MAKALAH

STRATEGI KEBIJAKAN BISNIS

PERUMUSAN STRATEGI

STRATEGI FUNGSIONAL DAN PILIHAN STRATEGIS

Dosen Pengampu: WILOPO, Dr., M.AB

Disusun oleh:

1. Ryco Dwi Putra D (165030201111028)

2. Muhammad Yusril Indra Marwa (165030207111031)
3. Mochammad Akbar (165030207111056)
4. Heru Ramadhan (165030207111058)
5. M Hafitz Haikal (165030207111023)

FAKULTAS ILMU ADMINISTRASI

UNIVERSITAS BRAWIJAYA
MALANG
TAHUN AKADEMIK 2018/2019
A. STRATEGI FUNGSIONAL
Strategi fungsional adalah pendekatan yang dilakukan bidang fungsional untuk
mencapai tujuan dan strategi unit perusahaan dan bisnis dengan memaksimalkan
produktivitas sumber daya. Berkenaan dengan pengembangan dan pemeliharaan
kompetensi yang berbeda untuk memberikan perusahaan atau unit bisnis keuntungan yang
kompetitif. Sama seperti perusahaan multidivisional yang memiliki beberapa unit bisnis,
masing-masing dengan strategi bisnisnya sendiri, masing-masing unit bisnis memiliki
serangkaian departemen sendiri, masing-masing dengan strategi fungsionalnya sendiri.
Orientasi strategi fungsional ditentukan oleh strategi unit bisnis induknya. Sebagai
contoh, unit bisnis yang mengikuti strategi kompetitif diferensiasi melalui kualitas tinggi
membutuhkan strategi fungsional manufaktur yang menekankan proses penjaminan
kualitas yang mahal atas produksi yang lebih murah. volume tinggi, strategi fungsional
sumber daya manusia yang menekankan pada perekrutan dan pelatihan tenaga kerja yang
sangat terampil. tetapi mahal, dan strategi fungsional pemasaran yang menekankan saluran
distribusi "tarik," menggunakan iklan untuk meningkatkan permintaan konsumen, lebih
dari "mendorong," menggunakan tunjangan promosi kepada pengecer. Namun, jika suatu
unit bisnis mengikuti strategi kompetitif berbiaya rendah, diperlukan serangkaian strategi
fungsional yang berbeda untuk mendukung strategi bisnis.

1. STRATEGI PEMASARAN

Strategi pemasaran berkaitan dengan penetapan harga, penjualan, dan distribusi

suatu produk. Dengan menggunakan strategi pengembangan pasar, perusahaan atau unit
bisnis dapat:
a) menangkap pangsa pasar yang lebih besar untuk produk saat ini melalui kejenuhan
pasar dan penetrasi pasar atau
b) mengembangkan penggunaan baru atau pasar untuk produk saat ini. Perusahaan produk
konsumen seperti P&G, Colgate-Palmolive, dan Unilever adalah pakar dalam
menggunakan iklan dan promosi untuk menerapkan pasar strategi saturasi / penetrasi
untuk mendapatkan pangsa pasar dominan dalam kategori produk.
 Sebagai master dari siklus hidup produk, perusahaan-perusahaan ini mampu
memperpanjang usia produk hampir tanpa batas waktu melalui variasi produk dan kemasan
yang "baru dan lebih baik" yang menarik bagi kebanyakan ceruk pasar. Sebuah perusahaan,
seperti Arm & Hammer, mengikuti strategi pengembangan pasar kedua dengan
menemukan kegunaan baru untuk produk yang sukses saat ini, baking soda.
Ada banyak strategi pemasaran lainnya. Untuk iklan dan promosi, misalnya,
perusahaan atau unit bisnis dapat memilih antara strategi pemasaran "push" dan "pull".
Banyak perusahaan makanan dan produk konsumen besar di Amerika Serikat dan Kanada
mengikuti strategi dorong dengan membelanjakan sejumlah besar uang untuk promosi
perdagangan untuk mendapatkan atau menyimpan ruang penyimpanan di gerai-gerai ritel.
Promosi dagang mencakup diskon, penawaran khusus di dalam toko, dan iklan tunjangan
yang dirancang untuk "mendorong" produk melalui sistem distribusi. Perusahaan Kellogg
memutuskan beberapa tahun yang lalu untuk mengubah penekanannya dari dorongan
menjadi strategi tarik, di mana iklan "menarik" produk melalui saluran distribusi.
Perusahaan sekarang menghabiskan lebih banyak uang untuk iklan konsumen yang
dirancang untuk membangun kesadaran merek sehingga pembeli akan meminta produk.
Penelitian telah menemukan bahwa periklanan tingkat tinggi (bagian penting dari strategi
penarik) bermanfaat bagi merek-merek terkemuka di pasar. Merek yang kuat memberikan
keunggulan kompetitif bagi perusahaan karena mereka bertindak sebagai hambatan masuk
dan biasanya menghasilkan pangsa pasar yang tinggi.
Strategi pemasaran lainnya berhubungan dengan distribusi dan harga. Haruskah
perusahaan menggunakan distributor dan dealer untuk menjual produknya, atau harus
menjual langsung ke pedagang besar atau menggunakan model pemasaran langsung
dengan menjual langsung ke konsumen melalui Internet? Menggunakan banyak saluran
secara bersamaan dapat menyebabkan masalah. Misalnya, untuk meningkatkan penjualan
traktor dan mesin pemotong rumputnya, John Deere memutuskan untuk menjual produk
tidak hanya melalui jaringan dealer saat ini tetapi juga melalui pedagang besar seperti
Home Depot. Namun, mereka menganggap Home Depot sebagai pesaing utama. Para
dealer khawatir bahwa kemampuan Home Depot dapat meremehkan harga mereka pada
akhirnya akan menyebabkan mereka menjadi sedikit lebih dari sekadar memperbaiki
 fasilitas untuk kompetisi mereka dan meninggalkan penjualan yang tidak mencukupi untuk
bertahan dalam bisnis.

