Modul 1-Modul 5 ManStra

BAGIAN I
TINJAUAN
MANAJEMEN
STRATEGIS
DAN
KEBIJAKAN
PERUSAHAAN
Bab I – Konsep Dasar Manajemen Strategis
BAB I
KONSEP DASAR MANAJEMEN STRATEGIS
(BASIC CONSEPTS OF STRATEGIC MANAGEMENT)
PENDAHULUAN
Perubahan lingkungan bisnis yang terjadi semakin cepat, terus menerus dan tidak dapat
diprediksi, ditambah dengan persaingan bisnis yang semakin ketat, menuntut manajer memiliki
kemampuan melakukan perencanaan, pengelolaan dan pengawasan, yang dapat menjadikan
perusahaan bukan saja berhasil meraih laba yang tinggi dalam jangka pendek namun juga
mempertahankan laba tersebut dalam jangka panjang dan menciptakan perusahaan yang sustain.
Dengan perkembangan saat ini, perusahaan tidak hanya dituntut untuk mengejar laba yang tinggi
semata. Isu sustainability development atau pembangunan berkelanjutan menuntut perusahaan
untuk memperhatikan bukan hanya aspek ekonomi (economy) tapi juga aspek sosial (social) dan
lingkungan (environmental). Dengan memperhatikan ketiga aspek tersebut maka perusahaan akan
menjadi sustainable company yaitu perusahaan yang bertahan dalam jangka panjang. Manajemen
strategis dapat membantu perusahaan menjadi perusahaan yang sustain.
Manajemen strategis merupakan bidang ilmu yang memfasilitasi manajemen dan seluruh
personil dalam perusahaan untuk menyusun langkah-langkah terencana dalam merespon perubahan
lingkungan bisnis, yang meliputi lingkungan eksternal dan lingkungan internal. Dengan manajemen
strategis, visi strategis perusahaan akan lebih jelas terlihat. Selain itu, manajemen strategis juga dapat
mempertajam fokus dari apa yang sesungguhnya secara strategis adalah penting untuk dilaksanakan
oleh perusahaan. Dan terakhir adalah dapat meningkatkan pemahaman tentang perubahan-
perubahan yang terjadi di lingkungan eksternal dan internal perusahaan.
1.1 Definisi, Tugas dan Model Dasar Manajemen Strategis

Wheelen dan Hunger (2010:53) mendefinisikan manajemen strategis sebagai:
“A set of managerial decisions and actions that determines the long run performance of a
corporation. It includes environmental scanning (both external and internal), strategy formulation
(strategic or long-range planning), strategy implementation, and evaluation and control.”
Jadi, manajemen strategis adalah seperangkat keputusan dan tindakan strategis yang
menentukan kinerja jangka panjang perusahaan, yang meliputi analisis lingkungan (eksternal dan
Manajemen Strategis 1
internal), formulasi strategi (perencanaan jangka panjang atau strategis), implementasi strategi,
serta evaluasi dan pengendalian.
Manajemen strategis memiliki sembilan tugas, yaitu:
(1) Merumuskan misi perusahaan, termasuk pernyataan yang luas mengenai maksud, filosofi, dan
sasaran perusahaan.
(2) Menilai lingkungan eksternal perusahaan, termasuk faktor persaingan dan faktor kontekstual
umum lainnya.
(3) Melakukan analisis yang mencerminkan kondisi dan kapabilitas internal perusahaan.
(4) Menganalisis pilihan-pilihan yang dimiliki oleh perusahaan dengan cara menyesuaikan sumber
dayanya dengan lingkungan eksternal.
(5) Mengidentifikasikan pilihan paling menguntungkan dengan cara mengevaluasi setiap pilihan
berdasarkan misi perusahaan.
(6) Memilih satu set tujuan jangka panjang dan strategi utama yang akan menghasilkan pilihan paling
menguntungkan tersebut.
(7) Mengembangkan tujuan tahunan dan strategi jangka pendek yang sesuai dengan tujuan jangka
panjang dan strategi utama yang telah ditentukan.
(8) Mengimplementasikan strategi yang telah dipilih melalui alokasi sumber daya yang dianggarkan,
dimana penyesuaian antara tugas kerja, manusia, struktur, teknologi, dan sistem penghargaan
ditekankan.
(9) Mengevaluasi keberhasilan proses strategis sebagai masukan pengambilan keputusan di masa
mendatang.
Wheelen dan Hunger (2010:62) menjelaskan tugas tersebut sebagai model dasar manajemen
strategis (basic model of strategic management), yang terdiri atas:
(1) Environmental scanning (analisis lingkungan)
Yaitu pemantauan, penilaian, dan penyebarluasan informasi mengenai lingkungan eksternal dan
internal kepada orang-orang penting di perusahaan.
(2) Strategy formulation (perumusan strategi)
Yaitu pengembangan rencana jangka panjang untuk mengelola secara efektif peluang dan
ancaman (opportunities and threats) dengan menggunakan kekuatan dan kelemahan (strenghts
and weaknesses) perusahaan (SWOT).
(3) Strategy implementation (implementasi strategi)
Yaitu proses di mana strategi dan kebijakan perusahaan dilaksanakan melalui pengembangan
program, anggaran dan prosedur.

(4) Evaluation and control (evaluasi dan pengendalian)
Yaitu proses di mana aktivitas perusahaan dan hasil kinerjanya dipantau sehingga kinerja aktual
dapat dibandingkan dengan kinerja yang diinginkan.
Model dasar tersebut digambarkan dengan skema berikut ini:
Environmental
Formulation Implementation
Gambar 1.1
Model Dasar manajemen Strategis
Sumber: Wheelen dan Hunger (2010:62)
1.2 Manfaat Manajemen Strategis

Manajemen strategis menekankan kinerja jangka panjang. Banyak perusahaan yang berhasil
meraih kinerja yang tinggi dalam jangka pendek, tapi hanya sedikit perusahaan yang dapat
mempertahankan kinerjanya tersebut dalam jangka panjang. Agar berhasil dalam jangka panjang,
perusahaan tidak hanya perlu melakukan aktivitas untuk pasar yang sudah ada, tapi mereka juga
harus menyesuaikan aktivitasnya tersebut untuk memuaskan pasar yang baru dan pasar yang terus
berubah. Riset membuktikan bahwa perusahaan yang melakukan manajemen strategis dapat
mencapai kinerja jangka panjang.
Tiga manfaat utama manajemen strategis adalah:
(1) Memperjelas visi strategis perusahaan
(2) Mempertajam fokus mengenai apa yang secara strategis penting bagi perusahaan
(3) Meningkatkan pemahaman mengenai lingkungan yang berubah dengan sangat cepat.
Walaupun membutuhkan proses yang formal, manajemen strategi dapat dimulai dengan tiga
pertanyaan sederhana berikut ini:
(1) Di mana perusahaan sekarang berada?
(2) Jika tidak dilakukan perubahan, di mana perusahaan akan berada pada satu tahun, dua tahun,
lima tahun, sepuluh tahun ke depan?
(3) Jika jawaban dari pertanyaan kedua tidak memuaskan, tindakan apa yang harus dilakukan?
Dengan pendekatan manajemen strategis, manajer pada semua tingkatan perusahaan
berinteraksi dalam perencanaan dan implementasinya. Sebagai akibatnya, konsekuensi perilaku
manajemen strategis serupa dengan pengambilan keputusan partisipatif. Oleh karena itu, penilaian
yang akurat mengenai dampak dari formulasi strategi terhadap kinerja organisasi tidak hanya
memerlukan kriteria evaluasi keuangan, tetapi juga non keuangan khususnya pengukuran kinerja
berbasis perilaku. Hal tersebut akan mendorong konsekuensi perilaku positif yang memungkinkan
perusahaan mencapai tujuan keuangannya.
Beberapa dampak perilaku dari manajemen strategis adalah:
(1) Aktivitas formulasi strategi memperkuat kemampuan perusahaan untuk mencegah timbulnya
masalah. Manajer yang mendorong bawahannya untuk memperhatikan perencanaan akan
terbantu dalam mengawasi dan memprediksi tanggung jawab oleh bawahan yang mengetahui
perlunya perencanaan strategis.
(2) Keputusan strategis berbasis kelompok kemungkinan besar akan diambil dari alternatif terbaik
yang tersedia. Proses manajemen strategis menghasilkan keputusan yang lebih baik karena
interaksi kelompok menghasilkan variasi strategi yang lebih banyak dan prediksi yang didasarkan
pada sudut pandang khusus dari anggota kelompok meningkatkan proses penyaringan pilihan.
(3) Keterlibatan karyawan dalam formulasi strategi meningkatkan pemahaman mereka mengenai
hubungan antara produktivitas dengan imbalan pada setiap rencana strategis, sehingga hal ini
akan meningkatkan motivasi mereka.
(4) Kesenjangan dan tumpang tindih aktivitas antar individu dan kelompok akan berkurang karena
partisipasi dalam formulasi strategi mengklarifikasi perbedaan peran.
(5) Resistensi terhadap perubahan akan berkurang. Meskipun peserta dalam formulasi strategi
mungkin tidak akan lebih senang dengan keputusan yang mereka ambil sendiri dibandingkan
keputusan yang diambil secara otoriter, kesadaran lebih besar terhadap parameter yang
membatasi pilihan yang tersedia membuat mereka lebih mungkin menerima keputusan tersebut.
1.3 Dimensi Masalah Strategis

Dari berbagai masalah, manakah yang bersifat strategis dan perlu mendapatkan perhatian
dalam manajemen strategis? Umumnya, masalah strategis memiliki dimensi sebagai berikut:
◼ Masalah strategis memerlukan keputusan manajemen puncak
Karena masalah strategis mencakup berbagai bidang operasi perusahaan, maka keputusannya
memerlukan keterlibatan manajemen puncak. Biasanya, hanya manajemen puncak yang

memiliki perspektif yang dibutuhkan untuk memahami implikasi luas dari keputusan tersebut dan
wewenang untuk menyetujui alokasi sumber daya yang diperlukan. Manajemen puncak dapat
mendekatkan perusahaan dengan konsumen melalui kegiatan operasi dengan layanan dan
hubungan konsumen sehingga memberdayakan tenaga kerja yang berinteraksi paling dekat
dengan konsumen melalui pengetahuan dan wewenang yang lebih besar.
◼ Masalah strategis memerlukan sumber daya perusahaan dalam jumlah besar
Masalah strategis melibatkan alokasi yang substansial atas sumber daya manusia, aset fisik, atau
dana yang harus dialihkan dari sumber-sumber internal atau diperoleh dari luar perusahaan.
Untuk itu, keputusannya membutuhkan sumber daya yang substansial. Program pengiriman
produk “Quality Express” dari Whirlpool Corporation merupakan contoh strategi yang
membutuhkan komitmen personel dan keuangan yang kuat dari perusahaan. Rencana program
tersebut adalah mengirimkan produk ke pelanggan dengan waktu, tempat, dan cara yang
diinginkan oleh pelanggan. Kualitas layanan ini menggunakan strategi kontrak logistik untuk
mengirimkan peralatan rumah tangga merek Whirlpool, Kitceh Eid, Roper, dan Estate ke hampir
90% dealer dan pelanggan dalam waktu 24 jam dan 10% sisanya dalam waktu 48 jam. Dalam
bisnis jasa yang kompetitif, mencapai dan mempertahankan kepuasan pelanggan seringkali
melibatkan komitmen dari setiap bagian dalam organisasi.
◼ Masalah strategis seringkali mempengaruhi kesejahteraan jangka panjang perusahaan
Keputusan strategis biasanya membuat perusahaan memiliki komitmen dalam jangka waktu
panjang, yang umumnya adalah 5 tahun. Namun, dampak dari keputusan semacam itu akan
dirasakan jauh lebih penting. Ketika perusahaaan telah membuat komitmen untuk strategi
tertentu, citra dan keunggulan kompetitifnya biasanya terikat dengan strategi tersebut.
Perusahaan menjadi dikenal di pasar, untuk produk dan dengan teknologi tertentu. Perusahaan
dapat membahayakan keuntungannya di masa lalu jika bergeser dari pasar, produk, atau
teknologi ini dengan memilih strategi berbeda secara radikal. Dengan demikian keputusan
strategis memiliki dampak yang berlangsung lama terhadap perusahaan, baik maupun buruk.
Sebagai contoh, selama bertahun-tahun Toyota memiliki strategi pemasaran yang berhasil untuk
sedan-sedannya di Jepang. Dengan strategi ini muncul kesan, mobil untuk pengemudi dewasa,
dan keunggulan kompetitif, basis tradisional untuk Toyota. Strategi ini efektif, tetapi ketika basis
konsumennya bertambah tua, strategi ini tidak berubah. Konsumen yang lebih muda
menganggap bahwa citra ini tidak menarik dan mulai mencari produsen lain. Tugas strategis
Toyota di pasar asing adalah merumuskan dan menerapkan suatu strategi yang akan menyalakan
kembali minat terhadap citranya.
◼ Masalah strategis berorientasi masa depan
Keputusan strategis dibuat berdasarkan apa yang diprediksi oleh manajer, bukan berdasarkan
apa yang mereka ketahui. Dalam keputusan-keputusan semacam itu, penekanan terutama
ditempatkan pada pengembangan proyeksi yang akan memungkinkan perusahaan memilih
pilihan strategi yang paling menjanjikan. Dalam lingkungan perdagangan bebas yang bergejolak
dan kompetitif, suatu perusahaan hanya akan berhasil jika mengambil tindakan yang proaktif
(antisipatif) terhadap perubahan.
◼ Masalah strategis biasanya memiliki konsekuensi multifungsi atau multibisnis
Keputusan strategis memiliki implikasi yang rumit terhadap hampir seluruh bidang perusahaan.
Keputusan mengenai hal-hal seperti bauran konsumen, penekanan kompetitif, atau struktur
organisasi umumnya melibatkan sejumlah unit bisnis strategis, divisi, atau unit program
perusahaan. Seluruh bidang tersebut akan dipengaruhi oleh alokasi atau relokasi tanggung jawab
dan sumber daya yang diakibatkan oleh keputusan-keputusan tersebut.
◼ Masalah strategis memerlukan pertimbangan atas lingkungan eksternal perusahaan
Seluruh perusahaan bisnis beroperasi dalam sistem yang terbuka. Perusahaan mempengaruhi
dan dipengaruhi oleh kondisi-kondisi eksternal yang sebagian besar berada di luar kendali
perusahaan. Oleh karena itu, agar berhasil menempatkan perusahaan dalam situasi yang
kompetitif, para manajer strategis harus melihat melampaui operasinya. Mereka harus
mempertimbangkan tindakan-tindakan yang mungkin dilakukan oleh pihak-pihak lain yang
relevan (seperti pesaing, konsumen, pemasok, kreditor, pemerintah, dan tenaga kerja).
1.4 Karakteristik Keputusan dan Model Pengambilan Keputusan Strategis

Karakteristik manajemen strategis dapat dibedakan dengan melihat penekanannya pada
pengambilan keputusan strategis. Berbeda dari keputusan-keputusan lain, keputusan strategis
berkaitan dengan masa depan perusahaan dalam jangka panjang.
Ada tiga karakteristik keputusan strategis yaitu:
(1) Langka - Keputusan strategis adalah tidak umum dan tidak memiliki contoh untuk diikuti.
(2) Memiliki konsekuensi - Keputusan strategis membutuhkan sumber daya penting dan komitmen
yang tinggi dari personil perusahaan pada semua tingkatan.
(3) Terarah - Keputusan strategis mengatur keputusan-keputusan dan tindakan masa datang
seluruh perusahaan.
Karakteristik dari keputusan strategis juga bervariasi sesuai dengan tingkatan tujuan strategis
terkait dan para pengambil keputusannya, sebagaimana ditunjukkan pada tabel berikut:
Tabel 1.1 Tujuan, Strategi dan Pengambil Keputusan Strategis

Para Pengambil Keputusan Strategis
Tujuan Strategi Dewan Manajer Manajer Manajer
Komisaris Korporasi Bisnis Fungsional
Misi, termasuk
- Primer Primer Sekunder -
tujuan dan filosofi
Tujuan Strategi utama
Sekunder Primer Primer -
jangka panjang
Tujuan tahunan Strategi dan kebijakan
- Sekunder Primer Primer
jangka pendek
Sumber: Pearce dan Robinson (2008:10)
Sementara itu, Mintzberg dan Quinn dalam Wheelen dan Hunger (2010:73) membagi 4
model pengambilan keputusan strategis yaitu:
(1) Enterpreneurial mode - Keputusan strategis diambil oleh satu orang yang memiliki kekuasaan
(biasanya pemilik perusahaan). Fokusnya adalah pada peluang, masalah menjadi prioritas kedua.
(2) Adaptive mode - Karakteristik pengambilan keputusan ini ditandai oleh keputusan yang
merupakan solusi reaktif atas masalah yang muncul dan bukan merupakan tindakan proaktif
untuk mencari atau mendapatkan peluang baru.
(3) Planning mode - Merupakan kombinasi dari pencarian proaktif atas peluang baru dan solusi
reaktif atas masalah yang muncul.
(4) Logical incrementalism - Merupakan kombinasi dari ketiga model pengambilan keputusan di
atas.
1.5 Proses Pengambilan Keputusan Strategis

Proses pengambilan keputusan strategis terdiri atas 8 tahap yang sejalan dengan planning
mode. Model ini adalah yang paling rasional dan sejalan dengan manajemen strategis karena
mengombinasikan tindakan pencarian proaktif atas peluang baru dan pemecahan atas masalah yang
timbul.
Proses pengambilan keputusan strategis ini sebenarnya merupakan perwujudan dari model
dasar manajemen strategis sebagaimana digambarkan pada skema di halaman berikut.
External
Environment:
Select Implement
Strategic
Evaluate
Governance:
Performance
Alternatives
Factors:
Environment:
Gambar 1.2
Proses Pengambilan Keputusan Strategis
1.6 Organisasi Pembelajar (Learning Organization) dan Manajemen Strategis

Organisasi pembelajar adalah organisasi yang terlatih dalam menciptakan, memperoleh, dan
mentransfer pengetahuan serta menyesuaikan perilakunya untuk merefleksikan pengetahuan dan
wawasan baru. Organisasi seperti inilah yang dibutuhkan agar dapat menjawab tantangan perubahan
yang semakin dinamis.
Ada 4 aktivitas utama yang menjadi keahlian suatu organisasi pembelajar yaitu:
◼ Memecahkan masalah secara sistematis
◼ Bereksperimen dengan pendekatan baru
◼ Belajar dari pengalamannya sendiri di masa lalu dan dari pengalaman organisasi lain
◼ Mentransfer pengetahuan dengan cepat dan efisien ke seluruh bagian organisasi.
Manajemen strategis sangat penting bagi organisasi pembelajar untuk menghindari
kemandekan (stagnasi). Personil pada semua tingkatan, bukan hanya manajemen puncak, harus
berpartisipasi dalam manajemen strategis untuk membantu mengumpulkan informasi penting dari
lingkungan, mengusulkan perubahan terhadap strategi dan program berdasarkan perubahan
lingkungan, dan bekerja sama untuk terus mengembangkan metode, prosedur dan teknik evaluasi
pekerjaan. Contoh organisasi pembelajar adalah Motorolla, Hewlett-Packard, dan British Petroleum.
1.7 Globalisasi dan Keberlanjutan Lingkungan: Tantangan bagi Manajemen

Strategis
Pengertian globalisasi memiliki banyak dimensi. Bisa didefinisikan dari sudut pandang
budaya, ekonomi dan bisnis, bahasa, hukum dan sebagainya. Dilihat dari sudut pandang ekonomi dan
bisnis, globalisasi merupakan suatu situasi di mana batas antara satu negara dengan negara yang lain
sudah semakin tidak jelas. Dahulu, sebuah perusahaan bisnis dapat sukses karena dilindungi oleh
negara, melalui batasan-batasan impor melalui penerapan tarif, pajak impor, batasan volume, dan
peraturan-peraturan lainnya. Namun, kini cara berbisnis sudah berubah ke cara yang global.
Akibatnya, persaingan antar perusahaan tak hanya terjadi di suatu negara, tetapi terjadi antar negara.
Begitupula produk atau jasa tidak hanya dapat dijual di dalam negeri tetapi dengan mudah dapat
dijual di luar negeri. Sama halnya dalam bidang keuangan, lembaga perbankan dalam negeri dapat
melakukan transaksi dengan nasabah atau lembaga perbankan di luar negeri dengan mudah, karena
didukung oleh teknologi informasi dan komunikasi yang semakin maju. Sebagai konsekuensi dari
globalisasi tersebut, manajemen strategi menjadi hal yang sangat penting untuk menjaga
pengembangan dan posisi perusahaan secara internasional agar dapat meraih keunggulan bersaing
(competitive advantage) dalam jangka panjang.

