BAGIAN II

ANALISIS
LINGKUNGAN
 Bab III – Analisis Lingkungan dan Industri

BAB III
ANALISIS LINGKUNGAN DAN INDUSTRI
(ENVIRONMENTAL SCANNING AND INDUSTRY ANALYSIS)

PENDAHULUAN
Model dasar manajemen strategis dimulai dengan analisis ligkungan. Sebelum mulai
merumuskan strategi, pertama-tama perusahaan harus menganalisis lingkungan eksternal (external
environment) untuk mengidentifikasi peluang (opportunities) dan ancaman (threats) serta lingkungan
internal (internal environment) untuk mengidentifikasi kekuatan (strenghts) dan kelemahan
(weaknesses). Analisis lingkungan adalah pemantauan, penilaian, dan penyebarluasan informasi
mengenai lingkungan eksternal dan internal kepada orang-orang penting di perusahaan.
Analisis lingkungan eksternal meliputi analisis terhadap lingkungan alam (natural
environment), lingkungan sosial (societal environment) dan lingkungan tugas (task environment).
Analisis lingkungan tugas disebut juga analisis industri.

3.1 Analisis Lingkungan Alam (Natural Environment)

Lingkungan alam terdiri atas sumber daya fisik, alam liar, dan iklim, yang merupakan bagian
yang melekat atau menyatu dengan keberadaan bumi. Sampai dengan abad ke-20, sebagian besar
orang termasuk pelaku bisnis menganggap bahwa lingkungan alam adalah suatu pemberian, sesuatu
untuk dimanfaatkan dan bukan untuk dilestarikan. Tanah yang subur, batu permata dan berlian, air
tanah, dan sebagainya dianggap sebagai sumber daya yang bebas dan gratis, dapat diambil
sesukanya. Namun ketika sudah dikuasai oleh suatu perusahaan, sumber daya alam tersebut dapat
menjadi aset yang bernilai dalam sistem ekonomi dan dapat diperjualbelikan. Dampak yang
ditimbulkan dari aktivitas pengambilan sumber daya maupun aktivitas produksi yang mengakibatkan
rusak atau terganggunya lingkungan alam tidak dicatat dan dilaporkan oleh perusahaan dan hanya
dipertimbangkan sebagai externalities.
Konsep keberlanjutan atau sustainability menganggap bahwa kemampuan suatu perusahaan
untuk berhasil dan bertahan dalam jangka panjang tidak hanya bergantung pada sistem ekonomi dan
sosial di mana perusahaan berada, tapi juga pada ekosistem alam di mana perusahaan hidup. Istilah
ekosistem mengacu kepada hubungan antara manusia dengan makhluk hidup lainnya, udara, tanah,
dan air yang mendukungnya. Ancaman terhadap ekosistem atau ekologi yang mendukung kehidupan

Manajemen Strategis 24
 Bab III – Analisis Lingkungan dan Industri

manusia, yang disebabkan oleh aktivitas manusia dalam komunitas industri secara umum disebut
polusi. Keprihatianan spesifik mencakup pemanasan global, hilangnya habitat dan keanekaragaman
hayati, serta polusi udara, air, dan tanah. Sebagai penyumbang utama terhadap polusi, perusahaan
dianggap bertanggung jawab untuk menghilangkan racun yang dihasilkan dari proses manufakturnya
dan membersihkan kerusakan lingkungan yang ditimbulkannya.
Oleh karena itu, perusahaan harus menganalisis lingkungan alam sebagai faktor yang yang
harus dipertimbangkan dalam perumusan strategi. Lebih dari itu, manajemen harus memasukkan
dampak aktivitas perusahaan terhadap lingkungan alam ke dalam proses pengambilan keputusan
strategisnya. Strategi untuk mengurangi penggunaan energi yang menghasilkan emisi karbondioksida
yang tinggi sebagai penyebab utama pemanasan global adalah salah satu contoh keputusan strategis
yang mempertimbangkan dampak aktivitas perusahaan terhadap lingkungan.
Regulasi lingkungan hidup ikut mempengaruhi arah strategi perusahaan di seluruh dunia.
Banyak perusahaan yang mengkhawatirkan konsekuensi dari regulasi lingkungan hidup yang mahal
dan sangat membatasi. Tetapi beberapa produsen memandang pengendalian baru ini sebagai sebuah
peluang, menangkap pasar dengan produk yang membantu pelanggan untuk memenuhi standar
hukumnya sendiri dengan menciptakan produk yang ramah lingkungan. Sedangkan perusahaan lain
menganggap biaya yang dihabiskan untuk lingkungan hidup menghambat pertumbuhan dan
produktivitas operasinya.

