AKUNTANSI PERILAKU:

BAB
12
A
BEHAVIORAL
INTERPRETATION
OF
DECENTRALIZATION
(INTERPRETASI ATAS PERILAKU
DESENTRALISASI)

DILEMA BISNIS
POLKA grup awalnya dimulai pada 1972 sebagai perusahaan pabrik es cream di
Lahore, Pakistan sebelah utara. Kapasitas pabrik mampu mensuplai es cream
dari Lahore (dekat perbatasan dgn India) ke Khyber Pass (dekat perbatasan dgn
Afganistan) sejauh 500 mil. Ide dari pabrik es cream berasal dari gagasan Mr A,
yg secara aktif dibantu oleh saudaranya Mr Z. Pabrik secara cepat sukses karena
pemasaran yang kreatif dan usaha pendistribusian. Pada 1975, Perusahaan
mendirikan pabrik yang ke-2 di Karachi untuk melayani setengah bagian dari
Pakistan Selatan. Pabrik di Karachi merupakan pabrik es cream terbesar di
Pakistan.
Pada 1978, POLKA grup telah berkembang dalam 2 divisi yang berbeda. Mereka
mendirikan pabrik utk memproduksi bahan pengemas produk es cream, sereal,
rokok dsb. Hanya sebagian kecil dari kapasitas produk pengemasan yg
dibutuhkan untuk es cream dan sisanya direncanakan utk penjualan kepada
pihak luar. Mereka juga mendirikan pabrik es cream di daerah kaya minyak di
Sharjah, bagian dari Uni Emirat Arab. Pada awal 1980, pabrik pengemasan dan
pabrik es cream di Sarjah dijadwalkan utk mulai berproduksi. Mr Z bertanggung
jawab utk operasional di Pakistan dan Mr A pindah ke Sharjah utk mengawasi
operasional di sana. Kemudian staf permesinan susu yang telah terlatih, dibawa
dari Lahore ke Sharjah. Mr K (senior executive POLKA grup) juga ikut berangkat
dan ikut membuat komentar atas laporan awal dari staf permesinan susu tsb:
Ketika kamu berada dalam proses untuk menjelaskan keadaan kami yang
sulit kepada Mr Z, akankah kamu juga akan bertanya kepadanya mengapa
pabrik pengemasan akhir-akhir mengirimkan kepada kami kualitas yang
buruk. Kami membayar dengan harga pasar untuk produk tersebut dan
kualitas yang lebih rendah dibandingkan dengan kami membeli produk
lokal dan dengan harga yang lebih rendah. Kami mengerti bahwa mereka
adalah bagian dari grup usaha, tetapi dengan kualitas dan pengiriman
yang buruk telah membawa efek yang buruk pada operasional kami di
Lahore dan saat ini di Sharjah.
Segera setelah percakapan ini, Mr A duduk untuk menulis permasalahan tentang
penjelasan atas beberapa permasalahan dari POLKA grup.
Kamu lihat, kita telah menikmati tingkat pertumbuhan yang fenomenal
dlm beberapa thn terakhir ini. Selama dalam proses tsb, kita telah
memiliki waktu untuk berpikir melalui konsekuensi organisasi. Hasilnya

adalah kita menemukan operasional kita sendiri sebagai organisasi

fungsional. Kita meminjam fungsi spesialis seperti Mr K, dimana
dibutuhkan dan belum meminta mereka untuk memiliki garis tangggung
jawab di tengah periode. Organisasi kekeluargaan telah menghasilkan
kegagalan untuk menarik aturan main yang jelas sehingga personel kunci
dibingungkan tentang garis komunikasi dan pelaporan dan terlalu banyak
otoritas yang tetap dipegang oleh anggota keluarga. Transaksi antara
pabrik pengemasan dan pabrik es cream adalah sumber friksi yang tetap
dan saya agak kehilangan apa yang dikerjakan. Dengan memiliki fungsi
spesialisasi seperti Mr K atau Mr H, manajer pemasaran kita, siap sedia
untuk mengatasi permasalahan ketika dibutuhkan, menghemat kita akan
biaya SDM di dalam kinerja organisasi. Kemiripan-nya, sy mengetahui
bahwa suatu ketika pabrik pengemasan dibuka, hal ini akan memampukan
untuk memproduksi kualitas yang diminta dengan harga yang lebih
rendah dari harga pasar. Dalam waktu sementara, kita harus menemukan
cara untuk mengatasi perselisihan ini, dengan demikian pabrik
pengemasan tidak ditutup sebelum dia memiliki peluang untuk stabil. Kita
juga membutuhkan sistem untuk mengukur kinerja dari unit-unit yang
bervariasi untuk mengevaluasi bagaimana mereka terlaksana. Secara
singkat, beberapa bentuk dari reorganisasi secara jelas dibutuhkan.
BER-DESENTRALISASI ATAU TIDAK
Permasalahan yang diuraikan di atas adalah tidak unik untuk POLKA Grup. Lebih
dari satu perusahaan yang bertumbuh telah menghadapi permasalahan untuk
ber-reorganisasi dalam menghadapi pertumbuhan, kontraksi atau perubahan.
Suatu dimensi dari restrukturisasi organisasi yang telah menerima perhatian
yang harus dipertimbangkan adalah sentralisasi/desentralisasi dikotomi. Dalam
kebanyakan peristiwa, ini adalah pemahaman sebagai tingkat hiraki dimana
keputusan dibuat dlm suatu organisasi.
Tujuan dari bab ini adalah untuk menguji prasyarat prilaku untuk desentralisasi
yang sangat sukses dalam organisasi . Dua tema utama yang dikembangkan dlm
bab ini. Pertama, desentralisasi adalah suatu sikap filosofi dan respon perilaku
yang dibutuhkan akan suatu lingkungan. Kedua, desentralisasi yang efektif
membutuhkan penyusunan akan struktur organisasi yang tepat, membagi aturan
main yang beralaskan aturan operasional untuk para pesertanya dan diikuti
secara periodik dengan pengukuran kinerja yng tepat. Suatu petunjuk normatif
akan dikembangkan utk membantu organisasi seperti POLKA Grup untuk
melangkah menuju desentralisasi.
Beberapa pertanyaan spesifik yang ditujukan dlm bab ini: Apa arti desentralisasi
dalam konteks organisasi bisnis? Kondisi bagaimana yg menciptakan kebutuhan
akan desentralisasi?Bagaimana desentralisasi memampukan organisasi utk
meraih keinginan akhirnya? Apa tipe yang berbeda dari struktur desentralisasi
yang mana seseorang dapat memilihnya? Bagaimana pengembangan dari
aturan main yang tepat dengan mana desentralisasi sub-unit akan beroperasi?

