Ringkasan Materi Kuliah & Kasus

Akuntansi Manajemen

“Decentralization: Responsibility Accounting, Performance Evaluation,

and Transfer Pricing”
“Raddington Industries”

Kelompok 6

Oleh:

I Gusti Ngurah Widay Wijaksana 1881611046

I Gusti Putu Suma Ardana 1881611047

Ni Putu Ayu Nirvana Setyawati 1881611048

Made Agus Entara 1881611049

Disusun untuk Memenuhi Tugas Mata Kuliah Akuntansi Manajemen

FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS

MAGISTER AKUNTANSI

UNIVERSITAS UDAYANA

DENPASAR

2018

1
DESENTRALISASI: AKUNTANSI PERTANGGUNGJAWABAN, EVALUASI KINERJA
DAN TRANSFER PRICING

Sebagai sebuah perusahaan yang berkembang tugas yang dibagi dan lingkup tanggung jawab
yang diciptakan akhirnya menjadi pusat dari tanggung jawab. Dimana erat berhubungan untuk
subjek tanggung jawab adalah pengambilan keputusan otoritas. Kebanyakan perusahaan
cenderung untuk menjadi desentralisasi dalam pengambilan keputusan otoritas. Terkait isu
kepada desentralisasi menyertakan evaluasi kinerja kompensasi dan manajemen transfer pricing.

RESPONSIBILITY ACCOUNTING
Secara umum, sebuah perusahaan diatur di sepanjang garis tanggung jawab. Bagan
organisasi tradisional, dengan bentuk piramida, menggambarkan garis tanggung jawab yang
mengalir dari CEO melalui wakil presiden ke manajer tingkat menengah dan bawah. Ketika
organisasi bertambah besar, garis tanggung jawab ini menjadi lebih panjang dan lebih banyak.
Ada hubungan yang kuat antara struktur organisasi dan sistem akuntansi
pertanggungjawabannya. Idealnya, sistem akuntansi tanggung jawab mencerminkan dan
mendukung struktur organisasi.

Types of Responsibility Centers

Manajemen puncak biasanya menciptakan bidang tanggung jawab, yang dikenal sebagai pusat
tanggung jawab, dan menugaskan manajer bawahan ke daerah-daerah tersebut. Sebuah pusat
tanggung jawab adalah segmen bisnis yang manajer bertanggung jawab untuk set tertentu
kegiatan.. Akuntansi tanggung jawab adalah sebuah sistem yang hasil dari tanggung jawab
masing-masing center dan membandingkan mereka yang dihasilkan dengan beberapa ukuran
diharapkan atau hasil yang dianggarkan. Empat jenis utama tanggung jawab centers adalah
sebagai berikut:
1. Pusat biaya: tanggung jawab center di mana seorang manajer bertanggung jawab hanya
untuk biaya.
2. Pusat pendapatan: tanggung jawab center di mana seorang manajer bertanggung jawab
hanya untuk pendapatan.

2
 3. Keuntungan center: tanggung jawab center di mana seorang manajer bertanggung jawab
untuk kedua biaya dan pendapatan
4. Pusat investasi: tanggung jawab center di mana seorang manajer bertanggung jawab
untuk pendapatan, biaya dan investasi
Bagian produksi di dalam pabrik, seperti perakitan atau finishing, adalah contoh dari pusat
biaya. Pengawas departemen produksi tidak menetapkan harga atau membuat keputusan
pemasaran, tetapi dia dapat mengendalikan biaya produksi. Oleh karena itu, pengawas
departemen produksi dievaluasi berdasarkan pada seberapa baik biaya dikendalikan.
Manajer departemen pemasaran menetapkan harga dan penjualan yang diproyeksikan. Oleh
karena itu, departemen pemasaran dapat dievaluasi sebagai pusat pendapatan. Biaya langsung
dari departemen pemasaran dan penjualan keseluruhan adalah tanggung jawab manajer
penjualan. Di beberapa perusahaan, manajer pabrik diberi tanggung jawab untuk menetapkan
harga dan memasarkan produk yang mereka produksi. Manajer pabrik ini mengendalikan biaya
dan pendapatan, menempatkan mereka dalam kendali pusat laba. Penghasilan operasional akan
menjadi ukuran kinerja yang penting bagi para manajer pusat laba. Akhirnya, divisi sering
dikutip sebagai contoh pusat investasi. Selain memiliki kendali atas keputusan biaya dan
penetapan harga, manajer divisi memiliki kekuatan untuk membuat keputusan investasi, seperti
penutupan dan pembukaan pabrik, dan keputusan untuk mempertahankan atau menjatuhkan lini
produk. Akibatnya, pendapatan operasional dan beberapa jenis laba atas investasi merupakan
ukuran kinerja yang penting bagi manajer pusat investasi. Penting untuk menyadari bahwa
sementara manajer pusat tanggung jawab hanya bertanggung jawab atas kegiatan pusat itu,
keputusan yang dibuat oleh manajer itu dapat mempengaruhi pusat tanggung jawab lainnya.
Misalnya, tenaga penjualan di perusahaan produk perawatan lantai secara rutin menawarkan
diskon harga kepada pelanggan pada akhir bulan. Penjualan meningkat secara dramatis, dan
pabrik terpaksa melembagakan shift lembur untuk memenuhi permintaan.
Tanggung jawab juga memerlukan akuntabilitas. Akuntabilitas menyiratkan pengukuran
kinerja yang berarti bahwa hasil aktual dibandingkan dengan hasil yang diharapkan atau
dianggarkan. Sistem pertanggungjawaban, akuntabilitas, dan evaluasi kinerja ini sering disebut
sebagai akuntansi pertanggungjawaban karena peran kunci yang mengukur akuntansi dan
laporan dalam proses.

3
DECENTRALIZATION
Perusahaan dengan pusat tanggung jawab berganda biasanya memilih salah satu dari dua
pendekatan untuk mengelola aktivitas mereka yang beragam dan kompleks: pengambilan
keputusan terpusat atau pengambilan keputusan yang terdesentralisasi. Dalam pengambilan
keputusan terpusat, keputusan dibuat di tingkat paling atas, dan manajer tingkat bawah
dibebankan dengan menerapkan keputusan ini. Di sisi lain, pengambilan keputusan yang
terdesentralisasi memungkinkan manajer pada tingkat yang lebih rendah untuk membuat dan
menerapkan keputusan-keputusan kunci yang berkaitan dengan bidang tanggung jawab mereka.
Desentralisasi adalah praktik mendelegasikan atau mendesentralisasikan otoritas pengambilan
keputusan ke tingkat yang lebih rendah.
Desentralisasi adalah praktek mendelegasikan atau decentralizing keputusan otoritas untuk
tingkat bawah. Khusus kasus desentralisasi perusahaan adalah perusahaan-perusahaan
multinasional ( mnc ). MNC adalah sebuah perusahaan yang "melakukan bisnis di lebih dari satu
negara dalam volume sedemikian rupa sehingga pertumbuhan kesejahteraan dan
pertumbuhannya di lebih dari satu negara."