2. STRATEGI KEUANGAN
Strategi keuangan memeriksa implikasi keuangan dari pilihan strategi tingkat
perusahaan dan bisnis serta mengidentifikasi tindakan finansial terbaik. Ini juga dapat
memberikan keunggulan kompetitif melalui biaya dana yang lebih rendah dan kemampuan
fleksibel untuk meningkatkan modal untuk mendukung strategi bisnis. Strategi keuangan
biasanya berusaha untuk memaksimalkan nilai keuangan suatu perusahaan.
Pertukaran antara mencapai rasio utang terhadap ekuitas yang diinginkan dan
mengandalkan pembiayaan jangka panjang internal melalui arus kas adalah masalah utama
dalam strategi keuangan. Banyak perusahaan kecil dan menengah milik keluarga seperti
Laboratorium Urschel berusaha menghindari semua sumber dana eksternal untuk
menghindari keterikatan di luar dan untuk tetap mengendalikan perusahaan di dalam
keluarga. Beberapa perusahaan besar yang dimiliki publik tidak memiliki hutang jangka
panjang dan sebagai gantinya menyimpan sejumlah besar uang tunai dan investasi jangka
pendek. Salah satunya adalah Apple, Inc. Menurut Chief Financial Officer Apple, Peter
Oppenheimer, "Preferensi kami adalah mempertahankan neraca keuangan yang kuat untuk
menjaga fleksibilitas kami." Banyak analis keuangan percaya, bagaimanapun, bahwa
hanya dengan membiayai melalui hutang jangka panjang, perusahaan dapat menggunakan
leverage keuangan untuk meningkatkan pendapatan per saham — dengan demikian
menaikkan harga saham dan nilai keseluruhan perusahaan. Penelitian menunjukkan bahwa
tingkat utang yang lebih tinggi tidak hanya menghalangi pengambilalihan oleh perusahaan
lain (dengan membuat perusahaan kurang menarik) tetapi juga mengarah pada peningkatan
produktivitas dan peningkatan arus kas dengan memaksa manajemen untuk fokus pada
bisnis inti. Namun, utang yang tinggi dapat menjadi masalah, ketika ekonomi goyah dan
arus kas perusahaan turun.
Penelitian mengungkapkan bahwa strategi keuangan perusahaan dipengaruhi oleh
strategi diversifikasi perusahaan. Pembiayaan ekuitas, misalnya, lebih disukai untuk
diversifikasi terkait, sedangkan pembiayaan utang lebih disukai untuk diversifikasi yang
tidak terkait. Tren dari akuisisi yang tidak terkait ke akuisisi terkait menjelaskan mengapa
jumlah akuisisi dibayar seluruhnya dengan saham meningkat dari hanya 2% pada tahun
1988 menjadi 50% pada tahun 1998.
Strategi keuangan yang sangat populer adalah leveraged buyout (LBO). Selama
tahun 2006 dan 2007, misalnya, total nilai LBO adalah $ 1,4 triliun, sekitar sepertiga dari
semua pembelian yang pernah dilakukan. pihak ketiga, seperti perusahaan asuransi atau
bankir investasi. Pada akhirnya hutang dibayar dengan uang yang dihasilkan dari operasi
perusahaan yang diakuisisi atau dari penjualannya aktiva. Perusahaan yang diakuisisi pada
dasarnya membayar untuk akuisisi sendiri. Manajemen LBO kemudian di bawah tekanan
luar biasa untuk menjaga agar perusahaan yang memiliki leverage tinggi tetap
menguntungkan. Sayangnya, jumlah hutang yang sangat besar pada pembukuan
perusahaan yang diakuisisi sebenarnya dapat menyebabkan penurunan pada akhirnya
dengan memfokuskan perhatian manajemen pada masalah jangka pendek. Misalnya, satu
tahun setelah pembelian, arus kas delapan LBO terbesar yang dibuat selama 2006-2007
hampir tidak cukup untuk menutupi pembayaran bunga.15 Satu studi tentang LBO (juga
disebut MBO — Management BuyOuts) mengungkapkan bahwa kinerja keuangan dari
LBO tipikal biasanya turun di bawah rata-rata industri pada tahun keempat setelah
pembelian. Perusahaan menurun karena ekspektasi yang meningkat, pemanfaatan semua
kelonggaran, kejenuhan manajemen, dan kurangnya manajemen strategis. Seringkali satu-
satunya solusi adalah menjual perusahaan atau kembali go public dengan menjual saham
untuk membiayai pertumbuhan.
Manajemen dividen dan harga saham adalah bagian penting dari strategi keuangan
perusahaan. Perusahaan industri yang tumbuh cepat seperti komputer dan perangkat lunak
komputer sering tidak menyatakan dividen. Mereka menggunakan uang yang mungkin
mereka belanjakan untuk dividen untuk membiayai pertumbuhan yang cepat. Jika
perusahaan berhasil, pertumbuhan dalam penjualan dan keuntungannya tercermin dalam
harga saham yang lebih tinggi, yang akhirnya menghasilkan capital gain yang besar ketika
pemegang saham menjual saham biasa. Perusahaan lain, seperti Whirlpool Corporation,
yang tidak menghadapi pertumbuhan cepat, harus mendukung nilai saham mereka dengan
menawarkan dividen yang konsisten. Alih-alih meningkatkan dividen ketika laba tinggi,
strategi keuangan populer adalah menggunakan kelebihan uang tunai (atau bahkan
menggunakan utang) untuk membeli kembali saham perusahaan sendiri. Selama 2005,
 misalnya, 1.012 perusahaan publik yang berbasis di AS mendeklarasikan rencana
pembelian kembali saham senilai $ 446 miliar. Karena pembelian kembali saham
meningkatkan pendapatan per saham, mereka biasanya meningkatkan harga saham
perusahaan dan membuat upaya pengambilalihan yang tidak diinginkan menjadi lebih
sulit. Namun, pembelian kembali seperti itu memberi sinyal bahwa manajemen mungkin
tidak dapat menemukan peluang investasi yang menguntungkan bagi perusahaan atau
mengantisipasi peningkatan pendapatan di masa depan.

3. STARTEGI PENELITIAN DAN PENGEMBAGAN

(RND)
Strategi R&D berkaitan dengan inovasi dan peningkatan produk dan proses. Ini
juga berkaitan dengan campuran yang sesuai dari berbagai jenis R&D (dasar, produk, atau
proses) dan dengan pertanyaan tentang bagaimana teknologi baru harus diakses — melalui
pengembangan internal, akuisisi eksternal, atau aliansi strategis.