Dalam cara bagaimana kantor pusat mengontrol operasional dari unit

desentralisasi? Bagaimana pengukuran akan kinerja dari unit desentralisasi?
Sisa dari bab ini terbagi dalam 6 bagian. Yg pertama menguji banyak cara
dimana bentuk desentralisasi digunakan dan menyajikan defisini dari bentuk tsb.
Bagian selanjutnya menyajikan model yang menjelaskan kondisi yang menuju
kepada kebutuhan akan desentralisasi. 3 Bagian lainnya yaitu mengikuti diskusi
ttg 3 langkah kunci dalam desentralisasi: memilih struktur, aturan main dan
pengukuran. Kesimpulan utama dan beberapa petunjuk yang mana organisasi
dapat menggunakan desentralisasi yang efektif dan ditawarkan serta diterapkan
kepada POLKA pada bagia yg terakhir.

ARTI DARI DESENTRALISASI

Istilah desentralisasi digunakan dalam literatur yang berbeda-beda. Utk
membatasi ruang lingkup dari bab ini, desentralisasi di-diskusikan hanya dalam
konteks perusahaan bisnis. Bahkan disini, desentralisasi mengasumsikan
beberapa arti. Defisini yg paling populer salah satunya menurut H.A. Simon:
Suatu organisasi administrasi adalah terpusat, untuk meneruskan suatu
keputusan dibuat pada tingkat atas di dalam organisasi; desentralisasi
adalah keputusan didelegasikan oleh manajemen puncak kepada
tingkatan yang lebih rendah dari executive yang memiliki otoritas.
Ketika teori pada defisini diatas adalah langsung mengena, di dalam prakteknya
sulit utk diterapkan. Ini adalah yang utama karena konsep dari keputusan yg
dapat di-identifikasikan adalah sesuatu yg samar-samar. Sebagai contoh, adalah
sulit utk mengidentifikasikan tingkatan hiraki tertentu yang mana sutau
keputusan dibuat karena otoritas formal tidak cocok dgn kenyataan ttg siapa yg
membuat keputusan. March dan Simon menunjukan bahwa keputusan tidaklah
dibuat; mereka hanya tersaring kepada seorg manager setelah beradaptasi,
dirubah atau ditambahkan dlm tingkatan yang berbeda-beda. Mintzberg et al.
Menyajikan pandangan yg mirip ttg keputusan, ketika March dan Olsen
mempertanyakan konsep utama dari pengambilan keputusan oleh karakter
organisasi sebagai solusi dalam menemukan masalah. Suatu hubungan titik
pandang menyatakan bahwa dlm banyak contoh kemampuan dlm
mendefinisikan permasalahan adalah lebih penting daripada otoritas
pengambilan keputusan secara formal sejak rapat mengamanatkan pemilihan
solusi. Akhirnya, penggunaan standar, operasi dan prosedur, penelitian rutin,
profesionalisasi, sosialisasi dan sebagainya di dalam suatu organisasi dapat
mempengaruhi keputusan dgn mengontrol dasar-dasar pendapat dimana mereka
dibuat.
Bahkan jika kita mendapatkan tempat dimana pengambilan keputusan sebagai
aspek kunci daripada desentralisasi. Simon et al. Menggunakan istilah penting
untuk mengkarakter-kan keputusan yang mana didelegasikan jika suatu
perusahaan ter-delegasikan. Ini tidaklah sangat membantu sejak suatu argumen

dapat dibuat yang mana keputusan penting tersentralisasi sedangkan keputusan

yg tidak penting di-delegasikan. Hal yg penting tdklah menjelaskan mengapa
produksi dan keputusan pemasaran cenderung utk didelegasikan secara rendah
daripada keputusan keuangan. Secara jelas, dahulunya hanya sekedar penting &
tdk penting (mungkin saja lebih lagi) daripada skrg ini.
Suatu pembeda yg lebih berguna digunakan oleh A.D. Chandler, yang
menyebarkan strategi daripada keputusan operasi. Yg dulu berfokus dgn isue yg
sangat lebar dan dlm ttg memperoleh & menggunakan sumber daya, sedangkan
saat ini berfokus pada rutinitas, operasional sehari-hari. Dlm prakteknya,
bagaimanapun, itu sulit utk menggambarkan perbedaan yg nyata antara strategi
dan keputusan operasi. Secara umum, dahulunya mencakup suatu periode yg
panjang dan tipe keputusan yang sesekali, sedangkan saat ini adalah periode yg
pendek & berulang. Kemudian, keputusan anggaran modal adalah suatu
pertimbangan strategi yg sesekali dan biasanya tersentralisasi; keputusan
produksi dan pemasaran adalah berulang, pertimbangan operasi dan biasanya
desentralisasi.
Pemberian kesulitan ini, adalah tdk mengherankan bahwa L.P Jennergen di thn
1980 pada survei lapangan menunjukan bahwa desentralisasi mungkin berarti:
(1) tingkatan hiraki dimana suatu keputusan diambil (2) hubungan yg saling
mempengaruhi tingkatan hiraki dimana suatu keputusan diambil (3) partisipasi
dlm pengambilan keputusan tanpa mengacu kepada tingkatan hiraki. Sbg
tambahan, istilah tsb juga digunakan utk menunjukan delegasi daripada otoritas
tanpa membawa tugas khusus. Akuntan cenderung utk menyamakan
desentralisasi dgn struktur keuangan tertentu seperti pusat laba (profit centre).
Ekonom mengucapkan bentuk M (multi divisi) sbg struktur desentralisasi dan
bentuk U (fungsional) sbg struktur sentralisasi. Dlm prakteknya, banyak
perusahaan yg secara divisi adalah sentralisasi sedangkan fungsi organisasi
menyediakan otoritas kepada manager melalui area mrk. Sebagaimana kasusnya
POLKA menunjukan penyebaran geograpi tanpa arah mengurangi daripada
operasi perusahaan yg awalnya sentralisasi. Kemudian, suatu organisasi yang
mempertimbangkan dirinya sbg desentralisasi dapat menunjukkan sentralisasi
ketika dilihat dgn bentuk definisi yang berbeda.
Karena adanya perjanjian kecil pada arti dari bentuk desentralisasi, mungkin
akan lebih berguna utk fokus pada kemauan organisasi utk menuntaskan
tugasnya melalui desentralisasi. Krn itu, isue seharusnya menjadi apa yg menjadi
hasrat perilaku organisasi daripada manager-nya. Ttg hal ini, bab ini memakai
definisi prilaku daripada desentralisasi sbg suatu sistem yg mendorong berbagai
manager di dalam hiraki utk berpikir dan berlaku secara bebas ketika menjadi
bagian daripada tim. Itu adalah manjemen filosofi yang berusaha utk mendorong
kebebasan berpikir manajerial dan tindakan tanpa mengorbankan kebutuhan
organisasi. Desentralisasi kemudian meminta kebebasan yg berimbang dari
manager dgn kebutuhan tim; itu juga merupakan suatu komitmen filosofi pada
bagian daripada suatu organisasi. R.F. Vancil menangkap semangat ini ketika dia
menyatakan bahwa tujuan dari desentralisasi utk mengembangkan suatu
manager se-seorg yg percaya diri utk bertindak selama beberapa kesempatan,