3.2 Analisis Lingkungan Sosial (Societal Environment)

Lingkungan sosial atau societal environment terdiri dari beberapa faktor atau variabel penting
yaitu: (1) ekonomi, (2) teknologi, (3) politik-hukum, dan (4) sosiokultural. Lingkungan ini dapat
menciptakan peluang dan ancaman bagi perusahaan dan oleh karena itu harus dianalisis sebelum
manajemen merumuskan strategi perusahaan.
(1) EKONOMI (ECONOMY)
Faktor ekonomi berkaitan dengan sifat dan arah perekonomian di mana suatu perusahaan
beroperasi. Faktor ini memberikan pengaruh yang sangat nyata terhadap aktivitas bisnis karena
pola konsumsi dipengaruhi oleh kemakmuran relatif masyarakat. Setiap perusahaan harus
mempertimbangkan tren ekonomi pada segmen yang mempengaruhi industrinya, baik pada
tingkatan nasional maupun internasional. Manajer harus mempertimbangkan ketersediaan
kredit, tingkat pendapatan bersih sesudah pajak, dan kecenderungan konsumsi. Suku bunga,
tingkat inflasi, pendapatan, dan pertumbuhan produk nasional bruto, merupakan faktor-faktor

Manajemen Strategis 25
 Bab III – Analisis Lingkungan dan Industri

ekonomi lainnya yang harus dipantau.

Sebagai contoh, peningkatan suku bunga akan menyebabkan penurunan penjualan
peralatan rumah tangga. Mengapa? Karena suku bunga yang tinggi akan menyebabkan harga
rumah menjadi lebih mahal sehingga orang menahan diri untuk membeli rumah. Dengan
sendirinya kebutuhan akan peralatan rumah tangga juga akan berkurang. Maka manajer
perusahaan peralatan rumah tangga harus merumuskan strategi yang tepat untuk menjaga
profitabilitasnya.
Contoh lainnya, perkembangan ekonomi yang sangat pesat pada negara-negara Brazil,
Rusia, India, dan Cina (sering juga disebut BRIC Countries) telah membawa pengaruh dalam
industri manufaktur global. Sebagai negara dengan sarjana, insinyur dan teknisi terbanyak yang
mahir berbahasa Inggris, India menjadi lokasi favorit untuk outsourcing manufaktur produk-
produk komputer dan telekomunikasi oleh perusahaan-perusahaan dari negara lain terutama
negara-negara Eropa.
(2) TEKNOLOGI (TECHNOLOGICAL)
Faktor teknologi juga memberi pengaruh yang besar terhadap berbagai industri. Untuk
menghindari keusangan dan meningkatkan inovasi, suatu perusahaan harus menyadari
perubahan teknologi yang mungkin mempengaruhi industrinya. Adaptasi teknologi yang kreatif
dapat menciptakan kemungkinan akan produk baru atau perbaikan pada produk yang sudah ada
atau pada teknik manufaktur dan pemasaran. Peramalan teknologi dapat membantu melindungi
dan memperbaiki profitabilitas perusahaan dalam industri yang sedang tumbuh, sehingga para
manajer strategis dapat mengantisipasi peluang dan ancaman yang mungkin timbul.
Beberapa pengaruh signifikan perkembangan teknologi terhadap industri antara lain:
▪ Peralatan informasi dan jaringan elektronik potabel
▪ Sumber energi alternatif
▪ Pertanian yang lebih cermat
▪ Asisten pribadi virtual
▪ Rekayasa genetika
▪ Robot yang cerdas dan cekatan
Sebagai contoh, dengan menggabungkan kekuatan teknologi internet dan kemampuan
untuk mengunduh musik dalam bentuk digital, perusahaan Bertelsman telah menemukan
adaptasi teknologi kreatif untuk mendistribusikan musik secara online kepada jutaan pelanggan,
kapan pun dan di mana pun mereka berada.

