Prilaku akuntansi terhadap penyusunan anggaran dan perencanaan laba

A. Pengertian Anggaran
Anggaran merupakan suatu rencana kerja yang dinyatakan secara kuantitatif, yang
diukur dalam satuan moneter standar dan satuan lain yang mencakup jangka waktu satu
tahun
Unsur-unsur utama dalam anggaran:
1) Keseluruhan Rencana, merupakan penentuan kegiatan yang dilakukan pada waktu
yang akan datang.
2) Kegiatan Perusahaan, meliputi seluruh kegiatan yang akan dilakukan oleh semua
bagian-bagian dalam perusahaan.
3) Dinyatakan dalam angka, adalah unit yang dapat digunakan pada semua kegiatan
perusahaan yang bermacam-macam.
4) Periode tertentu, adalah keseluruhan mengenai apa-apa saja yang akan terjadi pada
masa yang akan datang.

B. Manfaat Perencanaan Laba dan Anggaran

Anggaran yang disusun oleh suatu perusahaan harus disesuaikan dengan sumberdaya
yang diperlukan untuk mencapai tujuan dan target perusahaan. Anggaran harus
menggambarkan/merefleksikan adanya beban tambahan yang diperlukan usaha yang
dilakukan (dalam bentuk iklan dan promosi atau pemasaran) untuk memacu/mendorong
penjualan dan meningkatkan image perusahaan termasuk estimasi biaya upah dan gaji
untuk mendukung tenaga penjualan yang lebih besar dan memberikan struktur komisi
yang lebih menarik dengan harapan dapat lebih memotivasi usaha-usaha penjualan.
Selanjutnya dalam anggaran hendaknya terkandung estimasi cash flow yang berkaitan
dengan waktu pengumpulan kas dari pelanggan, pembayaran kas ke supplier, dan
mengantisipasi peningkatan beban rupa-rupa. Dengan kata lain anggaran tersebut harus
dibuat secara rinci mengenai bagaimana suatu perusahaan diharapkan beroperasi.
Anggaran memiliki beberapa manfaat pokok, yaitu:
1) Sebagai pedoman kerja. Anggaran berfungsi sebagai pedoman kerja dan memberikan
arah serta target-target yang harus dicapai oleh kegiatan-kegiatan perusahaan pada
waktu yang akan datang.

2) Sebagai alat koordinasi kerja. Dengan adanya anggaran semua bagian-bagian yang
terdapat di dalam perusahan dapat saling menunjang dan bekerja sama dengan baik,
untuk menuju pada sasaran atau tujuan yang telah ditetapkan oleh perusahaan.
3) Sebagai alat pengawasan atau pengendalian. Anggaran berfungsi sebagai tolok ukur
(alat pembanding) untuk menilai dan mengevaluasi realisasi kegiatan perusahaan pada
masa yang akan datang.

C. Prosedur Penyusunan Anggaran

Ada tiga tahapan besar dalam proses penyusunan budget :
1) penyusunan tujuan perusahaan
Tujuan petrusahaan yang telah ditetapkan, selanjutnya dirinci lebih lanjut ke dalam
sasaran (goal) dan dibebankan pencapaiannya kepada manajer tertentu dalam proses
penyusunan anggaran. Sasaran merupakan target tertentu yang diarahkan untuk
mencapai tujuan. Penyusunan anggaran pada hakekatnya merupakan goal setting
process dan sekaligus merupakan role setting process. Untuk dapat memerankan
pencapaian sasaran yang ditetapkan dalam penyusunan anggaran, manajer diberi
tanggungjawab menentukan sumber daya yang diperlukan.
2) implementasi
Tahap Implementasi merupakan tahap berikutnya setelah tahap penetapan tujuan.
Setelah tujuan ditetapkan dan manajer yang harus bertanggungjawab atas pencapaian
sasaran tersebut sudah ditunjuk, manajer tersebut diberi alokasi sumber daya.
Selanjutnya komisi anggaran menyusun anggaran secara komprehensif untuk disahkan
oleh direksi dan pemegang saham. Anggaran untuk selanjutnya diimplementasikan
dan berfungsi sebagai blueprint berbagai tindakan yang akan dilaksanakan selam satu
tahun anggaran. Dalam tahap implementasi ini, manajer bertanggungjawab untuk
mengkomunikasikan anggaran yang telah disahkan tersebut kepada manajer tingkat
menengah dan bawah.
Hal ini dimaksudkan agar manajer menengah dan bawah tahu dan bersedia dengan
penuh kesadaran untuk mencapai standar yang sudah ditetapkan dalam anggaran.
Dalam tahap implementasi ini, juga diperlukan kerjasama dan koordinasi agar
anggaran dapat diimplementasikan dengan baik.
3) pengendalian dan evaluasi kinerja

Dalam tahap ini, kinerja yang sesungguhnya dibandingkan dengan standar yang sudah
tercantum dalam anggaran. Hal ini dimaksudkan untuk mengetahui bagian organisasi
yang mempunyai kinerja dibawah standar dan untuk mengambil tindakan koreksi bagi
bagian tersebut.
Untuk mengembangkan suatu anggaran atau perencanaan laba ada beberapa langkahlangkah penting yang harus dilakukan, yaitu :
1) Top manajemen harus memutuskan apa yang menjadi tujuan jangka pendek perusahaan
dan strategi-strategi yang digunakan untuk mencapai tujuan tersebut. Tujuan
dibutuhkan sebagai pedoman agar hasil-hasilnya dapat dicapai sedangkan strategi
merupakan alat untuk mencapai tujuan tersebut.
2) Sasaran harus disusun dan sumberdaya-sumberdaya harus dialokasikan. Sasaran
merupakan kuantifikasi jangka pendek dari tujuan, sebagai contoh tujuan suatu
perusahaan adalah dapat meraih pangsa pasar yang lebih luas, strateginya dengan
melakukan promosi dan iklan di berbagai media cetak dan elektronik, sedangkan
sasarannya yaitu meningkatkan penjualan sebesar 10% pada tahun berjalan.
3) Suatu anggaran yang menyeluruh atau perencanaan laba harus disiapkan, disetujui oleh
top manajemen, dan dikomunikasikan kepada supervisor dan para karyawan yang
terkait
4) Profit planning dan Comprehensive Budget digunakan untuk mengontrol biaya dan
menunjukkan permasalahan-permasalahan organisasi dengan cara membandingkan
secara periodik hasil aktual dengan yang apa telah dianggarkan.
D.Berbagai Fungsi dari Perencanaan Laba dan Anggaran
Adabeberapafungsi anggaranyangperlukitaketahui.Yaitu:
1.Anggaranmerupakan hasilakhirdariproses perencanaanperusahaansebagai hasil negosiasi antar
anggota

organisasi

yangdominandan

mencerminkankonsensus

organisasionalmengenai

tujuanoperasi untuk masadepan.