kebijaksanaan utk melihat nasihat pada kesempatan lainnya dan perasaan

umum utk membedakan suatu kesempatan daripada yg lainnya.
LINGKUNGAN SBG PENENTU DARIPADA DESENTRALISASI
Bagian ini menguji kondisi yg terjadi yg menciptakan kebutuhan daripada
perilaku managerial yg diuraikan oleh Vancil. Hanya dgn memahami mengapa
beberapa perilaku dibutuhkan utk memungkinkan mengerti ttg desentralisasi.
Suatu diskusi serupa daripada alasan utk desentralisasi akan meliputi sbb:
(1) Desentralisasi membebaskan manajemen puncak utk fokus pada
keputusan strategi jangka panjangdaripada menjadi terlibat dalam
keputusan operasional. Ini adalah kegunaan yg lebih baik terhadap waktu
managerial yg berharga.
(2) Organisasi di-ijinkan utk berespon dgn cepat dan efektif terhadap
permasalahan krn manager setempat dekat dgn permasalahan tsb,
memiliki informasi yg terbaik dan karena itu dapat merespon dgn lebih
baik terhadap kebutuhan setempat.
(3) Suatu sistem sentralisasi tdk dapat menghadapi semua kebutuhan
informasi yg komplek dlm membuat keputusan yg optimal. Keputusan
sentralisasi mungkin saja lebih rendah terhadap keputusan desentralisasi
yg setempat.
(4) Menyediakan pelatihan yg baik terhadap calon manajemen puncak.
(5) Memenuhi kebutuhan utk otonomi dan kemudian sbg alat motivasi yg kuat
bagi manager.
Ketika kebanyakan pernyataan di atas secara mendasar adalah tepat, mereka
lebih kepada sifat dari konsekuensi ketimbang desentralisasi yg dahulu kala. Sbg
contoh, ketika desentralisasi mungkin mengijinkan perusahaan utk berespon
secara cepat atau melatih manager mendatang, itu tidaklah menjelaskan apa yg
menciptakan kebutuhan daripada desentralisasi pada urutan yg pertama. Teori
manajemen tradisional tidaklah membantu dlm hal sejak menyatakan bahwa
desentralisasi adalah konsekuensi daripada ukuran, karena itu suatu tekanan
kebutuhan krn pertumbuhan perusahaan. Beberapa hasil penelitian
menunjukkan korelasi antara ukuran dan kecenderungan desentralisasi utk
mengkonfirmasikan pandangan ini. Ketidakcukupan akan penjelasan ini adalah
jelas ketika seseorg mempertimbangkan bahwa sejumlah kepemilikan tunggal
mendelegasikan otonomi pengambilan keputusan kepada perwakilan yg
ditempatkan, baik krn alasan geographi (lokasi berada jauh dari pemilik usaha)
dan alasan krn perwakilan tsb adalah sesorg yg cakap. Ukuran kemudian
mungkin berkorelasi dgn desentralisasi, namun tdk selalu menjadi alasan utama
atau menjelaskan ttg desentralisasi.
Teori yg paling komprehensif dan berlandaskan penelitian utk memahami
desentralisasi telah disediakan oleh Chandler dlm 2 penugasan yg mayor.
Pertama, Strategy and Structure (1962), ber-argumentasibahwa struktur
perusahaan adalah respon atas strategi perusahaan itu sendiri. Yg lainnya lagi,
adalah bergantung kepada 2 elemen kunci lingkungan pemasaran dan
teknologi. Kedua, The Visible Hand (1977), menyediakan sebuah penelitian

