Chapter 7

BEHAVIORAL ASPECTS OF RESPONSIBILITY ACCOUNTING

Dilemma Bisnis
Perusahaan
Star Packing Company adalah produsen pabrik makanan kucing dan anjing. Mayoritas sahamnya dimiliki
oleh 2 bersaudara. Ralph, adalah presiden perusahaan; Ronald, seorang insinyur mekanik, adalah wakil
presiden yang bertanggung jawab atas pengembangan produk dan pengadaan. 2 Bersaudara telah
membangun perusahaan dari nol dan belajar bisnis dalam proses. Ralph adalah orang yang membenci
ide untuk terikat oleh tanggung jawab harian. Ronald, insinyur, mengembangkan proses manufaktur,
dirancang dan dibangun rencana, dan dipasang mesin. Karena permintaan yang besar untuk makanan
anjing, bisnisnya berkembang pesat dan operasi yang sangat menguntungkan. Kedua bersaudara
sekarang menikmati hasil kerja mereka sebelumnya.
Operasi sehari-hari dijalankan oleh empat karyawan yang telah bekerja dengan perusahaan sejak awal.
Bill bertanggung jawab atas produksi dan pengawasan pabriknya. Harry wakil presiden yang
bertanggung jawab atas penjualan. \ Dia adalah penjual yang super dan penjualannya kekuatan
mengagumi dan meniru dia. Bendahara, john, adalah presiden ipar. Dia adalah individu yang jarang
meninggalkan kantornya dan sangat sedikit karyawan di luar dari stafnya pernah berbicara dengannya.
Kontroler, Ernest, Dia lulus ujian CPA-nya hampir 30 tahun yang lalu dan tidak berpikir tinggi dari teknik
dan pendekatan baru.
Masing-masing empat eksekutif puncak sangat setia kepada perusahaan dan presiden-nya. Sayangnya,
mereka tidak menyukai satu sama lain. Perkelahian mereka telah menjadi topik nomor satu pembicaraan
di seluruh organisasi, tetapi juga hasil pertengkaran antardepartemen adalah penurunan semangat kerja
karyawan. Pada konfrontasi terakhir, controller telah mengajukan pengunduran dirinya, dan berjalan
keluar.
Presiden bergegas kembali dari Perancis untuk mencari tahu apa yang menyebabkan letusan terbaru
dan break-up manajemen "Tim" nya. Dia menyewa Cynthia di kontroler baru. Pada wawancara
pengarahan, ia memberinya tugas khusus untuk mencari tahu apa yang menyebabkan pertengkaran
terus menerus dan menemukan solusi yang akan mengembalikan perdamaian dan harmoni di
perusahaannya. Presiden berjanji untuk tinggal di perusahaan sampai solusi ditemukan
Sebelum bergabung dengan Star Packing Company. Cynthia adalah asisten controller dalam sebuah
perusahaan tepung banyak pabrik. Bintang pengepakan pekerjaan perusahaan adalah kesempatan
pertamanya untuk membuktikan dirinya sebagai pengendali. Dia berpendidikan, setelah meraih gelar
MBA dengan akuntansi utama dari universitas terkemuka, dan dia baru saja lulus ujian CPA dengan
perbedaan

Dilema
Pertemuan pertama dengan rekan-rekan barunya. Cynthia menyadari bahwa permusuhan di antara
mereka tidak semata-mata disebabkan oleh ketidak suka pribadi, tetapi tampaknya didorong , oleh
ketidakadilan yang dirasakan dalam penerapan metode akuntansi dan evaluasi kinerja perusahaan.

Bill, wakil presiden yang bertanggung jawab atas produksi, mengeluh bahwa laporan pendapatan
bulanan disiapkan untuk setiap rencana dan digunakan untuk evaluasi kinerja manajer pabrik dan
perhitungan bonus tidak cukup mewakili usaha. Mereka mengklaim bahwa manajernya yang bertanggung
jawab atas operasi , varians biaya standar, dan kondisi lingkungan di mana mereka tidak punya kendali.
Dia juga mempertanyakan kepatutan dasar yang digunakan untuk mengalokasikan biaya layanan
terpusat disediakan seperti biaya pengadaan bahan, pengembangan produk, dan jasa keuangan dan
akuntansi.
John, bendahara, ketika ditanya mengenai alasan untuk kontroler sebelum keberangkatan tiba-tiba,
menyalahkan produksi dan manajer penjualan ketidakmampuan untuk memahami masalah keuangan
dan kurangnya pemahaman evaluasi akuntansi dan kinerja system. John yakin bahwa ernest, controller
sebelumnya, telah merancang akuntansi dan pelaporan sistem yang sangat canggih. Dia tidak
menyalahkannya karena akhirnya, mulai jenuh dengan serangan verbal terus menerus dan tantangan
kompetensi sistem nya oleh orang-orang tidak memenuhi syarat untuk menghakimi.
Ronald, saudara presiden. dibantu oleh seorang insinyur kimia, berada di tengah-tengah
mengembangkan produk baru selama ini. Karena itu ia tidak tertarik, atau sadar, perang terjadi di luar lab.
Harry, manajer penjualan, hancurnya tagihan untuk menghambat upaya penjualan melalui praktek
penjadwalan produksi tidak kompeten, sering keterlambatan delivereries, dan refusalto segera proses
perintah terburu-buru nya.
Cynthia, Tercermin pada berbagai klaim yang dibuat oleh anggota tim manajemen. Dia sampai pada
kesimpulan bahwa mereka semua menunjuk kelemahan dalam struktur organisasi dan / atau kejanggalan
dalam praktik akuntansi dan evaluasi kinerja. Dia memutuskan untuk menganalisa 3 daerah hati-hati
sebelum menarik kesimpulan lebih lanjut.
Dalam proses investigasi, dia menemukan bahwa Star Packing memiliki struktur organisasi yang tidak
biasa. Rencana IV, meskipun sebuah perusahaan terpisah, harus melaporkan kepada wakil presiden
yang bertanggung jawab atas produksi, dan posisi wakil presiden urusan keuangan dan bendahara
dipegang oleh individu yang sama. Semua fungsi akuntansi yang dipusatkan di kantor induk perusahaan
di chicago. Beberapa tahun yang lalu, controller sebelumnya telah memasang sistem biaya standart
untuk mengontrol berbagai biaya produksi. Departement pengontrol menyiapkan laporan pendapatan
bulanan untuk setiap Rencana. Biaya kantor utama dan dari berbagai fungsi terpusat yang dibagi rata
kepada rencana individu . Setelah menghilangkan transaksi intracompany dan antar laporan pendapatan
individu dari empat pabrik digabungkan ke dalam laporan laba rugi konsolidasi, yang diasumsikan
menjadi presentasi wajar hasil operasi perusahaan. Rencana laporan laba rugi individu yang digunakan
untuk mengevaluasi kinerja dan bonus triwulanan dibayarkan kepada manajer pabrik berdasarkan
rencana laba bersih tanaman.
Cynthia menemukan bahwa penjualan dibukukan berdasarkan pengiriman aktual yang dibuat oleh
masing-masing pabrik dan harga dinegosiasikan oleh kantor penjualan pusat. Meskipun pendekatan ini
adalah sama persis mungkin dari sudut pandang akuntansi keuangan, situasi berbeda ada dari sudut
pandang tanggung jawab. Terlepas dari kenyataan rencana manajer individu tidak memiliki kontrol atas
volume penjualan atau harga penjualan, penjualan adalah item yang paling signifikan dalam
penentuanmasing-masing rencana laba bersih , di mana bonus mereka didasarkan.