2.Anggaranmerupakancetak

biruperusahaan

untukbertindak

yangmencerminkanprioritas

manajemendalamalokasi sumber daya organisasiyangmenunjukkan bagaimanasubunit organisasi

bekerjauntukmencapai tujuanperusahaansecara keseluruhan.
3.Anggaransebagaialatkomunikasi

internal

yangmenghubungkanberagam

divisiorganisasi antara yangsatudenganyanglainnya dandengan manajemenpuncak.

departemenatau

4.Anggarandapatdigunakansebagai pembandingstandar terhadaphasiloperasi aktual.

5.Anggaranberfungsi

sebagai

alatpengendalianyangmemungkinkanmanajemen

untukmenemukanbidang-bidangyangmenjadi kekuatanataukelemahan perusahaan.

6.Anggaranmencobauntukmempengaruhi danmemotivasi baikmanajermaupun karyawan untuk
terusbertindak

dengancarayangkonsistendengan

operasi

yangefektif

danefisiensertaselarasdengantujuan organisasi.
Anggaran
mengendalikan

telahmenjadi
aktivitas

alatmanajemenyangditerimauntukmerencanakandan

organisasi.Anggaranditetapkandenganberbagai

tingkatan

kerumitandankeberhasilan olehkebanyakanorganisasi bisnis dan nirlaba.

E.Pandangan Perilaku terhadap Proses Penyusunan Anggaran
Adatigatahapanutama dalam prosespenyusunan anggaran,yaitu:
1. TahapPenetapanTujuan
Aktivitas perencanaandimulaidenganmenerjemahkan tujuanorganisasi yangluas ke dalamtujuantujuan

aktivitas

yangkhusus.Untukmenyusunrencanayangrealistis

dan

menciptakananggaranyangpraktis, interaksi yangekstensifdiperlukanantaramanajer linidanmanajer

staf organisasi.
Kontrolerdandirektur

perencanaan

memainkanperanan

kuncidalamprosesmanusiadaripenyusunananggaranini. Jikasesuai baik denganstruktur organisasi

maupungayakepemimpinan,makamanajer
diberikankesempatanuntukberpartisipasi

tingkatbawah

danpara

dalamprosespenetapantujuan

karyawansebaiknya
karenadengandemikian

mereka akanlebihmungkinmenerimatujuanyangturutmereka formulasikan.

Penjelasantersebutdiatasmenunjukkanbahwakonseputamaperilakuyang
berpengaruhterhadaptahapanpenetapantujuanadalahprosesperencanaanmeliputipertisipasi,
kesesuaiantujuan,dankomitmen.

2.TahapImplementasi
Padatahapini, rencanaformal tesebut digunakanuntukmengomunikasikantujuan danstrategi
organisasi,sertauntukmemotivasi

orangsecarapositif

dalamorganisasi.

Halini

dapat

dicapaidenganmeyediakantargetkinerja

terinci

bagi

merekayang

mengambiltindakan.Agar

rencanatersebutberhasil,maka

bertanggungjawab

untuk

rencanaitu

harusdikomunikasikansecaraefektif.
Kesalahpahamansebaiknya

dideteksidandiselesaikandengansegera.Hanyasetelahitubaru

rencanaformalmemungkinkan akanmenerimakerjasamapenuhdariberbagai kelompok yangingin

dimotiasi

olehnya.

Konsepilmukeperilakuanutamayangmemengaruhitahapimplementasi,adalahkomunikasi,
kerjasama,dankoordinasi.

3.TahapPengendalian dan EvaluasiKinerja.

Setelahanggaran diimplementasikan,makaanggaran tersebutberfungsi sebagai elemenkunci
dalamsystem

pengendalian.Anggaranmenjadi

dibandingkan

danberfungsi

tolok

ukur

sebagai

manajemenberdasarkanpengecualian.Sebaiknya

terhadapmana

suatudasaruntuk

kinerja

actual

melakukan

dijelaskanbahwamanajemenberdasarkan

pengecualian tidakmenganggap bahwahanyavarians yangtidak menguntungkansaja yangperlu

diinvestigasi. Malahsebaiknya,manajemenmemerhatikanvarians yangtidak menguntungkanterlebih
dahulu.Varians

yangmenguntungkandankinerja

di

standarakanmengindikasikanbagaimanamasadepanakanmemperoleh
pengetahuandanteknologi

ke

operasi

atas

manfaatdaritransfer

yangserupa.Atau,

varians

yangmenguntungkandapatmengindikasikankebutuhanakanpenyusunan anggaran.
Varians

yangtidakmenguntungkandankinerja

di

standarsebaknyamemicutindakankorektifgunamenghindari

bawah

pengulanganyangberbiaya

mahal.Kebijakan,sikap,dan tindakanmanajemen dalam evaluasi kinerja dan tindak lanjutatas

varians

memiliki

dikendalikan,dapat

barbagai

konsekuensi

keperilakuan,yang,jika

meniadakankeberhasilan

tidakdipahami

dan

dariseluruhprosesperencanaandan

pengendalian.Beberapakonsekuensi keperilakuanyangmunculmeliputi tekanan, motivasi,aspirasi

dankegelisahan.

F.Konsekuensi Disfungsional dan Proses Penyusunan Anggaran

Berbagaifungsi anggaranseperti penetapantujuan,pengendalian,danmekanisme evaluasi

kinerjadapatmemicuberbagai konsekuensi disfungsional,seperti rasatidak percaya,resistensi,konflik
internal, dan efeksampinglainnyayangtidak diinginkan.
RasaTidakPercaya
Anggaranmerupakansuatusumbertekananyangdapatmenimbulkanrasa

tidak

percaya,rasapermusuhan,danmengarahpadakinerjayangmenurun.Risettelah
menemukansejumlahbesar

rasa

tidakpercaya

terhadapseluruhproses

anggaran

padatingkat

penyelia.Alasannyaadalah:
1.Anggarancenderunguntuk

terlalumenyederhanakanataumendistorsisituasi

riildangagal

untukmemungkinkan dimasukannyavariasi dalamfaktor-faktor eksternal.

2.Anggaranmencerminkanvariabel-variabelkualitatif,seperti
pengetahuanmengenaitenagakerja,kualitasbahanbaku,danefisiensi mesin,secara tidakmencukupi.
3.Anggaranhanyamengonfirmasikanapayangtelah diketahuiolehpenyelia.
4.Anggaranseringkalidigunakanuntukmemanipulasipenyeliasehingga

ukuran

kinerjayangdiindikasikan dicurigai.
5.Laporananggaranmenekankanpadahasil, bukan padaalasan.
6.Anggaranmengganggugayakepemimpinanpenyelia.
7.Anggarancenderunguntukmenekanpadakegagalan.
Resistensi
Walaupunanggaran

telah

digunakansecara

luas

danmanfaatnyasangat

didukung,

anggaranmasih ditolak oleh banyak partisipan dalamsuatu organisasi. Salahsatu alas anutamauntuk
hal ituadalah bahwa anggaranmenandai danmembawaperubahan, sehinggamerupakansuatu
ancamanterhadapstatus quo.Literature dalambidangilmusocial, manajemen,danperilaku organisasi
telah menggambarkanfenomenadariresistensi karyawan untuk berubah.Banyak orangmenjadi
terbiasadengancara-cara

tertentu

untukmelakukansegalasesuatudandengancara-cara

tertentuuntukmemangdangkejadian, sertatidak tertarikuntuk berubah.Adalahsuatutantanganbagi

manajemen untukmengatasi resistensi untukberubahinidanuntuk berhasilmemperkenalkaninovasi
yang meningkatkankinerjaorganisasi.