bersejarah utk mendukung dalil ini. Dlm penelitian ini, Chandler mengkaitkan
antara perkembangan dari perusahaan yg divisinya desentralisasi utk berubah
krn lingkungan (perkembangan dari jalur kereta api & telegraph) dan
perkembangan krn teknologi (perkembangan dari teknik produksi massal).
Terkesediaan dari teknologi yg berkembang dan kapasitas produksi
memungkinkan perusahaan utk mengejar suatu integrasi strategi utk tarik maju
& tarik mundur yg vertikal. Sbg contoh, banyak pabrik yg meng-akuisisi
pedagang grosir besar utk memasarkan produk mrk secara langsung, sedangkan
yg lain meng-akuisisi pemasok suku cadang yg mrk gunakan dlm proses produksi
mrk. Sbg hasil dari ekspansi dan diversifikasi mengakibatkan perusahaan
berubah dari struktur fungsional menjadi multi divisi. Beberapa penelitian
berikutnya telah meverifikasi pergerakan ini dari struktur fungsional menjadi
multi divisi sebagaimana yg dinyatakan oleh Chandler.
Suatu fitur kunci dari struktur organisasi divisional bagi Chandler adalah
desentralisasi. Suatu desentralisasi dapat memungkinkan perusahaan utk
mengatasi
permasalahan
koordinasi
dgn
mendelegasikan
keputusan
operasioanal ke lini bawah. 2 penelitian yaitu Jesse Markham di 1973 dan Vancil
di 1979, menyediakan dukungan utk dalil bahwa suatu strategi diversifikasi
memimpin utk divisioanlisasi, yg mana merubah pendampingan yg umumoleh
desentralisasi yg lebih besar. Bagaimanapun, suatu permasalahan umum di
dalam mendirikan validitas uji empiris utk dalil ini adalah kesulitan utk
memperoleh suatu pengukuran yg memuaskan dari desentralisasi. Sesuai dgn
petunjuk oleh Jennergen, perolehan suatu pengukuran desentralisasi adalah sulit
dan sebelumnya telah menarik hasil daripada konflik pengukuran dan
kesimpulan ttg kelanjutan dari desentralisasi perusahaan. Juga, kesepakatan
besar dari bukti penelitian ini adalah korelasi , hanya menyarankan bahwa
divisionalisasi adalah umumnya digambarkan sbg desentralisasi.
Tesis dasar daripada Chandler ttg lingkungan utk strategi utk struktur adalah
penerimaan yg mendalam sebagai suatu penjelasan ttg desentralisasi dan telah
menjadi dasar utk banyak penelitian selanjutnya. Kerangka dasar R.N. Anthony
daripada sistem kontrol manajemen menggunakan analisa Chandler sbg dasar
teori yg utama. O.E. Williamson telah mengembangkan hasil kerja daripada
Chandler utk meng-argumentasikan bahwa divisi yg terstruktur secara
desentralisasi mengurangi biaya transaksi utk perubahan pasar yg melibatkan
kontrak berulang dibawah ketidakpastian di antara sedikit pihak2x dan didukung
oleh investasi dlm aset yg spesific. Lalu, mrk menyediakan suatu struktur yg
lebih cocok, menjelaskan mengapa beberapa perubahan telah ditarik dari pasar
dan dilakukan dgn hiraki organisasi. Yg lebihnya pada akhir2x ini, pendekatan
populasi ekologi juga menggunakan bukti2x dari Chandler utk mengargumentasikan bahwa bentuk divisional timbul dlm merespon perubahan di dlm
ketersediaan, stabilitas dan konsentrasi daripada sumber2x di dlm lingkungan.
Tidak seperti hasil
pendekatan biaya
lingkungan suatu
perusahaan. Suatu

kerja daripada Anthony pada kontrol manajemen, kedua

transaksi dan pendekatan ekologi populasi memberi
aturan yg terekmuka yg menjelaskan suatu struktur
kunci perbedaan di antara 2 pendekatan adalah dlm

menghormati pilihan strategi. Williamson, seperti juga Chandler, menggunakan

strategi dlm suatu kaitan tercampur tangan antara lingkungan dan struktur.
Ekologi populasi, menggunakan suatu perspektif seleksi alam, mencerminkan
pandangan yg lebih deterministik dan meninggalkan ruangan yg kecil utk pilihan
strategi. Itu juga tdk terkait dgn organisasi individual tapu dgn bentuk dari
organisasi populasi. Bagaimanapun, ke-2 pendekatan, lingkungan langsung
maupun melalui pilihan strategi memimpin kepada desentralisasi.
Suatu kesulitan dlm membuat model ttg efek daripada lingkungan pada
desentralisasi adalah kekurangan pada suatu kesepakatan ttg apa yg merupakan
lingkungan organisasi. Banyak gagasan yg saling bersaing adalah kesediaan dan
sesuatu yg baru yg berkembang secara cepat, sehingga apa yg tertulis di sini
mungkin menjadi mati dgn cukup cepat.Mengikuti pendekatan yg digunakan oleh
J. Pfeffer dan G.R. Salancik, suatu lingkungan organisasi dapat dipecah dlm 2
subgrup. Yg pertama adalah lingkungan tugas, yg diartikan suatu hubungan
pertukaran antara organisasi yg fokus dan aktor sosial lainnya. Contohnya
adalah pemasok, pelanggan, kreditur, serikat kerja dan pemasok sumber bahan
lainnya. Grup yg lain terdiri dari komunitas yg lebih besar dari politik, budaya
dan aktor sosial yg mengesahkan aktivitas pada suatu organisasi.
Lingkungan tugas adalah secara tipe menjelaskan panjang lebar ttg 3 dimensi:
kemurahan hati atau ketersediaan dari sumber bahan baku yg langka, ke-tidakadaan sambungan atau angka dan kaitan pola dari kaitan antar organisasi dan
konsentrasi atau kepanjangan dari kekuasaan, otoritas dan sumber bahan baku
adalah tersebar dlm suatu lingkungan. Karakter ini menentukan tingkat konflik
dan perubahan yg menghadapi organisasi yg fokus. Komunitas yg lebih besar
terdiri dari faktor2x politik, sosial dan budaya, yg menentukan kebebasan yg
mana suatu organisasi dapat mengejar berbagai macam tindakan. Lalu,
ketersediaan respon pada suatu organisasi adalah ditentukan oleh interaksi
daripada perubahan, konflik dan keterbatasan yg diajukan oleh lingkungan tsb.
Secara umum, semakin tinggi derajat konflik dan perubahan di dlm lingkungan
tugas, semakin besar kebutuhan bagi suatu organisasi utk mengembangkan
spesialisasi
kapasitas
pemrosesan
informasi,
mengembangkan
suatu
kemampuan utk melakukan respon secara cepat dan mendorong keberanian
mengambil resiko dan perilaku inovasi pada setiap bagian dari para anggotanya.
Metode utk mengejar akhiran ini haruslah konsisten dgn menghargai komunitas
yg lebih besar sehingga oragnisasi tdk membahayakan legitimasinya.
Memandang dari perspektif ini, skrg ini memungkinkan utk melihat bahwa
desentralisasi memperbolehkan organisasi menghadapi konflik yg lebih besar
dan merubah utk informasi spesialisasi yg berkembang, berespon secara cepat
dan mendorong utk berani mengambil resiko dan inovasi. Juga, sebagaimana yg
J.W. Meyer dan B. Rowan tunjukkan, desentralisasi di kehidupan sosial dunia
barat menyajikan suatu fungsi simbol sejak itu terdiri dari nilai2x komunitas yg
lebih besar. Berbagai macam alasan utk kutipan desentralisasi pada bagian awal
daripada bagian ini lalu dapat disatukan dgn suatu model lingkungan
sebagaimana disajikan dlm figur 12-1.