Apa itu akuntansi pertanggungjawaban?

Akuntansi pertanggungjawaban adalah istilah yang digunakan untuk menggambarkan suatu sistem
akuntansi yang berencana, tindakan, dan mengevaluasi kinerja organisasi sepanjang garis tanggung
jawab. Pendapatan dan biaya diakumulasikan dan dilaporkan oleh pusat-pusat tanggung jawab.
Pusat tanggung jawab adalah segmen organisasi yang bertanggung jawab untuk tugas-tugas tertentu.
Diasumsikan bahwa ada satu orang di pusat tanggung jawab yang memiliki kendali atas orang pusat
pertanggungjawaban dalam organisasi dibebankan hanya dengan pendapatan dan biaya dimana
memiliki kontrol. sistematis, itu diklaim, hasil dalam penyusunan laporan akuntansi untuk semua tingkat
manajemen yang dirancang terutama sehingga mereka dapat secara efektif digunakan oleh orang-orang
yang beroperasi sebagai alat dalam mengendalikan operasi mereka dan biaya mereka.
Akuntansi pertanggungjawaban adalah jawaban akuntansi manajemen terhadap pengetahuan akal sehat
bahwa urusan bisnis dapat secara efektif dikendalikan dengan mengendalikan orang yang bertanggung
jawab untuk melaksanakan operasi. Salah satu tujuan yaitu adalah untuk memastikan bahwa individu
pada semua tingkatan dalam perusahaan memberikan kontribusi memuaskan terhadap pencapaian
tujuan perusahaan secara keseluruhan. Hal ini dilakukan dengan memecah perusahaan ke dalam pusat
tanggung jawab individu, yang menyediakan kerangka kerja untuk pengambilan keputusan yang
terdesentralisasi dan partisipasi yang luas perusahaan dalam pengaturan tujuan kinerja. Juga
menyediakan manajemen puncak dengan hasil secara keseluruhan serta data tentang bagaimana
manajer segmen yang memenuhi fungsi mereka.
Akuntansi pertanggungjawaban merupakan komponen penting dari sistem kontrol keseluruhan suatu
perusahaan. Manfaat khusus berasal dari fakta bahwa strukturnya menyediakan kerangka kerja yang
berarti untuk perencanaan, data, dan pelaporan hasil kinerja operasi sepanjang garis tanggung jawab
dan kontrol.

Akuntansi pertanggungjawaban vs akuntansi konvensional.

Akuntansi pertanggungjawaban tidak melibatkan penyimpangan dari prenciples akuntansi yang berlaku
umum. hal itu berbeda dari akuntansi konvensional dengan cara operasi direncanakan dan cara data
akuntansi diklasifikasikan dan akumulasi. Dalam akuntansi konvensional, data yang diklasifikasikan sifat
atau fungsinya dan tidak digambarkan oleh individu yang bertanggung jawab untuk nilai mereka kepada
manajer dalam memantau efisiensi hari mereka untuk kegiatan hari.
Akuntansi pertanggungjawaban meningkatkan relevansi informasi akuntansi dengan membentuk
kerangka kerja untuk perencanaan, akumulasi data, dan pelaporan yang sesuai dengan struktur
organisasi yang spesifik masing-masing perusahaan dan hierarki akuntabilitas. ia menambahkan
sentuhan pribadi untuk mekanisme akumulasi data impersonal akuntansi konvensional dengan
mengatasi manajer segmen secara langsung dan menyediakan mereka dengan tujuan dan hasil kinerja
aktual untuk data operasional tidak hanya diklasifikasikan, akumulasi, dan dilaporkan oleh jenis, tetapi
juga oleh individu yang memiliki telah diberikan tanggung jawab untuk mereka.
Akuntansi pertanggungjawaban, karena itu, tidak dialokasikan biaya bersama untuk segmen yang
menguntungkan dari mereka tetapi biaya mereka untuk menjadi individu di segmen yang memulai dan
mengendalikan terjadinya. Misalnya, manajer perbaikan dan layanan pemeliharaan departemen yang
bertanggung jawab untuk melayani peralatan di dpartement lain harus bertanggung jawab atas biaya
yang berkaitan dengan tugasnya ditugaskan. perbaikan dan biaya pemeliharaan tidak boleh dialokasikan.
Contoh lain akan menjadi gaji orang yang bekerja paruh waktu sebagai penjual dan paruh waktu sebagai
agen pembelian. akuntansi konvensional akan mengalokasikan gaji ini berdasarkan waktu delivery untuk

setiap kegiatan. Akuntansi pertanggungjawaban, sebaliknya, akan dikenakan biaya total gaji kepada
atasan yang bertanggung jawab atas kegiatan orang.
Akuntansi responsibility menanamkan biaya dan pendapatan kesadaran seluruh organisasi dan
memotivasi manajer segmen untuk berjuang untuk pencapaian tujuan. Dia mengarahkan perhatian untuk
faktor-faktor yang memerlukan perhatian khusus mereka dan bahwa mereka memiliki kekuatan untuk
berubah.