Alasanlaindariresistensi
danperhatianyangbesar.Manajer

anggaranadalahbahwa

prosesanggaranmemerlukan

ataupenyeliamungkinmerasa

permintaanyangekstensif

atas

terlalu

waktu

terbebanidenganadanya

waktumerekadan

tanggungjawab

rutinmereka.Olehkarenaitu,merekatidakinginuntuk terlibatdalamproses penyusunan anggaran.

Akhirnya,

banyakmanajer

danpenyeliakurangmemahami

penyusunananggaran.Merekaseringkali
cukupmempelajarimengenai

seluk-belukdari

takutuntukmengakuinyaatautidakmau
prosesperencanaan

danpenyusunananggaranguna

memberikankontribusi yangberarti.
Konflik Internal
Konflik internaldapat berkembangsebagai akibatdariinteraksi yangdiperlukan olehanggaran
antaraorang-orangpadaberbagai

tingkatan

organisasi

yangberbeda.Atau

dapatberkembangpuladariakibatdarilaporankinerjayangmembandingkansatu
departemendengandepartemenlainnya.Gejala-gejala

umumdarikonflikadalahketidakmampuan

untuk mencapai kerjasamaantarpribadi danantarkelompok selamaproses penyusunananggaran.

Konflik internalmenciptakansuatulingkungankerjayangkompetitif danbermusuhan.Konflik
dapatmenyebabkanorangberfokuspadakebutuhan

departemennyasendiri

secara

eksklusif

daripadakebutuhan dariorganisasi secaratotal. Situasi ini menyebabkankeselarasantujuanmenjadi

lebihsulit,jikatidakmungkin,

untukdicapai.

Haltersebutmenimbulkan

kebenciankepadamanajemen,danjugakepadaanggaran.
Untukmembuatanggaranberhasil,tekanan
manajementingkat

ditingkatkankebawah

bawah,sehinggamenimbulkantekanan

Persainganantarabawahanmungkin

meningkatdankualitas

dankonflik

danditolak
yanglebih

oleh
besar.

kerjamenurun.Gunamenghilangkan

tekanan,kesalahanakan

ditimpakankepadaindividu

ataukelompoktertentu.Kesemuanyaakanmengarahpadakonflik yanglebihbesardiantara individudan

organisasi.

EfekSamping Lainyang TidakDiinginkan

Anggaran

barangkalimenghasilkanpengaruhlainyangtidakdiinginkan.Salahsatu

iniadalahterbentuknyakelompok-kelompok

informal

darihal

yangkecil,yangbekerja

menentangtujuandarianggaran.Kelompok-kelompok

karyawaninibiasanya

untukmelawankonflikinternaldantekananyangdiciptakanoleh
merekaadalahuntukmengurangi

anggaran

dibentuk

tersebut.

ketegangan.Tetapi,

Tujuan

tujuanmerekadapat

berlawanandengantujuanorganisasi,dandampak yangtidak diinginkandariaktivitas mereka bisajuga

berlawanan

dengantujuanyangmerekamaksudkansebelumnya,

ketegangan.Kelompok

karyawanini

yaituuntukmengurangi

kadangkalamenggeser

departemenlain,mempertanyakanvaliditas

tanggungjawabke

daridatayangdianggarkan,dan

melakukanlobiuntukmenurunkanstandar.Situasi semacaminimenimbulkankesulitan bagi fungsi

stafakuntansi

untukmelimpahkanwewenangsecara

efektif,menciptakan

iklimoganisasi

yangpenuhketegangan,danmerusak manfaatdari anggaran. Anggaranseringkalidipandangsebagai

alattekananmanajerial.

Oarng-orang

berusahauntukmemperbaiki

efisiensi

merasakantekananketikamanajemenpuncak
dengancaramemperolehlebihbanyak

daritingkatinputyangada(ataulebih

output

rendah).Tekananyangberlebihan

dapatdihubungkandenganfrustasi, emosi yang meningkat,danpenyakit fisik yangditimbulkan

olehstress.Efek

sampinglainnyayangtidak

diinginkanyangdapatberkembangadalahpenekananyangberlebihanpadakinerjadepartemental
dankurangmenekankanpada

kinerja

organisasi

keseluruhan.Anggaranjugadapatmenghambatinisiatif

secara

individualdaninovasi

yangefektif

biaya,karenametodebisnis yangtelah adadengan probabilitaskeberhasilanyangdiketahui lebihdipilih

dibandingkandenganmetode

barudengan

peluangkeberhasilanyangbelumterbukti.Dengandemikian,individuseringkalitidak beraniberinovasi.
Untukmembuatanggaran
anggaransebagai

berhasil,karyawan

wahanayangpositifuntukoperasi

Daripadamemandanganggaransebagai
keringatkaryawansampai
anggaransebagai

harusdibuatuntukmenyadaribahwafungsi

ketitik

cara

organisasi

yangmulus.

yangmengerikanuntuk

penghabisan,orangharusbelajar

alatuntukmenciptakankeselarasantujuan

dansebagai

memeras

untukmemandang
standar

dimaksudkanuntukmemberikanmanfaatkepadaseluruhkaryawan
Manajemendantenagakerjayangberpendidikankemungkinanbesar
menyusun

kinerjayang
perusahaan.

akanbekerja

anggarandanrencanalaba.Tanpapendidikananggaran,kerja

samadalam

samasemacamitu

mustahilakanterjadi.Tanpamempedulikanseberapacanggihnya tehnik anggaran, proses anggaran

dapatmenjadipemborosan
sebelumnyadandiselesaikan.

terhadapdanaperusahaanjika

masalahpotensial

tidak

dibahas

G.
RelevansiKonsepIlmuKeperilakuandalamLingkunganPerencanaanDampakdarilingkungan
perencanaan
Sebelum

konsepilmukeperilakuanyangmemengaruhi

proses

perencanaan

atau

penyusunananggarandapat dibahas denganberarti, adalahperluuntuk memperkenalkanfaktor-faktor

yangmenimbulkanvariasi

dalam

perencanaanmengacupadastruktur,
tersebutkadangkala

lingkungan

perencanaan.Lingkungan

proses,danpola-polainteraksidalampenetapan

disebutdenganbudaya

kerja.Hal

penerimaanmanajemenpuncak

terhadapide-

idebaru,prosedurdanperangkatuntukmembuatagar pekerjaan dilakukan, perasaanidentifikasidengan

organisasi,tingkatkohesidaritenagakerja,danseterusnya.
gayakepemimpinan,jenis

Ukurandanstruktur,

systempengendalian,danstabilitas

merupakanbeberapafactor

lingkungan

darisuatu

yangmemengaruhi

organisasi

lingkungankerja

dimanaperencanaanterjadi.Lingkungankerjaataubudaya

organisasi

memengaruhiperilakudanolehkarenaitujugamemengaruhi
bersifatadaptif

danberbeda

mendorongperilaku

darisatu

prosesperencanaan.Perilaku

tindakan

tertentuolehmanajemenpuncakdapat

dan hasilanggaranyangmenguntungkan,sementara tindakan

lingkunganyangberbedadapatmendorong

manusia

perilakuyangtidak

yangsamadi
diinginkandan

hasilanggaranyangdisfungsional.
Ukuran dan struktur organisasi
Ukurandanstruktur darisuatu organisasi memengaruhi perilakumanusiadanpola interaksi
dalam