Manajemen Strategis 26
 Bab III – Analisis Lingkungan dan Industri

(3) POLITIK-HUKUM (POLITICAL-LEGAL)

Faktor politik dan hukum memberi pengaruh bukan hanya pada level persaingan dalam
suatu industri tapi juga dalam menentukan strategi mana yang mungkin berhasil. Arah dan
stabilitas politik dan hukum merupakan pertimbangan utama manajer dalam merumuskan
strategi perusahaan. Faktor politik menentukan parameter-parameter hukum dan aturan di
mana perusahaan harus beroperasi. Batasan yang dikenakan pada perusahaan biasanya
diberlakukan melalui keputusan perdagangan yang adil, undang-undang anti monopoli, program
pajak, aturan upah minimum, kebijakan polusi dan penetapan harga, penambahan administrasi,
dan berbagai tindakan lain yang ditujukan untuk melindungi karyawan, konsumen, masyarakat
umum, dan lingkungan. Karena undang-undang dan peraturan semacam itu biasanya bersifat
membatasi, maka kedua hal tersebut cenderung mengurangi potensi laba perusahaan. Namun,
beberapa tindakan politik dan hukum dirancang untuk menguntungkan dan melindungi
perusahaan. Tindakan-tindakan ini mencakup undang-udang hak paten, subsidi pemerintah, dan
dana penelitian produk.
Sebagai contoh, pajak yang tinggi dan undang-undang tenaga kerja yang ketat di negara-
negara Eropa Barat telah mendorong perusahaan-perusahaan Jerman untuk mengubah strategi
bersaingnya atau mencari lokasi lain yang lebih baik. Perusahaan Jerman memilih untuk bersaing
pada pasar menengah-atas dengan produk yang berkualitas tinggi, atau memindahkan
produksinya ke negara lain jika ingin bersaing dengan harga yang rendah.
(4) SOSIOKULTURAL (SOCIOCULTURAL)
Faktor sosiokultural yang mempengaruhi suatu perusahaan meliputi kepercayaan, nilai,
sikap opini, dan gaya hidup masyarakat dalam lingkungan eksternal perusahaan, yang
berkembang dari kondisi budaya, ekologi, demografi, agama, pendidikan, dan etnis. Ketika sikap
sosiokultural berubah, permintaan akan berbagai jenis pakaian, aktivitas waktu luang, dan
seterusnya pun berubah. Sama seperti kekuatan-kekuatan lain dalam lingkungan eksternal,
kekuatan sosokultural bersifat dinamis, dengan perubahan konstan yang berasal dari usaha-
usaha para individu untuk memuaskan kebutuhan dan keinginan mereka dengan mengendalikan
dan beradaptasi dengan faktor lingkungan.
Salah satu perubahan sosiokultural mendasar selama beberapa tahun belakangan ini
adalah masuknya sejumlah besar wanita ke pasar tenaga kerja. Hal ini tidak hanya mempengaruhi
kebijakan perekrutan dan kompensasi, serta kapabiltas dari sumber daya perusahaan yang
merekrut, melainkan juga menciptakan batau memperbesar permintaan akan berbagai jenis

Manajemen Strategis 27
 Bab III – Analisis Lingkungan dan Industri

produk dan jasa yang diperlukan karena ketidakhadiran wanita tersebut di rumah. Perusahaan
yang mengantisipasi atau bereaksi cepat terhadap perubahan ini menawarkan produk dan jasa,
seperti makanan siap saji, oven microwave, dan pusat penitipan anak.
Perubahan sosiokultural mendasar yang kedua adalah tumbuhnya minat konsumen dan
karyawan terhadap masalah kualitas hidup. Bukti-bukti mengenai perubahan ini terlihat dalam
negosiasi kontrak baru-baru ini. Selain tuntutan tradisional seperti kenaikan gaji, para pekerja
juga menuntut manfaat lain seperti cuti, jam kerja yang lebih fleksibel, atau empat hari kerja
dalam seminggu, kompensasi cuti yang dapat diperoleh sekaligus, dan peluang untuk mengikuti
pelatihan.
Perubahan sosiaokultural mendasar ketiga adalah perubahan distribusi usia dari populasi.
Perubahan nilai sosial dan meningkatnya penerimaan terhadap metode keluarga berencana yang
lebih baik diperkirakan akan meningkatkan usia rata-rata populasi di suatu negara. Tren ini akan
memiliki dampak yang semakin tidak menguntungkan terhadap produsen yang produknya
didominasi oleh barang-barang berorientasi kaum muda dan mengharuskan dilakukannya
perubahan terhadap strategi pemasaran jangka panjang perusahaan. Di lain sisi, produsen
produk perawatan kulit dan rambut telah mulai menyesuaikan penelitian dan pengembangannya
untuk mencerminkan antisipasi terhadap perubahan permintaan.
Menerjemahkan perubahan sosiokultural ke dalam ramalan dampak bisnis merupakan
proses yang sulit. Namun, estimasi yang didasarkan pada informasi mengenai dampak dari
berbagai perubahan seperti pergeseran geografis dalam populasi serta perubahan nilai kerja,
standar etika, dan orientasi agama dapat membantu suatu perusahaan yang memiliki strategi
untuk mencapai kemakmuran.
Sebagai contoh, bagi perusahaan multinasional (multinational corporation-MNC) seperti
produsen telepon seluler, perbedaan bahasa di berbagai negara disikapi dengan cara membuat
produk telepon seluler yang menyediakan fitur dalam berbagai bahasa karena tidak semua
negara di dunia terbiasa dengan bahasa Inggris sebagai bahasa Internasional.