The responsibility network

Akuntansi pertanggungjawaban didasarkan pada premis bahwa semua biaya yang controliable dan
bahwa masalah ini hanya menetapkan titik pengendalian. Untuk puurpose ini, struktur organisasi
perusahaan dipecah menjadi jaringan pusat tanggung jawab individu atau, seperti yang didefinisikan oleh
asosiasi nasional dari akuntan, menjadi unit-unit organisasi yang terlibat dalam kinerja fungsi tunggal
maupun kelompok fungsi terkait erat memiliki satu kepala bertanggung jawab untuk kegiatan unit. Dalam
otherwords, masing-masing unit jaringan organisasi ini, atau lebih khusus individu yang bertanggung
jawab daripadanya, bertanggung jawab untuk melakukan beberapa fungsi (output) dan untuk
menggunakan sumber daya (input) seefisien mungkin dalam menjalankan fungsi ini.
Singkatnya, untuk menciptakan jaringan tanggung jawab yang berfungsi dengan baik, harus ada
pencocokan sempurna tanggung jawab dan wewenang pada tingkat

Jenis-jenis Pusat Pertanggungjawaban

Pusat pertanggung jawaban individu berfungsi sebagai kerangka kerja untuk mengukur dan
mengevaluasi kinerja manajer tiap-tiap segmen. Kinerja manajer dalam kerangka kerja akuntansi
pertanggungjawaban disamakan dengan kemampuan mereka untuk mengelola faktor-faktor operasional
tertentu yang dikendalikannya. Sistem ini tidak mampu mengukur dan mengevaluasi kinerja total. faktor
misalnya seperti pengendalian mutu, tingkat moral bawahan, dan kualitas kepemimpinan diukur dan
dievaluasi dengan cara lain.
Pusat pertanggungjawaban

dikelompokkan

menjadi

empat

kategori,

masing-masing

mencerminkan jangkauan dan keleluasaan atas pendapatan dan atau beban dan sejauh mana kendali
dari manajer yang bertanggung jawab atas hal tersebut.

1) Pusat Biaya
Pengendalian biaya adalah bidang tanggung jawab yang menghasilkan suatu produk atau
memberikan suatu jasa. Manajer yang bertanggung jawab atas pusat biaya memiliki keleluasaan dan
kontrol hanya atas penggunaan sumber daya fisik dan manusia yang diperlukan untuk melaksanakan
tugas yang diberikan kepadanya.
Selama proses perencanaan, manajer pusat biaya ditugaskan untuk menentukan kuota produksi
dan dapat berpartisipasi dalam menetapkan target biaya yang realistis dan adil untuk tingkat output yang
diantisipasi. Hasil kinerja dilaporkan secara periodik kepada manajer dalam bentuk laporan yang
membandingkan biaya aktual yang terjadi dengan biaya yang dianggarkan. Laporan-laporan ini
mengarahkan perhatian kepada bidang-bidang masalah yang sebaiknya diinvestigasi. Laporan kinerja
tersebut harus disiapkan setidaknya sebulan sekali.

Pusat-pusat biaya merupakan bentuk pertanggungjawaban yang digunakan secara luas. Di

perusahaan manufaktur, baik departemen produksi maupun departemen jasa merupakan contoh-contoh
dari pusat biaya. Di perusahaan dagang, departemen yang memberikan layanan pendukung seperti
departemen pengiriman dan penerimaan barang, departemen kredit, serta departemen pelayanan pelanggan juga masuk
dalam katagori pusat biaya.

2) Pusat Pendapatan
Jika tanggung jawab utama dari seorang manajer adalah menghasilkan pendapatan, maka
segmennya sebaiknya diperlakukan sebagai pusat pendapatan. Contoh pusat pendapatan meliputi
departemen pemasaran, pusat distribusi, bagian barang dagang

di department store, atau tenaga

penjualan individual.
Manajer di pusat pendapatan memiliki kendali hanya atas biaya pemasaran langsung dan kinerja
mereka akan diukur dalam hal kemampuan mereka untuk mencapai target penjualan yang telah
ditentukan sebelumnya dalam batasan beban tertentu. Untuk memperoleh manfaat motivasional dan
pengendalian optimal, manajer pusat pendapatan sebaiknya berpartisipasi dalam proses penetapan
tujuan dan menerima umpan balik yang tepat waktu atas hasil kinerja mereka.