Technological Leadership Technological Followership

Keuntungan  Merintis produksi  Turunkan biaya produk

biaya berbiaya terendah atau
Strategi Penelitian
Desain. nilai kegiatan dengan
dan Pengembangan
 Jadilah yang pertama belajar dari
dan Keunggulan
dalam kurva belajar. pengalaman pemimpin.
Kompetitif
 Buat cara berkinerja  Hindari biaya Litbang
rendah biaya imitasi.
nilai kegiatan.
 Diferensiasi  Merintis produk unik  Adaptasi produk atau
yang meningkat pengiriman
nilai pembeli. sistem lebih dekat dengan
 Berinovasi dalam kebutuhan pembeli
aktivitas lain untuk dengan belajar dari
meningkat pemimpin
nilai pembeli. pengalaman.

Salah satu pilihan R&D adalah menjadi pemimpin teknologi, memelopori inovasi,
atau pengikut teknologi, meniru produk pesaing. Porter menyarankan bahwa memutuskan
untuk menjadi pemimpin atau pengikut teknologi dapat menjadi cara untuk mencapai biaya
rendah atau diferensiasi secara keseluruhan.
Salah satu contoh penggunaan strategi fungsional R&D pemimpin yang efektif
untuk mencapai keunggulan kompetitif diferensiasi adalah Nike, Inc. Nike membelanjakan
lebih banyak daripada sebagian besar industri dalam R&D untuk membedakan kinerja
sepatu atletiknya dari sepatu pesaing. Sebagai Hasilnya, produk-produknya menjadi favorit
para atlet. Contoh penggunaan strategi fungsional R&D untuk mencapai keunggulan
kompetitif berbiaya rendah adalah Dean Foods Company. “Kami dapat meminta pelanggan
datang kepada kami dan berkata, 'Jika Anda dapat menghasilkan produk X, Y, dan Z untuk
kualitas dan layanan yang sama, tetapi dengan harga lebih rendah dan tanpa label mahal di
atasnya, Anda dapat memiliki bisnis, '"kata Howard Dean, presiden perusahaan.
Semakin banyak perusahaan yang bekerja dengan pemasok mereka untuk
membantu mereka mengikuti perubahan teknologi. Mereka mulai menyadari bahwa suatu
perusahaan tidak dapat bersaing secara teknologi hanya melalui pengembangan internal.
Misalnya, penggunaan pemasok suku cadang Chrysler Corporation yang terampil untuk
merancang segala hal mulai dari kursi mobil hingga drive shaft memungkinkannya untuk
menghabiskan uang lebih sedikit dibandingkan kompetitornya untuk mengembangkan
model mobil baru. Menggunakan aliansi teknologi strategis adalah salah satu cara untuk
menggabungkan kemampuan R&D dari dua perusahaan. Perusahaan Maytag bekerja
dengan salah satu pemasoknya untuk menerapkan teknologi logika fuzzy ke mesin pencuci
piring IntelliSense ™. Kemitraan ini memungkinkan Maytag untuk menyelesaikan proyek
dalam waktu yang lebih singkat dibandingkan jika mereka mencoba melakukannya sendiri.
Satu penelitian di Inggris menemukan bahwa 93% perakit mobil dan produsen komponen
di Inggris menggunakan pemasok mereka sebagai pemasok teknologi.
Pendekatan baru untuk R&D adalah inovasi terbuka, di mana perusahaan
menggunakan aliansi dan koneksi dengan perusahaan, pemerintah, laboratorium akademik,
dan bahkan konsumen untuk mengembangkan produk dan proses baru. Sebagai contoh,
Mattel, Wal-Mart, dan produsen mainan lainnya serta pengecer menggunakan broker ide
seperti Big Idea Group untuk mengintai. untuk ide mainan baru. Big Idea Group
mengundang para penemu untuk mengirimkan ide ke situs Web-nya
(www.bigideagroup.net). Ia kemudian memurnikan dan mempromosikan ide-ide yang
paling menjanjikan kepada kliennya. IBM mengadopsi sistem operasi terbuka Linux untuk
beberapa produk dan sistem komputernya, menggunakan basis kode inti yang terus
ditingkatkan dan ditingkatkan oleh komunitas pengembang perangkat lunak global besar-
besaran , yang hanya sebagian kecilnya yang berfungsi untuk IBM. Untuk membuka
laboratorium sendiri terhadap gagasan yang dihasilkan di tempat lain, CEO P&G, Art
Lafley, menyatakan bahwa setengah dari gagasan perusahaan harus berasal dari di luar,
naik dari 10% pada tahun 2000. P&G melembagakan penggunaan pengintai teknologi
untuk mencari di luar perusahaan untuk inovasi yang menjanjikan. Pada 2007, tujuannya
tercapai: 50% dari inovasi perusahaan berasal dari luar P&G.27
Pendekatan yang sedikit berbeda untuk pengembangan teknologi adalah untuk
perusahaan besar seperti IBM atau Microsoft untuk membeli saham minoritas dalam usaha
wirausaha teknologi tinggi yang relatif baru yang memerlukan modal untuk melanjutkan
operasi. Investasi modal ventura perusahaan adalah salah satu cara untuk mendapatkan
akses ke inovasi yang menjanjikan dengan biaya lebih rendah daripada dengan
mengembangkannya secara internal.
4. STRATEGI OPERASI