Figure tsb menunjukkan bahwa kunci karakteristik daripada ingkungan tugas

adalah sumber2x kemurahan hati, hubungan antar aktor sosial dan konsentrasi
daripada kekuasaan. Suatu fitur kunci daripada komunitas adalah sejumlah
nilai2x dan kepercayaan yg dipegang. Lingkungan menentukan konteks daripada
suatu organisasi; ketersediaan sumber2x bahan baku menentukan derajat konflik
dan perubahan dan sistem nilai2x mendefinisikan sejumlah keterbatasan.
Konteks dlm gilirannya menspesifikasikan perilaku meminta utk kelangsungan
hidup organisasi. Sebagai contoh, kecepatan respon adalah mirip utk menjadi
fungsi daripada derajat konflik dan perubahan di dlm lingkungan ketika model
pemerintahan (demokrasi atau autokrasi) akan dipertajam oleh mana yg
komunitas besar lebih memilih. Memandang dari perspektif ini pada figure 12-1,
desentralisasi menjadi respon oleh organisasi utk mengatasi kebutuhan dari
lingkungan mereka. Respon ini dapat dimediasi dgn pilihan strategi sebagaimana
disarankan oleh Chandler atau mungkin berdampak secara langsung
sebagaimana yg disarankan oleh Aldrich dan Mueller.
MEMILIH SUATU STRUKTUR
Utk menerapkan desentralisasi, suatu organisasi harus memilih suatu struktur yg
tepat, mengembangkan suatu dasar organisasi dan pengukuran kinerja daripada
sub-unit. Tidak ada satupun struktur yg dibutuhkan yg sangat baik & cocok utk
desentralisasi.
Utk memilih suatu struktur desentralisasi yg tepat membutuhkan 2 kunci
keputusan: (1) bagaimana pembagian tugas/pengambilan keputusan dlm suatu
organisasi, dan (2) sistem apa yg dapat diperhitungkan utk memaksa
pengeluaran sumber daya dlm melaksanakan berbagai tugas/pengambilan
keputusan.
DIVISI DARIPADA TUGAS/KEPUTUSAN
Tipe divisi fungsional dari struktur oragnisasi mewakili 2 cara yg berbeda dlm
membagi tugas/pengambilan keputusan dlm suatu organisasi. Suatu struktur
fungsional membagi suatu organisasi sepanjang daripada garis atas fungsi
utamanya seperti produksi, pemasaran, keuangan dsb. Adalah tepat utk
mengarah ke skala ekonomis sejak manusia terspesialisasi dlm fungsi2x
tertentu. Beberapa struktur adalah terutama cocok utk organisasi yg
membutuhkan pengembangan keahlian secara mendalam dlm suatu area
teknik/atau memiliki beberapa dan produk yg mirip. Pabrik komputer dan
penerbangan adalah contoh tepat daripada perusahaan besar yg terorganisir
secara fungsional.
Struktur divisional biasanya membagi suatu organisasi sepanjang garis produk.
Itu terutama cocok utk multi produk atau perusahaan yg sangat ter-diversifikasi.
Sebagai contoh, perusahaan multi produk, penghematan dlm biaya koordinasi
saling hapus atas biaya duplikasi fungsi yg diciptakan oleh divisionalisasi.
Konglomerat yg sangat terdiversifikasi, pada sisi yg lain, adalah suatu kumpulan
atas usaha2x yg berbeda, masing2x mungkin saja memiliki produk dan teknologi

marketing yg sangat berbeda. Bentuk daripada divisional kemudian adalah suatu

sifat struktur utk beberapa organisasi.
Suatu tambahan kerumitan dlm membagi tugas/pengambilan keputusan dlm
hampir semua organisasi besar adalah penyebaran geograpi daripada unit2x
mrk. Geograpi menambah permasalahan koordinasi, khususnya ketika unit2x yg
menyebrang perbatasasan nasional. Perusahaan skrg harus terorganisasi secara
teritori, dgn setiap teritori mempunyai suatu fungsi yg lebih atau organisasi
produk. Suatu permasalahan yg rumit timbul ketika hanya beberapa produk
daripada perusahaan multi produk menjual di bervariasi teritori. Dlm beberapa
situasi, organisasi dihadapi dgn pilihan sulit dari divisi produk duplikasi dlm
semua teritori atau menggunakan divisi geograpi utk semua produk mrk.
Sebagai contoh, dlm thn 1950-an & 1960-an, EMI, sebuah perusahaan
multinasional Inggris menemukan dirinya sendiri menghadapi permasalahan ini.
Divisi produk utama-nya adalah industri musik dan dgn sangat baik mewakili
perusahaan global dengan suatu jaringan dari anak-anak usaha. Bagaimanapun,
produk elektronik mereka seperti kulkas, setrika listrik dan pemanggang roti,
adalah divisi yg terpisah di Inggris. Divisi mereka ditemukan sulit utk
memasarkan produk mrk melalui EMI anak usaha divisi musik. Permasalahan
ini adalah membutuhkan kemampuan pemasaran yg tinggi utk industri musik, yg
membuat keahlian ini tdk dapat ditransfer utk produk lainnya. Hasilnya adalah
suatu kegagalan utk menjual produk lokal secara sukses dlm apa kemudian
suatu rangkulan dan kaptive pasar di negara persemakmuran. Geograpi
kemudian menciptakan kebutuhan utk duplikasi dari fasilitas atau mencipatakan
struktur campuran ketika secara rata-rata suatu fungsi sederhana atau struktur
divisionalakan memiliki kecukupan.
MERANCANG AKUNTABILITAS SUMBER DAYA
Langkah kedua dlm memilih suatu struktur adalah merancang suatu sistem yg
tepat dari akuntabilitas sumber daya pada bermacam-macam fungsi, produk
atau sub-unit teritori. Setipe, suatu struktur akuntabilitas sumber daya mengikuti
pola dari distribusi fisik dari aktivitas dan mencapai keputusan dgn menciptakan
sub-unit. 4 tipe sumber daya unit akuntansi adalah di-identifikasikan dlm
literatur: pusat biaya, pusat pendapatan, sumber keuntungan dan pusat
investasi. Utk detail lebih lanjut, lihat Bab 7 pada akuntansi tanggung jawab.
Karena keterkaitan antara aktivitas2x/keputusan2x dan pengeluaran sumber
daya, organisasi fungsional utama menggunakan pusat pendapatan dan biaya.
Juga, krn tipe divisional mengkombinasikan pemasaran dan produksi dlm 1
manager, mereka hanya diorganisasikan sebagai pusat keuntungan atau
investasi. Ini adalah mungkin saja mengapa bentuk divisi, pusat keuntungan dan
desentralisasi kadang2x digunakan secara bergantian dlm literatur.
Desentralisasi, bagaimanapun, tdk seharusnya diperlakukan sebagai sinonim
dgn divsionalisasi atau dgn pusat keuntungan atau pusat investasi. 2 yg
kemudian adalah unit ekonomi dasar dlm setiap bisnis dan manajemen yg
karena itu tertarik dlm menilai kelangsungan hidup ekonomi mereka. Sumber