Sementara itu, isu pemanasan global, perubahan iklim dan kerusakan lingkungan juga
menjadi isu yang semakin hangat saat ini. Keberlanjutan lingkungan (environmental sustainability)
menjadi hal yang penting dan perusahaan dituntut untuk melakukan praktik bisnis yang dapat
menjaga keberlanjutan lingkungan yaitu yang semaksimal mungkin mengurangi dampak negatif
terhadap lingkungan dan bumi. Aktivitas produksi diupayakan agar hemat energi, tidak merusak
lingkungan dengan cara mengolah limbah sebelum dibuang, serta mengurangi kadar emisi
karbondioksida yang menjadi pemicu pemanasan global dan perubahan iklim.
Tantangannya bagi manajemen strategis adalah bahwa manajemen strategis harus
mengakomodir tuntutan globalisasi dan keberlanjutan lingkungan tersebut ke dalam strategi
perusahaan. Dengan demikian maka seluruh upaya yang dilakukan adalah upaya yang terencana dan
didasarkan oleh hasil analisis lingkungan eksternal dan internal sehingga sejalan dengan tujuan
perusahaan secara keseluruhan dan memberikan manfaat bagi perusahaan dalam jangka panjang.
Khususnya upaya untuk mendukung keberlanjutan lingkungan, bukan hanya menjadi suatu tindakan
temporer untuk menyenangkan kalangan tertentu atau sebagai alat public relation semata yang
berorientasi jangka pendek.
PENUTUP
1. Kesimpulan
Manajemen strategis merupakan seperangkat keputusan dan tindakan strategis yang
menentukan kinerja jangka panjang perusahaan yang meliputi analisis lingkungan (eksternal dan
internal), formulasi strategi (perencanaan jangka panjang atau strategis), implementasi strategi, serta
evaluasi dan pengendalian.
Manajemen strategis memiliki sembilan tugas penting dan terdiri atas empat model dasar.
Manajemen strategis memberi tiga manfaat bagi perusahaan dan menghasilkan lima dampak
perilaku. Selanjutnya, ada enam dimensi yang menentukan apakah suatu masalah dikategorikan
sebagai strategis atau tidak. Adapun suatu keputusan dikatakan sebagai strategis jika memenuhi tiga
karakteristik yaitu langka, memiliki konsekuensi dan terarah. Karakteristik keputusan strategis juga
dipengaruhi oleh para pengambil keputusan strategis tersebut. Mintzberg dan Quinn selanjutnya
membagi model pengambilan keputusan strategis menjadi empat model yaitu enterpreneurial mode,
adaptive mode, planning mode, dan logical incrementalism. Proses pengambilan keputusan strategis
terdiri atas 8 tahap.
Suatu organisasi dikatakan sebagai organisasi pembelajar jika organisasi tersebut terlatih
dalam menciptakan, memperoleh, dan mentransfer pengetahuan serta menyesuaikan perilakunya
untuk merefleksikan pengetahuan dan wawasan baru. Manajemen strategis sangat dibutuhkan oleh
organisasi pembelajar. Tantangan aktual bagi manajemen strategis saat ini adalah dalam hal/isu
globalisasi dan keberlanjutan lingkungan.
2. Pertanyaan
a. Sebutkan definisi dan tugas penting manajemen strategis
b. Gambarkan skema model dasar manajemen strategis
c. Jelaskan manfaat manajemen strategis bagi perusahaan
d. Jelaskan dampak perilaku manajemen strategis bagi perusahaan
e. Jelaskan 3 karakteristik keputusan strategis
f. Jelaskan model pengambilan keputusan strategis menurut Mintzberg dan Quin
g. Jelaskan apa yang dimaksud dengan organisasi pembelajar (learning organization) dan
kaitannya dengan manajemen strategis
h. Uraikan tantangan globalisasi dan keberlanjutan lingkungan bagi manajemen strategis.
Bab II – Tata Kelola, Tanggung Jawab Sosial dan Etika Bisnis Perusahaan
BAB II
TATA KELOLA , TANGGUNG JAWAB SOSIAL,
DAN ETIKA BISNIS PERUSAHAAN
(CORPORATE GOVERNANCE, SOCIAL RESPONSIBILITY,
AND BUSINESS ETHICS)
PENDAHULUAN
Perusahaan merupakan suatu mekanisme yang dirancang untuk memungkinkan berbagai
pihak yang berbeda menyerahkan modal, keahlian, dan tenaganya untuk mendapatkan manfaat yang
saling menguntungkan. Investor/pemegang saham berpartisipasi menciptakan laba bagi perusahaan
tanpa bertanggung jawab atas operasi perusahaan. Manajemen menjalankan perusahaan tanpa
harus bertanggung jawab secara personal atas pendanaan. Maka, pemegang saham menunjuk
dewan direksi untuk mewakilinya dan melindungi kepentingannya di dalam perusahaan. Sebagai
perwakilan pemegang saham, dewan direksi memiliki wewenang dan sekaligus tanggung jawab untuk
menetapkan kebijakan dasar perusahaan dan menjamin bahwa kebijakan tersebut dipatuhi. Oleh
karena itu, dewan direksi juga memiliki kewajiban untuk menyetujui semua keputusan- keputusan
yang mungkin mempengaruhi kinerja perusahaan dalam jangka panjang. Jadi dapat dikatakan bahwa
secara mendasar, perusahaan dikelola oleh dewan direksi (board of directors) yang mengawasi
manajemen puncak (top management), dengan persetujuan dari pemegang saham (shareholder).
Dalam mendefinisikan ulang misi perusahaan, manajer strategis harus memahami hak-hak
sah dari pihak-pihak yang memiliki klaim atas perusahaan. Para pihak ini tidak hanya mencakup
pemegang saham dan karyawan, melainkan juga pihak luar yang terpengaruh oleh tindakan
perusahaan. Pihak luar semacam itu biasanya mencakup pelanggan, pemasok, pemerintah, serikat
pekerja, pesaing, komunitas lokal, dan masyarakat umum. Masing-masing kelompok kepentingan ini
memiliki alasan untuk mengharapkan, bahkan menuntut agar perusahaan juga bertanggung jawab
terhadap kepentingan mereka. Umumnya, pemegang saham menuntut tingkat pengembalian yang
layak atas investasi mereka, karyawan mencari kepuasan kerja dalam arti luas, pelanggan
menginginkan sesuatu sesuai dengan harga yang mereka bayar, pemasok mencari pembeli yang
dapat diandalkan, pemerintah menuntut ketaatan pada regulasi, serikat pekerja mengusahakan
manfaat bagi para anggotanya, pesaing menginginkan persaingan yang adil, komunitas lokal
menginginkan agar perusahaan menjadi warga negara yang bertanggung jawab, dan masyarakat
umum mengharapkan keberadaan perusahaan dapat memperbaiki kualitas hidup mereka. Tanggung
jawab yang lebih luas ini dikenal dengan tanggung jawab sosial perusahaan atau corporate social
responsibility-CSR.
Walaupun tujuan utama suatu perusahaan adalah untuk menciptakan laba semaksimal
mungkin, bukan berarti perusahaan boleh menghalalkan segala cara untuk itu. Sebagaimana individu,
bisnis juga harus dijalankan secara etis. Sebagian orang menganggap bahwa etika bisnis adalah suatu
hal yang hampir mustahil dan merupakan oxymoron yaitu sesuatu yang mengandung dua ide yang
saling bertentangan. Namun perusahaan yang ingin bertahan dalam jangka panjang dan diterima
dengan baik oleh para stakeholder harus menjalankan etika bisnis.
2.1 Pengertian Tata Kelola Perusahaan

Tata kelola perusahaan (corporate governance) menunjukkan hubungan antara tiga pihak
yaitu pemegang saham (shareholder,) dewan direksi (board of directors) dan manajemen puncak
(top management), dalam menentukan arah dan kinerja perusahaan.
Dewan direksi ditunjuk oleh dan sebagai representasi dari pemegang saham, mendapatkan
persetujuan untuk mengambil keputusan strategis dan mengawasi manajemen puncak dalam
melaksanakan keputusan tersebut atau dalam mengelola dan menjalankan operasional perusahaan.
Tata kelola perusahaan merupakan hal yang penting dalam manajemen strategis karena berkaitan
erat dengan peran ketiga pihak tersebut di atas dalam pengambilan dan pelaksanaan keputusan
strategis perusahaan.
2.2 Peran Dewan Direksi dalam Tata Kelola dan Manajemen Strategis Perusahaan
Secara umum, dewan direksi berperan untuk mengarahkan urusan perusahaan tapi tidak
untuk menjalankan perusahaan secara langsung. Secara khusus, ada 5 peran dan tanggung jawab
penting dewan direksi dalam tata kelola perusahaan, yaitu:
(1) Merumuskan strategi, arah menyeluruh, misi dan/atau visi perusahaan
(2) Merekrut dan memberhentikan CEO (chief executive officer) dan manajemen puncak
(3) Mengendalikan, memantau dan mengawasi manajemen puncak
(4) Memeriksa dan menyetujui penggunaan sumber daya
(5) Menjaga kepentingan pemegang saham
Adapun peran dewan direksi dalam manajemen strategis perusahaan adalah:

(1) Mengawasi (monitor)
Dewan direksi mengawasi manajemen dalam mengelola dan mengembangkan perusahaan. Ini
merupakan peran yang paling minimum dari dewan direksi dalam manajemen strategis.
(2) Menilai dan mempengaruhi (evaluate and influence)
Dewan direksi dapat menguji dan memeriksa usulan, keputusan dan tindakan manajemen;
menyetujui atau tidak menyetujuinya; memberikan nasehat dan mengajukan saran; serta
memberikan alternatif. Dewan direksi yang menjalankan peran ini merupakan dewan direksi
yang aktif.
(3) Mengusulkan dan menentukan (initiate and determine)
Dewan direksi dapat mengusulkan misi dan pilihan strategis perusahaan secara spesifik kepada
manajemen. Hanya dewan direksi yang sangat aktif yang menjalankan peran ini. Berbagai riset
membuktikan bahwa keterlibatan aktif dewan direksi dalam manajemen strategis berhubungan
positif dengan kinerja keuangan dan peringkat kredit perusahaan.
2.3 Peran Manajemen Puncak dalam Manajemen Strategis Perusahaan

Manajemen puncak biasanya terdiri atas CEO (chief executive officer) dan kepala-kepala divisi
dan fungsional perusahaan. Walaupun manajemen strategis melibatkan semua orang di dalam
perusahaan namun dewan direksi menuntut manajemen puncak sebagai penanggung jawab pertama
manajemen strategis perusahaan.
Ada 2 peran utama manajemen puncak dalam manajemen strategis, yaitu:
(1) Menyediakan kepemimpinan eksekutif dan visi yang strategis
Kepemimpinan eksekutif (executive leadership) adalah pengarahan aktivitas menuju ke arah
tercapainya tujuan perusahaan. Kepemimpinan eksekutif sangat penting karena menentukan
suasana di dalam perusahaan. Visi yang strategis (a strategic vision) adalah suatu uraian
mengenai ingin dan sanggup menjadi apa perusahaan tersebut. Biasanya dinyatakan dalam
bentuk pernyataan visi dan misi perusahaan. Keberhasilan manajemen puncak ditandai oleh
kemampuannya dalam merumuskan suatu visi strategis yang jelas, keinginan yang kuat untuk
mewujudkannya, dan kemampuan untuk mengkomunikasikannya kepada pihak lain di dalam
maupun di luar organisasi. Pemimpin yang dapat melaksanakan peran ini dinamakan pemimpin
transformasional (transformational leader). Contoh pemimpin seperti ini adalah Bill Gates dari
Microsoft, Anita Roddick dari The Body Shop, dan Steve Jobs dari Apple Computer.
(2) Mengelola proses perencanaan strategis

Pada perusahaan yang memiliki karakteristik sebagai organisasi pembelajar (learning
organization), inisiatif perencanaan strategis mungkin saja datang dari setiap bagian di dalam
perusahaan. Perusahaan yang lain mungkin merumuskan perencanaan strategis di tingkat
manajemen puncak kemudian mengkomunikasikannya ke seluruh bagian di perusahaan.
Perusahaan besar biasanya memiliki suatu bagian dan staf tersendiri di dalam perusahaan untuk
menjalankan tugas tersebut (bagian perencanaan strategis/strategic planning department). Cara
manapun yang ditempuh oleh perusahaan, manajemen puncak memegang peran utama dan
bertanggung jawab untuk mengelola proses tersebut. Dewan direksi menginginkan manajemen
puncak untuk mengelola seluruh proses perencanaan strategis sehingga rencana dari semua unit
dan fungsi sejalan dengan rencana perusahaan secara keseluruhan.
2.4 Pengertian dan Pentingnya Tanggung Jawab Sosial Perusahaan

Konsep tanggung jawab sosial perusahaan atau corporate social responsibility (CSR)
menjelaskan bahwa tanggung jawab perusahaan bukan hanya sekedar menghasilkan laba untuk
kepentingan pemegang saham tapi juga untuk memenuhi kepentingan masyarakat luas.
Saat ini konsep CSR sering dikaitkan dengan konsep pembangunan berkelanjutan
(sustainability development) yang menjelaskan bahwa aktivitas pembangunan termasuk di dalamnya
aktivitas yang dilakukan oleh perusahaan harus dilakukan dengan mempertimbangkan tiga aspek
yaitu aspek ekonomi (economic), sosial (social) dan lingkungan (environment). Pemenuhan ketiga
aspek tersebut akan membawa perusahaan menjadi perusahaan yang sustainable atau berkelanjutan
yaitu bertahan dalam jangka panjang dan pada saat yang sama juga menjaga keberlanjutan
masyarakat dan lingkungan.
Keputusan strategis perusahaan sering membawa pengaruh bukan hanya bagi perusahaan
tapi juga kepada pihak lainnya. Keputusan untuk menghentikan atau menutup suatu pabrik misalnya,
bukan hanya berpengaruh terhadap pekerja perusahaan tapi juga terhadap seluruh masyarakat di
sekitar pabrik yang mungkin tidak mendapatkan sumber penghasilan lagi dari pekerja yang menyewa
rumah mereka, atau makan di warung mereka, dan juga pelanggan yang tidak dapat lagi
mengonsumsi produk yang dihasilkan oleh pabrik tersebut.
Situasi ini menimbulkan pertanyaan mengenai ketepatan misi, tujuan dan strategi
perusahaan. Manajer harus dapat mengatasi konflik kepentingan tersebut dalam merumuskan
rencana strategis perusahaan. Jadi, strategi perusahaan harus dirumuskan dengan memasukkan
aspek tanggung jawab sosial di dalamnya.
2.5 Jenis-jenis Tanggung Jawab Sosial Perusahaan

Menurut Archie Carroll, manajer perusahaan memiliki 4 jenis tanggung jawab sosial yang
disusun berdasarkan prioritasnya, yaitu:
◼ Tanggung jawab ekonomi (economic responsibility)
Merupakan tanggung jawab sosial perusahaan yang paling mendasar. Beberapa pakar ekonomi
seperti Milton Friedman (1970) menganggap bahwa ini adalah satu-satunya tanggung jawab
sosial perusahaan yang sah. Untuk memenuhi tanggung jawab ekonomi perusahaan, manajer
harus memaksimalkan laba. Jika memungkinkan, tanggung jawab inti perusahaan adalah
menyediakan barang dan jasa kepada masyarakat dengan biaya yang layak. Dalam menjalankan
tanggung jawab ekonomi, perusahaan juga dapat bertanggung jawab secara sosial dengan
menyediakan pekerjaan yang produktif bagi angkatan kerja dan membayar pajak kepada
pemerintah.
◼ Tanggung jawab hukum (legal responsibility)
Mencerminkan kewajiban perusahaan untuk mematuhi undang-undang yang mengatur aktvitas
bisnis. Gerakan konsumen serta lingkungan hidup mengarahkan perhatian publik yang semakin
besar kepada tanggung jawab sosial perusahaan dengan melakukan lobi untuk diberlakukannya
undang-undang yang mengatur bisnis dalam hal pengendalian polusi dan keselamatan
konsumen. Tujuan dari udang-undang konsumen adalah memperbaiki keseimbangan kekuasaan
antara pembeli dengan penjual di pasar. Beberapa undang-undang yang dihasilkan pemerintah
terkait dengan bisnis adalah undang-undang tentang persaingan usaha, aturan pendirian
perusahaan, undang-undang tentang dampak lingkungan, peraturan tentang tanggung jawab
sosial bisnis, dan sebagainya.
◼ Tanggung jawab etika (ethical responsibility)
Mencerminkan gagasan perusahaan mengenai perilaku bisnis yang benar dan layak. Tanggung
jawab etika merupakan kewajiban yang melampaui kewajiban hukum. Perusahaan diharapkan,
tetapi tidak diwajibkan untuk berperilaku secara etis. Beberapa contoh tindakan yang tidak
melanggar hukum, tetapi dianggap tidak etis adalah memproduksi dan mengedarkan rokok,
dimana rokok telah menjadi penyebab kematian tertinggi di beberapa negara.
◼ Tanggung jawab diskresi (discretionary responsibility)
Merupakan tanggung jawab yang secara sukarela diambil oleh suatu organisasi bisnis. Tanggung
jawab ini mencakup aktivitas hubungan masyarakat, kewargaan yang baik, dan tanggung jawab
sosial perusahaan secara penuh. Melalui aktivitas hubungan masyarakat, manajer berupaya
memperkuat citra perusahaan, produk serta jasa mereka dengan mendukung suatu alasan yang
bermanfaat. Bentuk tanggung jawab diskresi ini memiliki dimensi layanan mandiri. Perusahaan
yang menggunakan pendekatan warga negara yang baik secara aktif mendukung kegiatan amal
yang tengah berlangsung, kampanye iklan layanan masyarakat, atau masalah-masalah yang
dihadapi oleh masyarakat.
2.6 Pemangku Kepentingan (Stakeholders) dan Strategi Perusahaan

