BAB I

PENDAHULUAN

I. 1 Latar Belakang Masalah

Manajemen strategi merupakan proses atau rangkaian kegiatan pengambilan keputusan yang
bersifat mendasar dan menyeluruh, disertai penetapan cara melaksanakanya, yang dibuat oleh
pimpinan dan diimplementasikan oleh seluruh jajaran didalam suatu organisasi, untuk mencapai
tujuan. Sedangkan manajemen strategi menurut Hadar Nawawi (2005;148-149), adalah
perencanaan berskala besaryang berorientasi pada jangkauan masa depan yang jauh (disebut
visi), dan ditetapkan sebagai keputusan pimpinan tertinggi (keputusan yang bersifat mendasar
dan prinsipil, agar memungkinkan organisasi berinteraksi secara efektif (disebut misi), dalam
usaha menghasilkan sesuatu (perencanaan operasional untuk menghasilkan barang dan / atau jasa
serta pelayanan) yang berkualitas, dengan diarahkan pada optimalisasi pencapaian tujuan
(disebut tujuan strategis) dan berbagai sasaran (tujuan operasional) organisasi.Implementasi
strategis merupakan proses dimana beberapa strategi dan kebijakan diubah menjadi tindakan
melalui pengembangan program, anggaran dan prosedur. Implementasi strategi ini merupakan
wujud pelaksanaan dari perencanaan strategi yang telah dibuat oleh manajemen guna mencapai
tujuan perusahaan.

Suatu strategi dipilih dari sekian banyak alternative yang telah dianalisis dan dipertimbangkan
dengan teliti dan matang serta dilaksanakan dalam kurun waktu tertentu. Maksudnya adalah agar
suatu organisasi berada pada kondisi dan posisi yang efektif dalam upaya mencapai tujuan dan
berbagai sasarannya dalam lingkungan eksternal yang sering berubah pada tingkat dan intensitas
yang ada kalanya tidak mungkin diperhitungkan sepenuhnya sebelumnya.

Suatu strategi perdefinisi berorientasi pada masa depan. Karena orientasi demikian, pemilihan
strategi tertentu pada umumnya didasarkan pada berbagai asumsi dasar yang digunakan para
perumus dan penentu strategi itu dengan sepenuhnya menyadari bahwa tidak semua peristiwa
dan factor yang berpengaruh pada implementasi strategi dapat diperkirakan dan diperhitungkan
dengan tepat

1
Telah ditekankan dimuka bahwa efektif tidaknya suatu strategi sebagai istrumen untuk mencapai
tujuan dan berbagai sasaran suatu organisasi, tidak terlihat pada proses perumusan dan
penentuannya sebagai akibat analisis strategi yang dilakukan terhadap berbagai alternative yang
layak dipertimbangkan, melainkan pada implementasinya.

Namun disisi lain perlu pula digaris bawahi bahwa evaluasi strategi yang telah kita jalankan
perlu dilakukan hal tersebut dikarenan agar kita dapa mengetahui apakah strategi yang kita
jalankan behasil dan dapat berjalan optimal. Selain evaluasi strategi ada juga hal yang harus kita
laukukan setelah kita menerapkan strategi selama beberapa periode yaitu pengendalian strategi
dimana hal ini dimaksudkan agar strategi yang dijalankan dapat terkendali dan terwujud dengan
baik.

Model manajemen strategis yang ada di setiap bab menunjukan bagaimana evaluasi dan kontrol
menjadi umpan balik dan terasimilasi kedalam seluruh proses manajemen. Informasi evaluasi
dan kontrol harus relevan dengan apa yang sedang dipantau. Contoh tentang IBM menunjukan
bagaimana penggunaan data yang tidak tepat dapat mengaburkan persepsi pimpinan unit PC
IBM dan dapat mengarah kepada keputusan strategis yang buruk. Pengendalian strategis
berhubungan dengan arah strategis dasar perusahaan didalam hubungannya dengan lingkungan
perusahaan. Pengendalian taktis, sebaliknya, berhubungan terutama dengan pelaksanaan
perencanaan strategis. Pengendalian oprasional berhubungan dengan berbagai aktifitas jangka
pendek ( hari ini sampai 6 bulan kedepan) dan memfokuskan pada apa yang dapat dilakukan
pada saat ini untuk dapat mencapai kesuksesan, baik dalam waktu dekat maupun dalam jangka
panjang kedepan.
Pada tingkat korporasi pengendalian difokuskan pada menjaga keseimbangan diantara berbagai
aktifitas yang berbeda dalam perushaan sebagai satu kesatuan. Pada tingkat divisional
pengendalian berkaitan terutama dengan pemeliharaan dan peningkatan posisi kompetitif. Pada
tingkat fungsional peran pengendalian adalah mengembangkan dan memperkuat kompetensi
distingtif berdasarkan fungsi.
Menurut W Edward Deming, 85% produk cacat disebabkan dalam sistem perusahaan yang
mengarahkan kerja para karyawan dan hanya 15% dari produk cacat tersebut yang dapat
ditelusuri langsung pada para karyawan.

