AKUNTANSI PERILAKU

BAB 11
ASPEK PERILAKU DARI
EVALUASI KINERJA

Disusun oleh :
Martha Yanti (127132008)
Herawati (127132021)
Stephani (127132024)

UNIVERSITAS TARUMANAGARA
PROGRAM MAGISTER AKUNTANSI
2014

BAB 11
ASPEK PERILAKU DARI EVALUASI KINERJA
DILEMA BISNIS
John Miller baru saja lulus MBA dan mendapat Certified Management Accountant (CMA). Ia
baru saja mendapat pekerjaan sebagai asisten administrasi dalam perusahaan controller dari
sebuah perusahaan multinasional raksasa. Tugas pertamanya adalah untuk mengevaluasi
efektivitas dari sistem evaluasi kinerja perusahaan. John Miller tidak mendapat pengarahan yang
rinci terkait tugasnya. Oleh karena itu, Miller menggunakan pertanyaan internal dan investigasi
eksternal untuk memahami kondisi lingkungan dan fungsi dari sistem yang ada saat ini. Berikut
hasil investigasi yang dihasilkan.
Perusahaan
Amex, Inc terdiri dari 500 perusahaan dengan 25 anak perusahaan,17.000 karyawan, $2.5 milyar
penjualan dan $2.3 miliar aset. Produk yang diproduksi hampir khusus berhubungan dengan
industri tunggal. Pendapatan perusahaan sangat bergantung pada kondisi ekonomi di negaranegara perusahaan beroperasi. Suku bunga dan pertumbuhan penduduk memiliki pengaruh yang
sangat kuat untuk masa depan dan kelangsungan perusahaan.
Perusahaan diorganisir dengan divisi-divisi, dan setiap pusat laba bertanggung jawab untuk
fungsi-fungsi pemasaran, manufaktur, dan pelanggan. Fungsi komputer dan hukum, akuntansi,
asuransi, penelitian dan pengembangan, periklanan, akuisisi, dan teknik tersedia dalam
departemen di kantor pusat.
Evaluasi Kinerja
Sistem evaluasi kinerja dirancang untuk mengukur tiga elemen dasar yakni kinerja pribadi,
pencapaian tujuan operasional, dan tingkat imbalan atas investasi. Bawahan dievaluasi hanya
dengan basis dari kinerja pribadi mereka; manajer tiap segmen dinilai berdasarkan tiga kriteria.
Bobot relatif yang ditugaskan untuk setiap kriteria kinerja atau hasil untuk setiap pusat laba
adalah 20-70-10. Sedangkan untuk kantor pusat perusahaan, perinciannya adalah 40-40-20.
Faktor kinerja pribadi sangat subjektif semenjak dinilai dari hasil sistem manajemen. Sistem ini
menilai individu berdasarkan akuntabilitas dan kepatuhan terhadap tujuan tertulis dan aturan
terkait kinerja. Penilaian pribadi dilakukan oleh atasan langsung dari karyawan dan disetujui oleh
satu manajer lebih tinggi. Pencapaian tujuan dan tingkat imbalan atas investasi adalah
pengukuran akuntansi berdasarkan tujuan dan standar yang telah ditetapkan oleh pusat laba atau
kepala unit perusahaan.
Menetapkan Tujuan
Proses penetapan tujuan adalah sama untuk semua unit. Berikut rincian mengenai berbagai
elemen struktur tujuan dan pelaporan kinerja.

1.

Penjualan ditetapkan dan dikendalikan oleh pusat laba.

2. Pendapatan lain-lain menunjukkan estimasi laba bersih perusahaan dari penjualan aset,
pendapatan bunga, dan sejenisnya, dan ditentukan oleh perusahaan.
3. Biaya produksi ditetapkan dan dikendalikan oleh sistem biaya standar. Standar untuk biaya
bahan baku langsung, biaya tenaga kerja langsung, dan biaya lain-lain ditentukan dari
manajer pabrik. Tingkat bonus sangat bergantung pada kemampuan untuk tidak melebihi
standar harga dan penyerapan biaya untuk tiap produk.
4. Biaya penjualan dan administrasi ditentukan dengan rumus yang kaku dan terformat, dengan
setengah dari elemen menggunakan anggaran basis nol.
5. Distribusi pusat laba diberikan kepada divisi manufaktur. Manajer divisi manufaktur
didorong untuk memasok kepada pengguna internal bahkan pada saat permintaan melebihi
penawaran dan mereka bisa mendapatkan harga yang lebih tinggi dari eksternal.
6. Direct overhead-actual ditentukan oleh pusat laba.
7. Corporate direct overhead-allocated mencakup penelitian dan pengembangan, dan
periklanan.
8. Laba operasi merupakan hasil dari point 1 sampai 7 dan digunakan sebagai insentif untuk
pusat laba.
9. Corporate indirect overhead allocated pada dasarnya terdiri dari biaya saat ini yang
manfaatnya untuk jangka panjang.
10. Pajak ditentukan dengan perhitungan tetap.
11. Laba bersih mewakili dasar dari tiap kelompok dan pengukuran pendorong bagi perusahaan.
12. Modal yang digunakan terdiri dari aset lancar aktual dan aset tetap dari pusat laba, dikurang
kewajiban lancar dan pajak tangguhan.
13. Pengembalian dari modal yang digunakan dihitung dengan membagi modal yang digunakan
dalam laba bersih.
14. Jumlah hari piutang yang masih beredar dimaksudkan untuk memantau saldo arus kas
piutang dan untuk mendorong minimalisasi modal yang digunakan.
15. Perputaran persediaan digunakan sebagai langkah pengendalian persediaan untuk mencegah
persediaan yang berlebihan bertambah.