tahappenetapantujuan,implemetasi,danpengendalianserta

evaluasi

terhadapprosesperencanaan.Ukuranorganisasi mungkin dipandangsebagai jumlah karyawan, nilai

dollardaripabrikfisik,volumepenjualan,jumlahkantor

cabang,

ukurankuantitatiflainnyayangmembedakanorganisasi.Struktur
padahubunganformal

daninformal

jumlahlapisanwewenang,jumlahkantor

antarapaaanggota
atauposisi

organisasi
organisasi.Hal

atau
mengacu
tersebutmeliputi

padasetiaplapisan,tanggungjawab

dari

setiapkantor, danprosedur untukmembuatpekerjaandilakukan.

Diperusahaan-perusahaankecil,struktur

perencanaandanpengendalianadalah

relativesederhanakarenaaktivitas organisasi hanya dilaksanakan olehsedikitorang. Aktivitas

dapatdenganmudahdikendalikandanmasalahkeselarasantujuandapat
dengancepatdibahas.Sebaliknya,
strukturbirokrasi

yangkompleks

perusahaan-perusahaanbesarharus
untuk

berurusandengan

mengembangkan

administrasidari

organisasi.Wewenangdidelegasikandandisebarkandariatas.Pekerjaandantugas

berbagaifungsi
karenakebutuhan

dibagi menjadi bidang-bidang tanggungjawabkecil,yangmenciptakan kebutuhanakankoordinasi

yanglebihketat

danpengendalianformal

di

sepanjang

garis

penyelia/bawahan.Dalamstrukturmanajemen birokratis semacamitu,penyusunan anggaranyang

efektif

dianggaplebihsulitkarenapotensi

inefisiensidalamkomunikasididalamorganisasi,kurangnyakeselarsantujuan,danketidakmampuandar
ibanyak oranguntuk melihathubunganantaraperankerja merekadengantujuan organisasi secara
keseluruhan.Dalam
mengurangi

organisasi

birokratisyangbesar,

systemperencanaanharusdidesainuntuk

kemampuanyangmelekatdarimanajer

yangtidakpuas

untuk

mempraktikkanketidakpatuhanyangtidak dapat dideteksi.Systemperencanaanjuga harusberusaha

untukmenghilangkan atau mengurangi ketidakselarasantujuanyangserius.Ukurandankompleksitas
dari

beberapaorganisasi

menimbulkan

perencanaan,implementasi,danpengendalian.Ukuran
dengancara-cara

lain.Misalnya,

masalahbesar

organisasimengacaukan

manajerpadaberbagai

dapatmenyaringinformasi

danmeneruskanke

atas

yangmenguntungkanbagi

mereka.Manajer

ataupenyelia

dalam
prosesanggaran

tingkatanorganisasi

ataukebawah

hanyainformasi

dapatmelaksanakanhanya

bagiantanggungjawabmerekayangkonsistendengantujuandankepentinganmereka sendiri.
Gaya kepemimpinan
Gayakepemimpinanjugamemengaruhi
dariMc.Gregor

lingkunganperencanaanorganisasi.TeoriX

menjelaskangayakepemimpinanyangotoriter

dandikendalikansecara

ketat,dimanakebutuhan akan efisiensidan pengendalianmengharuskanpendekatan manajerial

tersebutuntuk

berurusandenganbawahannya.Untukmemantaukinerja

bawahan,parapemimpininimenugaskanstafmerekauntuk
yangmemungkinkan

dilakukannya

pengwasansecara

mendorongperilakubawahanyangdiinginkanadalah

mengumpulkaninformasi
tidaklangsung.Filosofi

:gajimerekadenganbaik

danawasi

untuk
mereka

denganketat.
TeoriXmengimplikasikanbahwa anggaranakan disusunolehmanajemenpuncak (kontroler
ataudirekturperencanaan)dandikenakanpadamanajemen

tingkatbawah.

Dengandemikian,dalamgayakepemimpinanotoriter,anggaran

dipandangsebagai

alatpengendalianmanajemenyangdidesainuntuk

memastikankepatuhankaryawan

terhadapharapandarimanajemenpuncak.
Gayakepemimpinanotoriter

secaranyata

memfasilitasi

koordinasi

danpengendalian

atasaktivitas,khususnyaketika tanggungjawabatas tugas tersebuttidak jelas.Gaya kepemimpinanini

terutama

efisiendalam

kasus

perbedaanbahasaataubudaya.

Tetapi,gayakepemimpinaninitidakmendorongpartisipasi

dandapatmenimbulkantekanan

anggaranyangberlebihan,kegelisahan,danrusaknyamotivasi.
TeoriYdariMc.Gregor
dangayakepemimpinandemokratisLikertmendorongtingkatketerlibatandan

partisipasi

dalampenentuantujuan

danpengambilan

keputusan.Gayakepemimpinandemokratismemungkinkanfleksibilitas

dalam

penyusunananggarandanmemberikanpeluangkepadakaryawanuntuk
perusahaansebaiknyaberoperasi,dan

dibutuhkanwaktuyanglebih

danmelakukan

merekasecaraefektif.

banyak

untukmenyelesaikan

bolak-balik

antar-departemen.

orangmengidentifikasikan

dirinyalebihdekat

dannegosiasi

Tetapi,risettelahmengungkapkanbahwa
dengananggaran

merekatentangbagaimana

memanfaatkanbakat

anggarankarenaadanyakomunikasi

proses
terlibatdalam

perancanganarahorganisasi,mengekspresikanide-ide
Denganpendekatanpartisipatif,

karyawan

usahayanglebihbesar

gunamencapai

tujuanyang

dinyatakanketikamerekaberpartisipasi dalam menetapkantujuanini.

Stabilitas lingkunganorganisasi
Factor

lainnyayangmemengaruhi

lingkungan

perencanaanadalahlingkungan

eksternal.Lingkungantersebutmeliputi iklimpolitik dan ekonomi, ketersediaan pasokan,struktur

industri

yangmelayani

organisasi,hakikatpersaingan,danlainsebagainya.

Lingkunganyangstabilmengenakanresikoyangterbatasdanmemungkinkanproses
penetapantujuanmenjadi demokratis danpartisipatif.
Lingkunganyangberubah

dengancepatmenghasilkansituasi

yangberesikotinggi.

Perubahanyangdramatis dalam tingkatbunga,fluktuasi nilai tukar mata asing, dansemakin

meningkatnyapersaingandariluar
perubahansemacam

negeriadalahbeberapakasusdi

itu,keputusanharus

dibuat

dengancepatdan

antaranya.Untukmenghadapi
tegas.Penyesuaian

tujuan

dan/ataustrategi

yangseringmungkin

gayakepemimpinanotoritertelah

diperlukan.Dalamkasus-kasus

terbukti

lebih

ini,

efisiendibandingkandengan

gayakepemimpinanyangdemokratis dan partisipatif.

