiliki, sebagian
lainnya berdasar pandangan kelompok, dan lainnya pada pandangan pemimpin.

3. Complacency (puas dengan dirinya sendiri)

Complacency atau perasaan puas dengan dirinya sendiri merupakan perasaan aman yang dimiliki
seseorang pada prestasinya, seperti tidak perlu khawatir atau melakukan sesuatu tentang situasi
yang dihadapi.

4. Habits (kebiasaan)

Habits atau kebiasaan adalah tindakan yang dilakukan oleh orang dan dilakukan berulang tanpa
berpikir. Kebiasaan yang dikembangkan bertahun-tahun menjadi berakar dalam perilaku
seseorang.

5. Attitude (sikap)

Attitude atau sikap adalah persepsi yang dimiliki seseorang tentang sesuatu dan hal itu
mempengaruhi cara seseorang berperilaku. Seseorang dapat memiliki sikap positif atau negative
terhadap sesuatu, isu, masalah atau perubahan yang dibutuhkan.

Memelihara Kepercayaan

Kepercayaan atau trust merupakan nilai yang paling dihargai dalam hubungan antar
manusia dan mungkin merupakan konsep yang kurang dimengerti di tempat pekerjaan. Trust
merupakan komponen penting yang membantu mengembangkan suatu lingkungan kerja yang
kondusif. Cara suatu organisasi mengembangkan kepercayaan adalah sebagai berikut, antara lain:

a. Mendorong moral staf

Moral staf mengikuti sikap umum individu terhadap tempat pekerjaan. Hal tersebut
dapat mengacu pada persepsi seseorang pada pekerjaan, atasan atau system dalam
organisasi. Orang dengan moral tinggi mempunyai sikap positif terhadap
pekerjaan, atasan atau system.
b. Mendorong sharing
Organisasi dengan tingkat kepercayaan tinggi memiliki karakteristik bahwa
orangnya terbuka dalam cara melakukan sesuatu. Pemimpin yang jujur dan tulus
dapat membawa bawahannya dalam rasa percaya diri mereka.
c. Memperbaiki komunikasi
 Organisasi yang mengembangkan tingkat kepercayaan tinggi ditandai oleh adanya
orang yang mampu berkomunikasi secara terbuka dari atas sampai ke bawah dan
sebaliknya.
d. Menurunkan stress
Organisasi dengan kepercayaan tinggi akan menurunkan stress ditempat kerja dan
memungkinkan orang mewujudkan kinerja terbaiknya. Mereka dapat menyalurkan
energy dan waktu pada pekerjaan dengan baik dan menjadi lebih efisien dan efektif
dalam pekerjaan mereka.
e. Memperkuat team work
Organisasi dengan tingkat kepercayaan tinggi memungkinkan orang datang
bersama, bekerja sama dan mencapai sinergi dalam pekerjaannya. Kepercayaan
tidak hanya memperkuat teamwork, tetapi juga membantu memperkuat hubungan
yang baik di antara individu.
f. Meningkatkan loyalitas
Pekerja memercayai bahwa perusahaan menjaga kepentingan mereka, bukan
semata-mata mencari keuntungan. Dalam suatu hubungan yang berbasis
kepercayaan, orang melakukan sesuatu karena mereka inginkan dan bukan karena
diharuskan. Organisasi yang mempunyai kepercayaan tinggi membantu
meningkatkan loyalitas.
g. Menekan biaya
Kepercayaan meningkatkan moral, mendorong sharing, memperbaiki komunikasi,
menurunkan stress, memperkuat teamwork, dan meningkatkan loyalitas. Pada
gilirannya, hal ini akan mengurangi biaya operasi. Staff dengan moral tinggi dapat
menyelesaikan tugas sesuai deadline dengan menggunakan lebih sedikit sumber
daya.

Selain itu, terdapat tiga tipe kepercayaan yaitu,

1. Kepercayaan yang didasarkan pada ketakutan akan pembalasan apabila kepercayaan

dilanggar atau yang biasa disebut dengan deterrence- based trust.

2. Kepercayaan yang didasarkan pada prediksi perilaku yang berasal dari sejarah interaksi
atau yang biasa disebut knowledge – basen trust.
 3. Kepercayaan yang didasarkan pada saling pengertian dengan masing – masing tujuan dan
apresiasi keinginan serta hasrat ornag lain atau yang biasa disebut dengan identification –
based trust.