Reasons For Decentralization

Alasan perusahaan melakukan desentralisasi pendekatan untuk manajemen adalah untuk
mendelegasikan pengambilan keputusan otoritas untuk tingkat bawah dari management dibahas
di lebih detail dalam mengikuti bagian:
a. Better Access to Local Information
Kualitas keputusan dipengaruhi oleh kualitas informasi tersedia. Tingkat bawah manajer yang
berada dalam kontak dengan segera kondisi operasi memiliki akses ke informasi. Sebagai sebuah
hasil manajer lokal yang sering dalam posisi untuk membuat keputusan yang lebih baik.
Desentralisasi memungkinkan sebuah organisasi untuk mengambil keuntungan dari pengetahuan
khusus ini.
b. More Timely Response
Pengaturan terpusat waktu diperlukan untuk mengirimkan informasi lokal ke markas dan
mengirimkan keputusan. Transmisi ini dua alasan penundaan dan meningkatkan potensial untuk

4
miscommunication. Dalam sebuah desentralisasi organization di mana para manajer lokal kedua
membuat dan mengimplementasikan keputusan yang masalah ini tidak muncul. Manajer adalah
lokal mampu merespon cepat untuk pelanggan tuntutan diskon lokal tuntutan pemerintah dan
perubahan di sistem iklim politik.
c. Fokus Dari Pusat Manajemen
Sifat hirarkis pyramid adalah bahwa manajer tingkat yang lebih tinggi dan kekuatan. memiliki
tanggung jawab yang lebih luas oleh decentralizing keputusan, operasi manajemen pusat bebas
fokus pada perencanaan strategis dan keputusan yang membuat.
d. Training and Evaluation of Segment Manager
Sebuah organisasi yang selalu memiliki kebutuhan untuk melatih manajernya untuk
menggantikan tingkat yang lebih tinggi manajer yang pensiun atau bergerak untuk mengambil
keuntungan dari peluang lainnya. Oleh decentralizing tingkat lebih rendah manajer adalah yang
diberikan kesempatan untuk membuat keputusan seperti mengimplementasikan mereka. Peluang
ini juga memungkinkan manajer teratas untuk mengevaluasi manajer lokal atas kemampuan
mereka yang membuat keputusan yang terbaik.
e. Motivation of Segment Managers
Tanggung jawab yang lebih besar bisa menghasilkan lebih job kepuasan dan memotivasi para
manajer lokal untuk mengerahkan usaha. Lebih inisiatif dan lebih banyak kreativitas dapat
diharapkan.
f. Enhanced Competition
Sebuah desentralisasi pendekatan memungkinkan perusahaan untuk menentukan masing-masing
divisi kontribusi laba dan untuk mengekspos masing-masing divisi ke pasar pasukan.

Unit Desentralisasi
Desentralisasi ini biasanya dicapai oleh perusahaan yang masuk ke divisi. Segmenting
salah satu cara dimana divisi dibedakan adalah dengan jenis barang yang jasa yang dihasilkan.
Desentralisasi biasanya dicapai dengan mensegmentasikan perusahaan ke dalam divisi.
1. Salah satu cara di mana divisi dibedakan adalah dengan jenis barang atau jasa yang
dihasilkan. Misalnya, Armstrong World Industries, Inc., memiliki empat divisi produk:
penutup lantai (lembaran tahan dan ubin); produk bangunan (langit-langit akustik dan
panel dinding); produk industri (isolasi untuk pemanasan, pendinginan, pipa ledeng, dan

5
 sistem pendinginan); dan ubin keramik. Divisi PepsiCo termasuk divisi Snack Ventures
Europe (usaha bersama dengan General Mills), Frito-Lay, Inc., Tropicana, dan Yum!
Merek, serta divisi minuman ringan andalannya.
2. Beberapa divisi bergantung pada divisi lain. Di Yum's Pizza Hut dan KFC, misalnya, cola
yang Anda beli adalah Pepsi — bukan Coke. Dalam pengaturan terdesentralisasi,
beberapa interdependensi biasanya ada; jika tidak, perusahaan hanya akan menjadi
kumpulan entitas yang benar-benar terpisah. Kehadiran interdependensi ini menciptakan
kebutuhan untuk transfer pricing, yang akan dibahas nanti dalam bab ini.
3. Dalam nada yang sama, perusahaan menciptakan divisi sesuai dengan jenis pelanggan
yang dilayani. Wal-Mart memiliki tiga divisi. Divisi toko Wal-Mart menargetkan
pelanggan toko diskon. Sam's Club berfokus pada pembeli untuk bisnis kecil. Akhirnya,
divisi internasional berkonsentrasi pada peluang global.
Pengorganisasian divisi-divisi sebagai pusat-pusat pertanggungjawaban tidak hanya
membedakan mereka pada tingkat desentralisasi tetapi juga menciptakan peluang untuk
mengendalikan divisi-divisi melalui penggunaan akuntansi pertanggungjawaban. Pengendalian
pusat biaya dicapai dengan mengevaluasi efisiensi dan efektivitas manajer divisi. Efisiensi
berarti seberapa baik aktivitas dilakukan. Efisiensi dapat diukur dengan jumlah unit yang
diproduksi per jam atau dengan biaya unit-unit tersebut. Efektivitas, dalam hal ini, dapat
didefinisikan sebagai apakah manajer telah melakukan kegiatan yang benar. Ukuran keefektifan
mungkin fokus pada aktivitas yang ditambahkan nilai dibandingkan dengan yang tidak bernilai
tambah. Laporan kinerja adalah instrumen khas yang digunakan dalam mengevaluasi efisiensi
dan efektivitas. Pusat laba dievaluasi dengan menilai kontribusi laba unit, yang diukur pada
laporan laba rugi. Karena laporan kinerja dan laporan pendapatan kontribusi telah dibahas
sebelumnya, bab ini akan fokus pada evaluasi manajer pusat investasi.