3.3 Analisis Industri: Analisis Lingkungan Tugas (Task Environment)

Industri adalah sekelompok perusahaan yang menghasilkan produk atau jasa yang sama.
Michael Porter mengajukan konsep lingkungan industri sebagai landasan pemikiran strategis dan
perencanaan bisnis. Inti pemikirannya ini pertama kali diterbitkan dalam Harvard Business Review, di
mana Porter menjelaskan lima kekuatan yang membentuk dan mendorong persaingan pada suatu

Manajemen Strategis 28
 Bab III – Analisis Lingkungan dan Industri

industri. Kerangka analisisnya yang didefinisikan dengan baik membantu para manajer strategis
untuk mengaitkan antara faktor lingkungan eksternal lain dan dampaknya terhadap lingkungan tugas
atau industri di mana perusahaan berada.
Kelima kekuatan dasar tersebut adalah: ancaman dari pendatang baru, kekuatan tawar dari
pemasok, kekuatan tawar dari pembeli, ancaman dari produk atau jasa pengganti, dan persaingan
antara perusahaan yang sudah ada. Wheelen dan Hunger (2010) menambahkan kekuatan keenam
yaitu kekuatan relatif dari stakeholder lainnya. Keenam kekuatan dasar tersebut disajikan pada
gambar berikut.

Potential

Governments, Entrants

Competitors Bargaining
Stakeholders

Bargaining

Gambar 3.1
Kekuatan yang Mendorong Persaingan Industri
Sumber: Wheelen dan Hunger (2010:62)

Manajemen Strategis 29
 Bab III – Analisis Lingkungan dan Industri

Penjelasan atas masing-masing kekuatan tersebut adalah sebagai berikut:

◼ Ancaman dari Pendatang Baru (Threat of New Entrants)
Pendatang baru dalam suatu industri biasanya membawa kapasitas baru, keinginan untuk
merebut pangsa pasar, dan sumber daya yang kuat. Oleh karena itu mereka merupakan
ancaman. Namun ancaman tersebut tergantung dari adanya penghalang untuk masuk atau entry
barrier. Entry barrier adalah halangan yang menyulitkan suatu perusahaan untuk masuk ke dalam
suatu industri. Beberapa bentuk entry barrier adalah skala ekonomi, diferensiasi produk,
kebutuhan modal, biaya pengalihan, akses ke jaringan distribusi, biaya kerugian akibat ukuran,
dan kebijakan pemerintah.
Sebagai contoh, tidak ada perusahaan otomotif domestik baru yang berhasil bertahan di
Amerika Serikat sejak tahun 1930-an karena besarnya modal yang dibutuhkan untuk membangun
fasilitas produksi dan mengembangkan jaringan distribusi.
◼ Persaingan di Antara Perusahaan yang Sudah Ada (Rivalry Among Existing Firms)
Pada kebanyakan industri, perusahaan-perusahaan saling bergantung satu sama lain.
Persaingan yang ditimbulkan oleh satu perusahaan bisa diperkirakan akan membawa efek yang
nyata terhadap pesaingnya dan lalu menimbulkan pembalasan. Sebagai contoh adalah tarif yang
murah dari perusahaan penerbangan (airlines) atau dikenal dengan low cost carrier
menyebabkan perusahaan penerbangan lain melakukan hal yang sama yaitu menurunkan
tarifnya.
Menurut Porter, timbulnya persaingan disebabkan oleh beberapa faktor seperti jumlah
pesaing, tingkat pertumbuhan industri, karakteristik produk dan jasa, jumlah biaya tetap,
kapasitas, tingginya halangan untuk keluar, dan keragaman pesaing.
◼ Ancaman dari Produk atau Jasa Pengganti (Threat of Substitute Products or Services)
Produk pengganti atau substitusi adalah produk yang tampilannya berbeda namun dapat
memuaskan kebutuhan yang sama seperti produk lainnya. Sebagai contoh, e-mail merupakan
substitusi dari fax, pemanis buatan adalah subtitusi dari gula, air mineral adalah substitusi dari
minuman bersoda.
Menurut Porter, produk substitusi membatasi potensi laba dari suatu industri dengan cara
menetapkan harga tertinggi yang dapat menciptakan laba dalam suatu industri.
Teh dapat dipertimbangkan sebagai pengganti kopi. Jika harga harga kopi meningkat cukup
tinggi, peminum kopi secara perlahan akan beralih ke teh. Maka harga teh tidak mungkin
melebihi harga kopi.