Strategi operasi menentukan bagaimana dan di mana suatu produk atau layanan
diproduksi, tingkat integrasi vertikal dalam proses produksi, penyebaran sumber daya fisik,
dan hubungan dengan pemasok. Ini juga harus berurusan dengan tingkat teknologi optimal
yang harus digunakan perusahaan dalam proses operasinya. Lihat fitur Masalah Global
untuk melihat bagaimana perbedaan dalam kondisi nasional dapat menyebabkan perbedaan
dalam desain dan manufaktur produk fasilitas dari satu negara ke negara lain.
Advanced Manufacturing Technology (AMT) merevolusi operasi di seluruh dunia
dan harus terus memiliki dampak besar karena perusahaan berusaha untuk
mengintegrasikan beragam kegiatan bisnis dengan menggunakan prinsip-prinsip desain
dan manufaktur berbantuan komputer (CAD / CAM). Penggunaan CAD / CAM, sistem
manufaktur fleksibel, sistem kontrol numerik komputer, kendaraan yang dipandu secara
otomatis, robotika, perencanaan sumber daya manufaktur (MRP II), dioptimalkan
teknologi produksi, dan teknik tepat waktu berkontribusi pada peningkatan fleksibilitas,
waktu respons cepat, dan produktivitas yang lebih tinggi. Investasi tersebut juga bertindak
untuk meningkatkan biaya tetap perusahaan dan dapat menyebabkan masalah yang
signifikan jika perusahaan tidak dapat mencapainya skala ekonomi atau ruang lingkup.
Baldor Electric Company, pembuat motor listrik industri terbesar di Amerika Serikat,
membangun pabrik baru dengan menggunakan teknologi baru untuk menghilangkan
pekerjaan yang tidak diinginkan dengan pergantian karyawan yang tinggi. Dengan
sepersepuluh karyawan pabrik asing, pabrik itu kompetitif biaya dengan motor yang
diproduksi di Meksiko atau Cina.
Strategi manufaktur perusahaan sering dipengaruhi oleh siklus hidup suatu produk.
Seiring peningkatan penjualan suatu produk, akan ada peningkatan volume produksi mulai
dari ukuran lot serendah satu di job shop (produksi satu-satunya menggunakan tenaga
terampil) melalui jalur yang terhubung aliran batch (komponen distandarisasi; setiap fungsi
mesin seperti bengkel kerja tetapi diposisikan dalam urutan yang sama seperti bagian
diproses) untuk ukuran lot setinggi 100.000 atau lebih per tahun untuk sistem manufaktur
fleksibel (bagian dikelompokkan ke dalam keluarga manufaktur untuk menghasilkan
berbagai macam barang yang diproduksi secara massal) dan jalur transfer khusus (jalur
perakitan yang sangat otomatis membuat satu produk yang diproduksi secara massal
menggunakan sedikit tenaga manusia). Menurut konsep ini, produk menjadi standar
menjadi komoditas seiring waktu seiring dengan meningkatnya permintaan. Fleksibilitas
dengan demikian memberi jalan kepada efisiensi.
Peningkatan intensitas kompetitif di banyak industri telah memaksa perusahaan
untuk beralih dari produksi massal tradisional menggunakan jalur transfer khusus ke
produksi peningkatan berkelanjutan strategi. Sistem produksi massal adalah metode yang
sangat baik untuk menghasilkan sejumlah besar barang dan jasa standar berbiaya rendah.
Karyawan bekerja pada tugas-tugas yang didefinisikan secara sempit dan berulang di
bawah pengawasan ketat dalam struktur birokrasi dan hierarkis. Namun, kualitas seringkali
cenderung cukup rendah. Belajar bagaimana melakukan sesuatu yang lebih baik adalah hak
prerogatif manajemen; pekerja hanya diharapkan untuk mempelajari apa yang ditugaskan
kepada mereka. Sistem ini cenderung mendominasi manufaktur hingga tahun 1970-an. Di
bawah sistem peningkatan berkelanjutan yang dikembangkan oleh perusahaan-perusahaan
Jepang, tim lintas fungsi yang diberdayakan terus berupaya untuk meningkatkan proses
produksi. Manajer lebih seperti pelatih daripada bos. Hasilnya adalah sejumlah besar
barang dan jasa berbiaya rendah, standar, tetapi dengan kualitas tinggi. Kunci untuk
perbaikan berkelanjutan adalah pengakuan bahwa pengalaman dan pengetahuan pekerja
bisa membantu manajer memecahkan masalah produksi dan berkontribusi pada pengetatan
varians dan mengurangi kesalahan. Karena perbaikan terus-menerus memungkinkan
perusahaan untuk menggunakan kompetitif berbiaya rendah yang sama
strategi seperti halnya perusahaan produksi massal tetapi pada tingkat kualitas yang jauh
lebih tinggi, ia dengan cepat menggantikan produksi massal sebagai strategi operasi.
Konsep siklus hidup suatu produk yang pada akhirnya mengarah pada produksi
massal satu ukuran untuk semua semakin ditantang oleh konsep baru kustomisasi massal.
Sesuai untuk lingkungan yang selalu berubah, kustomisasi massal mengharuskan orang,
proses, unit, dan teknologi mengkonfigurasi ulang diri mereka untuk memberi pelanggan
apa yang mereka inginkan, ketika mereka menginginkannya. Dalam kasus Komputer Dell,
pelanggan menggunakan Internet untuk merancang komputer mereka sendiri. Berbeda
dengan peningkatan berkelanjutan, kustomisasi massal membutuhkan fleksibilitas dan
responsif yang cepat. Manajer mengoordinasikan individu yang independen dan cakap.
 Sistem tautan yang efisien sangat penting. Hasilnya adalah barang dan layanan yang
disesuaikan dengan biaya rendah, berkualitas tinggi, dan sesuai untuk sejumlah besar ceruk
pasar.
Masalah yang menyolok bagi perusahaan manufaktur di seluruh dunia adalah
ketersediaan sumber daya yang dibutuhkan untuk mengoperasikan pabrik modern.
Meningkatnya biaya minyak selama tahun 2007 dan 2008 secara drastis meningkatkan
biaya, hanya beberapa yang dapat diteruskan ke pelanggan dalam lingkungan yang
kompetitif. Kemungkinan bahwa air tawar dapat menjadi sumber daya yang sama-sama
langka menyebabkan banyak perusahaan memikirkan kembali proses pembuatan yang
intensif air. Untuk dipelajari bagaimana perusahaan mulai menghadapi meningkatnya
kelangkaan air tawar, lihat fitur Isu Keberlanjutan Lingkungan.