Pengukuran Kinerja Pusat Investasi dengan Menggunakan ROI

Kewenangan pusat investasi menyangkut pengelolaan laba (yang terdiri atas pendapatan
dan biaya) serta mengelola asset yang dipergunakan untuk memperoleh laba. Pusat investasi
prestasinya diukur berdasarkan perbandingan antara laba yang diperoleh dengan asset (investasi)
yang dipergunakan. Tujuan dari pengukuran prestasi pada pusat investasi adalah sebagai berikut:

6
 1. Menyediakan informasi yang bermanfaat dalam pengambilan keputusan mengenai
investasi yang digunakan oleh manajer divisi dan memotivasi mereka untuk
melakukan keputusan yang tepat.
2. Mengukur prestasi divisi sebagai kesatuan usaha yang berdiri sendiri.
3. Menyediakan alat perbandingan prestasi antar divisi untuk penentuan alokasi sumber
ekonomi.
Informasi dari pusat investasi dapat memotivasi:
1. Menghasilkan laba yang memadai dengan wewenang mengambil keputusan tentang
sumber ekonomi dan fasilitas fisik yang digunakan.
2. Mengambil keputusan untuk menambah investasi bila investasi tersebut memberikan
kembalian (return) yang memadai.
3. Mengambil keputusan untuk melepas atau mengurangi investasi yang tidak memberikan
kembalian (return) yang memadai.
Bentuk pusat investasi adalah kantor pusat perusahaan atau unit bisnis strategis maupun
divisi yang diberi wewenang atau kebijakan maksimum dalam menentukan keputusan operasi
yang tidak hanya berjangka pendek , tetapi juga tingkat (besarnya) dan tipe (jenis) investasi.
Masalah yang mungkin muncul dapat diidentifikasi sebagai berikut:
 Pada umumnya tujuan manajer unit usaha adalah memperoleh laba yang memuaskan
dari investasi yang ditanamkan.
 Laba yang diperoleh berasal dari modal yang ditanam untuk memperoleh laba
tersebut.
 Makin besar modal yang ditanam belum tentu makin besar pula labanya.

Pengembalian Atas Investasi

Metode yang dapat digunakan dalam menilai laba operasi dengan aktiva adalah sebagai
berikut:
1) Return On Investment (ROI)
Yaitu perbandingan (rasio) antara laba operasi dengan aktiva operasi rata-rata yang
digunakan. Laba operasi mengacu pada laba sebelum bunga dan pajak. Aktiva operasi adalah
seluruh aktiva yang digunakan untuk menghasilkan laba operasi, seperti kas, piutang,
persediaan, tanah, gedung, dan peralatan.

7
 a) Margin
Menghitung aktivaDan Perputaran
operasi rata-rata = Nilai buku bersih awal tahun + Nilai buku bersih akhir tahun
Margin adalah rasio dari laba operasi terhadap penjualan. Hal ini menunjukkan jumlah
laba operasi yang dihasilkan dari setiap penjualan. Sedangkan perputaran adalah suatu
ukuran lain yang dihitung dengan membagi pendapatan penjualan dengan aktiva operasi
rata-rata. Perputaran menunjukkan jumlah penjualan yang dihasilkan dari setiap nominal
yang diinvestasikan dalam aktiva operasi. Menunjukkan produktivitas aktiva yang
digunakan untuk menghasilkan penjualan.
Contoh : Celimar Company memperoleh laba operasi tahun lalu seperti yang ditunjukkan
pada laporan laba rugi berikut :
Penjualan $480.000
Harga pokok penjualan 222.000
Margin kotor $258.000
Beban penjualan dan administrasi 210.000
Laba operasi $ 48.000
Pada awal tahun, nilai buku bersih dari aktiva operasi adalah $277.000 . Pada akhir tahun,
nilai buku bersih dari aktiva operasi adalah $323.000. Maka :
Aktiva operasi rata-rata = Aktiva awal tahun + Aktiva akhir tahun
2
= $277.000 + $323.000
= $300.000
Margin = laba operasi/penjualan
= $48.000/$480.000
= 0,10 atau 10%
Perputaran = penjualan / aktiva operasi rata-rata
= $480.000/ $300.000
= $1,6
ROI = Margin x Perputaran
= 0,01 x 1,6
= 0,16 = 16%
Atau ROI = Laba operasi /Aktiva operasi rata-rata

8
 = $48.000/$300.000
= 0,16
= 16%
Meskipun kedua metode menghasilkan ROI yang sama, namun perhitungan margin dan
perputaran tetap mampu memberikan informasi berharga kepada seorang mnajer.
b) Keuntungan dengan menggunakan ROI
 Mendorong manajer untuk memberikan perhatian yang lebih luas terhadap
hubungan antara penjualan, biaya, dan investasi yang seharusnya menjadi focus
bagi manajer investasi.
 Mendorong efisiensi biaya, bisa mengurangi investasi yang berlebihan.
c) Adapun kelemahannya metode ROI adalah sebagai berikut:
 Manajer pusat investasi cenderung menolak investasi yang bisa menurunkan ROI
pusat pertanggungjawabannya, walaupun akan meningkatkan profitabilitas
perusahaan secara keseluruhan.
 Mendorong manajer pusat investasi hanya berpikiran jangka pendek tanpa
memperhatikan kepentingan jangka panjang.

Mengukur Kinerja Pusat Investasi dengan Menggunakan Laba Residu dan Nilai Tambah
Ekonomi
Nilai tambah ekonomi (economic value added-EVA) adalah cara alternatif untuk
menghitung laba residu yang saat ini digunakan di sejumlah perusahaan.
Laba Residu
Laba residu adalah perbedaan antara laba operasi dan pengembalian dolar minimum yang
disyaratkan atas aktiva operasi perusahaan. Apabila laba residu lebih besar daripada nol maka
divisi memperoleh lebih banyak tingkat pengembalian minimum yang diminta. Apabila laba
residual kurang dari nol, maka divisi memperoleh laba lebih sedikit tingkat pengembalian
minimum yang diminta. Apabila laba residual sama dengan nol, maka menunjukkan divisi
memperoleh tepat sama dengan tingkat pengembalian minimum yang diminta.
Keungulan laba residu adalah mendoring para manajer untuk menerima proyek apapun
yang mengahasilkan tingkat diatas minimum. Sedangkan terkait kelemahannya, terdapat dua
kelemahan laba residu. Pertama adalah, laba residu dapat mendorong orientasi jangka pendek.