2
I. 2 Rumusan Masalah

Berdasarkan latar belakang diatas kami dapat merumuskan masalah sebagai berikut:

1. Apa Pengertian Evaluasi dan Strategi?

2. Bagaimana Hakekat Evaluasi Strategi?

3. Bagaimana Kriteria Evaluasi?

4. Bagaimana Proses Pengendalian/Kontrol?

5. Bagaimana Karakter Evaluasi dan Kontrol?

I. 3 Tujuan

Berdasarkan rumusan masalah di atas maka tujuan dalam penulisan makalah ini sebagai

berikut:

1. Untuk Mengetahui Penjelasan Evaluasi dan Strategi

2. Untuk Mengetahui Bagaimana Hakekat Evaluasi Strategi

3. Untuk Mengetahui Bagiamana Kriteria Evaluasi

4. Untuk Mengetahui Bagaimana Proses Pengendalian/Kontrol

5. Untuk Mengetahui Bagaimana Karakter Evaluasi dan Komtrol

3
 BAB II

ISI

II. 1 Pengertian Evaluasi dan Strategi

Evaluasi strategi merupakan tahapan final dari manajemen strategi. Biasanya, manajer ingin
mengetahui informasi tentang kapan strategi tertentu tidak berjalan dengan baik. Manajer
berusaha memastikan bahwa strategi yang mereka pilih terlaksana dengan tepat dan mencapai
tujuan perusahaan. Semua stategi sangat diperlukan untuk modifikasi di masa yang akan datang,
sebab lingkungan secara konstan akan selalu berubah.

Pengertian evaluasi yaitu proses monitoring atas aktivitas perusahaan dan hasil suatu performa
sehingga performa aktual dapat dibandingkan dengan performa yang diinginkan

Tiga macam aktivitas mendasar untuk mengevaluasi strategi adalah

1. Pengamatan faktor-faktor internal dan eksternal yang menjadi dasar untukstrategi saat ini.

2. Ukuran Kinerja (performance).

3. Mengambil tindakan korektif.

Evaluasi strategi sangat penting, sebab sukses sekarang tidak menjaminsukses besok.
Kesuksesan selalu menciptakan masalah baru dan berbeda. Ketigaaktivitas strategi di atas, yaitu
aktivitas formulasi, implementasi dan aktivitasevaluasi strategi diatas muncul pada tingkatan
hierarkhi organisasi besar, sepertitingkat corporate, divisi atau unit-unit bisnis strategi, dan level
fungsional.

Strategi adalah pendekatan secara keseluruhan yang berkaitan dengan pelaksanaan gagasan,
perencanaan, dan eksekusi sebuah aktivitas dalam kurun waktu tertentu. Merumuskan strategi
bisnis melibatkan pengambilan keputusan pada tingkat unit bisnis. Di dalam strategi tingkat ini
yang ditujukan adalah bagaimana cara bersaingnya.

Pendekatan yang berguna di dalam merumuskan strategi bisnis sebaiknya didasarkan atas
analisis persaingan yang dicetuskan oleh Michael Porter:

4
1. Ancaman Pendatang Baru.

2. Daya Tawar Menawar Pemasok.

3. Daya Tawar Menawar Pembeli.

4. Daya Tawar Produk Pengganti.

5. Persaingan Antar Pesaing.

II. 2 Hakekat Evaluasi Strategi

Proses manajemen strategis menghasilkan keputusan yang dapat mempunyai konsekuensi yang
signifikan dan jangka panjang. Evaluasi strategi merupakan proses yang rumit dan sensitif.
Terlalu banyak mengevaluasi strategi dapat menghabiskan biaya yang sangat mahal dan bisa jadi
kontra produktif. Evaluasi strategi penting untuk memastikan tujuan-tujuan strategi yang dapat
ditetapkan dapat tercapai.