H.Konsep-konsepKeperilakuanyangRelevandalamProsesPenyusunanAnggaran
Tahap penetapan tujuan
Selamatahappenetapantujuan,tujuan umumdarimanajemenpuncak diterjemahkan ke dalam
target-targetyangpasti dandapatdiukur bagi organisasi sertabagi setiap subunitutama(pusatpusatpertanggungjawaban).Orang-orangdi
untukmenentukansasarandan

dalam

menetapkan

bertanggungjawab

organisasi

bertanggungjawab

tujuan.Orang-orangdalamorganisasi

atas

juga

pencapaiansasarandan

tujuantersebut.Dengandemikian,fasepenetapantujuandari

perencanaanpenuhdengankekurangan

dalam perilaku.

Keselarasan tujuan
Masalah

utamayang

dijumpaidalamtahap

tingkatkeselarasantujuanataukompatibilitas
organisasi,subunit-subunitnya(divisiatau

yangmungkin
departemen),

berpartisipasi.Keselarasantujuanataukompatibilitas
memandangbahwakebutuhanpribadinya
organisasi.Jikatujuanorganisasi

penetapantujuanadalahmencapai
diantara

tujuan-tujuan

dananggota-anggotanyayang
akanterjadi

dapatdipenuhidenganmencapai

dipandangsebagai

suatu

alatuntukmencapai

ketikaindividu
tujuan
tujuanpribadi

atauuntukmemenuhikebutuhan pribadi,maka tujuanorganisasi akanmemotivasi karyawan untuk

menyelesaikantindakanyangdiinginkan.
Partisipasi
Partisipasi dalamproses penyusunananggaran diklaimolehsebagianbesar orang sebagai obat
mujarab untukmemenuhi kebutuhanakanharga diri dan aktualisasidiri daripara anggota organisasi.
Partisipasi adalahsuatuprosespengambilankeputusanbersamaoleh dua bagian ataulebihpihakdi

manakeputusantersebutakanmemilik

dampak

masadepanterhadapmerekayangmembuatnya.Dengankatalain,pekerja

dan

manajertingkatbawahmemilikisuaradalamprosesmanajemen.Ketikaditerapkankepada
perencanaan,partisipasimengacupadaketerlibatanmanajer
bawahdalampengambilankeputusanyangmengarah

tingkatmenengahdan

padapenentuan

tujuanoperasional

penetapansasarankinerja.Keterlibatantersebutdapatbervariasi
hadirpadapertemuan-pertemuananggaransampai

darihanyasekedar

padapartisipasi

berkaitandengankewajarandarikuotapenjualandan

dan

target

dalamdiskusi

produksidanpada

yang
hakuntuk

melakukannegosiasi dalam menetapkansasarandariorangitusendiri.

Hampirsemuastudimengenai partisipasidalam prosesmanajemenmenyimpulkan bahwa
partisipasi

menguntungkanorganisasi.Partisipasitelahmenunjukkandampak

positifterhadapsikapkaryawan,meningkatkankuantitasdankualitasproduksi,

dan

meningkatkankerjasama diantara manajer. Namun,Becker danGreenmenemukan bahwaketikahal

tersebut

diterapkandalamsituasi

yangsalah,partisipasi

dapatmenurunkan

motivasi

danusahakaryawan untukmencapai tujuanorganisasi.

Banyak

studi

mengenai

suatuformateksklusifyangdiinginkan
organisasi.Terdapatrelativesedikit
ataubobotpartisipasi.

Yaitu,tidakada

pengambilankeputusansecara
untukpartisipasi
diskusi

partisipatiftidakmenyetujui

karyawanyangakanbekerja

ataukesepakatanmengenai

pandanganyangseragam

mengenai

di

semua

kedalaman,lingkup,
siapayangsebaiknya

berpartisipasi (kedalaman), jenis keputusan dimanamerekasebaiknya berpartisipasi (lingkup), atau

tingkatkekuasaanpartisipandalamkeputusanakhir (bobot).
Dalam

pengertianyanglebihluas,partisipasimerupakanintidariproses

danolehkarenaitutidaklah

alamiahjikaditerapkan

dalam

demokratis

strukturorganisasi

yang

otoriter.Dengandemikian,dalamorganisasibesardan birokratis yangdikelolasecara sentral,partisipasi

dalam menentukantujuandanmenetapkansasaranakan berdasarkan definisiterbatas padasekelompok
eksklusif

puncak.Perusahaandengangayakepemimpinan

yangterdesentralisasi

memungkinkanpartisipasi

penetapananggaran.Banyak
maupunkaryawan

dari

perusahaanini

untukmemberikan

perencanaan.Salahsatualasannyaadalahbahwa

demokratis

mendorongbaikmanajer
bereaksi

secara

kemungkinanuntuk

berperandalam

Karyawanyangotoriter

dan/atausangatbergantungdapatmerasaterancam

untukmenjadi

bagiandariproses

organisasi

manajemenyanglebihbesardalamkeputusan
kontribusi

orang

dan/atau

menetapkanstandar

tingkatbawah
kepadaproses

berbeda

terhadap

kinerjamerekasendiri.
olehkemungkinan

pengambilankeputusan.Merekaakanmerasalebih

nyamanjikamerekamenerimainstruksi

yangjelas

dantegas

mengenai

bataspengeluarandan

standarkinerja.
Dipihak
diriakanmajuketika

lain,

orangdenganindependensi

diperbolehkanuntuk

yangkuatdankebutuhanakanharga

berpartisipasi

dalam

memformulasikansasaran

kinerjamerekasendiri.Alasanlainmengapa partisipasi mungkintidak berhasiladalahbahwa tidakada

usaha serius yangdibuatuntuk menjaminpartisipasi dankerjasamadari para manajer tingkat bawah
dankaryawan.
Manfaat patisipasi
Salahsatumanfaatdaripartisipasi yangberhasiladalahbahwa partisipanmenjadi terlibatsecara
emosi danbukanhanyasecara tugasdalampekerjaanmereka. Patisipasidapatmeningkatkanmoral
danmendoronginisiatif yanglebihbesarpadasemua tingkatanmanajemen.Partisipasi yangberarti
jugameningkatkanrasakesatuankelompok,yang

padagilirannyacenderung

untukmeningkatkankerjasamaantaranggota kelompokdalam penetapantujuan.Tujuan organisasi

yangdibantupenetapannya

oleh

orang-orang

tersebutkemudianakan

dipandangsebagai

tujuanyangselarasdengantujuan pribadimereka. Proses ini disebutdenganinternalisasitujuan.

Kurangnyainternalisasi tujuandapat menimbulkankonflikantara tujuan pribadi individual
dantujuanyangterkaitdengan karyawan.Karenatujuandankebutuhanpribadi biasanyamendominasi
tujuan organisasi,kurangnyainternalisasitujuandapat dihubungkandenganpenurunan dalam moral
produktivitas.Ketikaorangmenginternalisasidanmenerimatujuanorganisasi,

dan

ketikaterdapattingkatkesatuankelompokyangtinggi, makapersyaratan untukefisiensi yang maksimal

dalampencapaiantujuanakantercapai.