Konsep bahwa perusahaan harus bertanggung jawab secara sosial menimbulkan pertanyaan:
Bertanggung jawab kepada siapa? Kelompok kepada siapa perusahaan harus bertanggung jawab
adalah kelompok yang memiliki kepentingan atas aktivitas perusahaan. Kelompok ini disebut
pemangku kepentingan atau stakeholders, yaitu kelompok yang mempengaruhi dan/atau
dipengaruhi oleh pencapaian tujuan perusahaan.
Pada setiap keputusan strategis, kepentingan antara satu kelompok stakeholders dengan
kelompok lainnya mungkin bertentangan. Sebagai contoh, keputusan Maytag Corporation untuk
memindahkan produksi produk lemari pendinginnya dari Galesburg, Illinois ke suatu lokasi di Mexico
yang upah pekerjanya lebih rendah. Di satu sisi, pemegang saham senang karena keputusan ini akan
menurunkan biaya. Di sisi lain, para pekerja di tempat asal tidak senang karena akan kehilangan
pekerjaan. Contoh lainnya, keputusan perusahaan untuk menggunakan bahan baku yang ramah
lingkungan pasti akan memuaskan kelompok pencinta lingkungan, namun bagi pemegang saham
keputusan ini tidak terlalu disukai. Bahan baku ramah lingkungan harganya mahal sehingga akan
mengurangi laba perusahaan dan dengan sendirinya juga akan mengurangi dividen pemegang
saham. Pertanyaannya, kepentingan kelompok mana yang harus menjadi prioritas?
Stakeholder analysis dapat membantu perusahaan dalam menyeimbangkan kepentingan
berbagai stakeholders. Analisis ini terdiri atas 3 tahap yaitu:
(1) Mengidentifikasi primary stakeholders, yaitu pihak yang memiliki hubungan langsung dengan
perusahaan dan memiliki posisi tawar yang cukup untuk langsung mempengaruhi aktivitas
perusahaan. Yang termasuk dalam kelompok ini adalah pelanggan, karyawan, pemasok,
pemegang saham, dan kreditor.
(2) Mengidentifikasi secondary stakeholders, yaitu pihak yang hanya memiliki kepentingan tidak
langsung dengan perusahaan tapi ikut dipengaruhi oleh aktivitas perusahaan. Yang termasuk
dalam kelompok ini adalah lembaga swadaya masyarakat (non governmental organization),
aktivis, masyarakat lokal, asosiasi perdagangan, pesaing, dan pemerintah.
(3) Memperkirakan efek keputusan strategis terhadap setiap kelompok stakeholders. Walaupun
kriteria pertama adalah tanggung jawab ekonomi, namun perusahaan yang ingin memenuhi
tanggung jawab etis dan diskresinya akan mempertimbangkan dengan serius kebutuhan dan
keinginan secondary stakeholders dalam setiap keputusan strategisnya.
2.7 Tanggung Jawab Sosial dan Profitabilitas Perusahaan

Tujuan perusahaan adalah mempertahankan kelangsungan hidup melalui profitabilitas
jangka panjang. Namun, sebelum semua biaya dan manfaat dipertanggungjawabkan, laba tidak dapat
diklaim. Dalam kasus tanggung jawab sosial perusahaan atau CSR, manfaat dan biaya bersifat
ekonomi dan sosial. Biaya dan manfaat ekonomi mudah dihitung, namun biaya dan manfaat sosial
tidak demikian. Oleh karena itu, manajer menghadapi risiko mendahulukan hasil kinerja lain yang
lebih dapat diukur secara langsung dibandingkan konsekuensi sosial.
Dinamika antara CSR dan laba adalah rumit. Meskipun kedua konsep ini tidak sepenuhnya
terpisah, adalah jelas bahwa salah satu konsep bukan merupakan prasyarat dari konsep lainnya.
Daripada memandang kedua konsep ini sebagai sesuatu yang saling bersaing, adalah lebih baik untuk
memandang CSR sebagai salah satu komponen dalam proses pengambilan keputusan bisnis yang
harus menentukan, di antara berbagai tujuan lainnya, bagaimana cara untuk memaksimalkan laba.
Upaya melakukan analisis biaya-manfaat CSR belum sepenuhnya berhasil. Proses ini
diperumit oleh beberapa faktor. Pertama, beberapa aktivitas CSR tidak membutuhkan biaya sama
sekali. Misalnya, Second Harvest, sebuah LSM terbesar yang melakukan distribusi atas sumbangan
makanan di AS, menerima sumbangan dari produsen/perusahaan ritel makanan berupa kelebihan
makanan yang sekiranya akan dibuang karena berlebihan, rusak dalam penyimpanan, atau salah
diberi label. Selama lebih dari 10 tahun, LSM ini telah mendistribusikan lebih dari 2 miliar pon
makanan. Kedua, perilaku yang bertanggung jawab secara sosial memerlukan biaya yang rendah.
Memang beberapa perusahaan mengeluarkan dana yang cukup besar untuk aktivtas CSR-nya, namun
beberapa perusahaan lainnya hanya menyiapkan atau mengeluarkan biaya CSR yang relatif rendah.
Ketiga, praktik yang bertanggung jawab secara sosial dapat menghasilkan penghematan, dan sebagai
akibatnya meningkatkan laba. Sebagai contoh, Du Pont memilih jadwal kerja yang lebih fleksibel bagi
karyawannya setelah suatu survey mengungkapkan bahwa 50 persen wanita dan 25 persen pria
mempertimbangkan untuk bekerja di perusahaan lain yang lebih fleksibel dengan alasan keluarga.
Secara umum semakain banyak riset yang dilakukan oleh akademisi di seluruh dunia menunjukkan
bahwa CSR memiliki pengaruh positif terhadap kinerja keuangan perusahaan.
2.8 Perkembangan Tanggung Jawab Sosial Perusahaan (CSR) Saat Ini

CSR telah menjadi prioritas bisnis di Amerika. Selain keyakinan umum bahwa perusahaan
seharusnya dapat “berhasil dengan berbuat baik”, paling tidak terdapat 3 tren umum yang
mendorong perusahaan untuk mengadopsi kerangka CSR: kebangkitan para pencinta lingkungan
hidup, meningkatnya kekuasaan pembeli, dan globalisasi bisnis.
◼ Kebangkitan para pencinta lingkungan hidup
Pada bulan Maret 1989, kapal Valdez milik Exxon tenggelam di selat Prince William,
menumpahkan 11 juta gallon minyak dan mencemari bermil-mil laut dan pantai, serta
meningkatkan keprihatinan dunia mengenai lingkungan ekologi. Enam bulan setelah kecelakaan
tersebut, Koalisi Ekonomi yang bertanggung jawab terhadap lingkungan (Coalition for
Environmentally Responsible Economies-CERES) dibentuk untuk menetapkan sasaran baru bagi
perlilaku perusahaan yang bertanggung jawab terhadap lingkungan hidup.
◼ Meningkatnya kekuasaan pembeli
Bangkitnya gerakan konsumen berarti bahwa pembeli/konsumen dan investor semakin
meningkatkan kekuasaan ekonomi mereka. Konsumen semakin tertarik untuk membeli produk
perusahaan yang bertanggung jawab secara sosial. Organisasi seperti lembaga perlindungan
konsumen membantu konsumen membuat keputusan membeli dengan informasi yang lebih baik
melalui publikasi semacam shopping for a better world. Publikasi tersebut menyajikan informasi
kinerja sosial dari lebih 100 perusahaan yang memproduksi lebih dari 2000 jenis barang.
Investor merupakan jenis kedua dari konsumen yang berpengaruh. Terdapat peningkatan
yang drastis dalam jumlah orang yang tertarik untuk mendukung perusahaan yang bertanggung
jawab secara sosial melalui investasi mereka. Di AS, para anggota forum investasi sosial, yaitu
asosiasi perdagangan yang melayani professional yang berinvestasi secara sosial, telah tumbuh
pada tingkat sekitar 50% per tahun. Ketika generasi baby boomer mencapai keberhasilan
keuangan mereka sendiri, gerakan investasi secara sosial terus meningkat pesat.
Investasi sosial berskala besar dapat dibagi menjadi 2 kelompok besar yaitu: investasi
portfolio terarah dan aktivisme pemegang saham. Para investor individu dan lembaga dari
portfolio terarah menggunakan pedoman etika sebagai saringan untuk mengidentifikasikan
investasi dalam saham, obligasi, dan reksa dana. Instrumen investasi yang lolos dari saringan
sosial kemudian disaring menggunakan kriteria keuangan investor guna menciptakan seluruh
kemungkinan investasi yang tersedia bagi investor tersebut.
Berlawanan dengan investor portfolio terarah yang secara pasif memberikan persetujuan
atau ketidaksetujuan mengenai perilaku sosial suatu perusahaan hanya dengan memasukkan
atau mengeluarkan perusahaan tersebut dari pertfolio mereka, aktivis pemegang saham
berupaya untuk mempengaruhi perilaku sosial perusahaan secara langsung. Aktivis pemegang
saham berinvestasi di suatu perusahaan dengan harapan dapat memperbaiki aspek-aspek
tertentu dari kinerja sosial perusahaan tersebut, biasanya dengan berusaha untuk berdialog
dengan manajemen di tingkat yang lebih tinggi. Jika tindakan ini dan tindakan-tindakan
selanjutnya gagal dalam mencapai hasil yang diinginkan, aktivis pemegang saham, yang dipimpin
oleh kelompok seperti Interfaith Centre on Corporate Responsibility, merupakan kekuatan dibalik
gerakan divestasi di Afrika Selatan.
◼ Globalisasi Bisnis
Masalah-masalah manajemen, termasuk CSR, telah menjadi semakin rumit keitika
perusahaan mulai merambah keluar batas nasional. Cukup sulit untuk mencapai kesepakatan
mengenai apa yang disebut sebagai perilaku tanggung jawab sosial dalam suatu budaya, apalagi
menentukan nilai-nilai etika umum antar budaya. Selain perbedaan pandangan budaya,
hambatan terbesar yang dihadapi CSR internasional adalah perbedaan praktik pengungkapan
yang dilakukan perusahaan, metode pelaporan dan data keuangan yang tidak konsisten, dan
kurangnya organisasi riset CSR dalam suatu negara. Meskipun terdapat masalah-masalah
tersebut, CSR semakin bertumbuh di luar negeri. Inggris memiliki 30 reksa dana beretika dan
Kanada menawarkan 6 jenis dana memiliki tanggung jawab secara sosial.
Salah satu masalah tanggung jawab sosial yang dihadapi oleh perusahaan-perusahaan
multinasional berkaitan dengan hak asasi manusia. Misalnya, banyak perusahaan AS mengurangi
biaya dengan mengendalikan barang-barang yang diproduksi di luar negeri atau mencari
produsen luar negeri untuk memproduksi barang mereka (outsourcing). Produsen asing, seperti
Cina, menawarkan biaya rendah karena mereka membayar upah yang sangat rendah
dibandingkan standar upah di AS, meskipun upah tersebut cukup kompetitif untuk standar upah
di Cina.
Sementara para pekerja di Cina senang mendapat gaji dari para produsen dan konsumen
AS menyukai harga lebih rendah yang dikenakan untuk barang-barang yang diproduksi di luar
negeri, ada pihak-pihak lain yang tidak senang. Mereka yakin bahwa perusahaan-perusahaan AS
semacam itu gagal memenuhi tanggung jawab sosialnya. Beberapa pekerja AS dan serikat
pekerjanya mengatakan bahwa lapangan kerja di AS semakin sedikit atau terdevaluasi oleh
persaingan asing. Beberapa pendukung hak asasi manusia berpendapat bahwa kondisi kerja dan
standar hidup pekerja asing sangatlah rendah jika dibandingkan standar upah di Amerika Serikat
sedemikian rupa sehingga hal tersebut hampir-hampir tidak manusiawi. Para pejuang hak asasi
manusia mengkritisi hal tersebut sebagai ketidakadilan antara pekerja yang bekerja di AS dengan
pekerja di perusahaan AS di luar negeri, khususnya di negara-negara berkembang.
2.9 Mendorong Perilaku Etis

Masalah etika termasuk bagian dari tanggung jawab sosial perusahaan. Perusahaan memiliki
tanggung jawab untuk bertindak atau berperilaku etis agar tidak merugikan stakeholders. Jika pelaku
bisnis bertindak tidak etis, pemerintah terdorong untuk membuat undang-undang untuk mengatur
perilaku mereka dan ini akan meningkatkan biaya bisnis itu sendiri. Maka untuk kepentingannya
sendiri, manajer harus lebih etis dalam pengambilan keputusan yang dilakukannya.
Karena tidak ada pedoman yang universal mengenai tindakan atau perilaku mana yang etis
dan mana yang tidak etis, salah satu cara untuk mengaturnya adalah dengan mengembangkan kode
etik. Cara lain adalah dengan menyediakan panduan untuk berperilaku etis.
◼ Kode Etik (Codes of Ethics)
Kode etik mengatur bagaimana sebuah organisasi mengharapkan karyawannya berperilaku baik
dalam menjalankan tugasnya. Suatu kode etik: (1) Mengklarifikasi harapan perusahaan tentang
perilaku karyawan dalam berbagai situasi dan (2) Memperjelas bahwa perusahaan
mengharapkan karyawannya untuk mengenali dimensi etis dalam keputusan dan tindakannya.
Saat ini semakin banyak perusahaan yang mengembangkan kode etik. Manajemen perusahaan
yang menginginkan agar karyawannya berperilaku etis juga harus mengkomunikasikan kode etik
tersebut melalui program pelatihan, sistem penilaian kinerja, kebijakan dan prosedur, dan
melalui tindakannya sendiri. Termasuk memasukkan nilai-nilai penting ke dalam pernyataan misi
perusahaan.
◼ Panduan untuk Perilaku Etis (Guidelines for Ethical Behavior)
Ada tiga pendekatan untuk berperilaku etis yaitu:
(1) Pendekatan Utilitarian (Utilitarian Approach)
Pendekatan ini mengusulkan bahwa tindakan dan rencana harus dinilai berdasarkan
konsekuensinya. Oleh karena I tu, orang harus bertindak dengan cara y ang menghasilkan
manfaat bagi masyarakat dan menghasilkan kerugian paling kecil atau biaya paling rendah.
(2) Pendekatan Hak Individual (Individual Rights Approach)
Menurut pendekatan ini, manusia memiliki hak dasar yang harus dihormati dalam setiap
keputusannya. Suatu keputusan atau perilaku tertentu harus dihindari jika mengganggu hak
orang lain.
(3) Pendekatan Keadilan (Justice Approach)
Pendekatan ini menyatakan bahwa pengambil keputusan harus adil dan tidak memihak
dalam mendistribusikan biaya dan manfaat kepada individu atau kelompok tertentu. Untuk
itu kita harus mengikuti prinsip keadilan distributif/distributive justice (orang yang memiliki
dimensi relevan yang sama seperti senioritas dalam pekerjaan harus diperlakukan dengan
cara yang sama) dan prinsip kesamaan/fairness (kebebasan harus sama bagi setiap orang).
Pendekatan ini juga meliputi konsep keadilan retributif/retributive justice (hukuman harus
sepadan dengan pelanggarannya) dan keadilan kompensasi/compensatory justice (kesalahan
harus diberi kompensasi sepadan dengan pelanggarannya).
PENUTUP
1. Kesimpulan
Tata kelola perusahaan (corporate governance) menunjukkan hubungan antara tiga pihak
yaitu pemegang saham (shareholder,) dewan direksi (board of directors) dan manajemen puncak (top
management), dalam menentukan arah dan kinerja perusahaan. Dewan direksi memiliki 5 peran
dalam tata kelola perusahaan dan juga 3 peran dalam manajemen strategis yaitu mengawasi, menilai
dan mempengaruhi, serta mengusulkan dan menentukan. Adapun manajemen puncak memiliki 2
peran dalam manajemen strategis yaitu menyediakan kepemimpinan eksekutif dan visi yang strategis
serta mengelola proses perencanaan strategis.
Konsep tanggung jawab sosial perusahaan atau corporate social responsibility (CSR)
menjelaskan bahwa tanggung jawab perusahaan bukan hanya sekedar menghasilkan laba untuk
kepentingan pemegang saham tapi juga untuk memenuhi kepentingan masyarakat luas. CSR penting
bagi perusahaan dan perusahaan harus mempertimbangkan CSR dalam manajemen strategis. Ada 4
macam tanggung jawab sosial perusahaan menurut Archie Carroll yaitu tanggung jawab ekonomi,
tanggung jawab hukum, tanggung jawab etika, dan tanggung jawab diskresi.
Kelompok kepada siapa perusahaan harus bertanggung jawab disebut pemangku
kepentingan atau stakeholders, yaitu kelompok yang mempengaruhi dan/atau dipengaruhi oleh
pencapaian tujuan perusahaan. Analisis stakeholders dapat membantu perusahaan menjaga

keseimbangan kepentingan antara berbagai stakeholders yang berbeda dalam manajemen strategis.
Analisis ini terdiri atas 3 tahap. Pelaksanaan CSR harus tetap mempertimbangkan perbandingan
antara biaya dan manfaat. Meskipun ada biaya CSR yang tidak dapat diukur, namun secara umum,
CSR memiliki keterkaitan dengan laba atau profitabilitas perusahaan. Penerapan CSR di perusahaan
didorong oleh 3 hal yaitu kebangkitan para pencinta lingkungan hidup, meningkatnya kekuasaan
pembeli, dan globalisasi bisnis.
Perusahaan memiliki tanggung jawab untuk bertindak atau berperilaku etis agar tidak
merugikan stakeholders. Ada 2 cara untuk mengatur perilaku etis karyawan dalam perusahaan yaitu
melalui kode etik dan melalui panduan untuk perilaku etis.
2. Pertanyaan
a. Jelaskan pengertian tata kelola perusahaan (corporate governance)
b. Jelaskan peran dewan direksi dalam tata kelola perusahaan dan dalam manajemen strategis
c. Jelaskan peran manajemen puncak dalam manajemen strategis
d. Jelaskan pengertian dan pentingnya tanggung jawab sosial perusahaan (corporate social
responsibility-CSR)
e. Jelaskan jenis-jenis tanggung jawab sosial atau CSR perusahaan
f. Jelaskan tahap-tahap dalam analisis stakeholders
g. Jelaskan keterkaitan antara CSR dan profitabilitas perusahaan
h. Jelaskan 3 hal yang mendorong perkembangan CSR
i. Jelaskan 2 cara untuk mengatur perilaku etis karyawan.
3. Praktik/Studi Kasus
a. Carilah dan uraikan praktik CSR dari 2 perusahaan yang dipublikasikan di internet
b. Jelaskan manfaat dari CSR tersebut bagi stakeholders perusahaan dan identifikasi ada atau
tidaknya konflik antar stakeholders yang ditimbulkan
c. Carilah contoh tindakan atau perilaku tidak etis yang dilakukan oleh 2 perusahaan yang anda
amati.
BAGIAN II
ANALISIS
LINGKUNGAN
Bab III – Analisis Lingkungan dan Industri
BAB III
ANALISIS LINGKUNGAN DAN INDUSTRI
(ENVIRONMENTAL SCANNING AND INDUSTRY ANALYSIS)
PENDAHULUAN
Model dasar manajemen strategis dimulai dengan analisis ligkungan. Sebelum mulai
merumuskan strategi, pertama-tama perusahaan harus menganalisis lingkungan eksternal (external
environment) untuk mengidentifikasi peluang (opportunities) dan ancaman (threats) serta lingkungan
internal (internal environment) untuk mengidentifikasi kekuatan (strenghts) dan kelemahan
(weaknesses). Analisis lingkungan adalah pemantauan, penilaian, dan penyebarluasan informasi
mengenai lingkungan eksternal dan internal kepada orang-orang penting di perusahaan.
Analisis lingkungan eksternal meliputi analisis terhadap lingkungan alam (natural
environment), lingkungan sosial (societal environment) dan lingkungan tugas (task environment).
Analisis lingkungan tugas disebut juga analisis industri.
3.1 Analisis Lingkungan Alam (Natural Environment)