9
Kedua, laba residu adalah ukuran absolute dari profitabilitas. Jadi, perbandingan langsung dari
kinerja pada dua pusat invesatasi yang berbeda menjadi sulit karena tingkat investasinya bisa
berbeda.
Nilai Tambah Ekonomi
Nilai tambah ekonomi (Economic Value Added – EVA) adalah laba bersih (laba operasi
dikurangi pajak) dikurangi total biaya modal tahunan. Apabila proyek dengan EVA positif maka
perusahaan menciptakan kekayakaan. Apabila proyek dengan EVA negative, maka perusahaan
merusak modalnya. EVA adalah dalam satuan dolar, bukan presentase tingkat pengembalian. Inti
EVA adalah penekanan pada laba bersih operasi dan biaya actual dari modal. Para investor
menyukai EVA karena menghubungkan laba dengan jumlah sumber-sumber daya yang
diperlukan untuk mencapainya.
Multiple Measures of Performance
ROI, residual income, dan EVA adalah pengukuran dalam segi finansial yang merupakan
hal yang penting terkait pengukuran kinerja manajerial. Namun, pengukuran dari segi finansial
tidaklah cukup, dibutuhkan pengukuran dari segi non-financial dalam mengukur kinerja
manajerial. Pengukuran dari segi non-financial adalah seperti saham (market share), keluhan dari
pelanggan, rasio perputaran karyawan, dan perkembangan karyawan.
Manager yang mengikuti perkembangan (modern) pada umumnya akan menggunakan
suatu metode pengukuran yaitu multiple measure of performance yang melibatkan faktor non-
financial selain faktor finansial. Sebagai contoh yaitu pengukuran untuk kinerja suatu perusahaan
dengan menggunakan balance scorecard.
Multiple Measures of Performance ( Bseberapa Ukuran Kinerja )
ROI, sisa pendapatan, dan EVA adalah ukuran penting kinerja manajerial. Namun, itu
adalah ukuran finansial. Dengan demikian, ada godaan bagi manajer untuk fokus hanya pada
jumlah uang. Fokus ini mungkin tidak menceritakan keseluruhan perusahaan. Selain itu, manajer
dan karyawan tingkat bawah mungkin merasa tidak berdaya untuk memengaruhi pendapatan
atau investasi. Akibatnya, tindakan operasional non finansial telah dikembangkan. Sebagai
contoh, manajemen puncak dapat melihat faktor-faktor seperti pangsa pasar, keluhan pelanggan,
rasio perputaran karyawan, dan pengembangan personel. Dengan membiarkan manajer tingkat
bawah tahu bahwa perhatian terhadap faktor jangka panjang juga penting, kecenderungan untuk
terlalu menekankan ukuran jumlah uang yang berkurang.

10
 Manajer modern terutama cenderung menggunakan berbagai ukuran kinerja dan untuk
memasukkan langkah-langkah non finansial serta keuangan. Misalnya, divisi perumahan
mensurvei pelanggan untuk mendapatkan ukuran dukungan pelanggan dan melacak jumlah jam
pelatihan yang ditawarkan karyawan setiap tahun (23 juta jam pelatihan pada 2004).Balanced
Scorecard (dibahas dalam Bab 13) dikembangkan untuk mengukur kinerja suatu perusahaan di
berbagai bidang.
Measuring and Rewarding The Performance of Managers ( Mengukur dan Mengharapkan
Kinerja Manajer )
Sementara beberapa perusahaan menganggap kinerja divisi itu setara dengan kinerja
manajer, ada alasan kuat untuk memisahkan keduanya. Seringkali, kinerja divisi tunduk pada
faktor di luar kendali manajer. Hal ini sangat penting, kemudian, untuk mengambil pendekatan
akuntansi pertanggung jawaban. Artinya, manajer harus dievaluasi berdasarkan faktor-faktor di
bawah kendali mereka. Perhatian serius dapat menciptakan rencana kompensasi yang terkait erat
dengan kinerja divisi. Ini penting dalam penentuan kompensasi manajerial.
Measuring Performance in the Multinational Firm (Mengukur Kinerja di Perusahaan
Multinasional)
Penting bagi MNC untuk memisahkan evaluasi manajer divisi dari evaluasi divisi.
Evaluasi manajer tidak boleh mencakup faktor-faktor yang tidak dapat dia kendalikan, seperti
fluktuasi mata uang, pajak penghasilan, dan sebagainya. Sebaliknya, manajer harus dievaluasi
berdasarkan kinerja yang dapat dia kendalikan. Setelah seorang manajer dievaluasi, maka
laporan keuangan perusahaan dapat disajikan kembali ke ukuran asal dan biaya yang tidak dapat
dikendalikan dapat dialokasikan. Kondisi lingkungan internasional mungkin sangat berbeda dari
kondisi domestik. Variabel lingkungan yang dihadapi manajer divisi lokal termasuk faktor
ekonomi, hukum, politik, sosial, dan pendidikan.
Comparison of Divisional ROI ( Perbandingan ROI Divisional )
Adanya faktor lingkungan yang berbeda membuat perbandingan interdivisional ROI
berpotensi menyesatkan. Misalnya, kurangnya konsistensi dalam pelaporan internal dapat
mengaburkan perbandingan antar divisi. Undang-undang upah minimum di satu negara dapat
membatasi kemampuan manajer untuk memengaruhi biaya tenaga kerja. Negara lain dapat
mencegah ekspor menggunakan uang tunai. Yang lain lagi mungkin memiliki tenaga kerja
terdidik dengan baik tetapi infrastruktur yang buruk (transportasi dan fasilitas komunikasi). Oleh

11
karena itu, perusahaan harus menyadari dan mengendalikan faktor-faktor lingkungan yang
berbeda ketika menilai kinerja manajerial.
Akuntan di MNC harus sadar lebih dari bisnis dan keuangan. Sistem politik dan hukum
memiliki implikasi penting bagi perusahaan. Terkadang, sistem politik berubah dengan cepat,
sehingga perusahaan menjadi krisis. Di lain waktu, situasinya berkembang lebih lambat.
Misalnya, General Electric telah terpengaruh oleh perdagangan narkoba di Kolombia karena para
raja narkoba Kolombia beralih ke alat ekspor sebagai alat pencucian keuntungan mereka. Dealer
alat ritel AS dan Kolombia yang jujur telah dirugikan oleh harga rendah para penyelundup. GE
dipaksa untuk melembagakan prosedur audit yang sulit untuk menemukan aktivitas ilegal.
Hasilnya adalah penurunan pangsa pasar GE di wilayah Miami dan peningkatan biaya akuntansi.
Multiple Measures of Performance (Beberapa Ukuran Kinerja)
Evaluasi yang kaku terhadap kinerja divisi asing dari MNC mengabaikan kepentingan
strategis menyeluruh dari pengembangan. Keterkaitan perusahaan global melemahkan
independensi atau sifat yang berdiri sendiri dari salah satu segmen. Akibatnya, sisa pendapatan
dan ROI adalah ukuran yang kurang penting dari kinerja manajerial untuk divisi dari MNC.
MNC harus menggunakan ukuran kinerja tambahan yang berhubungan lebih erat dengan
kemampuan jangka panjang perusahaan. Selain ROI dan pendapatan residual, manajemen
puncak melihat faktor-faktor seperti potensi pasar dan pangsa pasar. Misalnya, Gillette mulai
menjual sikat gigi Oral-B di China. Ukuran pasar Cina berarti bahwa bahkan jika Gillette hanya
mendapat 10 persen dari pasar, itu akan menjual lebih banyak sikat gigi di China daripada di
Amerika Serikat. Procter & Gamble, Bausch & Lomb, dan Citicorp meluas ke pasar India dan
Asia karena alasan yang sama.
Managerial Rewards: Encouraging Goal Congruence ( Hadiah Manajerial : Mendorong
Kesesuaian Goal )
Para pemilik sebagian besar perusahaan tidak terlibat langsung dalam operasi perusahaan
sehari-hari. Sebaliknya, pemilik menyewa manajer profesional dan mendelegasikan otoritas
pengambilan keputusan kepada mereka. Misalnya, pemegang saham perusahaan menyewa CEO
melalui dewan direksi. Pemisahan kepemilikan dan manajemen menciptakan kemungkinan
bahwa manajer tidak dapat mengoperasikan bisnis demi kepentingan terbaik pemegang saham.
Dua skenario tersebut dapat terjadi. Pertama, manajer tidak melakukan upaya yang produktif
untuk perusahaan. Karena manajer tidak menerima semua laba dari perusahaan sebagai imbalan