5. STRATEGI PEMBELIAN

Strategi pembelian berhubungan dengan memperoleh bahan baku, suku cadang,

dan persediaan yang diperlukan untuk melakukan fungsi operasi. Strategi pembelian
penting karena bahan dan komponen dibeli dari pemasok terdiri dari 50% dari total biaya
produksi manufaktur perusahaan di Britania Raya, Amerika Serikat, Australia, Belgia, dan
Finlandia. Dasarnya pilihan pembelian adalah sumber ganda, tunggal, dan paralel. Di
bawah beberapa sumber, pembelian pesanan perusahaan bagian tertentu dari beberapa
vendor. Berbagai sumber secara tradisional telah dianggap lebih unggul daripada
pendekatan pembelian lainnya karena:

a) memaksa pemasok untuk bersaing untuk bisnis pembeli penting, sehingga

mengurangi biaya pembelian, dan
b) jika satu pemasok tidak dapat mengirimkan, yang lain biasanya bisa,
sehingga menjamin bahwa bagian dan pasokan selalu ada saat dibutuhkan.

W. Edward Deming, seorang konsultan manajemen terkenal, sangat

direkomendasikan sumber sebagai satu-satunya cara yang dapat dikelola untuk
mendapatkan kualitas pemasok yang tinggi. Sumber tunggal hanya bergantung pada satu
pemasok untuk bagian tertentu. Mengingat kepeduliannya dengan merancang kualitas
menjadi suatu produk di dalamnya tahap awal pengembangan, Deming berpendapat bahwa
 pembeli harus bekerja sama dengan pemasok di semua tahap. Ini mengurangi biaya dan
waktu yang dihabiskan untuk desain produk dan juga meningkatkan kualitas. Ini juga dapat
menyederhanakan proses produksi perusahaan pembelian dengan menggunakan Konsep
Tepat Waktu (Just In Time) untuk meminta suku cadang yang dibeli tiba di pabrik tepat
saat dibutuhkan daripada menyimpan inventaris.

6. STRATEGI LOGISTIK

Strategi logistik berkaitan dengan aliran produk masuk dan keluar dari proses
manufaktur. Tiga tren terkait dengan strategi ini jelas: sentralisasi, outsourcing, dan
penggunaan Intranet. Untuk mendapatkan sinergi logistik di seluruh unit bisnis, perusahaan
mulai memusatkan logistik dalam grup markas. Grup logistik terpusat ini biasanya berisi
spesialis dengan keahlian dalam moda transportasi yang berbeda seperti kereta api atau
truk. Mereka bekerja secara agregat volume pengiriman di seluruh perusahaan untuk
mendapatkan kontrak yang lebih baik dengan pengirim. Perusahaan seperti Georgia-
Pasifik, Marriott, dan Union Carbide memandang fungsi logistik sebagai hal yang penting
cara untuk membedakan diri dari kompetisi, untuk menambah nilai, dan mengurangi biaya.
Banyak perusahaan telah menemukan bahwa outsourcing logistik mengurangi biaya dan
meningkatkan pengiriman waktu.

7. STRATEGI MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA (MSDM)

Strategi MSDM, antara lain, membahas masalah apakah perusahaan atau unit bisnis
harus mempekerjakan sejumlah besar karyawan berketerampilan rendah yang menerima
upah rendah, melakukan pengulangan pekerjaan, dan kemungkinan besar berhenti setelah
waktu singkat atau menyewa karyawan trampil yang menerima gaji relatif tinggi dan
dilatih silang untuk berpartisipasi dalam pengelolaan diri tim kerja. Seiring meningkatnya
kompleksitas pekerjaan, semakin cocok untuk tim, terutama dalam hal upaya
pengembangan produk yang inovatif. Perusahaan multinasional adalah semakin banyak
menggunakan tim kerja swadaya di afiliasi asing mereka serta di negara asal operasi.
Penelitian menunjukkan bahwa penggunaan tim kerja mengarah pada peningkatan kualitas
 dan produktivitas serta kepuasan dan komitmen karyawan yang lebih tinggi. Perusahaan
mengikuti strategi kompetitif diferensiasi melalui input penggunaan berkualitas tinggi dari
bawahan dan rekan kerja dalam penilaian kinerja ke tingkat yang lebih besar daripada
perusahaan mengikuti strategi bisnis lainnya. Penilaian 360 derajat yang lengkap, di mana
input dikumpulkan dari berbagai sumber, sekarang digunakan oleh lebih dari 10%
korporasi AS dan telah menjadi salah satu alat paling populer dan efektif dalam
mengembangkan karyawan dan manajer baru.

8. STRATEGI TEKNOLOGI INFORMASI

Perusahaan semakin menggunakan strategi teknologi informasi untuk menyediakan

unit bisnis dengan keunggulan kompetitif. Ketika FedEx pertama kali menyediakan
pelanggannya dengan komputer PowerShip perangkat lunak untuk menyimpan alamat,
mencetak label pengiriman, dan melacak lokasi paket, penjualannya melonjak secara
signifikan. UPS segera mengikutinya dengan perangkat lunak MaxiShips-nya sendiri.
Melihat sistem informasinya sebagai kompetensi yang khas, FedEx terus mendorong
keunggulan lebih lanjut dari UPS dengan menggunakan situs Web-nya untuk
memungkinkan pelanggan melacak paket mereka. FedEx menggunakan kompetensi ini
dalam iklan dengan menunjukkan bagaimana pelanggan dapat melacak kemajuan
pengiriman mereka. Segera setelah itu, UPS menyediakan layanan yang sama. Meskipun
dapat dikatakan bahwa teknologi informasi sekarang menjadi begitu luas sehingga tidak
lagi menawarkan perusahaan keunggulan kompetitif, perusahaan di seluruh dunia terus
menghabiskan lebih dari $ 2 triliun setiap tahun untuk teknologi informasi. Perusahaan
multinasional menemukan bahwa memiliki intranet yang canggih memungkinkan
karyawan untuk mempraktikkan tindak lanjut manajemen di mana anggota tim proyek
tinggal di satu negara dapat meneruskan pekerjaan mereka kepada anggota tim di negara
lain di mana hari kerja adil awal. Jadi, shift malam tidak lagi dibutuhkan. Perkembangan
terjemahan instan perangkat lunak juga memungkinkan pekerja untuk berkomunikasi
secara online dengan rekan kerja di tempat lain ataupun negara yang menggunakan bahasa
berbeda. Banyak perusahaan menggunakan informasi teknologi untuk membentuk
hubungan yang lebih dekat dengan pelanggan dan pemasok mereka melalui ekstranet.
 Misalnya, Jaringan Proses Perdagangan General Electric memungkinkan pemasok untuk
mengunduh permintaan proposal GE secara elektronik, melihat diagram spesifikasi bagian,
dan berkomunikasi dengan manajer pembelian GE. Menurut Robert Livingston, kepala GE
Divisi Pencahayaan, pergi di Web mengurangi waktu sepertiga pemrosesan. Dengan
demikian, penggunaan teknologi informasi melalui ekstranet memudahkan perusahaan
untuk membeli dari orang lain (melakukan outsourcing) daripada membuatnya sendiri
(mengintegrasikan secara vertikal).