AMEX Inc. Consolidated Goal Structure. (in millions of dollars)

Elements*

Sales
Other Income
Manufacturing cost
Standard
Nonrecurring
Selling
and
administration
expense
Distribution center
credit
Direct overhead
actual
Corporate
direct
overhead - allocated
Operating profit
Corporate indirect
overhead allocated
Earning before tax
Tax
Net earnings
Capital employed
(in
millions
of
dollars)

Profit
Center A

Profit
Center B

100
-

300
-

Group
Adjustmen
t
-

(75)
(10)

(170)
(25)
(30)

Group

Corp.

Total

400
-

30

400
30

(245)
(25)
(245)

(10)
-

(245)
(35)
(245)

14

(14)

(2)

(12)

(2)

(16)

(10)

(26)

(1)

(15)

(16)

16

12
(1)

(62)
(18)

21
-

53
(19)

(14)
19

39
-

11
(5)
6

44
(22)
22

(21)
10
(11)

34
(17)
17

5
3
8

39
(14)
25

75

163

(75)

163

20

183

Ratios:
Return on capital
7%
14%
10.4
13.7
employed
Receivables
days
45
40
41
outstanding
Inventory turnover
9
4
5
*For a detailed explanation of these elements, read the section in this chapter entitled Goal
Setting

Penghitungan Bonus
Bonus manajer tiap segmen ditentukan berdasarkan kinerja yang dicapai dari masing-masing tiga
kriteria.
Ketika peringkat kinerja untuk pencapaian tujuan operasional mencapai bobot tertinggi, hal ini
akan menguntungkan atau merugikan unit tersebut dengan faktor 2. Ada batas atas 200 persen
bonus atau 150 persen pencapaian dan minimum terendah 50 persen bonus atau 75 persen
pencapaian.

Personal
Performance
Attainment of
Operating Goals
Return on
Investment

Base $

Percent

Weight
factor
1

Actual

20

Performance
rating
100*

$2.000
7.000

70

125%

17.500

1.000

10

80%

800

$10.000

$2.000

$20.300

Pelaporan Kinerja
Kinerja aktual dari pusat laba dan unit perusahaan dilaporkan setiap bulan dalam bentuk
pendapatan tiap bagian dan atas dasar berbagai rasio.
1. Pernyataan mengenai laba perusahaan. Pengembalian dari modal yang digunakan
ditampilkan sebagai catatan kaki untuk laba bersih. Pernyataan laba tiap bagian
menginformasikan manajer mengenai keberhasilan dan kegagalan dalam mencapai tujuan
operasional mereka dan tingkat imbalan atas investasi yang dicapai selama periode tersebut.
2. Jumlah hari piutang yang masih beredar. Rasio ini disajikan dengan perbandingan dua tahun
secara bulanan dengan tujuan tahunan yang ditampilkan.
3. Perputaran persediaan. Rasio ini ditentukan dengan format yang sama seperti piutang.
Persepsi Dilema
Selama investigasinya, Miller menemukan berbagai kontradiksi, yang ia anggap sebagai situasi
dilema yang membutuhkan perhatian dan kemungkinan tindakan perbaikan. Diskusi tentang
bidang utama yang menjadi perhatian dan masalah yang dihadapi, yaitu.
Penjualan
Ketika mempelajari penjualan dan pangsa pasar, Miller melihat bahwa pasar perusahaan
tergelincir., suatu kondisi yang akan menganggu peningkatan penetrasi pasar. Untuk melakukan
penjualan ke pasar yang lebih luas, tenaga penjualan dan iklan perlu ditingkatkan. Manajer
penjualan, bagaimanapun, tidak termotivasi untuk melakukan tindakan tersebut sejak anggaran