daya di-identifikasikan dgn suatu unit kemudian tidak berkaitan dgn kemampuan
seorg manajer utk membuat keputusan ttg mrk. Ini secara terpisah adalah
kebenaran dari fasilitas umum , yg mana selalu menyajikan tidak peduli berapa
pun terpisahnya aktivitas aktual dlm struktur organisasi. Juga, pusat laba adalah
bangunan struktur dlm suatu organisasi. Mrk membantu proses dari
desentralisasi dgn memunculkan hasrat berprilaku dari para manager. Ini berarti
bahwa pusat laba tdk harus berkaitan dgn aktivitas fisik, mereka dapat
dirancang utk melebihi atau kurang dari batas2x oleh sese-org formal manager
unit , otoritas atau kontrol. Penciptaan beberapa imitasi pusat laba harus di-ikuti
oleh kemampuan manager utk mempengaruhi suatu aktivitas ketimbang
kepemilikan mereka atas formal kontrol. Perilaku, bukanlah diagram organisasi
formal, seharusnya menentukan apa akuntabilitas struktur sumber daya utk
ditempatkan di atas berbagai variasi sub unit dlm organisasi.
Adalah penting utk menyatakan bahwa kriteria perilaku utk merancang struktur
oragnisasi di-ajukan disini adalah terlalu sering diabaikan atau membingungkan
di dlm praktek dan teori. Banyak standar tulisan pada subject setipe
memperingatkan terhadap tanggung jawab yg dipegang oleh manager utk
mengatakan biaya yg tdk dapat terkontrol. Biaya yg tdk dapat terkontrol ini
adalah setipe utk didefinisikan sbg biaya yg timbul dari aktivitas di luar kebijakan
langsung atau garis tanggung jawab manager. Ketika ini merupakan praktek yg
bagus, kriteria kita menyarankan bahwa dlm beberapa kasus, pelanggaran
ucapan ini mungkin saja meguntungkan sejak itu bermanfaat dlm hasil yg diinginkan ketimbang perilaku disfungsional. Karena struktur suatu organisasi
desentralisasi adalah dirancang utk memunculkan hasrat perilaku manager,
penciptaan subunit fisik dan keuangan harusnya menfasilitasi hal ini. Ini berarti
bahwa suatu keterkaitan yg ketat antara akuntabilitas tugas/pengambilan
keputusan dan akuntabilitas keuangan adalah tdk penting utk segala situasi.
Sebelumnya menyimpulkan bagian ini, adalah tepat utk mengomentari pada
evolusi akhir2x ini daripada struktur matriks. Beberapa struktur adalah biasanya
umum di banyak perusahaan teknologi tinggi karena mrk mengijinkan
perusahaan utk mempertahankan desentralisasi fungsional dan tetap mengatasi
permasalahan daripada penciptaan koordinasi oleh suatu struktur fungsional.
Struktur matriks tipenya melibatkan produksi daripada suatu proyek besar yg
berlainan atau suatu perangkat aktivitas di dlm suatu program. Tanggung jawab
utk memelihara proyek atau program adalah biasanya ditujukan utk sese-org
manager, ketika kontrol atas sumber daya tetap di tangan fungsional manager.
Struktur matriks lalu mencari kombinasi fungsional dan desentralisasi divisonal.
Dualitas ini juga tercermin di dlm struktur keuangan, yg mana
mengakumulasikan biaya berdasarkan departement fungsional (setipe dgn pusat
biaya) dan oleh proyek dan program. Sejak manager proyek atau manager
program adalah setipe ditarik dari eselon ketiga, itu cenderung utk
mempromosikan
desentralisasi
dgn
memberikan
otonomi
lebih
dan
mempengaruhi manager yg tingkatan lebih rendah pada suatu organisasi.
MENGEMBANGKAN SUATU ATURAN MAIN

Pilihan akan suatu struktur yg tepat adalah langkah awal pada arah menuju
desentralisasi. Suatu tugas yg sama pentingnya adalah mengembangkan suatu
aturan main yaitu suatu perangkataturan operasi dan prinsip yg akan mengatur
hubungan sub-unit dgn ktr pusatnya dan dgn sub-unit lainnya. Hubungan subunit dgn ktr pusat meminta pengaturan aktivitas melebihi yg mana suatu subunit memiliki otoritas utama dan tanggung jawab dan cara yg mana ktr pusat
mengharapkan manager sub-unit utk memelihara aktivitas yg ditunjuk utk unit
mereka. Hubungan di antara unit-unit memerlukan pembentukan petunjuk utk
mengatur perubahan dari sub-unit ke yg lainnya.
AKTIVITAS PENDELEGASIAN
Suatu prasyarat penting utk desentralisasi adalah menentukan bagaimana
aktivitaas seharusnya didelegasikan kepada sub-unit dan bagaimana aktivitas
seharusnya dikontrol secara terpusat. Dlm teori, suatu sistem desentralisasi yg
lengkap harus menunjuk seluruh aktivitas yg dapat tersebar utk sub-unit, dgn
minim atau tanpa aturan utk manajemen pusat. Teori daripada produser
terpecah dlm suatu pasar yg sempurna sangat dekat dgn model ini. Jika
beberapa pasar, berada di dlm parkteknya, yg mereka jarang lakukan, aturan
daripada otoritas pusat akan dapat mengurangi suatu penengah atau suatu
payung. Kebanyakan bisnis tidak pernah mendekat kepada tingkat ini daripada
desentralisasi. Ini krn manajemen pusat daripada aktivitas tertentu adalah setipe
lebih efisien daripada penyebaran eksekusi mereka oleh sub-unit. Sbg contoh,
jasa hukum mungkin saja lebih ekonomis jika kinerja-nya terpusat daripada jika
tersebar pada sub-unit bisnis.
Pengujian yg lebih dekat menyarankan 6 petunjuk yg mana dapat menjelaskan
praktek ini dan mungkin berguna utk organisasi dlm proses desentralisasi. Hal ini
terdiri dari: (1) bakat yg memaksimalkan spesialisasi; (2) skala ekonomi; (3)
keseragaman; (4) konsekuensi akhir; (5) jangka waktu; dan (6) dorongan utk beruji coba.
Kebutuhan utk memenuhi bakat spesialisasi yg maksimal mungkin dihitung utk
aktivitas2x seperti hukum, penghitungan dan akuntansi menjadi terpusat. Secara
ekonomis, konsep daripada ruang lingkup ekonomi menangkap ide ini daripada
memperluas ke dalam aktivitas bahwa memaksimalkan kapasitas saat ini
menjadi lebih baik. Aktivitas ini setipe membutuhkan personel yg terlatih yg
mana dlm pasokan jangka pendek dan biasanya tersedia sbg aset tak
berwujud. Utk menghindari penggunaan yg tdk maksimal daripada personel
terlatih yg mirip jika aktivitas ditiru, kebanyakan organisasi cenderung
mensentralisasikan beberapa aktivitas.
Gagasan mirip lainnya utk memaksimalkan kapasitas adalah ide daripada skala
ekonomi. Dimana skala ekonomi adalah dimungkinkan, aktivitas cenderung
dikelompokkan dan di-sentralisasi utk meng-eksploitasi mereka. Aktivitas seperti
manajemen kas dan pembelian di-sentralisasi krn tingkat suku bunga dan harga
beli yg lebih baik adalah tersedia ketika organisasi menegoisasikan-nya dlm
jumlah yg lebih besar. Sub-unit menarik mereka punya kebutuhan kas atau
pembelian dan membiarkan mereka utk dikelola secara terpusat sehingga