3) Pusat Laba
Pusat laba adalah segmen di mana manajer memiliki kendali baik atas pendapatan maupun
biaya, manajer dievaluasi berdasarkan efisiensi mereka dalam menghasilkan pendapatan dan
mengendalikan biaya. Diskresi yang mereka miliki terhadap biaya meliputi beban produksi dari produk
atau jasa. Tanggung jawab mereka lebih luas dibandingkan dengan manajer pusat biaya atau
pendapatan karena mereka bertanggung jawab untuk keduanya baik fungsi distribusi maupun
manufaktur. Contoh umum pusat laba adalah divisi korporat yang memproduksi dan menjual produknya.
Karena adanya prestise/wibawa yang ditambahkan terkait dengan posisi manajer pusat laba,
banyak perusahaan membuat pusat laba buatan untuk segmen manufaktur atau jasa. Hal ini
meningkatkan harga diri manajer segmen tersebut dan meningkatkan motivasi mereka.
Konversi atas suatu pusat biaya menjadi pusat laba dilakukan dengan memperkenalkan transfer
price yang bertindak sebagai harga jual internal dan menciptakan pendapatan buatan dan keuntungan
bagi segmen tersebut. Tetapi manfaat motivasional, tergantung pada jenis harga transfer yang dipilih.
Pilihan atas dasar harga transfer yang tidak sesuai dapat menciptakan berbagai tanggapan perilaku yang
tidak diinginkan dan menghilangkan manfaat motivasional.
Kinerja manajer pusat laba dievaluasi berdasarkan target laba yang direncanakan seperti tingkat
pengembalian minimum yang diharapkan dan laba residual. Untuk mencegah tindakan disfungsional
yang disebabkan oleh orientasi laba jangka pendek, manajer pusat laba sebaiknya juga diharapkan untuk
memelihara dan atau memperbaiki moral bawahan mereka, memelihara bangunan dan fasilitas produksi,
dan berkontribusi terhadap product leadership dan corporate citizenship. Untuk mendorong kepedulian
mereka terhadap aspek ini, sistem reward evaluasi kinerja juga harus mencakup ukuran untuk

mengevaluasi kinerja mereka dan tingkat keberhasilan mereka harus mempengaruhi alokasi
reward/penghargaan.

4) Pusat Investasi
Manajer pusat investasi bertanggung jawab terhadap investasi dalam aktiva serta pengendalian
atas pendapatan dan beban. Mereka bertanggung jawab untuk mencapai margin kontribusi dan target
laba tertentu, serta efisiensi dalam penggunaan aset. Mereka diharapkan untuk mencapai keseimbangan
yang sehat antara laba yang dicapai dan investasi dalam sumber daya yang digunakan. Kriteria yang
digunakan dalam mengukur kinerja mereka dan menentukan reward untuk mereka meliputi tingkat
pengembalian aset (ROA), rasio perputaran, dan laba residual. Karena mereka bertanggung jawab untuk
setiap aspek operasi, manajer pusat investasi ini dievaluasi dengan cara yang sama dengan eksekutif
puncak.

Korelasi dengan Struktur Organisasi

Agar berfungsi dengan baik, pusat pertanggungjawaban seharusnya serupa mungkin dengan
struktur organisasi. Pendekatan yang digunakan dalam merancang struktur organisasi dan dalam
membebankan tanggung jawab yang bervariasi dari perusahaan ke perusahaan bergantung pada pilihan
manajemen puncak dan gaya kepemimpinan. Berbagai pendekatan tersebut dapat diklasifikasikan
sebagai struktur vertikal atau horizontal.

1) Struktur Vertikal
Dalam struktur vertikal, organisasi dibagi berdasarkan fungsi-fungsi utama. Tanggung jawab
keseluruhan untuk produksi, penjualan, dan keuangan diberikan kepada wakil president direktur, yang
mendelegasikan tanggung jawab mereka ke struktur dibawahnya sesuai dengan hirarki. Tetapi tanggung
jawab akhir untuk setiap fungsi tetap berada di tangan mereka.
Dari sudut pandang pusat pertanggungjawaban, seluruh segmen produksi adalah pusat biaya
karena pendapatan hanya dihasilkan melalui fungsi penjualan. Segmen penjualan merupakan pusat
pendapatan karena berbagai manajer hanya bertanggung jawab untuk menjual produk atau jasa dan
tidak memiliki kendali atas biaya produksinya. Hanya presiden direktur yang memiliki kendali dan
keleluasaan atas semua aktivitas dan menjadi penentu akhir dalam menerima atau menolak usulan
investasi.

2) Struktur Horizontal
Jika maksudnya adalah untuk membebankan tanggung jawab atas laba dan investasi ke
beberapa wakil presiden direktur, maka struktur horizontal untuk pendelegasian tanggung jawab adalah
yang paling sesuai. Struktur tersebut dapat dibagi berdasarkan produk atau area geografis. Masingmasing wakil presiden direktur mengendalikan suatu pusat laba atau investasi daripada pusat biaya atau

pusat pendapatan fungsional. Mereka bertanggung jawab untuk produksi, penjualan, dan pembiayaan
atau dengan kata lain untuk semua bidang fungsional dalam area atau untuk kelompok produknya.

Pemilihan Struktur
Salah satu dari kedua jenis struktur tidak ada yang secara inheren lebih unggul. Efisiensi
penggunaannya bergantung pada berbagai faktor lingkungan. Di perusahaan kecil, presiden direktur
mungkin memilih untuk tetap mengendalikan seluruh kegiatan dan hanya mendelegasikan sebagian
wewenang dan tanggung jawab secara parsial berdasarkan fungsi. Perusahaan yang menghasilkan dan
menjual beberapa produk yang sangat terdiferensiasi mungkin menggunakan struktur horizontal.
Jenis struktur yang dipilih akan mempengaruhi jaringan pusat pertanggungjawaban, yang pada
gilirannya berfungsi sebagai kerangka kerja untuk aliran data dan kebutuhan pelaporan. Jika jaringan
pusat pertanggungjawaban sama dengan struktur yang dipilih, maka sistem akan berfungsi secara efektif
dan mendorong manajer untuk menggunakannya sebagai sumber referensi dalam melaksanakan
aktivitas yang telah ditetapkan.