administasi dan penjualan adalah tetap dalam jangka pendek dan pencapaian tujuan menerima
bobot tertinggi dalam perhitungan bonus. Dalam jangka pendek, peningkatan penjualan akan
menghasilkan lebih banyak keuntungan bagi pusat laba dan kemudian peningkatan laba. Namun,
penambahan biaya penjualan dan administrasi yang lebih besar daripada peningkatan pendapatan
akan menghasilkan varians anggaran yang tidak menguntungkan. Dengan peringkat kinerja
pribadi yang menjadi sangat subjektif, manajer tidak tahu apakah kinerja negatif dalam
pencapaian tujuan akan lebih besar daripada manfaat dari peningkatan laba. Miller bertanyatanya apakah batas anggaran adalah cara manajer puncak untuk menekan tujuan pangsa pasar
dengan meningatkan pelaku untuk berjuang demi perbaikan, tetapi tidak pada biaya apapun.
Biaya Manufaktur
Ketika menyelidiki biaya produksi, Miller mengamati bahwa variasi dari biaya standar selalu
menguntungkan. Hal ini membuatnya curiga bahwa biaya standar merupakan data manipulasi.
Dari pengalamannya, dia mengetahui bahwa dalam kondisi normal, variasi yang benar harus
menguntungkan dan tidak menguntungkan.
Miller berspekulasi bahwa kondisi ini dapat disebabkan oleh kesalahan dalam memperkirakan
volume penjualan, dengan manajer pabrik mencoba untuk mengkompensasikan masalah.
Sehingga adanya perilaku mementingkan diri sendiri baik di pabrik maupun di tingkat divisi.
Biaya Penjualan dan Administrasi
Miller diinformasikan oleh manajer pusat laba bahwa manajemen puncak sangat bersikeras
bahwa kinerja aktual berada pada atau di bawah anggaran. Ketika mewawancarai berbagai
manajer, Miller merasa bahwa sistem anggaran dianggap terlalu kaku. Orang-orang mengeluh
bahwa hal itu tidak memungkinkan untuk mencapai tujuan yang realistis. Meskipun perilaku ini
adalah disfungsional di permukaan, Miller mengakui bahwa hal itu disebabkan manajer untuk
tetap dalam batas anggaran seperti yang ditentukan oleh manajemen puncak. Kondisi ini
disebabkan oleh fakta bahwa tujuan itu sendiri adalah hasil dari perilaku disfungsional.
Direct overhead-actual
Dua komponen utama dari kategori ini adalah ketentuan piutang tak tertagih dan manajemen
insentif bonus yang muncul secara langsung berhubungan dengan pendapatan saat ini.
Sejak pembayaran insentif manajemen adalah imbalan dari kinerja, jumlah yang dianggarkan
untuk item ini berdasarkan 100. Jika kontribusi laba dan pencapaian tujuan melebih aktual maka
pemberian bonus melebihi ketentuan anggaran. Karena tujuan yang mudah tercapai, pembayaran
insentif selalu lebih tinggi daripada jika tujuan yang ditetapkan secara realistis. Dengan
demikian, Miller merasa sitem evaluasi kinerja adalah disfungional.
Sehubungan dengan piutang tak tertagih, Miller merasa bahwa ada kecenderungan untuk
menolak menempatkan akun dalam kategori ketegangan.