12
atas kinerja mereka, mereka memiliki insentif , yang menyebabkan kecemburuan, yaitu tidak
memberikan layanan terbaik. Karena asimetri informasi, di mana para manajer memiliki lebih
banyak informasi tentang perusahaan daripada para pemegang saham, manajer hanya boleh
mengungkapkan informasi yang menyoroti kinerja mereka, dan dalam banyak kasus dapat
menipu para pemegang saham. Kedua, manajer mungkin lebih suka menghabiskan sumber daya
perusahaan di penghasilan tambahan. Perquisites (atau tunjangan) adalah jenis tunjangan
tambahan yang diterima selain gaji. Beberapa contoh adalah kantor yang bagus, penggunaan
mobil perusahaan atau jet, fasilitas pengeluaran, dan keanggotaan klub negara berbayar.
Sementara beberapa penghasilan tambahan adalah penggunaan sumber daya perusahaan yang
sah, mereka dapat disalahgunakan.
Rencana kompensasi insentif yang terstruktur dengan baik dapat membantu mendorong
keselarasan tujuan antara manajer dan pemilik. Artinya, skema insentif harus diatur sedemikian
rupa sehingga tujuan para manajer sangat terkait erat dengan para pemegang saham.
Penghargaan manajerial untuk kinerja termasuk kenaikan gaji, bonus berdasarkan pendapatan
yang dilaporkan, opsi saham, dan kompensasi non-tunai.
Cash Compensation ( Kompensasi Uang Tunai )
Kompensasi uang tunai termasuk gaji dan bonus. Salah satu cara perusahaan dapat
memberi penghargaan kinerja manajerial yang baik adalah dengan memberikan kenaikan
berkala. Namun, begitu kenaikan gaji berlaku, biasanya itu permanen. Bonus dapat memberikan
lebih banyak fleksibilitas. Banyak perusahaan menggunakan kombinasi gaji dan bonus untuk
menghargai kinerja dengan menjaga gaji yang cukup tinggi dan memungkinkan bonus
berfluktuasi dengan penghasilan yang dilaporkan. Manajer dapat menemukan bonus mereka
terkait dengan laba bersih divisi atau untuk peningkatan yang ditargetkan dalam laba bersih.
Sebagai contoh, seorang manajer divisi dapat menerima gaji tahunan sebesar $ 75.000 dan bonus
tahunan sebesar 5 persen dari peningkatan laba bersih. Jika laba bersih tidak naik, bonus manajer
adalah nol. Skema pembayaran insentif ini membuat peningkatan laba bersih, sesuai dengan
tujuan pemilik, juga penting bagi manajer.
Tentu saja, kompensasi berbasis pendapatan dapat mendorong perilaku disfungsional.
Manajer dapat terlibat dalam praktik yang tidak etis, seperti menunda pemeliharaan yang
dibutuhkan. Jika bonus dibatasi pada jumlah tertentu (katakanlah bonusnya sama dengan 1
persen dari pendapatan bersih tetapi tidak dapat melebihi $ 50.000), manajer dapat menunda

13
pengakuan pendapatan dari akhir tahun di mana bonus maksimum telah tercapai untuk tahun
selanjutnya. Mereka yang menyusun sistem hadiah perlu memahami baik insentif positif yang
dibangun ke dalam sistem maupun potensi perilaku negatif.
Stock-Based Compensation ( Kompensasi Berbasis Saham )
Saham adalah saham di perusahaan, dan secara teoritis, itu harus meningkatkan nilai, jika
mengalami penurunan nilai maka akan dianggap sebagai perusahaan tidak baik. Dengan
demikian, menerbitkan saham kepada manajer membuat mereka menjadi pemilik perusahaan dan
harus mendorong keselarasan tujuan. Banyak perusahaan mendorong karyawan untuk membeli
saham, atau memberikan saham sebagai bonus. Kerugian saham sebagai kompensasi adalah
bahwa harga saham dapat jatuh karena alasan di luar kendali manajer. Misalnya, saham Wal-
Mart naik dan turun nilainya pada awal 2000-an. Ketika harga saham turun, manajer khawatir
tentang semangat karyawan. Untuk menjaga harga tetap tinggi, perusahaan menciptaka bonus
pool uang tunai untuk didistribusikan guna memenuhi target penjualan dan pendapatan.
Perusahaan sering menawarkan opsi saham kepada manajer. Opsi saham adalah hak
untuk membeli sejumlah saham tertentu dari saham perusahaan, dengan harga tertentu dan
setelah jangka waktu tertentu. Tujuan pemberian opsi saham adalah untuk mendorong manajer
untuk fokus pada jangka panjang. Harga saham biasanya ditetapkan kira-kira sesuai dengan
harga pasar. Kemudian, jika harga saham naik di masa depan, manajer dapat menggunakan opsi
tersebut, sehingga membeli saham dengan harga di bawah harga pasar dan merealisasikan
keuntungan langsung.
Issues to Consider in Structuring Income-Based Compensation ( Masalah yang Perlu
Dipertimbangkan dalam Menata Kompensasi Berbasis Pendapatan )
Tujuan mendasar dari perusahaan yang menggunakan kompensasi berbasis pendapatan
adalah keselarasan tujuan antara pemilik dan manajer. Sampai-sampai pemilik perusahaan
menginginkan laba bersih dan harga saham naik, berdasarkan kompensasi manajemen pada
kenaikan tersebut membantu mendorong upaya manajerial ke arah itu. Namun, ukuran kinerja
tunggal, yang sering menjadi dasar bonus, sering menjadi sasaran perilaku permainan. Artinya,
manajer dapat meningkatkan tindakan jangka pendek dengan mengorbankan langkah-langkah
jangka panjang. Sebagai contoh, seorang manajer dapat mempertahankan laba bersih yang tinggi
dengan menolak untuk berinvestasi dalam peralatan yang lebih modern dan efisien. Biaya
depresiasi tetap rendah, tetapi begitu juga produktivitas dan kualitas. Jelas, manajer memiliki