Lingkungan alam terdiri atas sumber daya fisik, alam liar, dan iklim, yang merupakan bagian
yang melekat atau menyatu dengan keberadaan bumi. Sampai dengan abad ke-20, sebagian besar
orang termasuk pelaku bisnis menganggap bahwa lingkungan alam adalah suatu pemberian, sesuatu
untuk dimanfaatkan dan bukan untuk dilestarikan. Tanah yang subur, batu permata dan berlian, air
tanah, dan sebagainya dianggap sebagai sumber daya yang bebas dan gratis, dapat diambil
sesukanya. Namun ketika sudah dikuasai oleh suatu perusahaan, sumber daya alam tersebut dapat
menjadi aset yang bernilai dalam sistem ekonomi dan dapat diperjualbelikan. Dampak yang
ditimbulkan dari aktivitas pengambilan sumber daya maupun aktivitas produksi yang mengakibatkan
rusak atau terganggunya lingkungan alam tidak dicatat dan dilaporkan oleh perusahaan dan hanya
dipertimbangkan sebagai externalities.
Konsep keberlanjutan atau sustainability menganggap bahwa kemampuan suatu perusahaan
untuk berhasil dan bertahan dalam jangka panjang tidak hanya bergantung pada sistem ekonomi dan
sosial di mana perusahaan berada, tapi juga pada ekosistem alam di mana perusahaan hidup. Istilah
ekosistem mengacu kepada hubungan antara manusia dengan makhluk hidup lainnya, udara, tanah,
dan air yang mendukungnya. Ancaman terhadap ekosistem atau ekologi yang mendukung kehidupan
manusia, yang disebabkan oleh aktivitas manusia dalam komunitas industri secara umum disebut
polusi. Keprihatianan spesifik mencakup pemanasan global, hilangnya habitat dan keanekaragaman
hayati, serta polusi udara, air, dan tanah. Sebagai penyumbang utama terhadap polusi, perusahaan
dianggap bertanggung jawab untuk menghilangkan racun yang dihasilkan dari proses manufakturnya
dan membersihkan kerusakan lingkungan yang ditimbulkannya.
Oleh karena itu, perusahaan harus menganalisis lingkungan alam sebagai faktor yang yang
harus dipertimbangkan dalam perumusan strategi. Lebih dari itu, manajemen harus memasukkan
dampak aktivitas perusahaan terhadap lingkungan alam ke dalam proses pengambilan keputusan
strategisnya. Strategi untuk mengurangi penggunaan energi yang menghasilkan emisi karbondioksida
yang tinggi sebagai penyebab utama pemanasan global adalah salah satu contoh keputusan strategis
yang mempertimbangkan dampak aktivitas perusahaan terhadap lingkungan.
Regulasi lingkungan hidup ikut mempengaruhi arah strategi perusahaan di seluruh dunia.
Banyak perusahaan yang mengkhawatirkan konsekuensi dari regulasi lingkungan hidup yang mahal
dan sangat membatasi. Tetapi beberapa produsen memandang pengendalian baru ini sebagai sebuah
peluang, menangkap pasar dengan produk yang membantu pelanggan untuk memenuhi standar
hukumnya sendiri dengan menciptakan produk yang ramah lingkungan. Sedangkan perusahaan lain
menganggap biaya yang dihabiskan untuk lingkungan hidup menghambat pertumbuhan dan
produktivitas operasinya.
3.2 Analisis Lingkungan Sosial (Societal Environment)

Lingkungan sosial atau societal environment terdiri dari beberapa faktor atau variabel penting
yaitu: (1) ekonomi, (2) teknologi, (3) politik-hukum, dan (4) sosiokultural. Lingkungan ini dapat
menciptakan peluang dan ancaman bagi perusahaan dan oleh karena itu harus dianalisis sebelum
manajemen merumuskan strategi perusahaan.
(1) EKONOMI (ECONOMY)
Faktor ekonomi berkaitan dengan sifat dan arah perekonomian di mana suatu perusahaan
beroperasi. Faktor ini memberikan pengaruh yang sangat nyata terhadap aktivitas bisnis karena
pola konsumsi dipengaruhi oleh kemakmuran relatif masyarakat. Setiap perusahaan harus
mempertimbangkan tren ekonomi pada segmen yang mempengaruhi industrinya, baik pada
tingkatan nasional maupun internasional. Manajer harus mempertimbangkan ketersediaan
kredit, tingkat pendapatan bersih sesudah pajak, dan kecenderungan konsumsi. Suku bunga,
tingkat inflasi, pendapatan, dan pertumbuhan produk nasional bruto, merupakan faktor-faktor
ekonomi lainnya yang harus dipantau.

Sebagai contoh, peningkatan suku bunga akan menyebabkan penurunan penjualan
peralatan rumah tangga. Mengapa? Karena suku bunga yang tinggi akan menyebabkan harga
rumah menjadi lebih mahal sehingga orang menahan diri untuk membeli rumah. Dengan
sendirinya kebutuhan akan peralatan rumah tangga juga akan berkurang. Maka manajer
perusahaan peralatan rumah tangga harus merumuskan strategi yang tepat untuk menjaga
profitabilitasnya.
Contoh lainnya, perkembangan ekonomi yang sangat pesat pada negara-negara Brazil,
Rusia, India, dan Cina (sering juga disebut BRIC Countries) telah membawa pengaruh dalam
industri manufaktur global. Sebagai negara dengan sarjana, insinyur dan teknisi terbanyak yang
mahir berbahasa Inggris, India menjadi lokasi favorit untuk outsourcing manufaktur produk-
produk komputer dan telekomunikasi oleh perusahaan-perusahaan dari negara lain terutama
negara-negara Eropa.
(2) TEKNOLOGI (TECHNOLOGICAL)
Faktor teknologi juga memberi pengaruh yang besar terhadap berbagai industri. Untuk
menghindari keusangan dan meningkatkan inovasi, suatu perusahaan harus menyadari
perubahan teknologi yang mungkin mempengaruhi industrinya. Adaptasi teknologi yang kreatif
dapat menciptakan kemungkinan akan produk baru atau perbaikan pada produk yang sudah ada
atau pada teknik manufaktur dan pemasaran. Peramalan teknologi dapat membantu melindungi
dan memperbaiki profitabilitas perusahaan dalam industri yang sedang tumbuh, sehingga para
manajer strategis dapat mengantisipasi peluang dan ancaman yang mungkin timbul.
Beberapa pengaruh signifikan perkembangan teknologi terhadap industri antara lain:
▪ Peralatan informasi dan jaringan elektronik potabel
▪ Sumber energi alternatif
▪ Pertanian yang lebih cermat
▪ Asisten pribadi virtual
▪ Rekayasa genetika
▪ Robot yang cerdas dan cekatan
Sebagai contoh, dengan menggabungkan kekuatan teknologi internet dan kemampuan
untuk mengunduh musik dalam bentuk digital, perusahaan Bertelsman telah menemukan
adaptasi teknologi kreatif untuk mendistribusikan musik secara online kepada jutaan pelanggan,
kapan pun dan di mana pun mereka berada.
(3) POLITIK-HUKUM (POLITICAL-LEGAL)

Faktor politik dan hukum memberi pengaruh bukan hanya pada level persaingan dalam
suatu industri tapi juga dalam menentukan strategi mana yang mungkin berhasil. Arah dan
stabilitas politik dan hukum merupakan pertimbangan utama manajer dalam merumuskan
strategi perusahaan. Faktor politik menentukan parameter-parameter hukum dan aturan di
mana perusahaan harus beroperasi. Batasan yang dikenakan pada perusahaan biasanya
diberlakukan melalui keputusan perdagangan yang adil, undang-undang anti monopoli, program
pajak, aturan upah minimum, kebijakan polusi dan penetapan harga, penambahan administrasi,
dan berbagai tindakan lain yang ditujukan untuk melindungi karyawan, konsumen, masyarakat
umum, dan lingkungan. Karena undang-undang dan peraturan semacam itu biasanya bersifat
membatasi, maka kedua hal tersebut cenderung mengurangi potensi laba perusahaan. Namun,
beberapa tindakan politik dan hukum dirancang untuk menguntungkan dan melindungi
perusahaan. Tindakan-tindakan ini mencakup undang-udang hak paten, subsidi pemerintah, dan
dana penelitian produk.
Sebagai contoh, pajak yang tinggi dan undang-undang tenaga kerja yang ketat di negara-
negara Eropa Barat telah mendorong perusahaan-perusahaan Jerman untuk mengubah strategi
bersaingnya atau mencari lokasi lain yang lebih baik. Perusahaan Jerman memilih untuk bersaing
pada pasar menengah-atas dengan produk yang berkualitas tinggi, atau memindahkan
produksinya ke negara lain jika ingin bersaing dengan harga yang rendah.
(4) SOSIOKULTURAL (SOCIOCULTURAL)
Faktor sosiokultural yang mempengaruhi suatu perusahaan meliputi kepercayaan, nilai,
sikap opini, dan gaya hidup masyarakat dalam lingkungan eksternal perusahaan, yang
berkembang dari kondisi budaya, ekologi, demografi, agama, pendidikan, dan etnis. Ketika sikap
sosiokultural berubah, permintaan akan berbagai jenis pakaian, aktivitas waktu luang, dan
seterusnya pun berubah. Sama seperti kekuatan-kekuatan lain dalam lingkungan eksternal,
kekuatan sosokultural bersifat dinamis, dengan perubahan konstan yang berasal dari usaha-
usaha para individu untuk memuaskan kebutuhan dan keinginan mereka dengan mengendalikan
dan beradaptasi dengan faktor lingkungan.
Salah satu perubahan sosiokultural mendasar selama beberapa tahun belakangan ini
adalah masuknya sejumlah besar wanita ke pasar tenaga kerja. Hal ini tidak hanya mempengaruhi
kebijakan perekrutan dan kompensasi, serta kapabiltas dari sumber daya perusahaan yang
merekrut, melainkan juga menciptakan batau memperbesar permintaan akan berbagai jenis
produk dan jasa yang diperlukan karena ketidakhadiran wanita tersebut di rumah. Perusahaan
yang mengantisipasi atau bereaksi cepat terhadap perubahan ini menawarkan produk dan jasa,
seperti makanan siap saji, oven microwave, dan pusat penitipan anak.
Perubahan sosiokultural mendasar yang kedua adalah tumbuhnya minat konsumen dan
karyawan terhadap masalah kualitas hidup. Bukti-bukti mengenai perubahan ini terlihat dalam
negosiasi kontrak baru-baru ini. Selain tuntutan tradisional seperti kenaikan gaji, para pekerja
juga menuntut manfaat lain seperti cuti, jam kerja yang lebih fleksibel, atau empat hari kerja
dalam seminggu, kompensasi cuti yang dapat diperoleh sekaligus, dan peluang untuk mengikuti
pelatihan.
Perubahan sosiaokultural mendasar ketiga adalah perubahan distribusi usia dari populasi.
Perubahan nilai sosial dan meningkatnya penerimaan terhadap metode keluarga berencana yang
lebih baik diperkirakan akan meningkatkan usia rata-rata populasi di suatu negara. Tren ini akan
memiliki dampak yang semakin tidak menguntungkan terhadap produsen yang produknya
didominasi oleh barang-barang berorientasi kaum muda dan mengharuskan dilakukannya
perubahan terhadap strategi pemasaran jangka panjang perusahaan. Di lain sisi, produsen
produk perawatan kulit dan rambut telah mulai menyesuaikan penelitian dan pengembangannya
untuk mencerminkan antisipasi terhadap perubahan permintaan.
Menerjemahkan perubahan sosiokultural ke dalam ramalan dampak bisnis merupakan
proses yang sulit. Namun, estimasi yang didasarkan pada informasi mengenai dampak dari
berbagai perubahan seperti pergeseran geografis dalam populasi serta perubahan nilai kerja,
standar etika, dan orientasi agama dapat membantu suatu perusahaan yang memiliki strategi
untuk mencapai kemakmuran.
Sebagai contoh, bagi perusahaan multinasional (multinational corporation-MNC) seperti
produsen telepon seluler, perbedaan bahasa di berbagai negara disikapi dengan cara membuat
produk telepon seluler yang menyediakan fitur dalam berbagai bahasa karena tidak semua
negara di dunia terbiasa dengan bahasa Inggris sebagai bahasa Internasional.
3.3 Analisis Industri: Analisis Lingkungan Tugas (Task Environment)

Industri adalah sekelompok perusahaan yang menghasilkan produk atau jasa yang sama.
Michael Porter mengajukan konsep lingkungan industri sebagai landasan pemikiran strategis dan
perencanaan bisnis. Inti pemikirannya ini pertama kali diterbitkan dalam Harvard Business Review, di
mana Porter menjelaskan lima kekuatan yang membentuk dan mendorong persaingan pada suatu
industri. Kerangka analisisnya yang didefinisikan dengan baik membantu para manajer strategis
untuk mengaitkan antara faktor lingkungan eksternal lain dan dampaknya terhadap lingkungan tugas
atau industri di mana perusahaan berada.
Kelima kekuatan dasar tersebut adalah: ancaman dari pendatang baru, kekuatan tawar dari
pemasok, kekuatan tawar dari pembeli, ancaman dari produk atau jasa pengganti, dan persaingan
antara perusahaan yang sudah ada. Wheelen dan Hunger (2010) menambahkan kekuatan keenam
yaitu kekuatan relatif dari stakeholder lainnya. Keenam kekuatan dasar tersebut disajikan pada
gambar berikut.
Potential
Governments, Entrants
Competitors Bargaining
Stakeholders
Bargaining
Gambar 3.1
Kekuatan yang Mendorong Persaingan Industri
Penjelasan atas masing-masing kekuatan tersebut adalah sebagai berikut:

◼ Ancaman dari Pendatang Baru (Threat of New Entrants)
Pendatang baru dalam suatu industri biasanya membawa kapasitas baru, keinginan untuk
merebut pangsa pasar, dan sumber daya yang kuat. Oleh karena itu mereka merupakan
ancaman. Namun ancaman tersebut tergantung dari adanya penghalang untuk masuk atau entry
barrier. Entry barrier adalah halangan yang menyulitkan suatu perusahaan untuk masuk ke dalam
suatu industri. Beberapa bentuk entry barrier adalah skala ekonomi, diferensiasi produk,
kebutuhan modal, biaya pengalihan, akses ke jaringan distribusi, biaya kerugian akibat ukuran,
dan kebijakan pemerintah.
Sebagai contoh, tidak ada perusahaan otomotif domestik baru yang berhasil bertahan di
Amerika Serikat sejak tahun 1930-an karena besarnya modal yang dibutuhkan untuk membangun
fasilitas produksi dan mengembangkan jaringan distribusi.
◼ Persaingan di Antara Perusahaan yang Sudah Ada (Rivalry Among Existing Firms)
Pada kebanyakan industri, perusahaan-perusahaan saling bergantung satu sama lain.
Persaingan yang ditimbulkan oleh satu perusahaan bisa diperkirakan akan membawa efek yang
nyata terhadap pesaingnya dan lalu menimbulkan pembalasan. Sebagai contoh adalah tarif yang
murah dari perusahaan penerbangan (airlines) atau dikenal dengan low cost carrier
menyebabkan perusahaan penerbangan lain melakukan hal yang sama yaitu menurunkan
tarifnya.
Menurut Porter, timbulnya persaingan disebabkan oleh beberapa faktor seperti jumlah
pesaing, tingkat pertumbuhan industri, karakteristik produk dan jasa, jumlah biaya tetap,
kapasitas, tingginya halangan untuk keluar, dan keragaman pesaing.
◼ Ancaman dari Produk atau Jasa Pengganti (Threat of Substitute Products or Services)
Produk pengganti atau substitusi adalah produk yang tampilannya berbeda namun dapat
memuaskan kebutuhan yang sama seperti produk lainnya. Sebagai contoh, e-mail merupakan
substitusi dari fax, pemanis buatan adalah subtitusi dari gula, air mineral adalah substitusi dari
minuman bersoda.
Menurut Porter, produk substitusi membatasi potensi laba dari suatu industri dengan cara
menetapkan harga tertinggi yang dapat menciptakan laba dalam suatu industri.
Teh dapat dipertimbangkan sebagai pengganti kopi. Jika harga harga kopi meningkat cukup
tinggi, peminum kopi secara perlahan akan beralih ke teh. Maka harga teh tidak mungkin
melebihi harga kopi.
◼ Kekuatan Tawar dari Pembeli (Bargaining Power of Buyers)

Pembeli mempengaruhi suatu industri melalui kemampuannya untuk menekan harga,
tuntutan atas kualitas yang lebih tinggi atau lebih banyak pelayanan, dan memainkan pesaing.
Seorang atau sekelompok pembeli memiliki kekuatan jika terdapat beberapa dari faktor berikut:
− Seorang pembeli membeli sejumlah besar produk atau jasa
− Seorang pembeli memiliki potensi untuk mundur dengan cara memproduksi sendiri produk itu
− Ada banyak pemasok alternatif karena produk tersebut biasa saja dan tidak unik
− Biaya penggantian pemasok sangat kecil
− Pembelian produk membutuhkan biaya yang besar
− Seorang pembeli mendapatkan laba yang kecil sehingga sangat sensitif terhadap perbedaan
biaya dan pelayanan
− Pembelian produk tersebut tidak terlalu penting terhadap kualitas akhir atau harga produk
atau jasa pembeli sehingga dapat dengan mudah diganti tanpa merugikan produk akhir
◼ Kekuatan Tawar dari Pemasok (Bargaining Power of Suppliers)
Pemasok dapat mempengaruhi suatu industri melalui kemampuannya untuk menaikkan
harga atau mengurangi kualitas barang dan jasa. Seorang atau sekelompok pemasok memiliki
kekuatan jika terdapat beberapa faktor berikut:
− Industri pemasok didominasi oleh sedikit perusahaan tapi mereka menjual dalam jumlah yang
besar
− Produk atau jasanya unik dan/atau membutuhkan biaya untuk pengalihan
− Produk substitusi tidak tersedia
− Pemasok dapat masuk dan bersaing secara langsung dengan pelanggannya saat ini
− Pembeli hanya membeli dalam jumlah yang kecil sehingga pembeli tidak penting bagi
pemasok
◼ Kekuatan Relatif dari Stakeholder Lainnya (Relative Power of Other Stakeholders)
Yang termasuk stakeholders lainnya adalah pemerintah, masyarakat lokal, kreditor, asosiasi
perdagangan, kelompok pemerhati khusus, serikat pekerja, pemegang saham, dan
komplementor. Komplementor adalah perusahaan atau industri yang produknya digunakan
bersama-sama dan saling melengkapi dengan produk perusahaan. Contohnya adalah industri ban
dan industri otomotif. Tingkat kepentingan stakeholders berbeda pada setiap industri. Sebagai
contoh, kelompok pemerhati lingkungan mempengaruhi industri minuman agar perusahaan
menggunakan botol dan kaleng yang dapat didaur ulang agar ramah terhadap lingkungan.
3.4 Tipe Strategis Pesaing