Corporate Direct and Indirect Overhead Allocated

Komponen kategori ini dibedakan dalam jangka pendek dan jangka panjang. Kategori ini terdiri
dari tiga kelas biaya yaitu biaya jasa, biaya pemasaran, dan biaya perbaikan produk. Biaya dari
berbagai unit pelayanan dialokasikan ke pusat-pusat laba. Penyedia layanan bertanggung jawab
atas pencapaian tujuan biaya. Para penerima layanan yaitu pusat laba, tidak memiliki kontrol atas
rumus alokasi biaya. Mereka tidak punya cara yang efektif untuk mengendalikan biaya yang
terjadi, mereka mempercayai manfaat dari layanan yang diberikan. Miller merasa bahwa
perusahaan mungkin di jalur yang benar dalam mengendalikan pelayanan perusahaan yang luas,
tetapi upaya yang dilakukan tidak lengkap. Dia merasa bahwa adanya kontraproduktif karena
gagalnya mengenali saling ketergantungan antarta departemen pelayanan dan pusat laba.
Pengembalian dari Modal yang Digunakan
Unsur-unsur yang digunakan untuk menghitung tingkat pengembalian modal yang digunakan
adalah tetap, dan tingkat penghasilan sangat tergantung pada kondisi ekonomi saat ini. Perilaku
kinerja disfungsional dimengerti berdasarkan penalaran, Mengapa menghabiskan waktu pada
faktor kinerja yang tidak membantu saya hari ini?. Hasil ini kurang mendapat perhatian untuk
elemen kinerja jangka panjang, seperti perbaikan produk dan penertrasi pasar, karena mereka
tidak menguntungkan manajer segmen yang menghargai kinerja jangka pendek.
Piutang dan Persediaan
Piutang diukur dalam jumlah hari penjualan yang beredar (piutang atau penjualan harian). Rasio
perputaran menunjukkan berapa kali perputaran persediaan per tahun (pokok penjualan / ratarata persediaan).
Miller menemukan bahwa dua pengukuran diberikan kepada pusat laba, dan hanya kinerja yang
abnormal yang dipertanyakan oleh perusahaan. Kondisi abnormal ditentukan dengan
membandingkan hasil dari berbagai divisi dan mengacu pada kondisi masa lalu. Meskipun
perusahaan memiliki kebijakan kredit yang sangat ketat, penentuan tingkat persediaan umumnya
diserahkan kepada kebijakan manajer pusat laba. Hanya dalam masa ekonomi buruk manajemen
puncak akan menindaklanjuti pengukuran tersebut.
Selama tingkat persediaan aktual dan direncanakan berada disekitar kedua angka tersebut, maka
diasumsikan tidak ada masalah. Miller menemukan bahwa dua satuan memiliki rasio yang
hasilnya signifikan mempengaruhi ROCE dengan cara yang sama, tetapi para pelaku
memandang sebagai manfaat yang berbeda. Hasilnya dalam kasus ini perilaku didasarkan pada
persepsi bukan realitas.

DEFINISI DAN TUJUAN EVALUASI KINERJA

Evaluasi kinerja adalah penilaian secara periodik efektivitas operasional suatu perusahaan, dan
karyawan berdasarkan sasaran, standar dan kriteria yang telah ditetapkan sebelumnya.
Tujuan utama dari evaluasi kinerja adalah memotivasi karyawan untuk mencapai tujuan
organisasi dan untuk memenuhi standar perilaku yang telah ditetapkan untuk menghasilkan
tindakan dan hasil yang diinginkan.
Aspek lain dari evaluasi kinerja adalah keputusasaan perilaku disfungsional dan dorongan
penguatan perilaku melalui umpan balik yang tepat waktu dari hasil kinerja dan pemberian
penghargaan intrinsik dan ekstrinsik.
MANFAAT EVALUASI KINERJA
Manajer menggunakan hasil evaluasi kinerja dalam banyak cara. Manfaat terbesar disadari ketika
mereka digunakan untuk tujuan berikut:
1. Untuk mengelola operasi organisasi secara efektif dan efisien dengan memaksimalkan
motivasi karyawan;
2. Untuk membantu keputusan penilaian pribadi seperti promosi, transfer, dan pemberhentian;
3. Untuk mengidentifikasi pelatihan dan pengembangan kebutuhan spesifik dan memberikan
kriteria seleksi dan evaluasi program pelatihan pegawai;
4. Untuk memberikan umpan balik kepada karyawan tentang bagaimana supervisor melakukan
penilaian; dan
5. Untuk memberikan dasar untuk pemberian penghargaan.
MOTIVASI SEBAGAI ALAT UNTUK MENINGKATKAN EFISIENSI OPERASIONAL
Motivasi berkaitan dengan mendorong orang untuk berperilaku dengan cara tertentu.
Dalam teori harapan, perilaku sesorang dipengaruhi oleh probabilitas yang diletakkan orang
tersebut terhadap hubungan berikut:
1. Upaya yang diperlukan untuk mencapai tujuan. Motivasi intrinsik atau kesenangan orang
terkait isi pekerjaan atau tugas yang dimana. Tujuan yang sangat sulit dapat memotivasi
orang hanya ketika mereka dianggap adil dan realistis. Tujuan mudah dengan probabilitas
keberhasilan yang tinggi memiliki dampak motivasi yang kurang positif karena tidak
mempertimbangkan prestasi mereka.
2. Kinerja dan hadiah. Hadiah bisa dalam bentuk kenaikan gaji, bonus, bagi hasil, opsi saham,
dan pujian. Jika ada probabilitas rendah untuk mendapatkan imbalan kinerja, maka upaya
berkurang. Penghargaan seperti membayar kenaikan gaji dapat berhenti memotivasi ketika
mereka diberikan penghargaan dengan alasan lain selain kinerja (misalnya senioritas,
keterampilan yang dimiliki, dll.)