Terdapat tujuh core values (nilai inti) yang dapat dikembangkan organisasi untuk mengembangkan
kepercayaan yaitu sebagai berikut:

 Mendorong keterbukaan

 Meningkatkan kompetensi

 Melatih kejujuran

 Jangan kompromi tentang integritas

 Menjaga akuntabilitas

 Mempraktikkan sharing

 Menghargai individu

Tahap demi tahap perubahan telah diimplementasikan oleh Restaurant Grasso Kitchen,
dimulai dari perubahan pada komponen 6M (Man, Money, Material, Machine, Method, Market),
dan hingga kini telah berdiri menjadi sebuah Restaurant berdaya saing kompetitif, tentu perubahan
tersebut juga berdampak dengan adanya perubahan budaya dari organisasi semula saat sebelum
terjadinya implementasi suatu perubahan. Budaya Organisasi pada Grasso Kitchen ketika masih
berdiri sebagai sebuah angkringan yaitu para karyawan yang masih bersikap tidak begitu
mengutamakan service kepada para konsumen. Budaya saat masih menjadi sebuah angkringan
tampak tidak formal dan kaku, karena angkringan memang pada dasarnya memiliki konsep yang
santai, dan tidak begitu resmi. Busana atau kostum para karyawan saat bekerja pun tidak diatur
karena tidak menjadi perhatian khusus. Satu lagi budaya pada angkringan Grasso Kitchen
terdahulu yaitu ketika ada konsumen yang hendak memesan makanan, konsumen hanya diberikan
sebuah kertas kosong dan pulpen lalu ditulis langsung sendiri oleh konsumen tersebut.

Akan tetapi kini, setelah mengalami banyak perubahan, budaya organisasi Grasso pada
restaurantnya tentu sangat berbeda dengan saat masih dalam bentuk angkringan. Budaya
organisasi yang berubah yaitu dimulai dari busana atau kostum para karyawan yang sedemikian
hingga dibuat khusus dengan warna senada sehingga terlihat lebih kompak dan merupakan
identitas team work dari Restaurant Grasso Kitchen. Selain itu, perubahan cara berkomunikasi
terhadap para konsumen yang berkunjung, dimana seluruh karyawan diharuskan untuk
mengucapkan salam ketika ada konsumen yang datang, dan tentunya selalu bersikap ramah serta
sopan kepada para konsumen sehingga para karyawan khususnya waiter Grasso Kitchen dapat
memberikan service yang unggul sehingga hal tersebut berdampak pada kepuasan konsumen. Dan
yang terakhir, karena berbentuk sebuah restaurant, kini Grasso tampak memiliki budaya yang lebih
formal dari sebelumnya, hal ini terlihat dari bagaimana cara para karyawan memperlakukan
konsumennya, yang semula ketika hendak memesan sebuah makanan konsumen harus menuliskan
pesanan itu sendiri, namun kini waiter lah yang memiliki tugas atau kewajiban untuk melayani
konsumen hingga menuliskan apa apa saja yang hendak diinginkan oleh sang konsumen tersebut.

Pada Karakteristik budayanya, Grasso Kitchen memiliki karakter yaitu Management

Support, dimana peran Bapak Surya selaku manager begitu besar dalam melakukan setiap
perubahan. Dukungan serta motivasi dalam perubahan selalu diberikan oleh Bapak Surya selaku
owner serta manajer dari Grasso Kitchen. Pada prinsip, Grasso menerapkan prinsip dasar seperti
melingkupi orang dengan informasi, dimana pada saat akan melakukan perubahan Bapak Surya
sebelumnya telah menginformasikan kepada seluruh karyawannya terkait dengan adanya gagasan
perubahan dengan mengadakan meeting untuk membicarakan hal tersebut. Selain itu, prinsip yang
diterapkan yaitu percobaan dan evolusi. Percobaan dan evolusi terlihat ketika bagaimana para
karyawan diberikan sebuah training sebelum masa grand opening restaurant sehingga disana
Bapak Surya selaku menajer tentu dapat mengevaluasi seberapa siap para karyawannya ketika
nanti akan dihadapkan pada lingkungan kerja yang baru.