Menetapkan Pertanggungjawaban
Setelah memilih jenis struktur organisasi, maka tugas penting berikutnya dalam membangun
suatu

sistem

pertanggungjawaban

yang

efektif

secara

keperilakuan

adalah

menggambarkan

pertanggungjawaban.
Kebanyakan orang menerima tanggung jawab dan tantangan yang terkandung di dalamnya.
Bertanggung jawab atas sesuatu membuat orang merasa kompeten dan penting. Hal tersebut
mengimplikasikan wewenang pengambilan keputusan otoritas dan dapat memotivasi mereka untuk
memperbaiki kinerjanya. Tanggung jawab adalah pemenuhan dari suatu pekerjaan, tanpa hal itu, moral
akan menderita.
Pengaruh perilaku yang menguntungkan dari pembebanan tanggung jawab atas fungsi-fungsi tertentu kepada
individu didukung dengan riset-riset empiris. Sayangnya, saling ketergantungan dari berbagai segmen dari suatu
organisasi sering kali menimbulkan kesulitan dalam membuat gambaran tanggung jawab yang jelas. Seseorang
yang diberikan tanggung jawab atas suatu aktivitas atau fungsi yang mungkin, pada kenyataannya, membagi
tanggung jawab tersebut dengan atasannya. Manajer-manajer segmen dengan tanggung jawab atas tugas tertentu
mungkin tidaklah independen satu sama lain dan tanggung jawab mereka bisa saja tumpang-tindih. Individu mungkin hanya
mempunyai diskresi dan kendali yang terbatas terhadap sumber daya yang diperlukan untuk melaksanakan tugas untuk
mana mereka bertanggung jawab. Para staf yang bukan menjadi mata rantai dalam rantai komando dan tidak secara
spesifik diberikan tanggung jawab tentu saja tidak sesuai dengan struktur pertanggungjawaban.
Oleh karena itu, pembangunan kerangka tanggung jawab yang adil sangat sulit dan sering
memerlukan kompromi. Faktor yang paling penting dalam penetapan pertanggungjawaban adalah pada
tingkat keleluasaan dan kendali atas sumber daya yang diperlukan untuk melaksanakan tugas atau
fungsi yang didelegasikan. Dalam hal ini manajer harus memiliki kemampuan untuk memprediksi

perubahan yang signifikan, misalnya manajer marketing seharusnya dapat mengontrol biaya advertising
dan promosi.
Kontrol merupakan pelengkap dalam lingkungan kerja yang perlu dipertimbangkan. The Comitte
on Cost Concept and Standard American Accounting Association, pada tahun 1956, merekomendasikan
hal berikut :
1. orang yang memiliki otoritas atas keduanya baik perolehan dan penggunaan barang atau jasa harus
dibebankan dengan biaya mereka
2. orang yang secara signifikan dapat mempengaruhi jumlah biaya melalui tindakannya sendiri mungkin
akan dikenakan dengan biaya
3. orang yang secara signifikan tidak mempengaruhi jumlah biaya melalui tindakan langsung mungkin
akan dikenakan biaya dengan melihat elemen dalam manajemen yang berperan, sehingga ia akan
membantu untuk mempengaruhi orang-orang yang bertanggung jawab.

Planning, data accumulation, and reporting by responsibility

centers
Sekali struktur jaringan tanggung jawab didirikan, struktur ini akan menjadi kendaraan untuk
perencanaan, pengumpulan data dan pelaporan. Setiap element biaya dan pendapatan yang ada dalam
budget dan hasil aktualnya harus dapat di telusuri di dalam jaringan tempat tanggung jawab tersebut
berada.

Responsibility budgets.
Untuk melanjurkan kronologisnya, kami mempersiapkan anggaran yang menetapkan tujuan biaya dan
pendapatan untuk setiap segment jaringan. Hal ini akan menjadi dasar utnuk evaluasi performa dari org
yang bertanggung jawab dari setiap unit organisasi.
Karakteristik dari tanggungjawab anggaran adalah manager pusat tanggung jawab hanya menetapkan
target kerja berdasarkan pendapatan dan biaya yang dapat mereka kontrol saja. Meskipun head of
responsibility center mungkin tidak memiliki kendali penuh atas element biaya yang terjadi, jika mereka
mempunyai dampak signifikan terhadap biaya yang terjadi, maka biaya ini dianggap controllable dalam
level mereka dan dapat di charge ke dalam tanggung jawab mereka,
Controllable cost berbeda dengan biaya langsung. Direct cost seperti biaya depresiasi contohnya tidak
dapat di kendalikan dan tidak dapat di bebankan ke dalam tanggung jawab. Perhitungan depresiasi
dihitung dengan menggunakan formula tertentu berdasarkan perhitungan komputer dan harus
dihilangkan dari responsibility budget. Biaya ini harus di bebankan ke level yang lebih tinggi yang
mengendalikan nilai sisa.
Dengan menetapkan hanya biaya yang dapat di kendalikan kepada setiap cost center head, manager
akan memiliki dasar yang adil untuk membandingkan performa aktual dengan yang diharapkan untuk
menilai efektivitas dari supervisor cost center dalam semua level organisasi dan untuk mengidentifikasi
penyebab ketidak efisienan.

Data Accumulation
Untuk memfasilitasi perbandingan periodik atas varian dalams setiap budgetary plan, akumulasi dari
biaya dan pendapatan harus mengikuti pola responsibility network. Hal ini membutuhkan 3 klasifikasi
dimensional dari biaya dan pendapatan selama proses pengumpulan data. Pertama by responsibility
center, kedua dalam responsibility center dipisahkan antara controllable dan non controllable, ketiga by
cost type, atau line item seprti gaji, supplies, material, rent.
Tipe pengumpulan data ini menyediakan kepada management informasi yang berhubungan dalam
beberapa dimensi dari operasional.

Responsibility reporting
Akhir dari sistem akuntansi pertanggungjawaban adalah laporan pertanggungjawaban performa periodik.
Laporan ini adalah media dimana biaya dikendalikan, efisiensi manajerial diukur, dan pencapaian tujuan
dinilai.
Untuk meningkatkan efisiensi, sistem pelaporan tanggungjawab harus berdasarkan pada yang di sebut
pyramid reporting atau prinsip telescoping. Ini berarti setiap manager yang bertanggungjawab
menerima hanya laporan yang ia kontrol saja dan detail laporan dari level yang paling bawah lah yg akan
di rilis dahulu. Jadi hanya totalnya saja yang di bawa ke level selanjutnya. Hasil dari laporan di level yang
lebih tinggi akan lebih singkat.