Agar dapat merumuskan strategi yang tepat dalam industri, perlu diketahui karakteristik dari
berbagai pesaing dengan cara menentukan tipe strategis dari pesaing yang ada. Tipe strategis adalah
kategori perusahaan berdasarkan suatu orientasi strategis yang umum dan suatu kombinasi dari
struktur, budaya, dan proses yang sesuai dengan strateginya tersebut.
Ada 4 tipe strategis pesaing yaitu:
(1) Defenders
Adalah perusahaan yang memiliki lini produk yang terbatas dan fokus pada perbaikan efisiensi
dari operasinya yang sedang berjalan. Perusahaan ini berorientasi pada biaya dan membuatnya
tidak melakukan inovasi baru. Contoh perusahaan tipe ini adalah Lincoln Electric.
(2) Prospectors
Adalah perusahaan dengan lini produk yang lebih banyak dan fokus pada inovasi produk dan
peluang pasar. Perusahaan ini berorientasi pada penjualan dan kadang-kadang membuatnya
menjadi tidak efisien karena lebih mengutamakan kreativitas dari pada efisiensi. Contoh
perusahaan tipe ini adalah Rubbermaid.
(3) Analyzers
Adalah perusahaan yang beroperasi sekurang-kurangnya pada dua area produk atau pasar yang
berbeda, di mana yang satu stabil dan yang satunya berubah-ubah. Pada area yang stabil,
penekanannya adalah efisiensi. Pada area yang berubah-ubah penekanannya adalah inovasi.
Perusahaan dengan multidivisi seperti IBM atau Procter & Gamble merupakan contoh
perusahaan tipe ini.
(4) Reactors
Adalah perusahaan yang tidak memiliki hubungan strategi-struktur-budaya yang konsisten.
Responnya terhadap tekanan lingkungan cenderung berubah-ubah sehingga lebih sering tidak
efektif. Sebagian besar perusahaan penerbangan di Amerika Serikat termasuk dalam tipe ini, jika
melihat cara mereka merespon pendatang baru seperti Southwest dan JetBlue.
PENUTUP
1. Kesimpulan
Analisis lingkungan yang perlu dilakukan pertama kali oleh perusahaan dalam manajemen
strategis adalah analisis lingkungan eksternal dan industri. Analisis ini meliputi analisis lingkungan
alam, analisis lingkungan sosial dan analisis lingkungan tugas atau industri.
Sebagai penyumbang utama terhadap polusi dan kerusakan lingkungan, perusahaan harus
menganalisis lingkungan alam sebelum melakukan perumusan strategi. Manajemen juga harus
memasukkan dampak aktivitas perusahaan terhadap lingkungan alam ke dalam proses pengambilan
keputusan strategisnya. Analisis lingkungan sosial meliputi analisis terhadap faktor-faktor ekonomi,
teknologi, politik-hukum, dan sosiokultural. Adapun analisis lingkungan tugas atau analisis industri
dilakukan dengan mempertimbangkan 6 kekuatan yang mendorong persaingan industri yaitu:
(1) ancaman dari pendatang baru, (2) persaingan di antara perusahaan yang sudah ada, (3) ancaman
dari produk atau jasa pengganti, (4) kekuatan tawar dari pembeli, (5) kekuatan tawar dari pemasok,
dan (6) kekuatan relatif dari stakeholder lainnya.
Ada 4 tipe strategis pesaing yang perlu diketahui oleh manajer sebelum merumuskan
strateginya yaitu defenders, prospectors, analyzers, dan reactors.
2. Pertanyaan
a. Jelaskan tujuan analisis lingkungan eksternal
b. Jelaskan analisis lingkungan alam dan hubungannya dengan strategi perusahaan
c. Jelaskan analisis lingkungan sosial dengan keempat faktornya dan hubungannya dengan
strategi perusahaan
d. Gambarkan dan jelaskan 6 kekuatan pendorong persaingan industri dalam analisis lingkungan
tugas atau analisis industri serta hubungannya dengan strategi perusahaan

e. Jelaskan 4 tipe strategis pesaing.
a. Individu:
Berikan contoh riil masing-masing satu perusahaan yang memenuhi karakteristik dari 4 tipe
strategis pesaing. Jelaskan argumen anda mengapa perusahaan tersebut dikategorikan pada
tipe tersebut.
b. Kelompok:
Bentuk kelompok yang beranggotakan 5-6 orang. Identifikasi satu perusahaan kemudian lakukan
analisis lingkungan eksternal untuk perusahaan tersebut.
Bab IV – Analisis Internal: Analisis Organisasi
BAB IV
ANALISIS INTERNAL: ANALISIS ORGANISASI
(INTERNAL SCANNING: ORGANIZATIONAL ANALYSIS)
PENDAHULUAN
Analisis lingkungan eksternal untuk mengetahui peluang dan ancaman belum cukup sebagai
dasar untuk merumuskan strategi agar perusahaan memiliki keunggulan kompetitif (competitive
advantage). Analisis juga harus dilakukan ke dalam perusahaan sendiri. Analisis internal ini sering
juga disebut sebagai analisis organisasi. Analisis organisasi dilakukan dengan menggunakan
pendekatan berbasis sumber daya (resources based approach-RBA). Dengan pendekatan ini,
perusahaan akan mengetahui faktor-faktor strategis internal, yaitu kekuatan (strengths) dan
kelemahan (weaknesses), yang memungkinkan perusahaan untuk mengambil keuntungan dari
peluang (opportunities) sambil menghindari ancaman (threaths).
Pada bagian ini juga akan dibahas mengenai analisis rantai nilai (value chain analysis-VCA)
yang bertujuan untuk memahami bagaimana suatu bisnis menciptakan nilai bagi pelanggan dengan
mengecek konstribusi dari aktivitas-aktivitas yang berbeda dalam bisnis terhadap nilai tersebut.
Untuk melengkapi pembahasan VCA, juga akan dibahas analisis sumber daya fungsional, yaitu
langkah awal yang sebaiknya ditempuh untuk memudahkan manajemen dalam menilai kekuatan dan
kelemahan fungsi-fungsi yang ada dalam perusahaan.
4.1 Pendekatan Berbasis Sumber Daya untuk Analisis Organisasi

Coca-cola versus Pepsi merupakan situasi kompetitif yang dapat dilihat oleh semua orang.
Para analis saham yang memperhatikan kedua perusahaan tersebut sering kali menyimpulkan bahwa
Coke adalah pemenangnya. Mereka mengutip keunggulan Coke dalam hal aset berwujud (gudang,
fasilitas pembotolan, komputerisasi, kas, dan lainnya) serta aset tak berwujud (reputasi, merek,
budaya persaingan yang ketat, sistem bisnis global, dan lainnya). Mereka juga menyatakan bahwa
Coke lebih unggul dari Pepsi dalam beberapa kapabilitas untuk menggunakan aset ini secara efektif –
mengelola distribusi secara global, mempengaruhi ruang rak para peritel, mengelola hubungan
dengan waralaba pembotolan, pemahaman akan pemasaran, investasi dalam infrastruktur
pembotolan, dan kecepatan pengambilan keputusan untuk memanfaatkan perubahan kondisi global
merupakan beberapa keunggulan yang sering kali disebutkan. Kombinasi dari kapabilitas dan aset,
sebagaimana disimpulkan oleh sebagian besar analis, menciptakan beberapa kompetensi yang
memberikan kepada Coke keunggulan kompetitif utama terhadap Pepsi yang sifatnya tahan lama
dan tidak mudah ditiru.
Situasi Coke-Pepsi merupakan ilustrasi yang bermanfaat untuk memahami beberapa konsep
penting dalam pendekatan berbasis sumber daya (resource based approach-RBA) dalam suatu
perusahaan. RBA merupakan metode untuk menganalisis dan mengidentifikasi keunggulan
strategis suatu perusahaan yang didasarkan pada tinjauan terhadap kombinasi dari aset (berwujud
dan tak berwujud), keahlian, dan kapabilitas yang spesial sebagai suatu organisasi. Asumsi yang
mendasari RBA adalah bahwa perusahaan berbeda secara fundamental karena setiap perusahaan
memiliki kumpulan sumber daya unik berupa aset berwujud dan tak berwujud serta kapabilitas
organisasional untuk memanfaatkan aset tersebut. Tiap perusahaan mengembangkan kompetensi
dari sumber-sumber daya ini dan ketika telah dikembangkan dengan baik, kompetensi ini menjadi
sumber keunggulan kompetitif perusahaan. Keputusan Coke untuk membeli waralaba pembotolan
yang lemah dan secara teratur berinvestasi pada atau membeli lokasi pabrik pembotolan baru di
seluruh dunia telah memberikan Coke keunggulan kompetitif yang menurut para analis hanya dapat
disaingi oleh Pepsi paling tidak 10 tahun lagi. Strategi Coke selama 15 tahun terakhir sebagian
didasarkan pada identifikasi dari sumber daya ini dan pengembangannya menjadi kompetensi yang
unik – keunggulan kompetitif yang berkesinambungan (sustainable competitive advantage).
4.2 Sumber Daya, Kapabilitas dan Kompetensi

Pemahaman awal mengenai konsep sumber daya, kapabilitas, dan kompetensi akan
membantu manajer dalam melakukan analisis organisasi yang berbasis sumber daya. Berikut ini
penjelasan dari masing-masing konsep tersebut:
◼ Sumber daya (resources) adalah aset yang dimiliki oleh suatu organisasi dan oleh karena itu
menjadi unsur yang membentuk organisasi. Sumber daya terdiri atas aset berwujud dan aset tak
berwujud. Aset berwujud meliputi pabrik, peralatan, keuangan, lokasi, aset manusia (dalam
wujud karyawan, keterampilannya, motivasinya) dan aset tak berwujud meliputi teknologi (paten
dan hak cipta), budaya dan reputasi.
◼ Kapabilitas (capabilities) adalah kemampuan perusahaan atau organisasi untuk memanfaatkan
sumber dayanya. Kapabilitas terdiri atas proses dan rutinitas bisnis yang mengelola interaksi
antara sumber daya untuk mengubah input menjadi output. Sebagai contoh, kapabilitas
pemasaran perusahaan didasarkan atas interaksi antara spesialis pemasaran, jaringan distribusi,
dan tenaga penjualan. Suatu kapabilitas biasanya didasarkan atas fungsi.

◼ Kompetensi (competency) adalah integrasi dan koordinasi lintas-fungsi dari beberapa kapabilitas
Sebagai contoh, kompetensi dalam pengembangan produk baru pada suatu divisi mungkin
merupakan hasil dari integrasi kapabilitas sistem informasi manajemen (SIM), kapabilitas
pemasaran, kapabilitas penelitian dan pengembangan (R&D), dan kapabilitas produksi dari divisi
tersebut. Selanjutnya, jika sekumpulan kompetensi melintasi batas divisi, disebarluaskan ke
dalam perusahaan, dan perusahaan dapat melakukannya dengan sangat baik, maka itu
dinamakan kompetensi inti (core competency). Sebagai contoh, kompetensi inti Avon Product
adalah keahliannya dalam penjualan dari rumah ke rumah (penjualan langsung), kompetensi inti
FedEx adalah aplikasi teknologi informasi dalam semua kegiatan operasinya. Ketika kompetensi
inti mengungguli kompetensi pesaing maka dinamakan sebagai kompetensi khusus (distinctive
competencies).
Suatu analisis yang dinamakan analisis VRIO dapat membantu perusahaan mengevaluasi
kompetensi yang dimilikinya:
(1) alue: Apakah kompetensi itu menciptakan nilai bagi pelanggan dan juga menciptakan
keunggulan kompetitif?
(2) areness: Apakah tidak ada pesaing lain yang memilikinya?
(3) mitability: Apakah mahal bagi pesaing untuk menirunya?
(4) rganization: Apakah perusahaan mengelola penggunaan sumber dayanya?
Jika jawaban dari setiap pertanyaan tersebut adalah “ya”, maka kompetensi yang dimiliki
perusahaan tersebut adalah kekuatan (strength) dan merupakan kompetensi khusus.
4.3 Menggunakan Sumber Daya untuk Mencapai Keunggulan Kompetitif

Keunggulan kompetitif atau competitive advantage perusahaan dapat dicapai dengan
dukungan sumber dayanya. Grant (1991) mengusulkan 5 tahap pendekatan berbasis sumber daya
(RBA) untuk analisis strategi, yaitu:
(1) Identifikasi dan klasifikasikan sumber daya perusahaan ke dalam kekuatan (strengths) dan
kelemahan (weaknesses).
(2) Kombinasikan kekuatan perusahaan ke dalam kapabilitas dan kompetensi inti yang spesifik.
(3) Nilai potensi laba dari kapabilitas dan kompetensi tersebut berdasarkan potensinya untuk
mencapai keunggulan kompetitif dan menghasilkan laba jika digunakan.
(4) Pilih strategi yang dapat memanfaatkan kapabilitas dan kompetensi perusahaan sebaik mungkin
jika dihubungkan dengan peluang eksternal.