Batasan danpermasalahanpartisipasi

Partisipasi

dalampenetapantujuanmempunyai

partisipasimemberikankekuasaankepadapara
anggaranmereka.Kekuasaaninibisa
disfungsionalbagi

organisasi

keterbatasannya

manajer

tersendiri.

untukmenetapkanisi

Proses
dari

digunakandengancarayangmemilikikonsekuensi
itu.Sebagai

contoh,paramanajer

bisamemasukkan

slackorganisasionalkedalam
yangsebenarnya

anggaranmereka.Slackadalahselisihantara

diperlukanuntuk

secara

sumberdayayanglebih

efisienmenyelesaikansuatu

sumber
tugas

daya

danjumlah

besardiperuntukkanbagi

tugas

tersebut.Dengankatalain,slackadalahpenggelembungananggaran.Beberapaorangberagumentasibah
wasejumlahkecil

slackdiperlukankarenamengurangi

berpadunyatujuanpribadi

sebagian

tekanandanmemungkinkan

danorganisasi,sehinggamembuatkeselarasantujuanlebihmungkinterjadi.

Tetapi,slackyangberlebihanjelasmerugikankepentingan organisasi.
Slack

yangberlebihan

kinerjamenjadi

membuatbatas

tidak

pengeluaran,kuota

berarti.Masalahslack

jikamanajemenpuncakmenetapkan

produksi,danstandar

yangberlebihandapatdiatasi

proseduryangefektifuntuktinjauanmendalam

selamaprosespenyusunan

anggaran.Jikatujuananggaranterlalumudahuntukdicapai

karenaadanyaslack

lainyangditimbulkan

ataufactorfaktor

daripartisipasi

dalamproses

penyusunananggaran,maka manfaatmotivasionalmenjadiminimal atau tidak adasamasekali.Jika di

lainpihak,

tujuandianggarkan

terlalusulituntukdicapai

dankinerja

actualmulaimenyimpang

secaratidakmenguntungkandaristandar,orangakanmencobamemperbaikikinerjamereka
padaawalnya.Akan tetapi,jika penyimpangananggaranmenjadi semakin besar,maka orangpada
akhirnyaakan

menjadi

kecilhatidanmenyerahuntukmemperbaikisituasi

bukanlahkepentinganperusahaanuntukmembuat
kecilhati.Intinya,anggaranyang

tersebut.Jelasbahwa

orangmenjadi

terlaluketatatauterlalulonggar

yangberlebihanatautanpaslack

atau

begitu
disusundenganslack

samasekalidapatmenciptakantanggapan

keperilakuanyangberlawanan dengankepentinganperusahaan.

I. Tahap Implementasi
Setelah tujuan organisasi ditetapkan,direktur perencanaan mengonsolidasikannnya ke
dalam anggaran formal yang komprehensif. Cetak biru untuk tindakan ditingkat perusahaan ini
kemudian disetujui oleh presiden direktur atau dewan komisaris. Anggaran tersebut kemudian
diimplementasikan

melalui

komunikasi

mengimformasikan

kepada

mengenai

produksi,dan tenggang waktu.

karyawan
harapan

kunci

dalam

manajemen,alokasi

organisasi.
sumber

Hal

ini

daya,kuota

Untuk membuat anggaran bekerja,semua karyawan harus belajar untuk melihatnya sebagai
wahana positif untuk tindakan organisasi dan sebagai perbaikan dan bukan sebagai beban atau
senjata manajemen. Mereka harus belajar untuk mempertimbangkan anggaran sebagai alat
perencanaan dan pengendalian aktifitas organisasi. Tanpa pemahaman,bahkan proses penyusunan
anggaran yang palig canggih secara tekhnis sekalipun dapat menjadi pemborosan bagi dana
perusahaan dan gagal untuk memperbaiki efisiensi operasional.
Pengomunikasian Anggaran
Kontroler atau direktur perencanaan bertanggung jawab untuk mnimplementasikan
anggaran. Hal ini dapat dicapai dengan mengomunikasikan sasaran operasional yang disetujui
kepada orang-orang di tingkat organisasi yang lebih rendah. Hal ini kadang kala disebut sebagai
menjual anggaran kebawah. Banyak masalah komunikasi yang kompleks dapat berkembang
dalam tugas menjual ini karena pesan tersebut harus dipahami oleh orang yang memiliki latar
belakang dan pelatihan yang beragam serta yang bekerja ditingkatan organisasi yang berbeda.
Untuk menghilangkan beberapa dari masalah potensial,kontroler harus menerjemahkan sasaran
organisasi secara keseluruhan kedalam sasaran yang dapat dipahami bagi setiap subunit organisasi.
Sasaran tersebut dapat dikomunikasikan dengan sangat efektif jika dijelaskan secara pribadi dan
dilengkapi dengan pedoman tertulis atau diskusi tindak lanjut informal dengan subbagian.
Yaitu,direktur perencanaan sebaiknya menjelaskan dasar-dasar dari proses penyusunan anggaran
yang menghasilkan jumlah anggaran akhir. Jika tingkat inflasi, misalnya, harus dipertimbangkan
ketika anggaran disusun,kemudian direktur perencanaan sebaiknya mengidentifikasikan mengapa
tingkat tertentu digunakan. Demikian pula,orang-orang ditingkat bawah sebaiknya diberitahu
mengenai asumsi-asumsi alokasi biaya,prioritas pemasaran,prediksi ekonomi,dan masalahmasalah lainnya yang diantisipasi oleh perusahaan.
Selain bertujuan untuk menginformasikan manajer tingkat bawah mengenai tingkat bawah
mengenai tanggung jawab mereka,komunikasi atas sasaran anggaran juga dimaksudkan untuk
menenangkan kepercayaan diri karyawan tingkat bawah. Sebagai contoh,jika manajemen puncak
memiliki keraguan atas kemungkinan mencapai tujuan organisasi,persepsi ini dapat dengan kurang
hati-hati dikominikasikan kepada bawahan serta mendororng prilaku yang tidak diinginkan.
Dengan demikian,manajemen puncak harus memastikan bahwa tujuan-tujuan realistis telah
ditetapkan. Kemudian manajemen puncak dapat menunjukan keyakinan dalam menyusun
anggaran yang akan menginspirasikan prilaku bawahan yang diinginkan.