3. Imbalan memuaskan tujuan pribadi. Karyawan yang berbeda memiliki prioritas tujuan yang
berbeda, sistem penghargaan yang seragam tidak selalu memotivasi sama baiknya. Untuk
mencapai motivasi optimal, imbalan harus disesuaikan dengan kebutuhan masing-masing
individu.
IMBALAN ATAS PERILAKU
Terdapat 3 cara untuk membentuk perilaku orang yang bekerja dalam organisasi :
a. Penguatan positif (positive reinforcement), dimana pengaruh menyenangkan atas perilaku
yang diinginkan, contoh : penghargaan atau pujian.
b. Penguatan negatif (negative reinforcement), dimana perilaku yang diinginkan dapat
dipicu dengan menghapus hal yang tidak menyenangkan.
c. Hukuman (punishment) adalah cara umum atas perilaku yang tidak diharapkan.
Alat yang paling efektif dalam perusahaan untuk membentuk perilaku yang diinginkan adalah
dengan penguatan positif karena meningkatkan peluang terulangnya perilaku yang diinginkan.
Penguatan negatif banyak menghasilkan efek yang tidak diinginkan, dimana hanya sementara
menekan perilaku yang diinginkan dan menghasilkan moral yang rendah, kecemasan, kebencian,
dan meningkatkan ketidakhadiran.
TIPE IMBALAN
FUNGSIONAL

DAN

KEUNTUNGANNYA DALAM

PENGUATAN

PERILAKU

Rewards (imbalan) dapat diklasifikasikan menjadi dua, yaitu:

a. Intrinsic rewards, dimana secara pribadi memuaskan orang agar dapat melaksanakan
pekerjaan dengan baik dan mencapai tujuan, dapat dilakukan dengan meningkatkan
tanggung jawab, pastisipasi dalam pengambilan keputusan, dll.
b. Extrinsic rewards merupakan kompensasi langsung, tidak langsung, dan non-finansial
yang diberikan kepada karyawan. Kompensasi langsung seperti gaji, upah lembur,
pembagian keuntungan, stock option, dll. Kompensasi tidak langsung seperti asuransi,
rencana pension, izin sakit,dll. Agar dapat memotivasi secara efektif, kompensasi tidak
langsung harus dikendalikan oleh manajemen atas dan digunakan atas kinerja yang luar
biasa. Kompensasi non-finansial seperti lokasi kantor yang diinginkan, sekretaris
pribadi,dll.
ASPEK PERILAKU DENGAN LANGKAH EVALUASI KINERJA
Terdapat langkah-langkah yang digunakan untuk mengukur dan mengevaluasi kinerja, dimana
semua langkah memiliki implikasi perilaku, yaitu:
a. Langkah awal (preliminary steps)
1. Tentukan segmen dan aktivitas yang akan dikendalikan dan individu yang terkait.
Perusahaan harus cermat dalam mengatur pembatasan yang jelas mengenai tanggung
jawab agar penilaian kinerja tidak mengalami kegagalan. Agar dapat dengan efektif
memotivasi karyawan, maka penugasan pertanggung jawaban harus disesuaikan
dengan kriteria sebagai berikut:

a) Tanggung jawab harus konsisten dengan kewenangan manajer atas pendapatan

atau biaya.
b) Definisi tanggung jawab harus akurat dan adil. Lingkup kewenangan dan
tanggung jawab masing-masing manajer harus jelas agar tidak terjadi tumpang
tindih.
c) Luas pertanggung jawaban harus mampu mengukur efisiensi dan efektivitas
operasional dalam pemenuhan tugas-tugas tertentu.
d) Kriteria penilaian kinerja yang dipilih harus disesuaikan dengan lingkup tanggung
jawab.
2. Menetapkan kriteria kinerja (kebijakan, tujuan, dan standar) untuk masing-masing
segmen dan aktivitas organisasi.
- Pengukuran kriteria
Laba adalah kriteria jangka pendek yang mudah diukur dan kriteria lain seperti
pemanfaatan sumber daya dan produk unggulan merupakan kriteria jangka pajang
dan sulit untuk diukur. Meskipun kriteria jangka panjang sulit diukur, namun
mereka sangat penting untuk keuntungan di masa depan. Berkonsentrasihanya
kepada keuntungan jangka pendek dapat menghambat pencapaian kriteria lainnya.
-

Rentang waktu atas sumber daya dan biaya

Masalah yang dihadapi dalam penilaian kriteria kinerja berfokus pada perbedaan
rentang waktu yang melibatkan arus biaya dan manfaat terkait masing-masing
kriteria spesifik. Proyek penelitian jangka panjang memiliki biaya mahal dan
memiliki keuntungan sedikit di masa sekarang tetapi akan menguntungkan bagi
operasi perusahaan di masa mendatang. Perbedaan waktu tersebut dapat
mengakibatkan penilaian kinerja menjadi terdistorsi, sehingga dibutuhkan usaha
untuk mempertemukan biaya dan manfaat jangka panjang dengan tujuan laba
maksimal jangka pendek tanpa harus menghukum manajer perencanaan.