Manajemen Strategis 30
 Bab III – Analisis Lingkungan dan Industri

◼ Kekuatan Tawar dari Pembeli (Bargaining Power of Buyers)

Pembeli mempengaruhi suatu industri melalui kemampuannya untuk menekan harga,
tuntutan atas kualitas yang lebih tinggi atau lebih banyak pelayanan, dan memainkan pesaing.
Seorang atau sekelompok pembeli memiliki kekuatan jika terdapat beberapa dari faktor berikut:
− Seorang pembeli membeli sejumlah besar produk atau jasa
− Seorang pembeli memiliki potensi untuk mundur dengan cara memproduksi sendiri produk itu
− Ada banyak pemasok alternatif karena produk tersebut biasa saja dan tidak unik
− Biaya penggantian pemasok sangat kecil
− Pembelian produk membutuhkan biaya yang besar
− Seorang pembeli mendapatkan laba yang kecil sehingga sangat sensitif terhadap perbedaan
biaya dan pelayanan
− Pembelian produk tersebut tidak terlalu penting terhadap kualitas akhir atau harga produk
atau jasa pembeli sehingga dapat dengan mudah diganti tanpa merugikan produk akhir
◼ Kekuatan Tawar dari Pemasok (Bargaining Power of Suppliers)
Pemasok dapat mempengaruhi suatu industri melalui kemampuannya untuk menaikkan
harga atau mengurangi kualitas barang dan jasa. Seorang atau sekelompok pemasok memiliki
kekuatan jika terdapat beberapa faktor berikut:
− Industri pemasok didominasi oleh sedikit perusahaan tapi mereka menjual dalam jumlah yang
besar
− Produk atau jasanya unik dan/atau membutuhkan biaya untuk pengalihan
− Produk substitusi tidak tersedia
− Pemasok dapat masuk dan bersaing secara langsung dengan pelanggannya saat ini
− Pembeli hanya membeli dalam jumlah yang kecil sehingga pembeli tidak penting bagi
pemasok
◼ Kekuatan Relatif dari Stakeholder Lainnya (Relative Power of Other Stakeholders)
Yang termasuk stakeholders lainnya adalah pemerintah, masyarakat lokal, kreditor, asosiasi
perdagangan, kelompok pemerhati khusus, serikat pekerja, pemegang saham, dan
komplementor. Komplementor adalah perusahaan atau industri yang produknya digunakan
bersama-sama dan saling melengkapi dengan produk perusahaan. Contohnya adalah industri ban
dan industri otomotif. Tingkat kepentingan stakeholders berbeda pada setiap industri. Sebagai
contoh, kelompok pemerhati lingkungan mempengaruhi industri minuman agar perusahaan
menggunakan botol dan kaleng yang dapat didaur ulang agar ramah terhadap lingkungan.