Kerja Sama dan Koordinasi

Implementasi anggaran yang berhasil membutuhkan kerja sama dari orang-orang dengan
beraneka ragam keterampilan dan bakat. Setiap dimensi dari rencana tersebut harus dijelaskan
dengan sangat hati-hati kepada mereka yang bertanggung jawab untuk mengambil tindakan guna
mengembangkan dalam diri mereka suatu persaan akan keterlibatan dan nilai penting mereka
sendiri dalam konteks anggaran keseluruhan. Hal ini juga memperlihatkan tugas-tugas yang saling
berhubungan yang menyusun seluruh aktivitas organisasi dan mengungkapkan peran yang
dimainkan oleh masing-masing subunit. Direktur perencanaan sebaiknya mempertimbangkan
sepenuhnya bahwa konflik yang muncul dalam kelompok dapat mengurangi kerja sama antarsubunit. Masalah-masalah ini harus ditangani segera setelah dideteksi guna menghindari
konsekuensi organisasional yang lebih serius.Direktur perencanaan sebaiknya juga menyadari
sikap dari orang-orang terhadap anggaran dan proses penyusunan anggaran. Jika anggaran tersebut
dianggap rendah oleh manajemen nonkeuangan,maka kecil kemungkinannya bahwa anggaran
tersebut akan diterima. Hal ini menimbulkan masalah yang besar yang potensial bagi kinerja
organisasi keseluruhan karena subunit organisasi kunci yang tidak bekerja sama dalam rencana
keseluruhanakan merusak koordinasi antar-departemen yang diharapkan.
Koordinasi adalah seni menggabungkan secara efektif seluruh sumber daya organisasi.
Dari sudut pandang keperilakuan,hal ini berarti menggabungkan bakat dan kekuatan dari setiap
partisipan organisasi dan membuatnya berjuang untuk mencapai tujuan yang sama. Untuk
melaksanakan ini,pelaksana harus berhasil mengomunikasikan bahwa bagaimana pekerjaan setiap
orang memberikan kontribusi pada pencapaian tujuan organisasi. Lebih dari itu direktur
perencanaan sebaiknya mengidentifikasikan departemen mana yang bertanggung jawab untuk
aspek tertentu dan pekerjaan yang harus dilakukan,dimana individu-individu dalam departemen
tersebut bertanggung jawab, dan ke mana mereka dapat meminta tujuan.

J. Tahap Pengendalian dan Evaluasi Kinerja

Tujuan-tujuan yang dianggarkan jarang dicapai tanpa memantau kemajuan karyawan

secara kontinu terhadap pencapaian tujuan mereka. Dalam tahap pengendalian dan evaluasi
kinerja, kinerja aktual dibandingkan dengan standar yang dianggarkan guna menentukan bidangbidang permasalahan dalam organisasi tersebut dan menyarankan tindakan yang sesuai untuk
memperbaiki kinerja yang dibawah standar. Perbandingan antara biaya aktual dan biaya yang
dianggarkan juga akan mengindikasikan kinerja diatas anggaran.
Laporan-laporan kinerja
Untuk mempertahankan kendali atas biaya dan untuk menjaga agar karyawan termotivasi
kearah pencapaian sasaran,laporan kinerja sebaiknya disusun dan didistribusikan paling tidak
secara bulanan. Pentingnya komunikasi berkala atas hasil kinerja telah berulang kali ditunjukan
dalam studi-studi empiris. Penerbitan laporan kinerja yang tepat waktu memiliki dampak
mendorong pada moral karyawan. Kurangnya umpan balik kinerja,penundaan dalam umpan
balik,dan jarangnya atau sporadisnya umpan balik memiliki dampak yang menghilangkan moral
dan kinerja. Juga ditemukan bahwa umpan balik yang meningkat menghasilkan peningkatan
dalam akurasi tugas dan keyakinan serta hubungan baik yang tinggi. Kurangnya umpan balik
disertai dengan rendahnya keyakinan dan permusuhan.Kurangnya umpan balik kinerja mencegah
orang mengetahui tingkat pencapaian nyata dan dapat merugikan tingkat aspirasi mereka
berikutnya. Tingkat aspirasi adalah standar yang dikenakan sendiri yang dituju oleh orang
tersebut. Tingkat aspirasi adalah sasaran yang bahkan jika hampir dicapai mengarah pada perasaan
berhasil yang subyektif dan bila tidak,mengarah pada perasaan yang gagal secara subyektif.
Pergeseran dalam tingkat aspirasi dapat oleh perubahan dalam keyakinan karyawan mengenai
kemampuannya untuk mencapai sasaran kinrja. Hal tersebut telah dibuktikan secara empiris,
misalnya, bahwa keberhasilan di satu bidang biasanya mengarah pada tingkat aspirasi yang rendah
di bidang-bidang lain.
Kesimpulan
Pada bab ini terdapat beberapa pertanyaan yang harus dijawab. Pertanyaan-pertanyaan
tersebut meliputi siapa yang akan memberikan input keputusan pada tahap perencanaan,
menyetujui

rencana

tersebut,

mengimplementasikan

anggaran,mengevaluasi

varians,dan

bertanggung jawab untuk mengoreksi inefisiensi. Jawabanya tergantung pada banyak variabel

yang mempengaruhi proses penyusunan anggaran. Struktur organisasi,budaya organisasi,gaya

kepemimpinan,tingkat partisipasi karyawan dalam pengambilan keputusan,jumlah slack yang
diperbolehkan,dan tingkat tekanan yang akan didorong oleh anggaran tersebur adalah beberapa
faktor yang akan mempengaruhi jawabannya.
Meskipun tidak ada jawaban definitif yang dapat diterapkan disemua organisasi,terdapat beberapa
aturan umum yang berlaku. Partisipasi angakatan kerja dalam pengambilan keputusan telah
ditunjukan meimiliki dampak psikologis positif terhadap angkatan kerja dan meningkatkan
kuantitatis maupun kulitas dari output pekerja.
Case : Ramus Corporation
Business Dilemma in profit planning and budgeting by Ramus Corporation
Ramus Corporation adalah perusahaan yang bergerak di bidang produksi alat-alat elektronik yang
bertempat di ameriak serikat. Penjualan perusahaan dilaporkan meningkat dari tahun ketahun,
namun meskipun begitu, seperasi laba yang dicatat perusahaan menurun dari tahun menahun
bahkan pada quartal pertama tahun 1983 perusahaan mencatat mengalami kerugian, oleh karena
sebab ini pihak manajemen perusahaan memperkerjakan Paul Cooper untuk membuat profit
planning dan budgeting sistem yang sesuai dengan perusahaan.
Sebelum tahun 1983, tepatnya pada tahun 1980 perusahaan memang sudah terindikasi mengalami
penurunan laba, meskipun penjualan perusahaan tetap meningkat, oleh karena itu pihak
manajemen yang lama (Roberta Cowell) sudah pernah membuat profit planning dan budgeting,
dan teknik profit planning dan budgeting yang dia gunakan adalah teknik yang mengajak seluruh
lini perusahaan untuk membuat anggaran mereka tersendiri lalu dikumpulkan menjadi satu, lalu
dijadikan menjadi strategi perusahaan untuk dijadikan sebagai pedoman operasi perusahaan,
namun pada implementasinya Roberta Cowell tidak memiliki cukup waktu untuk secara efektif
menilai dan mempelejari anggaran-anggaran yang sudah dibuat masing masing dari lini
perusahaan, dan menanggulangi masalah-masalah yang terjadi seperti separitas yang ada pada
kenyataan dan budget (unfavorable variance).
Paul cooper meyakini bahwa apabila orang orang dapat berpartisipasi dalam menciptakan
anggaran tersebut, akan menciptakan hasil yang positif, karena orang orang yang berpartisipasi
tersebut adalah orang yang sudah ahli dibidangnya, dan mengerti benar-benar setiap sumber daya
sumber daya yang harus digunakan dalam perusahaan (Identification), selain itu dengan
menetapkan anggaran langsung dari masing-masing manager yang ahli dalam bidangnya masing-