Behavioral assumptions of responsibility accounting

Tanggung jawab perencanaan, pengumpulan data dan sistem pelaporan di dasarkan pada beberapa
asumsi terkait operasional dan perilaku manusia, antara lain:

Management by exception (MBE), untuk mengontrol operasional dengan efektif

Management by objective (MBO), akan menghasilkan anggaran yang di sepakati, standard cost,
tujuan organisasi, dan rencana yg dapat dijalankan untuk tujuan tersebut.
Manager dan bawahannya akana menerima tanggung jawab dan mempertanggungjawabkannya
melalui hirarki organisasi.
Sistem responsibility accounting akan menghasilkan kerja sama di banding kompetisi.

Management By Exception (MBE)

Management by Exception di asumsikan bahwa cara paling efektiv untuk mengelola dan mengendalikan
aktivitas organisasi adalah, manager harus memusatkan perhatian pada area dimana hasil actual
berbeda jauh dengan budget atau standard cost. Pendukung pendekatan ini mengklaim hasilnya paling
efektiv dalam penggunaan waktu manajemen yang berharga, berkonsentrasi pada pembenahan
ketidakefektivan dan melakukan tindakan yg diperlukan.
Sayangnyak, dalam banyak kasus, hanya varian yang tidak menguntungkan yang segera mendapatkan
perhatian. Perhatian yang di berikan kepada varian yang menguntungkan seringkali terlewatkan atau
lebih sedikit di banding yang tidak menguntungkan. Untuk alasan ini, manager secara berkala melihat
laporan performa sebagai alat untuk menekan kegagalan. Manager di level bawah melihat laporan ini
sebagai hukuman di banding sebagai informasi. Banyak manager merasa pencapaian tujuan yang di
tunjukkan dalam performa yang berhasil mendapat sedikit pengakuan dalam laporan performa. Mereka

berusaha untuk mempertahankan kelemahan nya dengan mempertanyakan tujuan dan keadilan dalam
norma kinerja dan teknik yang digunakan dalam pengumpulan data.
Salah satu reaksi defensif adalah dengan memanupulasi data utnuk menutupi varian yang tidak
menguntungkan. Pendekatan ini juga menyebabkan manager terlalu berhati hati dan enggan
menggunakan pendekatan baru dimana resiko kegagalannnya tinggi. playing safe dalam jangka
pendek, tetapi bagaimanapun banyak efek negativ yang dihasilkan dlaam jangka panjang. Karena hal ini
akan menguragi keberanian dan mematikan kreativitas dan inovasi karyawan.
Utnuk memperbaiki persepsi hukuman dari varian laporan, sistem reward perusahaan harus
menyamakan pencapaian tujuan dengan keberhasilan performa. Manajer di setiap level harus
mendapatkan perhatian yang seimbang antara varian yang menguntungkan dan tidak menguntungkan.
Dengan menegaskan antara aspek positif dan negativ dari performa, laporan peridik akan di pandang
sebagai alat informasi managemen yang penting.

Management by Objective (MBO)

Responsibility accounting memfasilitasi Management by objective atau management by selft control.
Pendekatan manajemen ini di disain untuk mengatasi berbagai respon yang salah yang dipicu oleh usaha
untuk mengendalikan operasional dengan dominasi. Pegawai tidak menyukai pengendalian biaya.
Mereka tidak suka di dominasi dan di arahkan apa yang harus mereka lakukan dan bagaimana cara
melakukannya. Mereka ingin melakukan tugas atas dasar keinginan mereka sendiri karena mereka
percaya bahwa mereka mampu untuk berkeja dalam perkerjaan mereka. Sejarah menunjukkan banyak
pencapaiana luar biasa di peroleh ketika individu bertindak tidak di kekang, termotivasi dan di arahkan
hanya oleh pentingnya dari tujuan mereka.
Sebagai teknih kendali manajemen, management by objective memfasilitasi keinginan ini untuk selfcontrol dengan memberikan manajer dan bawahannya kesempatan unutk bergabung merumuskan tujuan
dan aktivitas untuk pusat tanggung jawabnya. Tujuan dari sub unit ini harus sejalan dengan tujuan utama
perusahaan.
Untuk mendapatakan motivasi yang optimal dan komunikasi antara tujuan manajemenr dan sistem
responsibility accounting, beberapa lingkungan yang kondusiv harus ada atau terlihat ada, antara lain:

Dalam membuat tujuan dari pusat tanggungjawab, manajemen puncak harus mampu
menberikan arahan umum dengan menjelaskan tujuan umum perusahaan.
Dalam menggabungkan rumusan dari tujuan detail performa dan action plan, manajemen dan
pusat tanggungjwab harus dapat memaksimalkan keharmonisan antara kebutuhan personal dan
aspirasi karis dari kelompok kerja dan keseluruhan tujuan perusahaan.
Motivasi akan meningkat ketika orang percaya pencapaian tujuan perusahaan akan secara
simultan meningkatkan pemenuhan kebutuhan peribadi mereka.
Ketika orang melihat tujuan organisasi sesuai dengan mereka, mereka akan menginternalisasi
tujuan perusahaan dan kesamaan tujuan akan tercapai.

Ketika evaluasi dari actual performa menghasilkan formulasi tujuan gabungan yang ringan, manager dari
pusat tanggung jawab harus menahan diri untuk menggunakan hasil performa untuk melakukan
hukuman. Laporan pertanggungjawaban tidak bermaksud digunakan untuk menghukum. Ini adalah alat
untuk menelusuri perbedaan yang menguntungkan dan tidak menguntungkan dalam pencapaian biaya
dan pendapatan kepada individu yang berada di posisi terbaik untuk menjelaskan penyebabnya dan
memulai perubahan yang berarti.