(5) Identifikasi kesenjangan sumber daya dan lakukan investasi untuk memperbaiki kelemahan ini.
Pendekatan lain dari RBA adalah dengan menerapkan sekumpulan kriteria untuk
menentukan sumber daya manakah yang merupakan kekuatan atau kelemahan dan sumber daya
manakah yang menghasilkan kompetensi inti yang merupakan sumber dari keunggulan kompetitif
yang berkesinambungan (sustainable competitive advantage). Kriteria-kriteria RBA ini diturunkan
dari gagasan bahwa sumber daya akan lebih bernilai jika sumber daya tersebut:
(1) Penting - Memenuhi suatu kebutuhan pelanggan secara lebih baik dibandingkan pesaing.
(2) Langka - Hanya sedikit pihak lain yang memiliki sumber daya atau kompetensi setingkat dengan
yang kita miliki.
(3) Layak - Menghasilkan bagian terbesar dari laba keseluruhan, dengan cara yang dikendalikan oleh
perusahaan anda.
(4) Bertahan - Bersifat tahan lama atau berkesinambungan sejalan dengan waktu.
Kriteria RBA 1:
Apakah sumber daya atau kompetensi tersebut penting bagi pemenuhan suatu kebutuhan
pelanggan secara lebih baik dibandingkan dengan pesaing?
Dua restoran menawarkan makanan yang serupa, dengan harga yang sama, tetapi satu
restoran memiliki lokasi yang lebih dekat dengan perkantoran dibandingkan restoran lainnya. Aset
berwujud, lokasi, membantu memenuhi kebutuhan makan siang para pekerja dengan lebih baik
dibandingkan dengan pesaingnya, sehingga menghasilkan laba dan volume penjualan yang lebih
besar bagi restoran yang lokasinya lebih dekat. Wal-Mart mendefenisikan ulang penjualan ritel
diskonnya dan mengungguli industri tersebut dalam hal profitabilitas sebesar 4,5% dari penjualan
(peningkatan sebesar 200%). Empat sumber daya yaitu lokasi toko, merek yang terkenal, loyalitas
karyawan, dan pengadaan logistik perusahaan yang canggih, memungkinkan Wal-Mart memenuhi
kebutuhan pelanggan jauh lebih baik dan lebih efektif dari sisi biaya dibandingkan dengan Kmart dan
para peritel diskon lainnya. Dalam kedua contoh tersebut, adalah penting untuk menyadari bahwa
hanya sumber daya yang memiliki kontribusi terhadap keunggulan kompetitif superior yang bernilai.
Pada saat yang sama, sumber daya lain seperti menu restoran dan produk atau tempat parkir khusus
di Wal-Mart merupakan hal yang penting dalam berbisnis namun hanya sedikit berkontribusi
terhadap keunggulan kompetitif karena hal-hal tersebut tidak membantu memenuhi kebutuhan
pelanggan secara lebih baik dibandingkan dengan para pesaing utama perusahaan.
Kriteria RBA 2:
Apakah sumber daya tersebut langka? Apakah pasokannya terbatas atau tidak mudah disubtitusi
atau diimitasi?
◼ Kelangkaan Pasokan. Ketika langka, sumber daya menjadi semakin bernilai. Ketika suatu
perusahaan memiliki sumber daya tertentu dan hanya sedikit perusahaan lain yang memilikinya,
dan sumber daya itu penting untuk memenuhi kebutuhan pelanggan, maka sumber daya
tersebut dapat menjadi sumber keunggulan kompetitif perusahaan. Kelangkaan fisik mungkin
merupakan cara yang peling jelas bagaimana suatu sumber daya dapat memenuhi kriteria ini.
Sumber daya alam yang sangat terbatas, lokasi yang unik, keahlian yang sangat langka,
merupakan jenis-jenis situasi sumber daya yang langka.
◼ Keterbatasan Subtitusi. Pada bab sebelumnya telah dibahas ancaman dari produk subtitusi
sebagai bagian dari enam model kekuatan dalam persaingan industri. Gagasan dasar ini dapat
dilanjutkan dan digunakan untuk mengukur nilai berbasis kelangkaan dari suatu sumber daya.
DeLite dari Amerika pernah menjadi penjual saham perdana yang paling laku: suatu rantai
restoran cepat saji yang secara eksklusif menjual makanan rendah lemak dan kalori - salad,
sandwich rendah lemak, dan seterusnya. Gagasan utamanya adalah menawarkan dalam format
cepat saji, makanan rendah kalori dan lemak jenuh. Para investor sangat tertarik dengan konsep
ini karena kandungan kalori dan lemak yang tinggi yang ada dalam makanan yang ditawarkan
oleh hampir semua rantai restoran yang lain. Sayangnya, bagi para investor ini, subtitusi dari
produk yang ditawarkan DeLite dengan cepat dan mudah disediakan oleh beberapa pemain
makanan cepat saji besar. Wendy’s, dan kemudian McDonald’s, Burger King, dan Hardees,
dengan mudah mengadaptasi operasinya untuk menawarkan salad segar yang dapat diracik
sendiri atau yang sudah dikemas, serta sandwich “rendah lemak dan kalori” lainnya tanpa
mengganggu menu-menu pokoknya yang sudah terkenal. Dengan hanya sedikit perubahan dan
adaptasi dari fasilitas dan sumber daya operasionalnya yang sudah ada, rantai restoran tersebut
secara cepat menjadi alternatif bagi produk-produk yang ditawarkan oleh DeLite, dan
ketertarikan awal pada apa yang ditawarkan oleh DeLite tersebut cepat memudar. DeLite
terlempar keluar dari industri oleh sumber daya dan kapabilitas subtitusi yang dengan mudah
diciptakan oleh para operator restoran cepat saji yang sudah ada.
◼ Imitasi. Suatu sumber daya yang dengan mudah dapat ditiru oleh pesaing hanya menciptakan
nilai sementara. “Kelangkaannya” hanya untuk waktu singkat. Sumber daya tersebut tidak dapat
menghasilkan keunggulan kompetitif jangka panjang. Ketika pertama kali muncul, Wendy’s
hanya merupakan rantai restoran hamburger dengan konter untuk membeli dari mobil.
Kapabilitas organisasional yang unik ini merupakan bagian dari “sekumpulan” sumber daya yang
memungkinkan Wendy’s menghasilkan nilai unik bagi pelanggan yang menjadi sasarannya:
orang-orang muda yang mencari layanan makanan yang nyaman. Tetapi ketika sumber daya atau
kapabilitas organisasional ini terbukti bernilai bagi para pelanggan makanan cepat saji, semua
rantai restoran cepat saji meniru fitur ini. Tetapi, kelangsungan dari keberhasilan Wendy’s berasal
dari sumber-sumber daya lain yang menghasilkan kompetensi unik lainnya.
Kelangkaan yang muncul bersamaan dengan ketiadaan imitasi jarang berumur panjang,
sebagaimana diilustrasikan oleh contoh Wendy’s. Para pesaing akan segera meniru atau menyaingi
sumber daya ini secepat mungkin. Dengan demikian, jelas bahwa kemampuan perusahaan untuk
mempertahankan mencegah hal ini menjadi sangat penting. Jadi, bagaimana suatu perusahaan dapat
menciptakan kelangkaan sumber daya dengan membuat sumber daya tersebut sulit untuk ditiru?
RBA mengidentifikasikan empat karakteristik, yang dikenal dengan mekanisme isolasi (isolation
mechanism), yang membuat sumber daya sulit untuk diimitasi:
◼ Sumber daya yang unik secara fisik adalah tidak mungkin untuk ditiru. Lokasi real estat yang
unik, hak penambangan, dan paten merupakan contoh sumber daya yang tidak dapat ditiru. Hak
cipta atas Mickey Mouse milik Disney atau Winter Park, tempat penginapan milik Iron Horse di
Colarado, memiliki keunikan fisik. Sementara banyak pembuat strategi mengklaim bahwa sumber
daya tersebut unik secara fisik, hal ini belum tentu benar. Sebenarnya, karakteristik-karakteristik
lainlah yang membuat kebanyakan sumber daya tersebut sulit untuk ditiru.
◼ Sumber daya yang dikembangkan “secara bertahap” sulit untuk ditiru karena panjangnya
“tahapan” yang harus dilalui oleh perusahaan lain untuk menciptakan sumber daya tersebut.
Sumber daya ini tidak dapat diperoleh secara instan tetapi harus diciptakan seiring waktu dengan
cara yang sering kali sangat mahal dan sulit untuk dipercepat. Ketika Michael Dell menyatakan
bahwa “Siapa pun yang ingin mencoba untuk menjual secara langsung akan menemukan
kesulitan - seperti mencoba untuk melompati Grand Canyon,” ia menyatakan bahwa sistem
penjualan PC Dell yang dibuat sesuai dengan pesanan secara langsung melalui internet dan
layanan pelanggan Dell yang tidak tersaingi, pada dasarnya merupakan kapabilitas organisasi
yang dikembangkan secara bertahap. Para pesaing membutuhkan waktu bertahun-tahun untuk
mengembangkan keahlian, infrastruktur, reputasi, dan kapabilitas yang diperlukan untuk
bersaing secara efektif dengan Dell. Merek Coca-cola, reputasi kualitas dari makanan bayi Gerber,
dan keahlian Steinway dalam memproduksi piano membutuhkan waktu bertahun-tahun dan
dana jutaan dollar untuk dapat ditandingi oleh pesaingnya. Pengalaman konsumen selama
bertahun-tahun meminum Coke, menggunakan Gerber, atau memainkan piano Steinway juga
harus ditandingi.
◼ Ambiguitas Penyebab, merupakan cara ketiga di mana sumber daya sulit ditiru. Hal ini mengacu
kepada situasi di mana adalah sulit bagi pesaing untuk memahami bagaimana sebenarnya
perusahaan menciptakan keunggulan yang dinikmatinya. Para pesaing tidak dapat menentukan
dengan tepat apa sumber daya unik yang bernilai atau bagaimana sumber daya dikombinasikan
untuk menciptakan keunggulan kompetitif. Sumber daya yang memiliki ambiguitas penyebab
sering kali merupakan kapabilitas organisasi yang berasal dari kombinasi yang halus antara aset
berwujud dan tak berwujud, budaya proses, dan atribut-atribut organisasi yang dimiliki oleh
perusahaan tersebut. Southwest Airlines secara berkala menghadapi persaingan dengan
perusahaan-perusahaan penerbangan besar dan regional, seperti United dan Continental yang
mengubah pendekatan tradisionalnya serta mencoba untuk bersaing dengan versinya sendiri
dari pendekatan Southwest - pesawat, rute, prosedur di gerbang masuk, dan jumlah awak kabin
yang sama serta masih banyak lagi. Namun, perusahaan-perusahaan tersebut belum berhasil. Hal
yang paling sulit untuk ditiru adalah “kepribadian” Southwest, atau budayanya mengenai
penerbangan yang menyenangkan, kekeluargaan, serta hemat namun tetap menekankan
pelayanan dan sikap. Bagaimana hal-hal tersebut sebenarnya bekerja masih merupakan misteri
bagi United dan Continental.
◼ Hambatan ekonomi, merupakan sumber keempat untuk mempersulit imitasi. Hal ini biasanya
melibatkan invetasi modal yang besar dalam bentuk kapasitas untuk menyediakan produk atau
jasa di suatu pasar yang sensitif terhadap skala ekonomi. Hal ini terjadi ketika pesaing memahami
sumber daya yang menjadi keunggulan kompetitif dan bahkan mungkin juga kapasitas untuk
meniru, namun memilih untuk tidak melakukannya karena ukuran pasar yang terbatas secara
realistis tidak dapat mendukung dua pemain dengan ukuran yang sama.
Kriteria RBA 3:
Kelayakan: Siapa sesungguhnya yang mendapat laba dari sumber daya
Warrant Buffet dikenal sebagai salah satu investor yang paling berhasil selama 25 tahun terakhir.
Salah satu investasinya yang legendaris adalah Walt Disney Company, yang pernah disukainya
“karena Mickey Mouse tidak memiliki agen”. Hal yang sebenarnya dimaksudkan adalah bahwa Disney
memiliki hak cipta Mickey Mouse, dan seluruh laba dari sumber daya yang bernilai tersebut langsung
masuk ke Disney. Para pesaing lain di industri hiburan menghasilkan laba yang serupa dari
tawarannya yang bersaing, misalnya film, tetapi perusahaan-perusahaan itu sering kali memperoleh
laba yang lebih rendah secara substantial karena jumlah yang harus dibayarkan kepada aktor atau
sutradara terkenal atau kontributor hiburan lainnya yang dianggap merupakan pencipta utama dari
nilai film tersebut.
Perpisahan Disney dengan Pixar baru-baru ini menggambarkan situasi yang sebaliknya bagi
produsen Mickey Mouse tersebut. Keahlian Pixar dalam animasi digital telah terbukti merupakan
kunci atas keberhasilan yang mengesankan dari beberapa film animasi utama yang diproduksi Disney
selama beberapa tahun terakhir. Meskipun Disney kelihatannya beranggapan bahwa nama dan
jaringan distribusinya menjustifikasi perusahaan itu untuk memperoleh bagian terbesar atas laba
yang dihasilkan oleh usaha patungan ini selama lima tahun, Steve Job dan tim Pixarnya tidak
beranggapan demikian. Penilaian Pixar adalah bahwa kapabilitas perusahaan itulah yang merupakan
pendorong utama dari laba luar biasa besar yang dihasilkan oleh Ants dan Finding Nemo. Sehingga
membuat Pixar memutuskan untuk memperbaharui kerjasama dengan Disney. Sampai saat ini,
keahlian animasi digital Pixar yang tak tertandingi telah memperoleh laba dari keunggulan kompetitif
utamanya, dan Disney Studio berupaya keras untuk mengejar ketertinggalannya.
Tim olah raga, jasa investasi, dan bisnis konsultasi merupakan contoh-contoh lain dari
perusahaan-perusahaan yang menghasilkan laba besar dari sumber dayanya (misalnya karyawan inti,
keahlian, hubungan baik) yang tidak terkait langsung dengan perusahaan dan oleh karena itu tidak
memungkinkan perusahaan tersebut untuk memperoleh laba dengan mudah. Pemain olah raga
terkenal dapat berpindah dari satu tim ke tim lain atau meminta bayaran yang sangat tinggi, dan
situasi ini dapat terjadi pada situasi bisnis jasa lainnya. Situasi ini juga dapat terjadi ketika suatu
perusahaan membentuk usaha patungan dengan perusahaan lain, dan saling berbagi sumber daya,
kapabilitas, serta laba yang dihasilkan. Kadangkala restoran atau tempat penginapan yang
merupakan terwaralaba dari suatu organisasi nasional menjadi frustasi dengan besarnya biaya yang
harus dibayarkan pada pewaralaba setiap bulannya dan memutuskan untuk meninggalkan waralaba
tersebut serta berusaha secara independen. Perusahaan-perusahaan ini seringkali terheran-heran
karena bisnisnya turun secara drastis. Nilai dari nama waralaba, sistem reservasi, dan pengakuan
merek adalah sangat penting dalam penciptaan laba bagi bisnis tersebut.
Kriteria RBA 4:
Ketahanan: Seberapa cepat sumber daya tersebut menyusut
Semakin lambat suatu sumber daya menyusut, semakin bernilai sumber daya tersebut. Aset
berwujud, seperti komoditas atau modal dapat diukur depresiasinya. Aset tak berwujud, seperti
merek atau kapabiltas organisasional, merupakan tantangan penyusutan yang lebih sulit. Merek
Coca-cola justru terus terapresiasi, sementara pengetahuan teknis dalam beragam teknologi
komputer terdepresiasi dengan cepat. Pada perekonomian global abad ke-21 yang sangat kompetitif,
kompetensi dan keunggulan kompetitif yang unik dapat memudar dengan cepat, sehingga membuat
durabilitas menjadi ujian penting terhadap nilai dari sumber daya dan kapabilitas utama.
4.4 Analisis Rantai Nilai (Value-Chain Analysis)

Suatu rantai nilai atau value chain adalah serangkaian aktivitas pencipta nilai yang saling
berhubungan, yang dimulai dengan pengadaan bahan baku dari pemasok, bergerak ke rangkaian
aktivitas penambah nilai (value-added activities) yang terlibat dalam produksi dan pemasaran suatu
produk atau jasa, dan berakhir dengan distribusi produk ke tangan konsumen akhir.
Analisis rantai nilai (value chain analysis-VCA) berupaya memahami bagaimana suatu bisnis
menciptakan nilai bagi pelanggan dengan memeriksa kontribusi dari aktivitas-aktivitas yang berbeda
dalam bisnis terhadap nilai tersebut. VCA mengambil sudut pandang proses. Analisis ini membagi
(kadang kala disebut memecah) bisnis menjadi kelompok-kelompok aktivitas yang terjadi dalam
bisnis tersebut, diawali dengan bahan baku yang diterima oleh perusahaan dan diakhiri dengan
layanan purna jual bagi pelanggan. VCA berupaya melihat biaya yang melintasi rangkaian aktivitas
yang dilakukan oleh bisnis tersebut untuk menentukan di mana terdapat keunggulan biaya rendah
(low cost) dan dengan cara bagaimana setiap aktivitas yang terjadi mulai dari pembelian bahan baku
sampai layanan purna jual dapat membedakan produk atau jasa perusahaan dengan produk atau jasa
pesaing. Para pendukung VCA berpendapat bahwa analisis ini memungkinkan manajer untuk dapat
mengidentifikasi secara lebih baik keunggulan kompetitif perusahaan dengan melihat perusahaan
sebagai suatu proses - rantai aktivitas - yang betul-betul terjadi dalam bisnis dan bukan hanya
memandangnya berdasarkan garis yang membagi organisasi dalam bagian-bagian.
Pada dasarnya aktivitas dalam perusahaan dapat dibagi kedalam 2 kelompok utama, yaitu
aktivitas utama dan aktivitas pendukung. Aktivitas utama (primary activity) kadangkala disebut fungsi
lini adalah aktivitas yang terlibat dalam penciptaan fisik produk, pemasaran dan transfer ke pembeli,
serta layanan purna jual. Aktivitas pendukung (support activities) dikenal pula sebagai fungsi staf
membantu perusahaan secara keseluruhan dengan menyediakan infrastruktur atau input yang
memungkinkan aktivitas-aktivitas utama dilakukan secara berkelanjutan. Rantai nilai mencakup
margin laba karena mark up di atas biaya perusahaan untuk menyediakan aktivitas bernilai tambah
umumnya merupakan bagian dari harga yang dibayar pembeli, menciptakan nilai yang melampaui
biaya untuk menghasilkan imbalan atas upaya tersebut.
Gambar 4.1
Rantai Nilai Suatu Perusahaan
Sumber: Wheelen dan Hunger (2010:194) dari Porter (1998)
Dibutuhkan penilaian yang berbeda untuk setiap perusahaan dan industri karena apa yang
dipandang sebagai aktivitas pendukung oleh suatu perusahaan mungkin merupakan aktivitas utama
bagi perusahaan atau industri lain. Operasi komputer biasanya dianggap sebagai pendukung
infrastruktur misalnya, tetapi dapat dianggap sebagai aktivitas utama di perusahaan penerbangan,
surat kabar, atau bank.
Porter menguraikan langkah-langkah yang harus dilakukan dalam VCA sebagai berikut:
(1) Identifikasi value chain perusahaan
Tahap ini dapat dilakukan dengan melakukan benchmarking terhadap aktivitas-aktivitas
perusahaan lain dalam industri yang sama kemudian menetapkan aktivitas-aktivitas perusahaan
sendiri, yang meliputi aktivitas utama (primary activities) dan aktivitas penunjang (support
activities). Intinya adalah bahwa dengan melakukan serangkaian aktivitas tersebut maka
perusahaan dapat menghasilkan sebuah produk yang bernilai bagi pelanggan.
(2) Tentukan keterkaitan (linkages) dari berbagai aktivitas dalam value chain tersebut
Langkah ini bertujuan untuk mengetahui pengaruh suatu aktivitas terhadap aktivitas lainnya
dalam hal biaya, proses dan kinerja. Untuk itu perusahaan harus mengidentifikasi biaya, pemicu
biaya (costs drivers), proses dan kinerja pada setiap aktivitas dan keterkaitannya satu sama lain.
Dengan mengetahui pengaruh dan keterkaitan ini dengan jelas dan pasti maka dapat dilakukan
koordinasi antar aktivitas untuk selanjutnya dilakukan optimalisasi biaya (cost) dan nilai (value)
produk.
(3) Kembangkan keunggulan kompetitif yang tahan lama (sustainable competitive advantage)
Keunggulan kompetitif yang tahan lama dapat dicapai dengan cara mengontrol biaya agar selalu
berada di bawah biaya pesaing, jika perusahaan menerapkan cost leadership strategy. Aktivitas
yang berbiaya tinggi harus dipertimbangkan untuk dikurangi biayanya atau di-outsource jika ada
pemasok yang dapat menyediakannya dengan biaya yang rendah. Sementara itu, jika perusahaan
menerapkan differentiation strategy maka faktor proseslah yang harus diperhatikan. Semua
proses dalam aktivitas harus diarahkan untuk menciptakan value yang unik dan melebihi pesaing,
sehingga jika ada aktivitas yang tidak dapat melakukan prosesnya dengan baik harus dilakukan
perbaikan, konfigurasi kembali value chain atau meng-outsource aktivitas tersebut.
4.5 Analisis Sumber Daya dan Kapabilitas Fungsional