Berat penugasan terhadap kriteria

Penugasan yang relatif berat dan perjanjian atas kriteria penilaian sangat penting,
dimana mengisyaratkan preferensi manajer puncak dan memengaruhi perilaku
manajer bawah.

Indeks kinerja vs kriteria kinerja

Kriteria kinerja merupakan tujuan kinerja perusahaan berdasarkan beberapa
tujuan perusahaan. Pengukuran kuantitatif atau indeks kinerja harus ditetapkan
agar dapat mengevaluasi pencapaian masing-masing tujuan individu/ segmen.

Aspek perilaku atas penggunaan

Terdapat 3 tipe indeks untuk mengukur kuantitas, diantaranya:
1) Indeks kriteria tunggal (Single criterion indices), dimana pengukuran
melibatkan satu kuantitas.

2) Indeks berbagai kriteria (Multiple criteria indices), dimana secara bersamaan

mengukur beberapa kuantitas. Dengan menggunakan berbagai kriteria,
karyawan akan berkomitmen terhadap usaha dan perhatiannya agar dapat
meningkatkan aktivitas ketika penilaian kinerja. Tanpa adanya keseluruhan
pengukuran kinerja komposit, karyawan harus siap dengan argumentasi bahwa
peningkatan usaha suatu kriteria akan meningkatkan keseluruhan kinerja.
3) Indeks kriteria komposit (Composite criteria indices), dimana melibatkan
beberapa kuantitas berbeda yang diukur, ditimbang, kemudian dirata-ratakan.
Teknik ini memungkinkan untuk menggabungkan berbagai kriteria menjadi
satu pengukuran kinerja komposit. Ketika pengukuran berbagai kriteria
digunakan peningkatan salah satu aspek kinerja dapat diakomodasi dengan
mengurangi pencapaian kinerja lainnya, sedangkan dengan indeks komposit
terlihat lebih sulit karena pengurangan salah satu variabel pengukuran akan
mengurangi keseluruhan indeks. Peningkatan salah satu area tidak bisa diserap
oleh sistem dan dapat memicu beberapa reaksi perilaku yang tidak diinginkan.
Pengaruh perilaku atas pengukuran kinerja apapun tergantung pada variable yang
diukur dan hambatan dalam penerapannya. Dalam menggunakan indeks penilaian
kinerja, akuntan harus secara kontinu mempelajari kembali validitas dan
kelayakannya untuk tujuan spesifik dan berhati-hati atas kemungkinan respon
perilaku yang tidak diinginkan.
ROI (Return on Investment), indeks yang biasa digunakan akuntan untuk
mengukur laba. Keuntungan menggunakan ROI adalah dapat digunakan untuk
membandingkan kinerja dari ukuran perusahaan yang berbeda dan mendorong
manajer untuk meningkatkan penjualan dan mengurangi investasi. Kelemahannya
adalah definisi pendapatan dan investasi yang bervariasi dan memengaruhi
perilaku, dan kecenderungan terlalu menggunakannya secara eksklusif.
RI (Residual Income) adalah kelebihan laba aktual atas pengembalian investasi
suatu pusat laba. Pengembalian atas biaya investasi lebih memiliki arti bagi
manajer dan menjadi motivasi untuk mendorong keputusan atas laba, baik kepada
manajer segmen maupun perusahaan secara keseluruhan.
Kunci kegunaan indeks dan rasio dalam pengukuran dan penilaian kinerja adalahh
untuk melihat keseluruhan kinerja dan meminimalisir efek samping yang tidak
diinginkan.
3. Ukur kinerja aktual.
Langkah selanjutnya dalam melakukan penilaian kinerja adalah mengukur hasil
aktual atas segmen atau aktivitas. Meskipun penilaian kinerja merupakan aktivitas
yang dilakukan secara rutin dan berkala, karyawan akan berusaha untuk melakukan
manipulasi informasi untuk mencapai tujuan pribadinya. Jenis perilaku manipulasi
dapat berupa:
a. Smoothing
Smoothing mencakup seluruh aktivitas yang digunakan oleh manajer untuk
memengaruhi aliran data, dapat dilakukan dengan mempercepat atau menunda

pesan. Smoothing dapat terjadi ketika kinerja atas tujuan yang telah ditetapkan
diabaikan saat mencapai imbalan/penghargaan.

b. Biasing
Biasing merupakan manipulasi dimana manajer memilih dari beberapa pesan
yang memungkinkan mereka untuk menghasilkan gambaran kinerja yang
paling menguntungkan.
c. Gaming
Gaming merupakan manipulasi atas kinerja aktual
mengeksploitasi berbagai aspek hubungan atasan-bawahan.