14
insentif untuk memahami perhitungan angka akuntansi yang digunakan dalam evaluasi kinerja.
Perubahan akuntansi dari FIFO ke LIFO atau dalam metode penyusutan, misalnya, akan
mengubah laba bersih meskipun penjualan dan biaya tetap tidak berubah. Seringkali, kami
melihat bahwa CEO baru dari perusahaan yang bermasalah akan mengambil sejumlah kerugian
(misalnya, pencatatan persediaan) sekaligus. Ini disebut sebagai "mandi besar" dan biasanya
menghasilkan laba bersih yang sangat rendah (atau negatif) pada tahun itu. Kemudian,
pencatatan itu dibuka untuk peningkatan laba bersih yang baik, dan bonus yang besar, untuk
tahun depan.
Baik bonus tunai dan opsi saham dapat mendorong orientasi jangka pendek. Untuk
mendorong orientasi jangka panjang, beberapa perusahaan mengharuskan eksekutif kelas atas
untuk membeli dan memegang sejumlah saham perusahaan untuk mempertahankan pekerjaan.
Eastman Kodak, Xerox, CSX Corporation, Produk Gerber, Union Carbide Corporation, dan
Hershey Foods adalah semua perusahaan yang memiliki panduan kepemilikan saham untuk
manajemen tingkat atas mereka.
Noncash Compensation ( Kompensasi Noncash )
Kompensasi non-tunai merupakan bagian penting dari struktur penghargaan manajemen.
Otonomi dalam menjalankan bisnis sehari-hari mereka adalah jenis kompensasi non-tunai yang
penting. Di Hewlett-Packard, tim lintas fungsi "memiliki" bisnis dan memiliki wewenang untuk
menginvestasikan kembali penghasilan agar cepat bereaksi terhadap pasar yang berubah.
Perquis juga penting. Kita sering melihat manajer yang memperdagangkan peningkatan
gaji untuk peningkatan jabatan, lokasi kantor dan hiasan, penggunaan rekening pengeluaran, dan
sebagainya. Perquisites dapat digunakan dengan baik untuk membuat manajer lebih efisien.
Sebagai contoh, seorang manajer yang sibuk mungkin dapat secara efektif mempekerjakan
beberapa asisten dan mungkin menemukan bahwa penggunaan jet perusahaan memungkinkan
dia untuk lebih efisien menjadwalkan perjalanan dalam mengawasi divisi yang sangat jauh.
Namun, perquisites dapat disalahgunakan juga. Misalnya, kita bertanya-tanya bagaimana para
pemegang saham Tyco mendapat untung dari 50 persen saham mereka dari $ 2 juta yang dimiliki
oleh mantan kepala Tyco Dennis Kozlowski untuk ulang tahun istrinya, yang berharga $ 6.000.
Transfer Pricing
Seringkali, output dari satu divisi dapat digunakan sebagai masukan untuk divisi lain dari
perusahaan yang sama. Sebagai contoh, sirkuit terpadu yang dihasilkan oleh satu divisi dapat

15
digunakan oleh divisi kedua untuk membuat perekam video. Harga transfer adalah harga yang
dikenakan untuk barang yang diproduksi oleh satu divisi dan dipindahkan ke bagian lain. Harga
yang dikenakan mempengaruhi pendapatan dari pembagian transfer dan biaya dari divisi
penerima. Akibatnya, profitabilitas, laba atas investasi, dan evaluasi kinerja manajerial kedua
divisi terpengaruh.
The Impact of Transfer Pricing on Income ( Dampak Harga Transfer Penghasilan)

Exhibit 10-2 mengilustrasikan efek dari harga transfer pada dua divisi ABC, Inc. Divisi A
menghasilkan komponen dan menjualnya ke divisi lain dari perusahaan yang sama, Divisi C.
Harga transfer $ 30 adalah pendapatan untuk Divisi A dan meningkatkan pembagian.
pendapatan; jelas, Divisi A ingin harga menjadi setinggi mungkin. Sebaliknya, harga transfer $
30 adalah biaya untuk Divisi C dan mengurangi pendapatan divisi, sama seperti biaya material
apa pun. Divisi C lebih suka harga transfer yang lebih rendah. Untuk perusahaan secara
keseluruhan, pendapatan A dikurangi biaya C sama dengan nol.

Sementara harga transfer aktual untuk perusahaan secara keseluruhan, harga transfer
dapat mempengaruhi tingkat keuntungan yang diperoleh perusahaan secara keseluruhan jika itu
mempengaruhi perilaku divisi. Divisi, bertindak secara independen, dapat menetapkan harga
transfer yang memaksimalkan keuntungan divisi tetapi berdampak negatif terhadap laba
perusahaan. Misalnya, anggap bahwa Divisi A dalam Tampilan 10-2 menetapkan harga transfer $

16
30 untuk komponen yang berharga $ 24 untuk diproduksi. Jika Divisi C dapat memperoleh
komponen dari pemasok luar sebesar $ 28, maka akan menolak untuk membeli dari Divisi A.
Divisi C akan merealisasikan penghematan $ 2 per komponen (harga transfer internal $ 30 -
harga eksternal $ 28). Namun, dengan asumsi bahwa Divisi A tidak dapat menggantikan
penjualan internal dengan penjualan eksternal, perusahaan secara keseluruhan akan lebih buruk
dengan $ 4 per komponen (biaya eksternal $ 28 - $ 24 biaya internal). Hasil ini akan
meningkatkan biaya total untuk perusahaan secara keseluruhan. Dengan demikian, bagaimana
harga transfer ditetapkan dapat menjadi sangat penting untuk keuntungan bisnis secara
keseluruhan.

17
SETTING TRANSFER PRICE
Suatu sistem penentuan harga transfer harus memenuhi tiga tujuan: evaluasi kinerja yang
akurat, keselarasan tujuan, dan pelestarian otonomi divisi. Evaluasi kinerja yang akurat berarti
bahwa tidak ada seorang manajer divisi yang mendapat manfaat dengan mengorbankan pihak
lain (dalam arti bahwa satu divisi dibuat lebih baik sementara yang lain dibuat lebih buruk).
Keselarasan Sasaran berarti bahwa manajer divisi memilih tindakan yang memaksimalkan
keuntungan di seluruh perusahaan. Otonomi berarti bahwa manajemen pusat tidak boleh
mengganggu kebebasan pengambilan keputusan dari manajer divisi. Masalah harga transfer
berkaitan dengan mencari sistem yang secara bersamaan memenuhi ketiga tujuan. Kita dapat
mengevaluasi sejauh mana harga transfer memenuhi tujuan dari sistem penentuan harga transfer
dengan mempertimbangkan biaya peluang dari barang yang ditransfer. Harga minimum dan
maksimum ini sesuai dengan biaya peluang transfer secara internal. Mereka didefinisikan untuk
masing-masing divisi sebagai berikut:
1. Harga transfer minimum, atau lantai, adalah harga transfer yang akan membuat divisi
penjualan tidak lebih buruk jika barang dijual ke divisi internal. 2. Harga transfer maksimum,
atau langit-langit, adalah harga transfer yang akan membuat divisi pembelian tidak lebih
buruk jika input dibeli dari divisi internal.
2. Penentuan Harga Transfer Berdasarkan Harga Pasar. Apabila terdapat pasar luar dengan
persaingan sempurna untuk produk yang ditransfer, maka harga transfer yang sesuai adalah
harga pasar.