B. SUMBER KEPUTUSAN : LOKASI FUNGSI

Agar strategi fungsional memiliki peluang keberhasilan yang terbaik, strategi harus
dibangun di atas kompetensi yang berada dalam area fungsional itu. Jika suatu perusahaan
tidak memiliki kompetensi khusus dalam bidang fungsional tertentu, bidang fungsional
tersebut dapat menjadi kandidat Outsourcing.

Outsourcing adalah pembelian dari orang lain berupa produk atau jasa yang
sebelumnya sudah tersedia dari internal. Outsourcing menjadi bagian yang semakin
penting dalam pengambilan keputusan strategis dan cara penting untuk meningkatkan
efisiensi dan sering kali meningkatkan kualitas. Dalam sebuah studi terhadap 30
perusahaan, outsourcing menghasilkan rata-rata pengurangan biaya 9% dan peningkatan
kapasitas dan kualitas 15%. Misalnya, Boeing menggunakan outsourcing sebagai cara
untuk mengurangi biaya merancang dan membuat 787 Dreamliner baru. Hingga 70% dari
Pesawat itu di-outsourcing-kan. Dalam istirahat dari praktik sebelumnya, pemasok
membuat sebagian besar badan pesawat, termasuk pipa ledeng, listrik, dan sistem
komputer, dan mengirimkannya ke Seattle untuk perakitan oleh Boeing. Outsourcing
memungkinkan Boeing untuk membangun 787 dalam 4 bulan, biasanya hanya 12.

Menurut survei American Management Association dari perusahaan anggota, 94%

dari perusahaan yang merespons melakukan outsourcing setidaknya satu kegiatan.
Kegiatan outsourcing adalah umum dan administrasi (78%), sumber daya manusia (77%),
transportasi dan distribusi (66%), sistem informasi (63%), manufaktur (56%), pemasaran
(51%), dan keuangan dan akuntansi (18%). Survei ini juga mengungkapkan bahwa 25%
responden kecewa dengan pendapat mereka hasil outsourcing. Karena 51% dari
perusahaan melaporkan membawa aktivitas outsourcing in-house. Namun demikian, pihak
terkait tidak hanya mengharapkan jumlah perusahaan yang terlibat outsourcing meningkat,
mereka juga mengharapkan perusahaan untuk menigkatkan fungsi perusahaan, terutama
yang di layanan pelanggan, pembukuan, keuangan, penjualan / pemasaran jarak jauh.
Diperkirakan bahwa 50% manufaktur AS akan beralih untuk menjadi perusahaan di 28
negara berkembang pada 2015.\

Offshoring adalah kegiatan outsourcing atau fungsi ke perusahaan yang

sepenuhnya dimiliki atau penyedia independen di negara lain. Offshoring adalah fenomena
global yang telah terjadi didukung oleh kemajuan teknologi informasi dan komunikasi,
pengembangan dari sistem transmisi data yang stabil, aman, dan berkecepatan tinggi, dan
kemajuan logistik seperti pengiriman kemas. Menurut Bain & Company, 51% dari
perusahaan besar di Amerika Utara, Eropa, dan Asia melakukan offshore outsourcing.
Meskipun India saat ini memiliki 70% pasar offshoring, negara-negara seperti Brasil, Cina,
Rusia, Filipina, Malaysia, Hongaria, Ceko, dan Israel juga semakin meningkat. Negara
tersebut memiliki tenaga kerja berkualitas rendah dan tenaga kerja terdidik. Ini
pertimbangan penting karena lebih dari 93% perusahaan lepas pantai melakukannya untuk
mengurangi biaya. Misalnya, pekerja jalur perakitan Meksiko rata-rata $ 3,50 per jam
dibandingkan dengan $ 27 per jam pada GM atau pabrik Ford di A.S. Pekerja Meksiko
yang kurang terampil di pembuat suku cadang mobil berpenghasilan hanya $ 1,50 per jam.

Pemrograman perangkat lunak dan layanan pelanggan di India, diserahkan kepada

pihak luar. Misalnya, unit layanan kantor GE Capital International Services yang tadinya
hanya dari $ 26 juta pada tahun 1999, pendapatan tahunannya tumbuh menjadi lebih dari
$ 420 juta pada tahun 2004.

Outsoucring, termasuk offshoring, memiliki kerugian yang signifikan. Beberapa

perusahaan menemukan diri mereka terkunci dalam kontrak jangka panjang dengan
pemasok luar yang tidak lagi kompetitif. Beberapa pihak terkait mengusulkan efek
kumulatif dari outsourcing yang berkelanjutan terus mengurangi kemampuan perusahaan
untuk belajar keterampilan baru dan untuk mengembangkan kompetensi inti yang baru.
Sesuai dengan survei oleh Bain & Company di mana 51% perusahaan besar di Amerika
Utara, Eropa, dan Asia menyatakan bahwa outsourcing (termasuk offshoring) tidak
memenuhi harapan mereka. Meningkatnya biaya minyak membuat offshoring menjadi
kurang ekonomis. Sejak 2003, harga minyak mentah naik dari $ 28 menjadi lebih dari $
100 per barel pada 2008, menyebabkan biaya pengiriman kontainer standar menjadi tiga
kali lipat. Pada 2008 harganya sekitar $ 100 untuk mengirim satu ton besi dari Brasil ke
Cina, lebih dari biaya mineral itu sendiri.