Cara paling sederhana untuk memulai suatu VCA adalah dengan memeriksa area
fungsionalnya secara tradisional untuk menemukan potensi kekuatan dan kelemahan perusahaan.
Sumber daya dan kapabilitas fungsional bukan hanya meliputi keuangan, fisik, dan aset manusia di
setiap fungsi, tapi juga kemampuan orang-orang di setiap fungsi dalam memformulasikan dan
mengimplementasikan tujuan, strategi dan kebijakan fungsional yang penting. Jika digunakan dengan
tepat, sumber daya dan kapabilitas tersebut akan menjadi kekuatan dalam menjalankan aktivitas
yang bernilai tambah (value-added activities) dan mendukung keputusan strategis.
Berikut adalah uraian sumber daya dan kapabilitas fungsional strategis perusahaan:
◼ Pemasaran Strategis
Manajer pemasaran merupakan penghubung pertama perusahaan dengan pelanggan dan pasar.
Hal-hal yang harus menjadi perhatian manajer pemasaran adalah:
─ Posisi pasar dan segmentasi (market position and segmentation)  menyangkut di mana dan
siapa pelanggan yang sedang dan akan dilayani oleh perusahaan.
─ Bauran pemasaran (marketing mix)  kombinasi dari variabel-variabel kunci yang dapat
dikendalikan oleh perusahaan untuk mempengaruhi permintaan pasar dan memperoleh
keunggulan kompetitif, yang terdiri atas 4P (product, place, promotion, price).
─ Siklus hidup produk  posisi penjualan produk sejak dari mulai diperkenalkan (introduction),
bertumbuh (growth), matang (maturity) sampai menurun (decline).
─ Merek dan reputasi perusahaan  merek produk yang melekat di benak pelanggan dan
persepsi publik mengenai perusahaan secara keseluruhan.
◼ Keuangan Strategis
Manajer keuangan harus memastikan sumber dana, penggunaan dana, dan pengendalian dana
yang terbaik. Semua isu strategis memiliki implikasi keuangan. Kas harus diperoleh dari sumber
internal dan eksternal dan dialokasikan untuk untuk berbagai penggunaan. Aliran dana dalam
operasi dan organisasi harus dipantau. Jika perusahaan terlibat dalam aktivitas internasional,
fluktuasi nilai mata uang harus ditangani dengan baik agar menjamin laba tidak turun akibat
kenaikan atau penurunan nilai mata uang yang digunakan perusahaan terhadap mata uang
negara lain seperti dollar, euro, yen, dan lain-lain. Pembayaran kembali kewajiban (utang) harus
dikelola dengan baik. Semua hal yang berkaitan dengan pengelolaan keuangan ini harus
melengkapi dan mendukung strategi perusahaan secara keseluruhan.
Dua hal penting yang berkaitan dengan keuangan strategis adalah:
─ Financial leverage  rasio total utang terhadap total aset, yang menunjukkan bagaimana
utang digunakan untuk meningkatkan laba perusahaan.
─ Capital Budgeting  proses menganalisis dan menentukan pilihan investasi dalam aset tetap
seperti tanah, bangunan dan peralatan, beserta pengaruhnya terhadap kas keluar dan kas
masuk perusahaan.
◼ Penelitian dan Pengembangan (R&D) Strategis
Manajer R&D (research and development) bertanggung jawab untuk mengusulkan dan
mengimplementasikan strategi teknologi sesuai dengan tujuan dan kebijakan perusahaan. Tugas
manajer R&D meliputi (1) pemilihan alternatif teknologi baru yang akan digunakan,
(2) pengembangan metode untuk menggunakan teknologi tersebut dalam penemuan produk dan
proses baru, dan (3) pengelolaan sumber daya sehingga teknologi baru tersebut dapat
diimplementasikan.
Hal penting yang harus menjadi perhatian dalam fungsi R&D adalah:
─ Intensitas R&D, kompetensi teknologi, dan transfer teknologi  persentase pengeluaran
untuk R&D terhadap nilai penjualan, kemampuan untuk mengembangkan dan menggunakan
teknologi baru, serta pengalihan teknologi dari percobaan laboratorium menjadi produk yang
dapat diterima oleh pasar.
─ Bauran R&D (R&D mix)  terdiri atas R&D dasar (basic R&D) yang diukur dari jumlah paten
dan publikasi riset yang dihasilkan, R&D produk (product R&D) yang diukur dari jumlah
produk baru yang berhasil diperkenalkan dan persentase total penjualan dan laba yang
dihasilkan dari produk yang diperkenalkan dalam lima tahun terakhir, serta R&D proses
(process R&D) yang berkaitan dengan proses, pengendalian mutu, dan pengembangan
spesifikasi peralatan produksi.
─ Dampak diskontinuitas teknologi terhadap strategi  dampak yang ditimbulkan ketika
perusahaan mengganti satu teknologi tertentu dengan teknologi lainnya yang lebih baru.
◼ Operasional Strategis
Tugas utama manajer fungsi operasional (manufaktur atau pelayanan) adalah mengembangkan
dan menjalankan sistem untuk menghasilkan sejumlah produk atau jasa dengan kualitas, biaya
dan waktu tertentu. Pengelolaan fungsi ini tergantung dari karakteristik produksi perusahaan,
apakah produksi berdasarkan pesanan (intermittent system) atau produksi massal (continuous
system).
Ada 2 hal penting berkaitan dengan fungsi operasional yaitu:
─ Kurva pengalaman (experience curve)  menyangkut jumlah biaya satuan yang dapat
dikurangi dengan peningkatan volume produksi dalam jumlah yang lebih besar.
─ Flexible manufacturing for mass customization)  penggunaan teknologi komputer dan
robot untuk menekan biaya produksi.
◼ Sumber Daya Manusia Strategis
Tugas utama manajer sumber daya manusia (SDM) adalah meningkatkan kesesuaian antara
individu karyawan dan pekerjaannya. Strategi yang baik tidak akan berarti jika karyawan tidak
memiliki keterampilan yang dibutuhkan atau pekerjaan tidak dirancang untuk mengakomodasi
karyawan yang tersedia.
Hal-hal yang harus diperhatikan adalah:
─ Meningkatkan kegunaan tim  karyawan yang bekerja sama untuk suatu tugas tertentu.
─ Hubungan dengan serikat pekerja dan karyawan paruh waktu/temporer  hubungan antara
perusahaan (manajemen) dengan serikat pekerja agar selalu harmonis dan penggunaan
karyawan tidak tetap jika dipandang lebih efisien untuk tugas atau pekerjaan tertentu.
─ Kualitas hidup dan keberagaman  menyangkut kesejahteraan yang layak bagi karyawan dan
penggunaan karyawan dari ras, budaya dan latar belakang yang berbeda-beda.
◼ Sistem/Teknologi Informasi Strategis
Manajer sistem/teknologi informasi bertugas merancang dan mengelola aliran informasi di
dalam organisasi dengan cara yang dapat meningkatkan produktivitas dan pengambilan
keputusan. Sistem informasi suatu perusahaan dapat menjadi kekuatan dalam berbagai area
manajemen strategi tidak hanya untuk membantu analisis lingkungan dan mengendalikan
berbagai aktivitas perusahaan, tapi juga sebagai alat untuk menciptakan keunggulan kompetitif.
Manajer fungsi ini harus memperhatikan:
─ Dampak terhadap kinerja  kontribusi sistem informasi terhadap peningkatan penjualan dan
laba perusahaan melalui pemanfaatan semaksimal mungkin teknologi informasi yang
semakin berkembang seperti pemasaran melalui internet (website perusahaan, blog, jejaring
sosial, dan lain-lain), penggunaan intranet untuk komunikasi internal, dan penggunaan
ekstranet untuk logistik dan distribusi.
─ Manajemen rantai pengadaan (supply chain management)  penggunaan internet, intranet
dan ekstranet untuk pengadaan bahan baku, proses produksi, penyimpanan dan distribusi
produk, serta pengiriman produk ke pelanggan.
PENUTUP
1. Kesimpulan
Analisis internal atau analisis organisasi dilakukan untuk mengetahui faktor-faktor strategis
internal, yaitu kekuatan (strengths) dan kelemahan (weaknesses), yang memungkinkan perusahaan
untuk mengambil keuntungan dari peluang (opportunities) sambil menghindari ancaman (threaths).
Pendekatan berbasis sumber daya (resource based approach-RBA) untuk analisis organisasi
merupakan metode untuk menganalisis dan mengidentifikasi keunggulan strategis suatu perusahaan
yang didasarkan pada tinjauan terhadap kombinasi dari aset (berwujud dan tak berwujud), keahlian,
dan kapabilitas yang spesial sebagai suatu organisasi.
Pemahaman awal mengenai konsep sumber daya, kapabilitas, dan kompetensi akan
membantu manajer dalam melakukan analisis organisasi yang berbasis sumber daya. Grant (1991)
mengusulkan 5 tahap pendekatan berbasis sumber daya (RBA) untuk analisis strategi. Pendekatan
lain dari RBA adalah dengan menerapkan 4 kriteria yaitu penting, langka, layak, dan bertahan, untuk
menentukan sumber daya manakah yang merupakan kekuatan atau kelemahan dan sumber
manakah yang menghasilkan kompetensi inti yang merupakan sumber dari keunggulan kompetitif
yang berkesinambungan (sustainable competitive advantage).
Analisis rantai nilai (value chain analysis-VCA) berupaya memahami bagaimana suatu bisnis
menciptakan nilai bagi pelanggan dengan memeriksa kontribusi dari aktivitas-aktivitas yang berbeda
dalam bisnis terhadap nilai tersebut. Ada 3 langkah yang dilakukan dalam VCA. Cara paling sederhana
untuk memulai suatu VCA adalah dengan memeriksa area fungsionalnya secara tradisional untuk
menemukan potensi kekuatan dan kelemahan perusahaan. Area fungsional ini secara umum meliputi
pemasaran strategis, keuangan strategis, penelitian dan pengembgan (R&D) strategis, operasional
strategis, SDM strategis, dan sistem/teknologi informasi strategis.
2. Pertanyaan
a. Jelaskan tujuan analisis lingkungan internal atau analisis organisasi
b. Jelaskan, apa yang dimaksud dengan pendekatan berbasis sumber daya (resource based
approach-RBA) dalam analisis organisasi

c. Jelaskan konsep sumber daya (resources), kapabilitas (capabilities), kompetensi (competency),
kompetensi inti (core competency), dan kompetensi khusus (distinctive competency)

d. Jelaskan 4 kriteria untuk menentukan kekuatan atau kelemahan sumber daya dan kompetensi
inti dalam RBA

e. Jelaskan pengertian analisis rantai nilai (value chain analysis-VCA) dan 3 langkah/tahapannya
f. Sebutkan area fungsional dalam suatu perusahaan umumnya
a. Individu:
(1) Carilah 2 perusahaan dan identifikasi kompetensi inti dari masing-masing perusahaan
tersebut.
(2) Gambarkan rantai nilai (value chain) satu perusahaan yang anda ketahui.
b. Kelompok:
Lanjutkan studi kasus kelompok dari Bab IV dengan melakukan analisis lingkungan internal untuk
perusahaan tersebut.
BAGIAN III
FORMULASI
STRATEGI
Bab V – Formulasi Strategi: Analisis Situasi dan Strategi Bisnis
BAB V
FORMULASI STRATEGI: ANALISIS SITUASI DAN STRATEGI BISNIS
(STRATEGY FORMULATION: SITUATION ANALYSIS AND
BUSINESS STRATEGY)
PENDAHULUAN
Pada bagian ini akan dibahas tentang analisis situasi berupa analisis SWOT (SWOT analysis)
dan pilihan strategi bisnis yang memungkinkan bagi suatu perusahaan, yang meliputi strategi
bersaing (competitive strategy) dan strategi kerja sama (cooperative strategy). Analisis SWOT
diperlukan untuk menganalisis kondisi internal dan eksternal sebagai evaluasi diri bagi suatu
perusahaan. Dengan analisis ini, suatu strategi yang ditetapkan oleh manajemen perusahaan akan
lebih realistis. Strategi bisnis (business strategy) merupakan suatu alat yang disiapkan oleh
manajemen untuk mencapai tujuan suatu perusahaan yang diterapkan pada level produk dan bisnis.
Pengetahuan mengenai analisis SWOT sangat diperlukan oleh manajemen sebagai dasar
untuk merumuskan berbagai strategi bisnis agar tujuan yang telah ditetapkan oleh manajemen dapat
dicapai secara efektif dan efisien.
5.1 Analisis Situasi: Analisis SWOT

Perumusan atau formulasi strategi, sering juga disebut sebagai perencanaan strategis
(strategic planning) atau perencanaan jangka panjang (long range planning), adalah pengembangan
misi, tujuan, strategi, dan kebijakan perusahaan. Kegiatan ini dimulai dengan analisi situasi yaitu
proses menemukan kesesuaian strategis antara peluang eksternal (external opportunities) dan
kekuatan internal (internal strenghts) sambil mengatasi ancaman eksternal (external threats) dan
kelemahan internal (internal weaknesses). Dengan analisis ini, tujuan yang ditargetkan oleh
perusahaan lebih realistis serta strategi dan kebijakan yang ditempuh manajemen perusahaan lebih
tepat. Analisis situasi dilakukan berdasarkan analisis terhadap lingkungan yang telah dilakukan
sebelumnya, yaitu analisis lingkungan eksternal dan lingkungan internal.
Pendekatan yang paling banyak digunakan dalam melakukan analisis situasi adalah analisis
SWOT (SWOT analysis). SWOT merupakan akronim dari: S adalah Strengths (Kekuatan), W adalah
Weaknesses (Kelemahan), O adalah Opportunities (Peluang), dan T adalah Threats (Ancaman) yang
merupakan faktor-faktor strategis bagi perusahaan. Analisis SWOT adalah identifikasi berbagai faktor
secara sistematis untuk merumuskan strategi perusahaan. Analisis ini didasarkan pada logika yang
dapat memaksimalkan kekuatan dan peluang, namun secara bersamaan dapat meminimalkan
kelemahan dan ancaman. Analisis SWOT merupakan evaluasi menyeluruh atas kekuatan, kelemahan,
peluang, dan ancaman bagi suatu perusahaan.
Langkah-langkah yang dapat membantu analisis SWOT adalah:
(1) Membuat Matriks SFAS
Matriks SFAS (Strategic Factors Analysis Summary) merupakan ringkasan faktor-faktor strategis
suatu organisasi, khususnya organisasi perusahaan. Faktor-faktor strategis meliputi faktor-faktor
eksternal (External Factors Analysis Summary = EFAS) dan faktor-faktor internal (Internal Factors
Analysis Summary = IFAS).
Sebelum membuat Matriks SFAS, terlebih dahulu identifikasi faktor-faktor eksternal dan internal
yang dianggap dapat mempengaruhi aktivitas organisasi. Setelah itu, buat Matriks SFAS dengan
langkah-langkah sebagai berikut:
1. Pada Kolom 1 (Faktor-faktor Strategis), identifikasi faktor-faktor eksternal (EFAS) dan faktor-
faktor internal (IFAS) yang mengindikasikan kekuatan (S), kelemahan (W), peluang (O), atau
ancaman (T).
2. Pada Kolom 2 (Bobot), berikan bobot setiap faktor eksternal maupun internal dengan total
bobot masing-masing 1,00.
3. Pada Kolom 3 (Rating), berikan rating pada setiap faktor strategis, baik faktor eksternal
maupun faktor internal, dengan memberikan skala mulai dari 5 (menonjol) sampai 1 (buruk).
4. Pada Kolom 4 (Skor Tertimbang), kalikan bobot dengan rating. Hasil perkalian inilah yang
menjadi dasar untuk memilih faktor-faktor strategis yang dianggap paling penting.
5. Pada Kolom 5 (Durasi) pada Matriks SFAS, tentukan durasi waktu apakah jangka pendek
(kurang dari satu tahun), jangka menengah (satu sampai tiga tahun), atau jangka panjang
(lebih dari tiga tahun).
6. Pada Kolom 6 (Komentar), berikan komentar atas setiap faktor strategis yang telah
diidentifikasi.
Berikut ini adalah illustrasi matriks IFAS, EFAS dan SFAS dengan contoh Maytag Corporation pada
tahun 1995. Perusahaan ini adalah produsen peralatan rumah tangga yang berlokasi di Amerika
Serikat yang didirikan pada tahun 1893 dan terus berkembang menjadi perusahaan yang besar
dengan perluasan pasar di luar Amerika Serikat. Pada tahun 2006, Maytag diakuisisi oleh
Whirpool Corporation.
Tabel 5.1 Ringkasan Analisis Faktor Internal (IFAS)
Skor
Faktor-faktor Strategis Internal Bobot Rating Komentar
Tertimbang
(1) (2) (3) (4) (5)
Kekuatan (S):
S1. Budaya kualitas Maytag 0,15 5 0,75 Kualitas kunci sukses
S2. Pengalaman manajemen puncak 0,05 4 0,20 Mengetahui produk
S3. Integrasi vertikal 0,10 4 0,40 Dedikasi pabrik
S4. Hubungan karyawan 0,05 3 0,15 Baik tapi menurun
S5. Orientasi internasional Hoover 0,15 3 0,45 Nama Hoover untuk alat
permbersih
Kelemahan (W):
W1. R&D yang berorientasi proses 0,05 2 0,10 Lambat pada produk baru
W2. Saluran distribusi 0,05 2 0,10 Toko besar menggantikan
penyalur kecil
W3. Posisi keuangan 0,15 2 0,30 Beban utang tinggi
W4. Posisi global 0,20 2 0,40 Lemah di luar Inggris dan
Australia
W5. Fasilitas produksi 0,05 4 0,20 Perlu investasi sekarang
Total 1,00 3,05
Tabel 5.2 Ringkasan Analisis Faktor Eksternal (EFAS)
Skor
Faktor-faktor Strategis Eksternal Bobot Rating Komentar
Tertimbang
(1) (2) (3) (4) (5)
Peluang (O):
O1. Integrasi ekonomi masyarakat 0,20 4 0,80 Akuisisi Hoover
Eropa
O2. Perubahan demografis 0,10 5 0,50 Kualitas Maytag
O3. Pembagunan ekonomi Asia 0,05 1 0,05 Keberadaan Maytag lemah
O4. Terbukanya Eropa Timur 0,05 2 0,10 Membutuhkan waktu
O5. Kecenderungan Super Store 0,10 2 0,20 Maytag lemah pada saluran
ini
Ancaman (T):
T1. Peningkatan regulasi 0,10 4 0,40 Posisi yang baik
pemerintah
T2. Persaingan di AS yang kuat 0,10 4 0,40 Posisi yang baik
T3. Whirpool dan Electrolux kuat 0,15 3 0,45 Lemah secara global
secara global
T4. Kemajuan produk baru 0,05 1 0,05 Tanda Tanya
T5. Perusahaan alat-alat rumah 0,10 2 0,20 Kehadiran orang-orang Asia
tangga Jepang di Australia
Total 1,00 3,15
Berdasarkan Ringkasan Analisis Faktor-faktor Internal (IFAS) dan Faktor-faktor Eksternal (EFAS)
tersebut, selanjutnya dapat ditentukan faktor-faktor strategis yang dapat memberikan pengaruh
signifikan terhadap kinerja perusahaan. Dalam hal ini, pemilihan faktor-faktor strategis, baik
faktor internal (S & W) maupun faktor eksternal (O & T) didasarkan pada skor tertimbang yang
tinggi. Selanjutnya dibuat matriks faktor-faktor strategis atau matrik SFAF sebagai berikut:
Tabel 5.3 Matriks SFAS

Durasi
Waktu
Skor
Faktor-faktor Strategis Utama Bobot Rating Komentar
Tertimbang
Panjang
Pendek
Sedang
(1) (2) (3) (4) (5) (6)
S1. Budaya kualitas Maytag 0,10 5 0,50 X Kualitas kunci untuk
sukses
S5. Memiliki orientasi 0,10 3 0,30 X X Nama dikenal
internasional
W3. Posisi keuangan 0,10 2 0,20 X X Utang besar
W4. Posisi global 0,15 2 0,30 X X Hanya di N.A, UK,
dan Australia
O1. Integrasi ekonomi 0,10 4 0,40 X Akuisisi Hoover
Masyarakat Eropa
O2. Perubahan demografis 0,10 5 0,50 X Kualitas Maytag
O5. Kecenderungan Super Store 0,10 2 0,20 X Lemah di saluran ini
T3. Whirpool dan Electrolux 0,15 3 0,45 X Dominasi industry
kuat secara global
T5. Perusahaan alat-alat 0,10 2 0,20 X Kehadiran orang-
rumah tangga Jepang orang Asia
Total 1,00 3,05
(2) Meninjau Misi dan Tujuan

Sebelum membuat alternatif strategi berdasarkan faktor-faktor strategis internal (IFAS) dan
eksternal (EFAS), harus dilakukan tinjauan atau pemeriksaan kembali terhadap misi dan tujuan
perusahaan saat ini. Ketika merumuskan strategi, manajer pengambil keputusan cenderung
berkonsentrasi pada alternatif strategi dan melupakan misi perusahaan yang harus dipenuhi
serta tujuan yang harus dicapai. Oleh karena itu sebelum strategi dirumuskan, misi dan tujuan
perusahaan harus diperiksa kembali. Misi sebaiknya tidak terlalu sempit atau terlalu luas.
Demikian juga dengan tujuan, sebaiknya jelas dan terukur.
(3) Membuat Matriks SWOT atau TOWS dan Menetapkan Alternatif Strategi
Berdasarkan faktor-faktor strategis yang telah diidentifikasi, selanjutnya dibuat matriks SWOT.
Matriks SWOT atau TOWS menggambarkan bagaimana peluang dan ancaman eksternal yang
dihadapi suatu perusahaan dapat disesuaikan dengan kekuatan dan kelemahan internal
perusahaan untuk menghasilkan empat jenis alternatif strategi.
Bentuk atau format matriks SWOT adalah sebagai berikut:
FAKTOR Kekuatan (S) Kelemahan (W)

INTERNAL <Identifikasi 5-10 < Identifikasi 5-10
FAKTOR (IFAS) kekuatan internal> kelemahan internal>
EKSTERNAL
(EFAS)
Peluang (O) Strategi SO Strategi WO
<Identifikasi 5-10 <Menggunakan kekuatan untuk <Memanfaatkan peluang untuk
peluang eksternal> memanfaatkan peluang> mengatasi kelemahan>
Ancaman (T) Strategi ST Strategi WT
<Identifikasi 5-10 <Menggunakan kekuatan untuk <Meminimalisir kelemahan dan
ancaman eksternal> menghindari ancaman> menghindari ancaman>
Gambar 5.1 Format Matriks SWOT

Matriks SWOT untuk Maytag Corporation ditunjukkan pada gambar berikut:
Faktor Internal Kekuatan (S): Kelemahan (W):