Coincidence
between
organizational structure

responsibility

network

and

Responsibility accounting mengasumsikan bahwa kontorl organisasi ditingkatkan dengan membuat

sebuat jaringan dari responsibility center yang bertepatan dengan struktur formula organisasi.
Tom management berniat utnuk mendelegasikan dan menyebarkan yang di jelaskan dalam authority
hierarchy atau organizational structure dimana menetapkan otoritas dan tanggungjawab utnuk tugas
spesifik berdasarkan hierarki level untuk mendapatkan divisi kerja yang berarti.
Ketikan otoritas di berikan kepada manajer, mereka melihat itu sebagai kekuatan utnuk bertindak secara
resmi dalam lingkup delegasinya dan untuk mempengaruhi perilaku dari bawahan mereka.
Bagaimanapun, otoritas menjadi tidak berarti apabila hal ini tidak diterima oleh mereka yang terdampak
olehnya. Manajer dapat mendelegasikan ulang bagian atau keleluruhan dari tanggungjawab tersebut.
Sayangnya, banyak organisasi terganggu oleh beberapa kelemahan dalam pendelegasian. Kelemahan
ini hasil dari organisasi formal yang berdamapak pada tumpang tindih tugas dan tanggung jawab yang
mengakibatkan uang lewat. Jika tanggung jawab diberikan kepada mereka yang tidak memiliki power
utnuk menyelesaikannya hal ini akan mengakibatkan frustasi dan menghasilakan keputusasaan.

Acceptance of responsibility
Keinginan manajer untuk menerima tanggungjawab tergantung dari bagaimana mereka melihat
keleluasaan mereka dan kendali atas orang dan sumberdaya fisik yang diperlukan untuk mencapai tujuan
mereka.
Pengaturan tujuan gabungan yang diberikan oleh responsibility accounting akan menghasilkan
peningkatan didalam dan antar segemen jika hanya semua manajer pusat tanggungjawab terbuka dan
mau untuk mengungkapkan harapan mereka tentang performa yg realisits dan strategi untuk
mencapainya.

Capability of inducing cooperation

Responsibility accounting meningkatkan kerjasama organisasi dengan menunjukkan manajer dimana
aktivitas mereka sesuai dengan gambaran umum dan semua orang bekerja untuk tujuan bersama. Hal ini
juga meningkatka loyalitas perusahaan, harga diri dan perasaan penting dengan membiarkan orang
mendesain tujuannya sendiri dan membuat keputusan sendiri sesuai dengan kerangka kerja yang di
delegasikan.

DIAGNOSTIC REVIEW OF THE BUSINESS DILEMMA

Setelah menginvestigasi kemungkinan dari akuntansi pertanggungjawaban, Cynthia yakin hal ini akan
memberikan solusi permanen untuk masalah personil di Star Packing Company dan menanggapi secara
luas respon yang tidak berfungsi atas accounting yang ada dan sistem evaluasi performa. Dia percaya
hal ini akan menciptakan iklim kondusif untuk fungsi yang efektif dari sistem responsibility accounting
dengan hanya perubahan kecil dalam struktur organisasi.
Langkah pertama dalam mendesign sistem responsibility accounting adalah mengatur ulang seluruh
tanggung jawab dalam perusahaan berdasarkan organization chart. Dia melihat bahwa praktek sekarang

yang menetapkan beberapa pabrik sebagai pusat keuntungan menyesatkan dan menjadi salah sati
masalah utama di star company. Ketika plant manager tidak memiliki kendali atas penjualan,
pengembangan produk, dan pembelian material, hal ini bisa dimengerti bahwa mereka memberontak
menentang praktek tersebut karena berdampak atas performa evaluasi mereka yang di dasarkan pada
income statemen bulanan. Dari sudut pandang tanggungjawab dan control, beberapa pabrik merupakan
pusat biaya. Olehkarena itu, manajer harusnya hanya bertanggung jawab atas penggunaan sumberdaya
fisik dan manusia yang dibutuhkan untuk mencapai kuota produksi.
Cynthia juga menetapkan status cost center untuk pengembangan produk, pembelian material, dan
departemen kontrol dan bendahara. Ketika departemen penjualan bertanggungjawab utama terhadap
pendapatan, ini dapat di perlakukan sebagai pusat pendapatan dan performa manajer dapat diukut dari
pencapaian penjualan perbulan. Kantor pusat pengiriman harus di tangani sebagai pusat biaya dan
kesesuaian biaya dan ketepatan waktu dapat digunakan sebagai dasar penilaian kinerjanya.manajer cost
dan revenue center harus bekerja dengan vice-president nya masing masing untuk mengembangkan
tujuan aktivitas bulanan dan tahunan.
Perubahan lainnya yang dilakukan di area pengumpulan data dan reporting. Penerimaan bulanan dan
biaya bulanan di akumulasikan berdasarkan pusat tanggungjawab. Di kombinasikan ke dalam sebuah
income statement dan di tambah detail laporan untuk setiap area tanggung jawab. Laporan pusat
tanggung jawab akan dapat membandingkan antara budget dengan aktual biaya yang terjadi dan
memberi tanda pada variasi yang terjadi.
Untuk pusat penjualan, cynthia mendesign laporan tambahan yang menunjukkan total kontribusi margin
dalam hubungannya dengan kuantitas yang terjual dan biaya penjualan yang terjadi.
Yaking telah menemukan solusi yang dapat dijalankan dalam situasi yang ada, cynthia menyerahkan
laporannya ke pada president. Setelah menjelaskan ketidakadilan dalam sistem evaluasi dan akuntansi
yg terjadi sekarang dia menyarankan penerapan dari responsibility planning, data accumulation dan
performa evaluation system. Untuk memastikan kentungan motivasi yang optimal, cynthia menyarankan
perbaikan sistem reward yg ada sekarang.
Setelah mempelajari laporan cynthia, president menyetujui isi laporan tersebut dan mengikuti saran yang
di berikan. Ketika cynthia mempresentasikan perubahan yang akan di lakukan ke pada sejumlah wakil
president, kebanyakan dari mereka menolak. Tetapi setelah menjelaskan tentang ketidakadilan atas
pendekatan yang ada sekarang, akhirnya mereka setuju menerapkan sistem baru yang disarankan.
Hasil positiv pertama yang didapat dari penerapan sistem baru ini adalah peningkatan di dalam
komunikasi antara departemen dan kerjasama dalam proses pembuatan tujuan dan pembuatan budget.
Di dalam departemen penjualan, dapat melakukan penjualan dengan minumum biaya, dan manajer
penjualan bertanggung awab atar biaya lembur karena order yang banyak.
Plant manajer juga memiliki sikap yang lebih baik sejak tidak lagi bertanggungjawab atas keseluruhan
operational pabrik dan merasa lebih adil karena dilibatkan dalam proses pembuatan tujuan. Dengan
harmony yang tercipta, president perusahaan dapat kembali beraktivitas kembali ke aktivitas normalnya.