membuat perasaan ekonomis yg baik dlm situasi ini. Bagaimanapun, skala

ekonomi adalah bertolak belakang dgn peningkatan biaya administrasi sbg efek
dari pelemahan otoritas secara terpusat. Ini adalah alasan utama yg
menyebabkan banyak aktivitas tetap dibiarkan terpusat.
Kebutuhan utk keseragaman perusahaan dlm aktvitas tertentu adalah alasan
penting lainnya utk men-sentralisasikan mereka. Sebuah contoh yg baik adalah
negoisasi oleh serikat buruh krn kebijakan upah dan manfaat utk keseluruhan
organisasi haruslah diseragamkan. Sistem akuntansi, yg mana telah sesuai dgn
pemenuhan pelaporan internal dan eksternal, cenderung utk diseragamkan utk
alasan yg sama.
Faktor lainnya yg mana menentukan derajat desentarlisasi adalah apakah suatu
keputusan memiliki konsekuensi akhir utk suatu organisasi. Suatu kunci
pertimbangan dlm mendelegasikan keputusan adalah kepanjangan yg mana
suatu organisasi dapat mentoleransi kesalahan oleh manager-nya. Kebebasan
utk gagal adalah suatu kebutuhan prasyarat utk desentralisasi yg efektif
khususnya jika suatu organisasi berhasrat mengambil resiko pada bagian
daripada manager sub-unit. Ini mungkin menjelaskan mengapa keputusan
operasi dlm area produksi dan pemasaran cenderung desentralisasi. Kesalahan
dlm area ini adalah pada area lokal dan umumnya tdk memiliki efek yg panjang.
Sebaliknya, keputusan anggaran modal berupa komitmen suatu organisasi utk
proyek dan biaya, krn ukuran mereka, memiliki konsekuensi panjang dan
material utk suatu oragnisasi. Keputusan ini maka dilakukan secara sentralisasi.
Suatu alasan yg populer utk desentralisasi adalah jangka waktu yg berkaitan dgn
kapan keputusan harus diambil. Ini adalah keluhan populer terhadap suatu pusat
birokrasi yg terseret-seret yg mana tdk membuat keputusan dlm tepat waktu.
Memang, di mana waktu adalah penting, keputusan tidaklah dapat
disentralisasikan krn keterlambatan akan timbul disebabkan krn kebutuhan akan
komunikasi dan dan prosess yg relefan di dlm komunikasi. Sedangkan
komunikasi teknologi modern telah menyingkirkan beberapa keterlambatan
komunikasi, namun permasalahan pemrosesan tetaplah ada. Ini krn komunikasi
informasi oleh krn sifatnya yg sangat alami membutuhkan pengumpulan dan
peringkasan yg mana inheren dibandingkan dgn data yg dikomunikasikan. Tipe
penerima adalah disebabkan operasi hanya pada suatu bagian dari data dan
realita yg si pengirim mungkin miliki. Suatu konsekuensi adalah bahwa suatu
penerima mungkin harus mundur utk informasi yg lebih, lalu memperlambat
pengambilan keputusan. Oleh krn itu suatu pergerakan ke desentralisasi.
Akhirnya, beberapa organisasi yg desentralisasi utk mendorong percobaan ada
tingkatan lokal. Dgn menciptakan sub-unit yg memiliki kehilangan pengadengan
dgn satu sama lain, percobaan dapat diatasi dgn hasil yg terbatas utk suatu
segment yg kecil daripada organisasi. Dlm cara ini, efek yg menyakitkan dari
suatu uji coba adalah dikandung-nya ketika efek yg menguntungkan dapat diadopsi kemudian oleh organisasi yg tersisa. Produk baru, metode produksi yg
baru, dan sumber2x pembelian yg baru adalah setipe utk diperkenalkan dlm
kebanyakan organisasi setelah adopsi secara sukses dlm beberapa bagian dlm