masing akan membuat manager manager tersebut memiliki kemauan pribadi untuk memenuhi
target dari anggaran yang sudah dibuat (Motivasi), selain itu masing-masing department yang
memiliki hubungan baik secara langsung dan tidak langsung akan dituntut untuk bisa bekerja sama
dalam satu tim sehingga menciptakan sebuah hubungan dan suasana kerja yang mendukung
(Cohesiveness).
Pada kenyataannya, strategi penyusunan anggaran yang diambil oleh Paul cooper dan Roberta
Cowell memiliki dasar yang sama, dan seperti pada tahun sebelumnya, perusahaan malah
mencatat kerugian pada laporan yang berakhir pada tahun 1982, oleh karena itu Paul cooper
mengalami dilemma dalam menentukan strategi penetapan anggaran yang tepat, karena paul
cooper merasa kegagalan yang dialami perusahaan kemarin yang diakibatkan oleh kurangnya
control yang dilakukan dari top manajemen, yang dapat memberikan keputusan adil dan
menyeluruh, dan mempertimbangkan semua lini perusahaan, sehingga yang terjadi adalah masingmasing lini perusahaan menunjukan kemampuan berkuasa masing-masing lini dan membuat
suasana pekerjaan menjadi tidak baik.
Disamping penyusunan anggaran dengan strategi yang dijelaskan diatas, Paul cooper juga bisa
saja menggunakan strategi penyusunan anggaran dengan pendekatan yang lebih otoriter, dengan
memberikan quota produksi dan batasan dalam anggaran belanja, namun dengan menggunakan
strategi ini efek yang negative masih bisa saja muncul, seperti anggaran yang diciptakan tanpa
mencampurtangankan masing-masing lini perusahaan akan membuat anggaran tersebut bisa saja
ditolak dan menganggu proses pengambilan keputusan dalam ruang lingkup kekuasaan masingmasing lini perusahaan, bahkan bsia saja mereka melihatnya sebagai tekanan tekanan tambahan
yang bekerja, sehingga menciptakan kondisi dimana bekerja sama antara manajer lini perusahaan
untuk memenuhi anggaran yang dibuat tidak bisa tercipta, selain itu control dan evaluasi dari lini
manajer untuk menciptakan efesiensi kerja yang sesuai dengan anggaran yang telah ditentukan
akan berkurang efektifannya, karena tidak sesuai dengan metode pekerjaan yang sudah ada.
Kedua strategi penetapan ini memiliki efek negatifnya masing-masing sehingga membuat
menciptakan dilemma pada Paul cooper dalam menentukan strategi penentuan anggaran yang
tepat, selain itu masi ada hal yang lain yang membuat dilemma pada Paul Cooper, yaitu support
langsung dari top manajemen terhadap anggaran yang akan dibuat, seperti yang dijelaskan di atas,
top manajemen perusahaan tidak memiliki cukup waktu untuk turut berpartisipasi dalam
menciptakan anggaran, namun dengan tanpa ada dukungan dari top manajemen anggaran yang
dibuat, akan dianggap tidak penting oleh pihak manajer lini perusahaan, karena sama halnya
dengan top manajemen yang tidak memberikan support nyata dalam penetapan anggaran, yang

mana dalam konteks ini kedua top manajemen secara nyata menolak untuk ikut campur dalam
penetapan anggaran perusahaan.
Diagnostic Evaluation of the Business Dilemma
Agar tujuan perusahaan yang mana mengembalikan keuntungan perusahaan seperti pada tahun
1979 tercapai (Goal Setting), Paul Cooper diharapkan untuk dapat menciptakan anggaran yang
sehat dan mampu di terima oleh seluruh manajer lini perusahaan sebagai cara yang tepat untuk
menjalankan sebuah bisnis, lalu mendapatkan persetujuan dari pihak direktur utama (eksekutif).
Untuk target yang diatur harus dibuat selaras dengan target pribadi-pribadi yang akan menjalankan
anggaran yang sudah ditentukan sebelumnya, selain dari itu penentuan anggaran juga akan dibuat
berdasarkan metode yang berdemokrasi karena akan metode partisipasi akan sangat membantu
pada ketiga factor yang sudah dijelaskan sebelumnya yaitu identification, motivation, dan
cohesiveness.
Proses perumusan dan pengaplikasian anggaran ini (Implementation stage) juga mutlak
dibutuhkan dukungan dari direktur utama pihak perusahaan, agar pelaksanaan anggaran ini baik
itu dalam proses perumusan atau implementasi tidak dianggap tidak penting oleh semua manajer
perusahaan, dukungan direktur utama tersebut dan harus dapat tersalurkan dengan baik kepada
manajer manajer lini perusahaan, Selain daripada itu juga tujuan dari perumusan anggaran itu
sendiri juga harus sangat diperhatikan dan diberitahukan kepada setiap karyawan perusahaan,
sehingga permasalahan yang terjadi pada tahun lalu dan permasalahan yang terjadi akibat dari
kesalahan pemakaian anggaran tahun lalu tidak terulang pada tahun ini, tujuan dari perumusan
anggaran yang sudah disesuaikan dengan tujuan masing-masing karyawan perusahaan juga harus
turut dengan jelas terkomunikasikan terhadap masing-masing karyawan perusahaan
Sebuah perusahaan yang sangat tidak tersentralisasi yang tergambar oleh kurangnya kontrol
menyeluruh dari pihak top manajemen perusahaan akan mengakibatkan proses penetapan
anggaran yang melalui banyak orang akan mengakibatkan kurangnya efektifitas hasil dari
anggaran yang ditetapkan oleh karena itu proses pengecekan anggaran yang dilakukan Paul
Cooper akan mengambil peran disini, dimana Paul cooper disini bisa dengan langsung menilai
masing-masing lini manajer secara personal terhadap anggaran yang akan dibuat sehingga
keputusan dan perumusan anggaran yang semakin tepat akan dapat dilakukan, dan Paul Cooper
diharapkan dapat menentukan secara langsung sikap dan prilaku manajer yang mana yang harus
dipertahankan dalam perumusan anggaran ini.
Tahap yang terakhir dalam proses perumusan dan pengaplikasian anggaran adalah tahap yang
tahun lalu Ramus Corporation paling gagal untuk lakukan yaitu penekatan terhadap evaluasi

performa (Control and Performance Evaluation) dikarenakan oleh tidak pernah dilakukan tindak
lanjut terhadap penilaian performa yang sudah pernah dilakukan pada periode sebelumnya, maka
proses ini sudah dilewatkan oleh pihak perusahaan. Padahal perusahaan memiliki pencatatan per
periode, oleh karena itu Cooper harus melakukan dan mengambil tindakan langsung untuk
menanggulangi dan menyelesaikan masalah-masalah yang terjadi, baik itu masalah struktural
perusahaan atau operational perusahaaan, yang mana menyangkut performa actual perusahaan
dibandingkan dengan target perusahaan yang sudah dianggarkan.