Manajemen Strategis 31
 Bab III – Analisis Lingkungan dan Industri

3.4 Tipe Strategis Pesaing

Agar dapat merumuskan strategi yang tepat dalam industri, perlu diketahui karakteristik dari
berbagai pesaing dengan cara menentukan tipe strategis dari pesaing yang ada. Tipe strategis adalah
kategori perusahaan berdasarkan suatu orientasi strategis yang umum dan suatu kombinasi dari
struktur, budaya, dan proses yang sesuai dengan strateginya tersebut.
Ada 4 tipe strategis pesaing yaitu:
(1) Defenders
Adalah perusahaan yang memiliki lini produk yang terbatas dan fokus pada perbaikan efisiensi
dari operasinya yang sedang berjalan. Perusahaan ini berorientasi pada biaya dan membuatnya
tidak melakukan inovasi baru. Contoh perusahaan tipe ini adalah Lincoln Electric.
(2) Prospectors
Adalah perusahaan dengan lini produk yang lebih banyak dan fokus pada inovasi produk dan
peluang pasar. Perusahaan ini berorientasi pada penjualan dan kadang-kadang membuatnya
menjadi tidak efisien karena lebih mengutamakan kreativitas dari pada efisiensi. Contoh
perusahaan tipe ini adalah Rubbermaid.
(3) Analyzers
Adalah perusahaan yang beroperasi sekurang-kurangnya pada dua area produk atau pasar yang
berbeda, di mana yang satu stabil dan yang satunya berubah-ubah. Pada area yang stabil,
penekanannya adalah efisiensi. Pada area yang berubah-ubah penekanannya adalah inovasi.
Perusahaan dengan multidivisi seperti IBM atau Procter & Gamble merupakan contoh
perusahaan tipe ini.
(4) Reactors
Adalah perusahaan yang tidak memiliki hubungan strategi-struktur-budaya yang konsisten.
Responnya terhadap tekanan lingkungan cenderung berubah-ubah sehingga lebih sering tidak
efektif. Sebagian besar perusahaan penerbangan di Amerika Serikat termasuk dalam tipe ini, jika
melihat cara mereka merespon pendatang baru seperti Southwest dan JetBlue.

PENUTUP
1. Kesimpulan
Analisis lingkungan yang perlu dilakukan pertama kali oleh perusahaan dalam manajemen
strategis adalah analisis lingkungan eksternal dan industri. Analisis ini meliputi analisis lingkungan
alam, analisis lingkungan sosial dan analisis lingkungan tugas atau industri.

Manajemen Strategis 32
 Bab III – Analisis Lingkungan dan Industri

Sebagai penyumbang utama terhadap polusi dan kerusakan lingkungan, perusahaan harus
menganalisis lingkungan alam sebelum melakukan perumusan strategi. Manajemen juga harus
memasukkan dampak aktivitas perusahaan terhadap lingkungan alam ke dalam proses pengambilan
keputusan strategisnya. Analisis lingkungan sosial meliputi analisis terhadap faktor-faktor ekonomi,
teknologi, politik-hukum, dan sosiokultural. Adapun analisis lingkungan tugas atau analisis industri
dilakukan dengan mempertimbangkan 6 kekuatan yang mendorong persaingan industri yaitu:
(1) ancaman dari pendatang baru, (2) persaingan di antara perusahaan yang sudah ada, (3) ancaman
dari produk atau jasa pengganti, (4) kekuatan tawar dari pembeli, (5) kekuatan tawar dari pemasok,
dan (6) kekuatan relatif dari stakeholder lainnya.
Ada 4 tipe strategis pesaing yang perlu diketahui oleh manajer sebelum merumuskan
strateginya yaitu defenders, prospectors, analyzers, dan reactors.

2. Pertanyaan
a. Jelaskan tujuan analisis lingkungan eksternal

b. Jelaskan analisis lingkungan alam dan hubungannya dengan strategi perusahaan

c. Jelaskan analisis lingkungan sosial dengan keempat faktornya dan hubungannya dengan

strategi perusahaan
d. Gambarkan dan jelaskan 6 kekuatan pendorong persaingan industri dalam analisis lingkungan

tugas atau analisis industri serta hubungannya dengan strategi perusahaan

e. Jelaskan 4 tipe strategis pesaing.

3. Praktik/Studi Kasus
a. Individu:

Berikan contoh riil masing-masing satu perusahaan yang memenuhi karakteristik dari 4 tipe
strategis pesaing. Jelaskan argumen anda mengapa perusahaan tersebut dikategorikan pada
tipe tersebut.
b. Kelompok:

Bentuk kelompok yang beranggotakan 5-6 orang. Identifikasi satu perusahaan kemudian lakukan
analisis lingkungan eksternal untuk perusahaan tersebut.

Manajemen Strategis 33