Tipe kepercayaan yang ada pada ruang lingkup perusahaan Grasso Kitchen yaitu
kepercayaan yang didasarkan pada saling pengertian dengan masing – masing tujuan dan apresiasi
keinginan serta hasrat ornag lain atau biasa disebut dengan identification – based trust.

Dampak dari perubahan budaya pada Restaurant Grasso Kitchen tersebut adalah
meningkatnya citra atau kualitas Grasso Kitchen ke level yang lebih berkelas, serta kepuasan
konsumen menjadi lebih diperhatikan dan menjadi prioritas dalam hal ini.
 RPS XIV

(Merancang Organisasi yang peka terhadap perubahan)

Proses merancang organisasi yang peka terhadap perubahan

Pengembangan organisasi (OD) adalah pendekatan situasional atau kontingensi

untuk meningkatkan efektifitas perusahaan. Meskipun berbagai teknik banyak digunakan, pada
prosesnya sering melibatkan tahapan yang ditunjukkan seperti berikut :

Penemuan masalah
Ketika mencari bantuan dari ahli (OD) organisasi biasanya dimulai dengan penyampaian
masalah-masalah yang telah menyebabkan mereka untuk mempertimbangkan proses OD.
Selain itu suatu organisasi tidak hanya dimulai ketika adanya masalah, melainkan karena
adanya tujuan untuk mengembangkan organisasi tersebut.
Diagnosa organisasi
Diagnosis adalah proses memahami bagaimana organisasi saat ini berfungsi dan
menyediakan informasi yang diperlukan untuk merancang intervensi perubahan. Hal ini
melibatkan pengumpulan informasi,menganalisis data-data, dan menarik kesimpulan
untuk perubahan potensial dan perbaikan.
Umpan balik
Umpan balik adalah informasi mengenai hasil output dari sistem. Namun, tidak semua
informasi hasil output tersebut adalah umpan balik.
Pengembangan strategi perubahan
Tahap ini adalah tahap dimana suatu organisasi mulai melebarkan sayapnya. Adanya
umpan balik yang di dapatkan dapat mempermudah suatu organisasi tersebut untuk
berkembang.
Campur tangan
Adalah keadaan dimana suatu organisasi membutuhkan bantuan dari seseorang atau
kelompok yang lain.
Pengukuran dan penilaian
 Pengukuran dan penilaian ini sama halnya dengan kegiatan evaluasi dari mulai adanya
permasalahan kemudian berlanjut hingga campur tangan dan kemudian pengukuran dan
penilaian.

Meskipun ada tiga tahap yang melengkapi siklus OD, namun upaya tidak berakhir sampai disini.
Sebaliknya, OD menjadi berkelanjutan pada sebuah proses yang terencana, sistematis dan
berfokus pada perubahan yang bertujuan untuk membuat perusahaan atau organisasi lebih
efektif.

Sensitivity training (pelatihan kepekaan, atau disebut Training group) merupakan pelatihan
kelompok untuk mengubah perilaku melalui interaksi kelompok yang terstruktur.

Tujuan pelatihan kepekaan:

1. Membuat peserta lebih sadar dan peka terhadap reaksi emosional dan ekspresi dalam
diri mereka sendiri dan orang lain.

2. Meningkatkan kemampuan peserta untuk memahami dan belajar atas konsekuensi

dari tindakan mereka melalui perhatian untuk mereka sendiri dan perasaan orang
lain.

3. Merangsang klarifikasi dan pengembangan nilai-nilai pribadi dan tujuan yang sesuai
dengan pendekatan demokratis dan sains untuk masalah keputusan sosial dan
personal serta tindakan.