Keunggulan:
- Dipandang sebagai penentuan harga transfer yang paling independen. Barang-barang
yang diproduksi unit penjual dihargai sama dengan harga yang berlaku di pasar, pada sisi
divisi penjual ada kemungkinan untuk memperoleh profit, pada sisi pembeli harga yang
dibayarkan adalah harga yang sewajarnya.

Kelemahan:
- Jika harga suatu produk ternyata tidak tersedia di pasar. Tidak semua barang-barang yang
diperjual-belikan antar divisi tersedia di pasar, misalnya pada suatu industri yang
terdeferensiasi dan terintegrasi seperti industri kertas, jika divisi penjual harus mengirim

18
 kertas yang setengah jadi ke divisi lain, pasar tidak menyediakan harga kertas mentah
atau setengah jadi.
- Divisi penjual punya pasar yang sudah pasti (yaitu divisi pembeli) sehingga keuntungan
ini hanya dinikmati oleh divisi pembeli saja (divisi penjual hanya dituntut harus bisa
capai harga pasar)
- Menentukan harga pasar terkadang sulit saat harga pasar sangat berfluktuatif
Namun, jika harga pasar tersedia atau dapat diperkirakan maka ada baiknya menggunakan
harga pasar. Meskipun demikian, jika tidak ada cara untuk memperkirakan harga kompetitif,
pilihan lainnya adalah mengembangkan harga transfer berdasarkan biaya (cost-based
transfer price).

Harga Transfer yang Dinegosiasikan

Pendekatan ini berguna saat kondisi pasar tidak sempurna, seperti kemampuan divisi di dalam
perusahaan untuk menghindari biaya penjualan dan distribusi.
Keunggulan:
- Harga transfer yang dinegosiasikan menawarkan harapan untuk melengkapi ketiga
kriteria kesesuaian tujuan, otonomi dan akurasi evaluasi kinerja.
Kelemahan:
- Manajer divisi yang menguasai informasi khusus mungkin mengambil keuntungan dari
manajer dicisi lainnya.
- Ukuran-ukuran kinerja mungkin terganggu oleh ketrampilan negosiasi dari para manajer.
- Negosiasi dapat menghabiskan waktu dan sumber daya yang besar.

Pendekatan Harga Transfer Berdasarkan Biaya

Keunggulan:
- Penetapan harga transfer metode ini relatif mudah diterapkan.
Kelemahan:
- Penggunaan biaya sebagai harga transfer dapat mengarah pada keputusan yang buruk,
jika seandainya unit penjual tidak dapat memproduksi dengan optimal sehingga
menghasilkan biaya yang lebih tinggi daripada harga pasar, maka dapat terjadi
kecenderungan pembelian barang dari luar.

19
 - Jika biaya digunakan sebagai harga transfer, divisi penjual tidak akan pernah
menghasilkan laba dari setiap transaksi internal.
- Penentuan harga transfer yang berdasarkan biaya berarti tidak ada insentif bagi orang
yang bertanggung jawab mengendalikan biaya

Tiga bentuk penetapan harga berdasarkan biaya :

a. Biaya penuh (Full-Cost Transfer Pricing)
Biaya penuh adalah seluruh biaya yang dikeluarkan dan atau dibebankan sejak bahan
baku mulai diproses sampai produk jadi siap untuk dijual. Biaya penuh meliputi biaya
bahan baku, biaya tenaga kerja langsung dan biaya overhead variabel dan sebagai biaya
overhead tetap.
Keuntungan:
 Menyediakan ukuran yang kelangsungan hidupnya dapat bertahan dalam jangka yang
panjang
 Relatif mudah diterapkan karena perusahaan memiliki sistem di tempat untuk
menghitung biaya produksi penuh.
Harga transfer berdasarkan biaya penuh yang tidak menyimpang untuk tujuan evaluasi
karena pusat laba atas penjualan diperbolehkan untuk memulihkan setidaknya biaya
produksi total.
Harga transfer ini juga memperbolehkan penjualan pusat laba untuk memperoleh
keuntungan dalam internal perusahaan.
Harga transfer ini juga menyediakan perkiraan harga transfer yang dapat digunakan pada
situasi dimana harga pasar kompetitif tidak ada
b. Biaya penuh Ditambah Markup (Full Cost Plus Markup)
Dalam metode ini budgeter harus mengetahui berapa proyeksi biaya penuh untuk produk tertentu.
Hasil penjumlahan antara biaya penuh dengan tingkat keuntungan yang diharapkan (required
profit margin) yang ditentukan oleh direktur pemasaran atau personalia yang diberikan wewenang
dalam penetapan harga, akan membentuk proyeksi harga untuk produk itu pada tahun anggaran
mendatang. Required profit margin dapat juga ditetapkan dalam persentase. Untuk menetapkan
profit, budgeter harus mengalikan biaya penuh dengan persentase required profit margin.
Penjumlahan antara profit dengan biaya penuh akan menghasilkan proyeksi harga.
c. Biaya Variable Ditambah Biaya Tetap (Variable Cost Plus Fixed Fee)

20
 Dengan metode ini budgeter menggunakan basis variblel cost. Proyeksi harga diperoleh
dengan menambahkan mark-up laba yang diinginkan. Mark-up yang diinginkan pada
metode ini lebih tinggi dari mark-up dengan basis full cost. Hal ini disebabkan biaya
variabel selalu lebih rendah daripada full cost.