Sebuah studi terhadap 91 upaya outsourcing yang dilakukan oleh perusahaan-

perusahaan Eropa dan Amerika Utara ditemukan tujuh kesalahan utama yang harus
dihindari:

a. Kegiatan outsourcing yang tidak boleh di-outsourcing-kan: Perusahaan gagal

mempertahankan inti kegiatan dengan metode in-house.

b. Memilih vendor yang salah: Vendor tidak dapat dipercaya atau tidak memiliki
state-of-the-art proses.

c. Menulis kontrak yang buruk: Perusahaan gagal membangun keseimbangan

kekuasaan dalam hubungan.

d. Mengabaikan masalah karyawan: Karyawan kehilangan komitmen pada

perusahaan.

e. Kehilangan kendali atas aktivitas outsourcing: Manajer berkualitas gagal

mengelola aktivitas outsourcing.

f. Mengabaika biaya tersembunyi dari outsourcing: Biaya transaksi menganggu

biaya lainnya.

g. Gagal merencanakan strategi untuk keluar: Perusahaan gagal membangun

klausul reversibilitas ke dalam kontrak.

Dalam menentukan strategi fungsional, ahli strategi harus:

 Identifikasi kompetensi inti perusahaan atau unit bisnis tersebut.

 Pastikan kompetensi terus diperkuat.

 Kelola kompetensi sedemikian rupa sehingga mereka menciptakan yang terbaik

untukmenjaga keunggulan kompetitif.

Keputusan outsourcing tergantung pada jumlah potensi keunggulan kompetitif

dalam aktivitas tersebut untuk perusahaan atau unit bisnis. . Tegaskan yang memiliki
potensi rendah untuk keunggulan kompetitif. jika aktivitas berkontribusi besar pada produk
 perusahaan atau layanan, perusahaan harus membelinya melalui kontrak jangka panjang
dengan pemasok atau distributor tepercaya. Perusahaan harus selalu menghasilkan
setidaknya beberapa kegiatan atau fungsi jika kegiatan itu memiliki potensi untuk
memberikan perusahaan keuntungan kompetitif.

C. STRATEGIES TO AVOID : (STRATEGI UNTUK MENGHINDARI)

Beberapa strategi, yang digunakan korporasi, dalam bisnis sangat berbahaya.
Manajer yang membuat analisis yang buruk atau kurang kreativitas dapat terjebak dalam
mempertimbangkan beberapa strategi berikut untuk menghindari :
1. Follow the Leader : Meniru strategi pesaing terkemuka mungkin ide bagus. Tetapi
mengabaikan kekuatan dan kelemahan tertentu perusahaan pesaing juga dapat
membuat perusahaan menjadi lupa akan kelemahan strategi yang digunakan.
2. Hit Another Home Run : Jika sebuah perusahaan berhasil karena memelopori sebuah
produk yang sangat sukses, ia cenderung akan mencari produk super lain yang akan
memastikan pertumbuhan dan kemakmuran perusahaan itu sendiri.
3. Arms Race : Memasuki pertempuran sengit dengan perusahaan lain untuk
meningkatkan pangsa pasar mungkin meningkatkan pendapatan penjualan, tetapi
peningkatan itu mungkin akan lebih baik jika diimbangin peningkatan dalam iklan,
promosi, R&D, dan biaya produksi.
4. Do Everything : Saat dihadapkan dengan peluang yang menarik, manajemen mungkin
cenderung akan melakukannya. Pada awalnya, sebuah perusahaan mungkin memiliki
sumber daya yang cukup setiap ide menjadi sebuah proyek, tetapi uang, waktu, dan
energi akan habis karena banyak proyek menuntut infus sumber daya yang besar.
Losing Hand : Sebuah perusahaan mungkin sudah berinvestasi begitu banyak
dalam strategi-strategi tertentu, yang terpenting top manajer tidak mau menerima
kegagalan. Percaya bahwa ia telah terlalu banyak berinvestasi keluar, manajer dapat terus
melemparkan "good money after bad" (uang baik setelah buruk).
D. MEMBANGUN SKENARIO PERUSAHAAN

Skenario perusahaan adalah neraca proforma (estimasi masa depan) dan

laporan laba rugi yang memperkirakan dampak dari setiap strategi alternatif dan berbagai
programnya kemungkinan akan berpengaruh pembagian dan pengembalian investasi
perusahaan

Untuk membangun skenario perusahaan, ikuti langkah-langkah ini:

a) Gunakan skenario industry

(seperti dibahas pada Bab 4) untuk mengembangkan serangkaian asumsi

tentang lingkungan tugas (di negara tertentu yang dipertimbangkan). Sebagai
contoh, 3M membutuhkan manajer umum dari setiap unit bisnis untuk
menggambarkan setiap tahun apa industrinya akan terlihat seperti dalam 15
tahun. Buat daftar asumsi optimis, pesimistis, dan kemungkinan besar untuk
faktor ekonomi utama seperti GDP (Produk Domestik Bruto), CPI (Konsumen
Indeks Harga), dan suku bunga utama dan untuk faktor strategis eksternal kunci
lainnya seperti peraturan pemerintah dan tren industri. Ini harus dilakukan
untuk setiap negara / wilayah di mana perusahaan memiliki operasi signifikan
yang akan terpengaruh oleh masing masing alternatif strategis. Asumsi
mendasar yang sama ini harus dicantumkan untuk masing – masing skenario
alternatif untuk dikembangkan.

b) Kembangkan laporan keuangan ukuran umum (seperti dibahas pada Bab 12)
untuk perusahaan atau tahun-tahun sebelumnya unit bisnis, untuk berfungsi
sebagai dasar untuk proyeksi analisis tren dari laporan keuangan proforma.

c) Bangun laporan keuangan secara terperinci untuk setiap alternatif strategi Hasil
konstruksi skenario terperinci ini harus diantisipasi laba bersih, arus kas, dan
modal kerja bersih untuk masing-masing dari tiga versi dari dua alternatif
selama lima tahun ke depan. Seorang ahli strategi mungkin ingin melangkah
lebih jauh ke masa depan jika strategi tersebut diharapkan memiliki dampak
besar pada laporan keuangan perusahaan melebihi lima tahun. Hasil pekerjaan
ini harus memberikan informasi yang cukup di mana perkiraan kemungkinan
kelayakan dan kemungkinan keuntungan dari masing-masing alternatif
strategis dapat didasarkan. Jelas, skenario ini dapat dengan cepat menjadi
sangat rumit, terutama jika tiga set harga perolehan dan biaya pengembangan
dihitung. Meski demikian, ini semacam detail analisis bagaimana-jika
diperlukan untuk secara realistis membandingkan hasil yang diproyeksikan dari
setiap strategi alternatif yang masuk akal dan program, anggaran, dan prosedur
yang menyertainya. Terlepas dari pro dan kontra yang dapat diukur dari setiap
alternatif, keputusan aktual mungkin akan dipengaruhi oleh beberapa faktor
subjektif seperti yang dijelaskan dalam bagian berikut.