Kesimpulan
Akuntansi pertanggungjawaban merupakan salah satu kajian dalam akuntansi yang lebih memfokuskan diri pada
aspek-aspek tanggung jawab dari satu atau lebih anggota organisasi atas suatu pekerjaan, bagian, atau segmen

tertentu. Tidak hanya hal itu saja, akuntansi pertanggungjawaban juga melibatkan aspek-aspek keperilakuan dari anggota
organisasi. Hal ini disebabkan karena akuntansi pertanggungjawaban dapat dipandang sebagai alat pengendalian bagi
organisasi. Masing-masing individu, kelompok, maupun divisi dapat dijelaskan kinerjanya dari laporan-laporan yang
diungkapkan dalam akuntansi pertanggungjawaban. Oleh karena itu, aspekaspek keperilakuan juga menjadi
sorotan penting dalam implementasi akuntansi pertanggungjawaban.
Permasalahan yang terkait keperilakuan dalam akuntansi pertanggungjawaban dapat berdampak serius, baik bagi
individu maupun organisasi. Perilaku menyimpang dari yang apa diharapkan, rendahnya motivasi, dan tidak layaknya
para manajer pusat pertanggungjawaban adalah contoh-contoh dari dampak yang dihasilkan akibat gagalnya pusat
pertanggungjawaban untuk mengakomodasi aspek-aspek keperilakuan secara tepat. Dengan demikian, aspek
keperilakuan menjadi aspek penting lain di samping aspek perancangan jaringan pusat pertanggungjawaban.

Case 1 :
Perusahaan.
Bank Utama merupakan bank menengah di chicago. itu adalah bagian dari sebuah perusahaan holding
bank dengan 5 bank dalam kelompok. Setiap bank dalam kelompok adalah layanan penuh, dengan
beberapa fungsinya dikendalikan oleh perusahaan induk. Salah satu fungsi ini adalah operasi pinjaman.
operasi pinjaman adalah daerah yang menangani pemesanan dan pemantauan pinjaman.
Selama tahun lalu, perusahaan induk memutuskan bahwa semua bank akan berhenti melakukan
pengolahan data internal dan bukan mengirimkannya ke vendor luar. Luar penjual akan bertanggung
jawab untuk entri data. Penyimpanan, dan informasi out put. Masing-masing adalah anggaran bank yang
didasarkan pada penggunaan perkiraan sistem baru. Setiap layanan yang sebelumnya telah diberikan
oleh personel data internal akan diasumsikan oleh vendor eksternal. Perusahaan induk merasakan
tingkat
layanan
harus
meningkatkan.
dilema
daerah kredit komersial menghasilkan sebagian besar masukan ke sistem. Sebuah laporan manajemen
yang sebelumnya telah dihasilkan oleh kelompok data internal tidak segera tersedia pada sistem baru,
laporan tersebut telah didistribusikan ke customersas tanda terima kasih. Di luar Vendor sepakat untuk
mengembangkan laporan dengan biaya sebesar $ 10.000 dan akan dikenakan biaya bank service charge
setiap kali program dijalankan. Perusahaan induk telah menetapkan bahwa laporan tersebut cukup untuk
semua bank dan yang harus dikembangkan oleh vendor eksternal.
Sementara semua bank akan mendapat manfaat dari program baru, mereka tidak bersedia untuk berbagi
biaya pengembangan. Bank utama adalah bank utama yang berhubungan dengan pelanggan yang telah
menyatakan keinginan untuk memiliki kembali laporan ini. di bawah sistem internal yang lama, cuser
telah
tidak
dikenakan
biaya
untuk
laporan.
Apa yang harus bertanggung jawab untuk pengembangan dan pelayanan biaya yang terkait dengan
program baru?
Jawaban:
Inti masalah di cases tersebut adalah masalah kebijakan pembebanan semua biaya pelayanan program
baru di bebankan ke perusahaan induk, biarpun biaya itu timbul karena pelayanan program baru di
cabang. Hal ini menyebabkan system pembebanan / pencatatan beban biaya yang kurang tepat karena
semua biaya yang timbul dibebankan ke cost center pusat. Dengan penerapan kebijakan ini efeknya

bahwa biaya yang tercatat di laporan keuangan pusat maupun cabang semuanya dibebankan ke cost
center pusat.
Dengan penerapan kebijakan ini efeknya bahwa biaya yang tercatat di laporan keuangan pusat kurang
mencerminkan biaya aslinya. Harusnya biaya yang timbul akibat pelayanan program baru di kantor
cabang dibebankan ke cost center kantor cabang, sehingga baik pusat maupun cabang dapat
mengontro; biayanya.
Jadi kesimpulan nya adalah : Masalah yang ada di cases tersebut adalah masalah salah penetapkan
kebijakan pembebanan biaya yang timbul akibat penggunaan system baru.
Harusnya biaya dibebankan ke masing masing cost center user.