Harga Transfer Pada Perusahaan Multinasional

Perusahaan Multinasional (Multinational Corporation/MNC) adalah perusahaan yang
beroperasi melewati lintas batas antarnegara, yang terikat hubungan istimewa, baik karena
penyertaan modal saham, pengendalian manajemen atau penggunaan teknologi; dapat berupa
anak perusahaan, cabang perusahaan, agen, dan sebagainya dengan berbagai motif.
Ada dua tujuan penentuan harga transfer yang ingin dicapai oleh perusahaan multinasional
yaitu :
a. Menilai Kinerja (Performance Evaluation)
Salah satu alat yang dipakai oleh banyak perusahaan dalam menilai kinerjanya adalah
menghitung berapa tingkat Return On Investment (ROI). Terkadang tingkat ROI untuk
satu divisi dengan divisi lainnya dalam satu perusahaan yang sama berbeda satu dengan
yang lain.
Misalnya divisi penjual menginginkan harga transfer yang tinggi yang akan
meningkatkan income, yang secara otomatis akan meningkatkan ROI-nya, tetapi di sisi
lain, divisi pembeli menuntut harga transfer yang rendah yang nantinya akan berakibat
pada peningkatan income, yang berarti juga peningkatan dalam ROI. Hal semacam inilah
yang terkadang membuat transfer pricing itu berada di posisi yang terjepit. Oleh karena
itu untuk mengatasi permasalahan seperti ini, induk perusahaan akan sangat
berkepentingan dalam penentuan harga transfer.
b. Penentuan Pajak Optimal (Optimal Determination of Taxes)
Tarif pajak antar satu negara dengan negara yang lain berbeda. Perbedaan ini disebabkan
oleh lingkungan ekonomi, sosial, politik dan budaya yang berlaku dalam negara tersebut.
Afrika misalnya, karena tingkat investasi rendah, tarif pajak yang berlaku di negara
tersebut juga rendah. Tetapi apabila kita berbicara tentang Amerika, tidak mungkin tarif
pajak yang berlaku di negara tersebut sama dengan di negara Afrika. Hal ini jelas, karena
di negara maju seperti Amerika tingkat investasi sangat tinggi, yang dibuktikan dengan

21
tingkat pertumbuhan badan usaha yang semakin meningkat. Atas dasar inilah tarif pajak
yang ditetapkan di negara yang bersangkutan tinggi.

22
 DAFTAR PUSTAKA
Hansen Don R, Maryanne M. Mowen, 2008. Akuntansi Manajemen, Edisi Kedelapan, Penerbit
Erlangga, Jakarta.

23
KASUS 10-15

Raddington Industries memproduksi alat mesin untuk perusahaan manufaktur.

Perusahaan memperluas usahanya tahun 2009 dengan mengakuisisi salah satu pemasok pelat
baja, Regis Steel Company. Untuk mengelola dua bisnis yang terpisah, operasi Regis dilaporkan
secara terpisah sebagai pusat investasi.

Raddington memonitor divisinya kedalam 2 basis unit kontribusi dan ROI, dengan
investasi didefinisikan sebagai aktiva operasi rata-rata yang digunakan. Manajemen bonus
ditentukan pada ROI. Semua investasi dalam aktiva operasi diharapkan mendapatkan
pengembalian minimal 11 % sebelum pendapatan kena pajak.

Biaya pokok penjualan Regis dianggap sepenuhnya sebagai biaya variabel, sedangkan
biaya divisi administrasi tidak tergantung pada volume. Beban penjualan adalah biaya campuran
dengan 40 % dikaitkan dengan volume penjualan. Regis menyelesaikan modal akuisisinya
dengan estimasi ROI sebesar 11,5 %, namun, manajemen divisi memutuskan investasi karena
percaya bahwa investasi akan menurun ROI keseluruhan Reigis ini.

Laporan operasional 2010 menyatakan sebagai berikut divisi aktiva operasi yang
digunakan adalah $ 15.750.000 pada tanggal 30 Nopember 2010, meningkat 5% disbanding
saldo akhir tahun 2009.

Reigis Steel Company

Operating Statement

Untuk Tahun yang Berakhir November 30,2010

(dalam ribuan)

Pendapatan penjualan $ 25,000

Dikurang biaya:

Harga pokok penjualan $ 16,500

24
 Biaya administrasi 3,955

Beban penjualan 2,700 23,155

Laba operasi ppenghasilan sebelum pajak $ 1,845

Pertanyaan :

1. Hitunglah margin kontribusi tiap unit Reigis Steel Company jika 1,484,000 unit
memproduksi dan menjual selama periode yang berakhir 30 nopember 2010 (petunjuk:
margin kontribusi berbeda dengan harga jual dan biaya variabel)
2. Hitunglah ukuran kinerja berikut utk 2010:
a. Pengembalian sebelum pajak dari rata2 investasi dalam ROI
b. Pendapatan residu kedalam ROI
3. Jelaskan mengapa manajemen Reigis Steel Company akan lebih mungkin untuk
menerima akuisisi modal yg dimaksud dari sisa pendapatan daripada meggunakan ROI
sebagai ukuran kinerja
4. Reigis Steel company memisahkan pusat investasi dengan Raddington Industries.
identifikasi beberapa item yang Reigis harus kontrol jika ingin dievaluasi cukup baik oleh
ROI atau residu dalam mengukur kinerja pendapatan

Jawaban

1.
Reigis Steel Company
Unit Contribution Margin
Untuk Tahun yang Berakhir November 30,2010
(dalam ribuan)

Penjualan.................................................................. $ 25,000
Dikurangi biaya :
Harga pokok produksi ..................................... $16,500
Beban penjualan ($2,700 × 40%).................... 1,080 17,580
Contribution margin................................................. $ 7,420

Unit contribution margin = $7,420/1,484 units

= $5.00 per unit

25
 2. a. ROI = Laba sebelum pajak

Aktiva operasi rata-rata

= $1,845,000

$15,375,000

= 12%

Aktiva operasi rata-rata = ($15,750,000 + 15,000,000) / 2

= $15,375,000

Per 30 Nopember 2009, aktiva operasi = $15,750,000/1.05

b. Pendapatan residu = $1,845,000 – (0.11 × $15,375,000)

= $1,845,000 – $1,691,250

= $153,750

3. Manajemen Reigis Steel Company akan lebih mungkin untuk menerima akuisisi modal yang
dimaksud jika sisa pendapatan yang digunakan sebagai ukuran kinerja karena investasi akan
meningkat baik dari sisa pendapatan divisi dan bonus manajemen. Menggunakan sisa
pendapatan, manajemen akan menerima semua investasi dengan return yang lebih tinggi dari
11% karena investasi ini semua akan meningkatkan nilai dolar sisa pendapatan. Bila
menggunakan ROI sebagai ukuran kinerja, manajemen Reigis Company kemungkinan akan
menolak setiap investasi yang akan menurunkan ROI keseluruhan (12% pada tahun 2009),
meskipun pengembalian lebih tinggi dari minimum yang diperlukan, karena hal ini akan
menurunkan bonus.

4. Reigis Steel Company harus mampu mengendalikan semua item yang terkait dengan
keuntungan dan investasi jika ingin dievaluasi cukup sebagai pusat investasi baik
menggunakan ROI atau sisa pendapatan sebagai ukuran kinerja. Reigis Steel Company harus
mengontrol seluruh elemen bisnis kecuali biaya modal yang diinvestasikan, yang
dikendalikan oleh Raddington Industries.

26
27