 Tekanan dari Stakeholder

Kreditor ingin dibayar tepat waktu. Serikat pekerja memberikan tekanan

untuk upah yang sebanding dan keamanan pekerjaan. Pemerintah dan
minat kelompok menuntut tanggung jawab sosial. Pemegang saham
ingin dividen. Semua tekanan ini harus diberi pertimbangan dalam
pemilihan alternatif terbaik.

 Perbedaan Budaya di Perusahaan

Apabila strategi yang akan diterapkan berlawanan dengan budaya yang

ada di dalam perusahaan, hal ini akan menurunkan persentase
keberhasilan dari penerapan strategi tersebut. Dalam mengevaluasi
alternatif strategis, pembuat strategi harus mempertimbangkan tekanan
dari budaya perusahaan dan nilai kompatibilitas strategi dengan budaya
itu.

 Kebutuhan dan keinginan dari manager utama

Strategi yang terbaik pun tidak akan dapat dijalankan apabila ternyata
berlawanan dengan apa yang diinginkan atau dibutuhkan oleh manager
utama di perusahaan tersebut.

 Sikap Manajemen Terhadap Resiko

 Daya tarik alternatif strategis tertentu sebagian merupakan fungsi dari
jumlah risiko yang ditimbulkannya. Risiko tidak hanya terdiri dari
probabilitas bahwa strategi akan efektif tetapi juga dari jumlah aset yang
harus dialokasikan perusahaan untuk strategi itu dan panjangnya waktu
aset tidak tersedia untuk penggunaan lain. Karena variasi antar negara
dalam hal bea cukai, peraturan, dan sumber daya, perusahaan yang
beroperasi di industri global harus berurusan dengan jumlah risiko yang
lebih besar daripada perusahaan yang hanya beroperasi di satu negara.
Semakin besar aset yang terlibat dan semakin lama mereka
berkomitmen, semakin besar kemungkinan manajemen puncak untuk
menuntut yang tinggi probabilitas keberhasilan.

1. PROSES PEMILIHAN STRATEGI

Pilihan strategis adalah evaluasi strategi alternatif dan pemilihan alternatif

terbaik. Menurut Paul Nutt, otoritas dalam pengambilan keputusan, setengah dari
keputusan yang dibuat oleh manajer adalah kegagalan. Terlepas dari proses yang
digunakan untuk menghasilkan alternatif strategis, setiap alternatif yang dihasilkan harus
dievaluasi secara ketat dalam hal kemampuannya untuk memenuhi empat kriteria:

a) Saling Eksklusivitas: Melakukan salah satu alternatif akan menghalangi melakukan

yang lain.

b) Sukses: Ini harus layak dan memiliki probabilitas keberhasilan yang baik.

c) Kelengkapan: Ini harus memperhitungkan semua masalah strategis utama.

d) Konsistensi Internal: Ini harus masuk akal sendiri sebagai keputusan strategis untuk
keseluruhan tegas dan tidak bertentangan dengan tujuan utama, kebijakan, dan strategi
yang saat ini sedang dilakukan oleh perusahaan atau unitnya
E. DEVELOPING POLICIES
Pemilihan alternatif strategis terbaik bukanlah akhir dari perumusan strategi.
Organisasi kemudian harus terlibat dalam mengembangkan kebijakan. Kebijakan
menentukan pedoman umum untuk implementasi. Mengalir dari strategi yang dipilih,
kebijakan memberikan panduan untuk pengambilan keputusan dan tindakan di seluruh
organisasi. Mereka adalah prinsip-prinsip di mana korporasi beroperasi setiap hari. Di
General Electric, misalnya, Ketua Jack Welch memprakarsai kebijakan bahwa setiap unit
bisnis GE harus menjadi Nomor Satu atau Nomor Dua di pasar apa pun yang bersaing.
Kebijakan ini memberikan panduan yang jelas kepada para manajer di seluruh organisasi.
Contoh lain dari kebijakan semacam itu adalah kebijakan Toko Umum Casey bahwa
layanan baru atau lini produk dapat ditambahkan ke toko-toko hanya ketika produk atau
layanan dapat dibenarkan dalam hal meningkatkan lalu lintas toko.
Ketika dibuat dengan benar, kebijakan yang efektif menyelesaikan tiga hal:
 memaksa terjadinya trade-off antara sumber daya yang sedang bersaing.
 Ini menguji kekuatan tindakan tertentu.
 Ini menetapkan batas-batas yang jelas di mana karyawan harus beroperasi sambil
memberi mereka kebebasan untuk bereksperimen dalam kendala-kendala atau
pembatasan itu.
Kebijakan cenderung berumur panjang dan bahkan dapat bertahan lebih lama dari
strategi khusus yang menciptakannya. Kebijakan umum ini — seperti “Pelanggan selalu
benar” (Nordstrom) atau “Harga murah, setiap hari” (Wal-Mart) —dapat menjadi bagian
dari budaya perusahaan pada saatnya. Kebijakan semacam itu dapat membuat
implementasi strategi spesifik lebih mudah. Mereka juga dapat membatasi opsi strategis
manajemen puncak di masa depan. Jadi perubahan strategi harus diikuti dengan cepat oleh
perubahan kebijakan. Mengelola kebijakan adalah salah satu cara untuk mengelola budaya
perusahaan.