dengan

cara

d. Focusing and Illegal Acts

Fokus terjadi dengan menyoroti pesan yang menguntungkan dan
menyembunyikan yang tidak. Penilaian kinerja berdasarkan beberapa kriteria
sangat rentan terhadap praktik ini.
Manipulasi dan distorsi atas data pengukuran kinerja dapat dicegah dengan sistem
pengendalian internal perilaku yang canggih yang diperkuat dengan pemeriksaan
operasional yang efektif.
b. Langkah evaluasi kinerja (performance evaluation steps)
4. Bandingkan kinerja aktual dengan yang diharapkan (ekspektasi)
Perbandingan kinerja aktual dan yang diharapkan dilakukan melalui laporan kinerja
periodik. Hasil dari laporan kinerja periodik ini digunakan sebagai feedback oleh
manager dalam menilai inefisiensi dan efisisensi kinerja karyawannya.
Untuk mendapatkan hasil yang lebih optimal, maka diperlukan laporan kinerja per
segmen dimulai dari orang-orang di tingkat level bawah.
5. Identifikasi operasional dan perilaku
menguntungkan (analisis varians)

yang

menyebabkan

varians

tidak

Varians adalah perbedaan antara dianggarkan, direncanakan atau standar biaya dan
jumlah aktual yang terjadi / dijual.
Dalam penganggaran (atau manajemen akuntansi secara umum), varians adalah
perbedaan antara dianggarkan, direncanakan atau standar biaya dan jumlah aktual
yang terjadi/dijual. Varians dapat dihitung untuk kedua biaya dan pendapatan.
Konsep varians secara intrinsik terhubung dengan yang direncanakan dan aktual hasil
dan efek dari perbedaan antara kedua terhadap kinerja entitas atau perusahaan.
Analisis varians biasanya dikaitkan dengan menjelaskan perbedaan (atau varian)
antara biaya aktual dan biaya standar memungkinkan untuk output yang baik.
Misalnya, perbedaan biaya bahan dapat dibagi menjadi varians harga bahan dan
varians penggunaan bahan. Selisih antara biaya tenaga kerja langsung aktual dan
biaya tenaga kerja langsung standar dapat dibagi menjadi varians tingkat dan varians

efisiensi. Perbedaan overhead pabrik dapat dibagi menjadi varians pengeluaran,

efisiensi, dan volume.
Analisis variance membantu manajemen untuk memahami biaya sekarang dan
kemudian untuk mengendalikan biaya di masa depan.
Varians dapat dibagi sesuai dengan efek atau sifat jumlah yang mendasarinya.
Ketika pengaruh varians yang bersangkutan, ada dua jenis varians:
Ketika hasil aktual lebih baik dari yang diharapkan hasil yang diberikan varians
digambarkan sebagai varians yang menguntungkan. Dalam penggunaan umum
varians yang menguntungkan dilambangkan dengan huruf F - biasanya dalam tanda
kurung (F).
Ketika hasil aktual lebih buruk dari hasil yang diharapkan diberikan varians
digambarkan sebagai varians yang merugikan, atau varians tidak menguntungkan.
Dalam penggunaan umum varians yang merugikan dilambangkan dengan huruf U
atau huruf A - biasanya dalam tanda kurung (A).
6. Memperkuat perilaku yang diinginkan dan bertindak untuk mencegah terulangnya
perilaku yang tidak diinginkan (corretive action)
Langkah terakhir adalah proses evaluasi kinerja adalah mengambil langkah korektif
untuk memperkuat perilaku yang diinginkan dan mengubah perilaku yang tidak
diinginkan. Perilaku adalah tindakan orang yang menghasilkan hasil. Hasilnya berupa
peningkatan efektivitas, seperti keuntungan, kualitas output dan tingkat penjualan.

Kesimpulan :
Evaluasi kinerja merupakan penilaian secara periodik efektivitas operasional suatu perusahaan,
dan karyawan berdasarkan sasaran, standar dan kriteria yang telah ditetapkan sebelumnya.
Perilaku kinerja yang baik sangat diperlukan dalam suatu organisasi untuk mencapai tujuan
perusahaan. Untuk mencapai tujuan perusahaan tersebut diperlukan penilaian kinerja secara
berkala yang dapat dilakukan dengan beberapa langkah, yaitu langkah awal dan langkah
penilaian kinerja. Penilaian kinerja dilakukan agar memiliki gambaran mengenai kinerja
perusahaan yang sebenarnya dan dapat meminimalisir perilaku karyawan yang tidak diinginkan.
Motivasi merupakan proses prakarsa dilakukannya suatu tindakan secara sadar dan bertujuan.
Penilaian kinerja juga dapat memotivasi karyawan dalam mendapatkan imbalan. Aspek lain dari
evaluasi kinerja adalah keputusasaan perilaku disfungsional dan dorongan penguatan perilaku
melalui umpan balik yang tepat waktu dari hasil kinerja dan pemberian penghargaan intrinsik
dan ekstrinsik.