suatu organisasi. Hal yg mirip adalah cocok dgn hubungan antara negara bagian
dan pemerintahan federal di Amerika Serikat. Sejumlah undang2x atau standar
telah diberlakukan pada tingkatan Federal seetelah uji coba yg sukses pada
tingkatan negara bagian.
MENDIRIKAN NORMA PRILAKU
Suatu aturan main harus mengikuti divisi daripada aktivitas dgn mengeja keluar
norma perilaku yg kantor pusat harapkan pada manager sub-unitnya dlm
melaksanakan aktivitas ini. Sebagai contoh, ketika unit mungkin dapat bebas utk
membuat semua produk keputusan, ktr pusat mungkin mengharapkan beberapa
keputusan utk diarahkan oleh pertimbangan kemampuan mencetak keuntungan
dlm jangka panjang. Beberapa opsi utk norma keinginan berkomunikasi akan
perilaku adalah siap sedia. Sesuatu yg paling penting adalah: sosialisasi,
spesialisasi, standardisasi dan formalisasi. Semua metode ini menyediakan suatu
arti yg mana ktr pusat dapat mengkomunikasikan keinginan-nyaatau situasi
struktur yg mana keputusan sub-unit dan tindakan sesuai kepada norma
penerimaan akan perilaku.
Sebelum menguji bagaimana metode ini dapat digunakan utk mendirikan norma
daripada perilaku, adalah penting utk mengakui bahwa posisi yg mereka pakai
suatu bahaya yg nyata dari pemindahan suatu organisasi dari desentralisasi
kepada sentralisasi. Perilaku mengontrol secara langsung atau melalui kontrol
akan dasar2x pendapat pada keputusan adalah membuat kekalahan filosopi
daripada pendorongan oleh manager yg independen dan otonomi. Jennergen
akhirnya menyimpulkan bahwa spesialisasi, standardisasi dan formalisasi adalah
arti yg tdk langsung daripada perilaku mengontrol dan kemudian
memperkenalkan sentralisasi. Sebab itu adalah penting bahwa ktr pusat harus
menggunakan teknik ini utk mengkomunikasikan norma dan tdk mendikte atau
mengontrol perilaku daripada sub-unit.
Sosialisasi adalah proses daripada orientasi anggota baru kedalam norma suatu
organisasi. Itu mungkin adalah teknik yg paling penting, digunakan dlm
mengkomunikasikan perilaku apa yg dapat diterima. Perusahaan menggunakan
orientasi yg rumit dan program pelatihan, menciptakan mitos dan cerita, dan
mengunakan beberapa teknik yg lain utk melantik individu ke dlm nilai2x sistem
mrk. Akhir2x ini, banyak penekanan yg telah digantikan pada teknik ini sebagai
suatu cara utk menciptakan buadaya perusahaan.
Ide dasar di balik gagasan dari budaya perusahaan adalah bahwa ada suatu cara
yg efektif utk menanamkan dlm para manager suatu sitem nilai yg mengarahkan
tindakan mrk. Sosialisasi adalah yg paling efektif dlm komunikasi suatu nilai
perusahaan seperti kualitas dan jasa. Itu dapat menjadi bantuan yg besar dlm
desetralisasi jika kebebasan dlm pembuatan kesalahan dan mengambil resiko di
antara pendorongan niali2x dlm suatu organisasi.
Spesialisasi mengacu kepada jumlah spesialis dan sejauh mana profesionalisasi
dlm suatu organisasi. Kemudian adalah kepentingan yg khuusus sejak
pengunaan para profesional oleh suatu organisasi berarti sosialisasi dlm norma

dari profesi mereka sebelum bergabung suatu organisasi. Para profesional

cenderung utk ber-otonomi secara wajar dan independen dlm orientasi mereka.
Sepanjang nilai2x dari suatu organisasi tdk konflik dgn nilai2x profesional,
peningkatan profesionalisasi akan menjamin bahwa perilaku organisasi adalah
dikembangkan oleh norma yg dapat diterima dgn unit desentralisasi.
Standardisasi menandakan tingkatan yg mana aturan standar ditempatkan.
Suatu perbedaan mesti dibuat di antara perilaku standar, seperti suatu kode etik
dan perilaku standar seperti memproduksi produk dgn suatu standar kualitas.
Ketika yg dulu adalah konsisten dgn desentralisasi, yg kemudian mungkin tidak
seperti itu. Penggunaan standar utk norma perilaku komunikasi adalah konsisten
hanya jika beberapa standar adalah lebar dan gagal menspesifikasikan hasil yg
aktual. Sbg contoh, standar seleksi karyawan, yg mana harus konsisten dgn
petunjuk aksi yg disetujui, adalah konsisten dgn desentralisasi; standar
mendiktekan kualifikasi, pengalaman atau jenis kelamin dari kandidat karyawan.
Formalisasi atau sepanjang dimana terdapat aturan tertulis, prosedur dan
rutinitas adalah teknik lain-nya dari norma komunikasi. Kepercayaan yg intensif
pada formalisasi adalah seperti utk menghambat desentralisasi krn petunjuk yg
lebar adalah umum-nya sulit utk mengurangi rutinitas yg garing. Seperti
standardisasi, desentralisasi dapat menjadi diawetkan hanya jika petunjuk
tertulis adalah lebar dan tidak berusaha utk mengontrol perilaku spesifik. Ketika
kombinasi dgn penunjukan aktivitas, proses sosialisasi, spesialisasi,
standardisasi, dan formalisasi mengatakan sub-unit manager apa lingkungan
tindakan mereka dan berapa banyak hambatan yg mereka miliki dlm bertindak.

AKUNTANSI PERILAKU BAB 12: DESENTRALISASI

PERTANYAAN DISKUSI (HALAMAN 262)
1.
2.
3.
4.

Apa yg kalian pahami ttg desentralisasi dlm kontekts organisasi bisnis?

Apa kondisi yg menciptakan kebutuhan utk desentralisasi?
Bagaimana divisionalisasi & diversifikasi terkait dgn desentralisasi?
Apa yg merupakan lingkungan suatu organisasi? Apa efek-nya terhadap
struktur organisasi?
5. Apa yg merupakan beberapa kunci keputusan yg harus dipertimbangkan
dlm memilih struktur organisasi yg tepat?
6. Apa yg merupakan beberapa faktor yg mempengaruhi pendelegasian
aktifitas yg di-spesifikasikan dlm aturan main organisasi?
7. Apa yg kalian pahami ttg struktur matrik? Bagaimana hal ini terkiat dgn
desentralisasi?
8. Bagaimana kalian menentukan apa yg merupakan batas2x suatu
organisasi dlm menentukan sentralisasi atau desentralisasi? Apa yg
merupakan beberapa faktor yg mungkin akan menolong dlm mencapai
suatu keputusan?
9. Apa yg merupakan beberapa jalan yg dilalui yg mana suatu aturan main
dapat mendirikan perialku norma?
10.Apa yg merupakan tipe pembeda daripada transfer pricing karyawan dlm
kebanyakan organisasi? Bagaimana hal ini terkait dgn aturan main
desentralisasi?