Mempersiapkan Sumber Daya yang peka terhadap Perubahan

Organisasi yang menyadari keadaan dinamis ini akan lebih peka terhadap
segala perubahan yang terjadi di luar organisasi dibandingkan dengan organisasi yang acuh tak
acuh terhadap perubahan lingkungan. Dengan kepekaan tersebut, organisasi tidak hanya akan
lebih cepat mengadakan reaksi, tetapi juga melakukan antisipasi untuk menyesuaikan tujuan,
strategi, kebijaksanaan, taktik serta desain dan struktur organisasinya pada situasi yang berubah.
Organisasi yang baik adalah organisasi yang melihat ke depan dan mempersiapkan untuk itu.
Organisasi harus melakukan forecast dan estimasi situasi lingkungan, agar lebih cepat tanggap
dan dapat bersiap-siap sebelumnya terhadap perubahan lingkungan. Suatu cara penting untuk
menghadapi keadaan diatas adalah mengembangkan dan melatih para manajer agar mereka
mampu utuk mengatasi berbagai masalah, permintaan (tuntutan) dan tantangan baru.

Program latihan dan pengembangan perlu dilakukan analisis terhadap organisasi itu
sendiri, analisis jabatan, dan analisis tenaga kerja agar dapat ditentukan kebutuhan yang harus
dipenuhi dalam program latihan dan pengembangan. Analisis terhadap organisasi, baik jangka
pendek maupun jangka panjang. Ini dapat menimbulkan kemungkinan timbulnya perbedaan,
karena adanya satu bahasa di antara para anggota.

Jadi dengan program latihan dan pengembangan organisasi dapat meningkatkan kemampuan
para anggotanya. Ini kemungkinan karena melalui program latihan dan pengembangan kita
dapat mengharapkan terjadinya :

1. Pengalihan informasi

2. Pengembangan sikap

3. Penambahan kemampuan

Berbagai Penyebab Kegagalan Pengembangan Manajemen

Berikut akan dibicarakan beberapa masalah yang sering dijumpai agar dapat dihindari kesalahan-
kesalahan yang memakan biaya :

1. Berbagai upaya pengembangan mungkin tidak mendukung pencapaian tujuan-tujuan

organisasi

2. Upaya pengembangan mungkin menekankan pada program bukan hasil

3. Pengembangan hanya diperuntukan bagi karyawan-karyawan tertentu

Pengembangan Sumber Daya Manusia

Merupakan cara yang efektif untuk menghadapi beberapa tantangan. Tantangan-

tantangan tersebut mencakup keusangan karyawan, perubahan-perubahan sosioteknis
dan perputaran karyawan. Dengan menangani tantangan-tantangan itu, organisasi dapat
memelihara sumber daya manusia yang efektif.
Implementasi latihan dan pengembangan dapat diibaratkan sebagai suatu proses tranformasi.
Para karyawan yang tidak terlatih diubah menjadi sumber daya manusia yang mampu dan cakap.

Pengembangan Organisasi

Pengembangan organisasi (organization development atau disingkat OD) adalah suatu

pendekatan yang sistematik terpadu dan terencana untuk meningkatkan efektifitas organisasi. Ini
dirancang untuk memecahkan masalah-masalah yang merintangi efisiensi pengoprasian pada
semua tingkatan. Berbagai masalah tersebut mencakup kurangnya kerja sama (kooperasi)
desentralisasi yang berlebihan dan kurang cepatnya komunikasi

Pendekatan modern untuk manajemen perubahan dan pengembangan sumber daya manusia
disebut pengembangan organisasi. Karakteristik-karakteristik utama OD sebagai berikut:

1. Perubahan yang direncanakan (planned change)

2. Perubahan komprehensif

3. Perubahan Jangka Panjang

4. Tekanan kepada kelompok-kelompok kerja

5. Partisipasi pengantar perubahan

6. Manajemen kolaboratif

7. Tekanan pada intervensi dan riset kegiatan

Pada perusahaan yang saya analisis yaitu Restaurant Grasso Kitchen, sangat jelas terlihat
bahwa Grasso merupakan organisasi yang peka terhadap perubahan. Terlihat dari bagaimana
seorang Bapak Surya sebagai agent of change berani berinovasi untuk merubah tatanan
perusahaannya secara transformasional karena ia menganggap Grasso tentu membutuhkan
sebuah inovasi baru agar tetap mampu bersaing secara kompetitif dengan para pesaing di
sekitarnya. Bapak Surya selaku agent of change juga pandai melihat peluang pasar yang ada, dan
memanfaatkan peluang tersebut untuk meningkatkan standar perusahaannya sehingga Grasso
Kitchen dapat tetap survive pada lingkungan dengan perubahan yang begitu cepat sekalipun.