Summary case 11-1

Terdapat sebuah perusahaan perbankan yang memiliki jasa layanan credit dan melakukan
perluasan pelayanannya pada bidang non credit. Perbankan ini sebelumnya sudah ditraining
untuk melaksanakan pelayanan di seluruh area perbankan dan terfokus pada bagian commercial
lending. Selama ini credit officer hanya melakukan pelayanan di bidang credit comercial
lending. Karena perluasan pelayanan yang dilakukan bank, maka credit officer ditunjuk untuk
juga bertanggung jawab melaksanakan pelayanan non credit.
Ternyata terdapat dilema dalam bank ini, setelah 3 bulan berjalan pelayanan baru berupa non
credit ini maka dilakukan evaluasi dan penilaian kinerja. Dalam laporan kinerja triwulanan ini
ternyata aspek pelayanan customer service di bidang non credit tidak ikut diperhitungkan,
sehingga saat ini credit officer mulai enggan untuk melaksanakan pelayanannya dibidang non
credit. Karena mereka merasa tidak mendapat pengakuan atas kerja keras mereka
memperkenalkan dan melayani customer di bidang non credit. Sehingga saat ini credit officer
hanya memfokuskan pelayanan mereka di bidang credit saja, dan lama kelamaan product
perbankan di bidang non credit pun melemah.
Apa langkah yang perlu dilakukan untuk menyelesaikan dilema ini?

CASE 11-1
Dilema yang dihadapi dalam kasus ini yaitu adanya kinerja karyawan yang tidak ikut di
perhitungan dalam penilaian/ evaluasi kinerja karyawan. Sehingga karyawan tersebut dalam hal
ini credit officer merasa enggan untuk melaksanakan tugas pelayanan /service noncredit. Mereka
merasa ini bukanlah bagian dari tanggung jawab mereka. Terlihat ketika dilakukannya penilaian
kinerja triwulanan dilihat dari hasil pendapatan service baru yang mereka kerjakan tidak
memasukkan sehingga mereka merasa bahwa kerja keras mereka tidak mendapat pengakuan dari
manajemen. dan setelah penilaian itu selesai kedepannya mereka mengerahkan seluruh
tenaganya pada service credit dan tidak lagi begitu menghiraukan jasa pelayanan di aspek
noncredit. Hal ini berdampak jasa layanan noncredit hanya diketahui sebagian kecil orang dan
secara otomatis mempengaruhi berkurangnya pendapatan pada aspek noncredit.
Langkah yang perlu diambil oleh perusahaan untuk mengatasi hal ini adalah:
1. Menetapkan goal setting. Maksudnya adalah ada target yang harus dicapai oleh karyawan
yang dalam hal ini yaitu oleh credit officer. target tersebut harus dapat terukur dan diukur
dalam penilaian kinerja mereka.
2. Performance evaluation

Ada penilaian kinerja yang mencakup seluruh kegiatan yang dilakukan oleh karyawan.
Sehingga karyawan akan terdorong untuk melakukan segala sesuatu pelayanan dengan
service excellent karena mereka menggangap bahwa sekecil apapun pelayanan mereka pada
customer maka akan berdampak baik pada penilaian kinerja mereka. Yang mencakup:
personal performance, attainment of operating goals, dan return on investment.
3. Motivasi
Baik berupa psikologis (seminar motivasi), pemberian bonus, maupun promosi jabatan.
Siapapun karyawan yang berhasil melalukan pencapaian dalam penilaian kinerja maka ia
akan mendapatkan bonus dari perusahaan. Hal ini akan memotivasi setiap karyawan untuk
bekerja sebaik mungkin agar dapat mencapai penilaian kerja yang memuaskan dan
mendapatkan bonus atau promosi kerja.
Bonus yang diberikan kepada karyawan terbagi menjadi direct dan indirect kompensasi.
Direct kompensasi seperti yang telah diketahui yaitu gaji, uang lembur, dan lain-lain.
Sedangkan untuk indirect kompensasi dapat berupa perjalanan untuk liburan, asuransi, ijin
sakit, dan kompensasi lainnya.
4. Pelatihan (training)
Untuk mencapai semua langkah diatas prajurit sebelum berperang perlu diperlengkapi
dengan senjata, begitu pula dengan karyawan sebelum terjun langsung menangani customer
mereka perlu di latih terlebih dahulu. Agar penyampaian yang dilakukan oleh credit officer
tersebut tepat pada inti yang perusahaan ingin sampaikan kepada customer. Karena dalam hal
ini credit officer sebagai lini terdepan promisi maupun pelayanan dalam hal sercive
noncredit.