(IFAS) S1. Budaya kualitas Maytag W1. R&D yang berorientasi
S2. Pengalaman manajemen proses
puncak W2. Saluran distribusi
S3. Integrasi vertikal W3. Posisi keuangan
Faktor Eksternal S4. Hubungan karyawan W4. Posisi global
(EFAS) S5. Orientasi internasional Hoover W5. Fasilitas produksi
Peluang (O): Strategi SO Strategi WO
O1. Integrasi ekonomi ▪ Menggunakan saluran distribusi ▪ Memperluas keberadaan Hoover
masyarakat Eropa internasional untuk menjual di Eropa dengan memperbaiki
O2. Perubahan demografis produk Hoover dan Maytag kualitas dan mengurangi biaya
O3. Pembagunan ekonomi Asia ▪ Melakukan kerja sama joint produksi dan distribusi
O4. Terbukanya Eropa Timur venture di Eropa Timur dan Asia ▪ Menekankan saluran superstore
O5. Kecenderungan Super untuk semua merek yang bukan
Store Maytag
Ancaman (T): Strategi ST Strategi WT
T1. Peningkatan regulasi ▪ Mengakuisisi bisnis peralatan ▪ Menjual Divisi Dixie-Narco untuk
pemerintah rumah tangga Raytheon untuk mengurangi utang
T2. Persaingan di AS yang kuat meningkatkan pangsa pasar di ▪ Menekankan pengurangan biaya
T3. Whirpool dan Electrolux Amerika Serikat untuk mengurangi break-even
kuat secara global ▪ Merger dengan perusahaan point
T4. Kemajuan produk baru peralatan rumah tangga Jepang ▪ Menjual perusahaan ke
T5. Perusahaan alat-alat rumah ▪ Menjual semua merek selain Raytheon atau perusahaan
tangga Jepang Maytag dan mempertahankan Jepang
celah pasar Maytag di AS
Gambar 5.2 Matriks SWOT Maytag Corporation

5.2 Strategi Bisnis

Strategi bisnis (business strategy) menitikberatkan pada perbaikan posisi bersaing produk
atau jasa suatu perusahaan atau unit bisnis dalam industri atau segmen pasar tertentu yang dilayani
oleh perusahaan atau unit bisnis. Strategi bisnis terdiri atas:
◼ Strategi Bersaing (Competitive Strategies)
Salah satu konsep strategi bersaing yang dapat digunakan oleh perusahaan adalah strategi
bersaing yang dikembangkan oleh Porter. Porter mengusulkan dua strategi bersaing generik yaitu
strategi biaya rendah (lower cost strategy) dan strategi diferensiasi (differentiation strategy).
─ Lower cost strategy  Strategi yang difokuskan pada kemampuan suatu perusahaan atau
unit bisnis untuk mendisain, menghasilkan, dan memasarkan suatu produk secara lebih
efisien dibandingkan pesaingnya.
─ Differentiation strategy  Strategi yang difokuskan pada kemampuan suatu perusahaan
untuk menyediakan nilai yang unik dan superior kepada pembeli dalam hal kualitas produk,
ciri khusus, atau layanan purna jual.
Selanjutnya Porter menjelaskan bahwa keunggulan kompetitif atau keunggulan bersaing
perusahaan dalam suatu industri ditentukan oleh cakupan bersaing (competitive scope) yang
menunjukkan keluasan target pasar perusahaan atau unit bisnis. Dalam hal ini terdapat dua
pilihan bagi perusahaan yaitu apakah perusahaan memilih target yang luas (broad target) atau
target yang sempit (narrow target). Jika perusahaan memilih target yang luas maka strategi yang
dapat dipilih adalah keunggulan biaya (cost leadership) dan diferensiasi (differentiation).
Sedangkan apabila perusahaan memilih target yang sempit maka perusahaan dapat
menggunakan strategi fokus, baik fokus biaya (cost focus) atau fokus diferensiasi (differentiation
focus).
Keunggulan Bersaing
Biaya Rendah Diferensiasi
Target
Keunggulan Biaya Diferensiasi

Luas
(Cost Leadership) (Differentiation)

Persaingan
Cakupan
Fokus Diferensiasi
Target
Sempit
Fokus Biaya
<Focused
(Cost Focus)
Differentiation>
Gambar 5.3 Matriks Strategi Bersaing Generik Porter

Berikut ini adalah penjelasan mengenai strategi-strategi yang digambarkan pada matriks
tersebut:
(1) Strategi Keunggulan Biaya (Cost Leadership Strategy)
Merupakan strategi bersaing dengan biaya rendah (a low-cost competitive strategy) yang
ditujukan pada pasar yang luas. Untuk mencapai cost leadership beberapa upaya yang perlu
dilakukan adalah: membangun fasilitas produksi pada skala yang efisien, giat melakukan
pengurangan biaya (cost reduction) melalui pengalaman, memperketat dan mengontrol
biaya overhead, serta meminimisasi biaya dalam berbagai hal, seperti R&D, pelayanan,
tenaga penjual, periklanan, dan lain-lain.
(2) Strategi Diferensiasi (Differentiation Strategy)
Strategi diferensiasi ditujukan pada pasar yang luas dan melibatkan penciptaan produk atau
jasa yang diharapkan memiliki keunikan. Strategi diferensiasi dapat dilakukan melalui
rancangan produk atau brand image, teknologi, fitur-fitur, jaringan penyalur, atau pelayanan
konsumen.
(3) Strategi Fokus (Focus Strategy)
Strategi fokus yang ditujukan untuk pasar yang sempit yang mengharapkan keuntungan
potensial dari ceruk pasar (niche market). Dalam hal ini terdapat dua pilihan yaitu apakah
fokus pada biaya (cost focus) atau fokus pada diferensiasi (differentiation focus).
▪ Cost focus strategy merupakan strategi bersaing dengan biaya rendah yang
dititikberatkan pada kelompok pembeli tertentu atau pasar geografis tertentu dan
berusaha melayani ceruk pasar. Dengan menggunakan strategi ini perusahaan atau unit
bisnis mencari keunggulan biaya pada segmen sasarannya.
▪ Differentiation focus strategy merupakan strategi yang memusatkan pada kelompok
pembeli tertentu, segmen lini produk, atau pasar geografis. Dengan menggunakan
strategi ini perusahaan atau unit bisnis mencari diferensiasi pada segmen pasar yang
ditargetkan.
Dalam menjalankan strategi-strategi bersaing generik Porter sebagaimana diuraikan di atas,

perusahaan atau unit bisnis akan tetap menghadapi risiko. Tidak ada satu strategi bersaing yang
dijamin mencapai kesuksesan sepenuhnya. Oleh karena itu, perlu diketahui beberapa risiko atas
penerapan strategi bersaing generik sebagaimana ditunjukkan pada tabel di halaman berikut:
Tabel 5.4 Risiko atas Strategi Bersaing Generik

Risiko Cost Leadership Risiko Differentiation Risiko Focus
▪ Cost leadership tidak ▪ Diferensiation tidak ▪ Strategi fokus ditiru
berlanjut: berlanjut: ▪ Segmen sasaran menjadi tidak
- Para pesaing meniru - Para pesaing meniru menarik:
- Perubahan teknologi - Dasar diferensiasi - Struktur terkikis
- Dasar lain yang dapat menjadi kurang penting - Kehilangan permintaan
mengikis cost bagi pembeli ▪ Pesaing dengan target yang
leadership ▪ Pendekatan biaya gagal lebih luas membanjiri segmen
▪ Kedekatan dalam ▪ Perusahaan-perusahaan - Perbedaan segmen antara
diferensiasi hilang yang fokus pada yang satu dengan yang
▪ Perusahaan-perusahaan diferensiasi mencapai lainnya sempit
yang fokus pada biaya diferensiasi dalam - Keunggulan dari pasar yang
mencapai biaya rendah segmen luas meningkat
dalam segmen ▪ Pendatang baru pada strategi
fokus mengambil alih segmen
dalam industri
Untuk menjalankan strategi bersaing, suatu perusahaan perlu memiliki taktik bersaing yang
merupakan rencana operasi bagaimana strategi dijalankan. Secara umum terdapat dua jenis
taktik bersaing, yaitu:
(1) Taktik ofensif (offensive tactics), yaitu berusaha merebut pasar pesaing yang telah ada.
Taktik ofensif dapat berupa: serbuan frontal, manuver, menyerang dengan memotong,
mengepung, dan perang gerilya.
(2) Taktik defensif (defensive tactics), yaitu berusaha mempertahankan posisi pasar yang
dimiliki saat ini. Taktik ini dilakukan untuk menghadapi serangan dari lawan (pesaing). Taktik
defensif dapat berupa: menimbulkan hambatan struktural, meningkatkan pembalasan yang
diperkirakan, serta mengurangi keinginan untuk menyerang.
◼ Strategi Kerja Sama (Cooperative Strategies)

Strategi kerja sama (cooperative strategies) dapat digunakan untuk mendapatkan
keunggulan bersaing dalam suatu industri melalui kerjasama dengan perusahaan lain, berbeda
dengan strategi bersaing yang justru mendapatkan keunggulan bersaing melalui peperangan
melawan perusahaan lain. Strategi kooperatif dapat dibedakan menjadi dua yaitu kolusi dan
aliansi strategis.
(1) Kolusi (Collusion)
Kolusi adalah kerja sama aktif dari perusahaan-perusahaan dalam suatu industri dengan
mengurangi output dam menaikkan harga dengan tujuan untuk mendapatkan manfaat dari
hukum permintaan dan penawaran di pasar. Kolusi dapat dilakukan secara terang-terangan
(eksplisit), di mana perusahaan bekerja sama melalui komunikasi langsung dan negosiasi,
atau secara diam-diam di mana perusahaan bekerja sama secara tidak langsung melalui suatu
sistem informal.
Kolusi, baik yang terang-terangan maupun diam-diam sebenarnya merupakan tindakan
ilegal. Sebagai contoh, Archer Daniels Midland (ADM), produsen produk pertanian besar di
Amerika Serikat, bersekongkol dengan dua pesaingnya untuk membatasi volume penjualan
dan menaikkan harga. Setelah dibahas dalam asosiasi akhirnya ketiga perusahaan tersebut
diharuskan membayar denda.
(2) Aliansi Strategis (Strategic Alliances)
Yaitu kesepakatan kerja sama jangka panjang antara dua atau lebih perusahaan atau unit
bisnis yang independen untuk mencapai tujuan utama secara strategis sehingga satu sama
lain memperoleh manfaat. Beberapa alasan bagi perusahaan atau unit bisnis melakukan
aliansi strategis sebagai berikut:
a. Untuk mendapatkan atau mempelajari kapabilitas baru
b. Untuk mendapatkan akses ke pasar tertentu
c. Untuk mengurangi risiko keuangan
d. Untuk mengurangi risiko politik.
Adapun jenis-jenis aliansi strategis adalah:
a. Mutual Service Consortia (MSC)
Yaitu suatu kerja sama antar perusahaan yang sejenis pada industri yang sama dengan
menyatukan sumber daya mereka untuk mendapatkan manfaat yang terlalu mahal jika
dikembangkan sendiri, seperti akses ke teknologi maju. Sebagai contoh, IBM
melakukakan kerja sama riset dengan Sony Electric dan Toshiba untuk membangun chip
komputer generasi berikutnya.
b. Joint Venture (JV)
Yaitu suatu kerja sama aktivitas bisnis yang dilakukan oleh dua atau lebih organisasi yang
terpisah untuk tujuan strategis, yang dapat menciptakan entitas bisnis yang independen
dan mengalokasikan kepemilikan, tanggung jawab operasional, serta risiko keuangan dan
imbalan kepada setiap aggotanya, sambil tetap memelihara identitas/otonomi masing-
masing. Sebagai contoh, Procter & Gamble melakukan joint venture dengan Clorox untuk
memproduksi penyimpan makanan. P&G membawa teknologi plastik film dan 20 pekerja
sedangkan Clorox membawa bisnis tas, kontainer, dan pembungkus.
c. Licensing Arrangement (LA)
Yaitu suatu kesepakatan di mana perusahaan lisensi (licensor) memberikan hak kepada
perusahaan lain (licensee) di negara atau pasar lain untuk memproduksi dan/atau
menjual suatu produk. Perusahaan penerima lisensi (licensee) membayar kompensasi
kepada perusahaan lisensi. Sebagai contoh, restoran KFC, Pizza Hut, Taco Bell, A&W.
d. Value-Chain Partnership (VCP)
Yaitu suatu aliansi yang kuat dan dekat di mana satu perusahaan atau unit bisnis
membentuk suatu kerja sama jangka panjang dengan supplier atau distributor utama
untuk mendapatkan keunggulan yang saling menguntungkan. Sebagai contoh, P&G,
pembuat kopi Folgers and Millstone, bekerja sama dengan produsen peralatan pembuat
kopi Mr Coffee, Krups dan Hamilton Beach untuk menggunakan teknologi dari Black &
Decker untuk memasarkan alat pembuat kopi sendiri yang dinamakan Home Cafe.
PENUTUP
1. Kesimpulan
Formulasi strategi, sering juga disebut sebagai perencanaan strategis atau perencanaan
jangka panjang, adalah pengembangan misi, tujuan, strategi, dan kebijakan perusahaan. Kegiatan ini
dimulai dengan analisi situasi yaitu proses menemukan kesesuaian strategis antara peluang eksternal
(external opportunities) dan kekuatan internal (internal strenghts) sambil mengatasi ancaman
eksternal (external threats) dan kelemahan internal (internal weaknesses).
Analisis situasi dapat dilakukan dengan menggunalan alat analisis SWOT (S adalah Strengths-
kekuatan, W adalah Weaknesses-Kelemahan, O adalah Opportunities-Peluang, dan T adalah Threats-
Ancaman) yang merupakan faktor-faktor strategis bagi perusahaan. Analisis ini didasarkan pada
logika yang dapat memaksimalkan kekuatan dan peluang, namun secara bersamaan dapat
meminimalkan kelemahan dan ancaman. Ada 3 langkah dalam melakukan analisis SWOT.
Strategi bisnis (business strategy) adalah strategi yang menitikberatkan pada perbaikan posisi
bersaing produk atau jasa suatu perusahaan atau unit bisnis dalam industri atau segmen pasar
tertentu yang dilayani oleh perusahaan atau unit bisnis. Strategi bersaing terdiri atas strategi bersaing
(competitive strategy) dan strategi kerja sama (cooperative strategy).
2. Pertanyaan
a. Jelaskan apa yang dimaksud dengan analisis SWOT
b. Jelaskan strategi bersaing generik menurut Porter
c. Jelaskan strategi kerja sama (cooperative strategy) dan bentuk-bentuk dari strategi ini
d. Apakah memungkinkan bagi suatu perusahaan atau unit bisnis menjalankan cost leadership
strategy dan differentiation strategy secara bersamaan? Mengapa dan mengapa tidak?
e. Apakah memungkinkan bagi perusahaan mempunyai keunggulan bersaing yang
berkelanjutan ketika industri menjadi sangat bersaing (hypercompetitive)?
Lanjutkan studi kasus kelompok dari Bab IV dan V dengan melakukan analisis SWOT untuk
perusahaan tersebut, kemudian tentukan strategi bersaingnya.

Modul 1-Modul 5 ManStra

Diunggah oleh

Informasi Dokumen

Hak Cipta

Format Tersedia

Bagikan dokumen Ini

Bagikan atau Tanam Dokumen

Opsi Berbagi

Apakah menurut Anda dokumen ini bermanfaat?

Apakah konten ini tidak pantas?

Hak Cipta:

Format Tersedia

Modul 1-Modul 5 ManStra

Diunggah oleh

Hak Cipta:

Format Tersedia

BAGIAN I

1.1 Definisi, Tugas dan Model Dasar Manajemen Strategis

program, anggaran dan prosedur.

1.2 Manfaat Manajemen Strategis

1.3 Dimensi Masalah Strategis

memerlukan keterlibatan manajemen puncak. Biasanya, hanya manajemen puncak yang

1.4 Karakteristik Keputusan dan Model Pengambilan Keputusan Strategis

Tabel 1.1 Tujuan, Strategi dan Pengambil Keputusan Strategis

1.5 Proses Pengambilan Keputusan Strategis

1.6 Organisasi Pembelajar (Learning Organization) dan Manajemen Strategis

1.7 Globalisasi dan Keberlanjutan Lingkungan: Tantangan bagi Manajemen

(competitive advantage) dalam jangka panjang.

2.1 Pengertian Tata Kelola Perusahaan

Adapun peran dewan direksi dalam manajemen strategis perusahaan adalah:

2.3 Peran Manajemen Puncak dalam Manajemen Strategis Perusahaan

(2) Mengelola proses perencanaan strategis

2.4 Pengertian dan Pentingnya Tanggung Jawab Sosial Perusahaan

aspek tanggung jawab sosial di dalamnya.

2.5 Jenis-jenis Tanggung Jawab Sosial Perusahaan

2.6 Pemangku Kepentingan (Stakeholders) dan Strategi Perusahaan

2.7 Tanggung Jawab Sosial dan Profitabilitas Perusahaan

2.8 Perkembangan Tanggung Jawab Sosial Perusahaan (CSR) Saat Ini

2.9 Mendorong Perilaku Etis

pencapaian tujuan perusahaan. Analisis stakeholders dapat membantu perusahaan menjaga

3.1 Analisis Lingkungan Alam (Natural Environment)

3.2 Analisis Lingkungan Sosial (Societal Environment)

ekonomi lainnya yang harus dipantau.

(3) POLITIK-HUKUM (POLITICAL-LEGAL)

3.3 Analisis Industri: Analisis Lingkungan Tugas (Task Environment)

Penjelasan atas masing-masing kekuatan tersebut adalah sebagai berikut:

◼ Kekuatan Tawar dari Pembeli (Bargaining Power of Buyers)

3.4 Tipe Strategis Pesaing

b. Jelaskan analisis lingkungan alam dan hubungannya dengan strategi perusahaan

tugas atau analisis industri serta hubungannya dengan strategi perusahaan

4.1 Pendekatan Berbasis Sumber Daya untuk Analisis Organisasi

4.2 Sumber Daya, Kapabilitas dan Kompetensi

dan tenaga penjualan. Suatu kapabilitas biasanya didasarkan atas fungsi.

(3) mitability: Apakah mahal bagi pesaing untuk menirunya?

(4) rganization: Apakah perusahaan mengelola penggunaan sumber dayanya?

4.3 Menggunakan Sumber Daya untuk Mencapai Keunggulan Kompetitif

jika dihubungkan dengan peluang eksternal.

4.4 Analisis Rantai Nilai (Value-Chain Analysis)

4.5 Analisis Sumber Daya dan Kapabilitas Fungsional

approach-RBA) dalam analisis organisasi

kompetensi inti (core competency), dan kompetensi khusus (distinctive competency)

inti dalam RBA

f. Sebutkan area fungsional dalam suatu perusahaan umumnya

5.1 Analisis Situasi: Analisis SWOT

Tabel 5.1 Ringkasan Analisis Faktor Internal (IFAS)

Tabel 5.2 Ringkasan Analisis Faktor Eksternal (EFAS)

Tabel 5.3 Matriks SFAS

(2) Meninjau Misi dan Tujuan

FAKTOR Kekuatan (S) Kelemahan (W)

Gambar 5.1 Format Matriks SWOT

Matriks SWOT untuk Maytag Corporation ditunjukkan pada gambar berikut:

Faktor Internal Kekuatan (S): Kelemahan (W):

Gambar 5.2 Matriks SWOT Maytag Corporation

5.2 Strategi Bisnis

Keunggulan Biaya Diferensiasi

(Cost Leadership) (Differentiation)

Gambar 5.3 Matriks Strategi Bersaing Generik Porter

Dalam menjalankan strategi-strategi bersaing generik Porter sebagaimana diuraikan di atas,

Tabel 5.4 Risiko atas Strategi Bersaing Generik

◼ Strategi Kerja Sama (Cooperative Strategies)