1. Kegiatan Evaluasi Strategi

Mengkaji landasan strategi bisnis/perusahaan, membandingkan hasil yang diharapkan dengan

kenyataan, mengambil tindakan korektif untuk memastikan bahwa kinerja sesuai dengan rencana

2. Kriteria Evaluasi Strategi

Konsistensi; sebuah strategi tidak boleh memiliki tujuan dan kebijakan yang tidak konsisten.
Kelayakan; sebuah strategi tidak boleh terlalu banyak membebani sumber daya yang ada maupun
tidak boleh menciptakan sub masalah yang tidak dapat dipecahkan. Kesesuaian; kesesuaian
mengacu pada kebutuhan para perencana strategi untuk mengkaji serangkaian trend maupun
masing-masing tren dalam mengevaluasi strategi. Keunggulan, mendorong penciptaan dan
mempertahankan keunggulan kompetitif di bidang tertentu.

3. Alasan perlunya Evaluasi Strategi

Semakin kompleknya masalah lingkungan semakin sulitnya memprediksi masa organisasi.

Berkurangnya rentang waktu dimana perencanaan dapat dilakukan dengan tingkat ketepatan
tertentu.

5
4. Proses Evaluasi Strategi

Evaluasi Strategi harus mempertanyakan harapan dan asumsi manajerial, memicu tinjauan
sasaran dan nilai serta merangsang kreativitas dalam menghasilkan alternatif dan
memformulasikan kriteria evaluasi. Evaluasi strategi harus dilaksanakan secara berkelanjutan..

5. Mengukur Kinerja Organisasi

Aktivitas ini termasuk membandingkan hasil yang diharapkan dengan hasil yang sebenarnya,
menyelidiki penyimpangan rencana, mengevaluasi prestasi individual dan menyimak kemajuan
yang dibuat kearah pencapaian sasaran yang dinyatakan.

Ada Tiga alasan aktivitas pokok evaluasi strategi:

1. Mengkaji ulang atas landasan evaluasi strategi.

2. Mengukur kinerja organisasi dengan membandingkan hasil yang diharapkan dengan hasil
yang sebenarnya.

3. Pengambilan tindakan korektif untuk memastikan kinerja sesuai dengan rencana.

Beberapa potensi masalah yang berkaitan dengan penggunaan kriteria kuantitatif untuk
mengevaluasi strategi antara lain:

1. Sebagian besar kriteria kuantitatif lebih mengacu pada tujuan tahunan daripada tujuan jangka
panjang.

2. Metode akuntansi yang berbeda bisa menghasilkan hasil yang berbeda dalam berbagai kriteria
kuantitatif.

3. Penilaian secara intuitif hampir selalu dilakukan dalam penjabaran kriteria kuantitatif.

Dengan adanya beberapa alasan-alasan tersebut dan alasan lainnya, kriteria kualitatif dibutuhkan
dalam mengevaluasi strategi. Faktor manusia seperti tingkat ketidakhadiran dan rasio turn over
yang tinggi, kualitas dan kuantitas produksi yang rendah, atau tingkat kepuasan karyawan yang
rendah, merupakan penyebab menurunnya kinerja. Faktor-faktor dalam pemasaran,

6
keuangan/akuntansi, litbang, atau sistem informasi manajemen juga dapat menimbulkan masalah
keuangan (Fred. R. David, 2006: 446).

II. 3 Kriteria Evaluasi

Bidang efektivitas organisasi yakni merumuskan dan mengukur faktor-faktor evaluasi sangat
kompleks. Memilih sejumlah faktor sebagai dasar untuk mengevaluasi bukanlah masalah yang
mudah. Berbagai kriteria dapat digunakan dengan tepat, tergantung pada tujuan evaluasi seperti
yang ditunjukkan kelima jenis pendekatan pengendaliannya. Mengevaluasi isi dan proses strategi
serta rencana harus berperan dalam sistem. Artinya, evaluasi diasumsikan secara khas sebagai
cara atau metode untuk mengetahui apakah isi strategi bekerja atau tidak bekerja. Berikut adalah
kriteria penilaian dalam mengevaluasi suatu strategi:

1. Kriteria kuantitatif

Dalam mencoba mengevaluasi strategi perusahaan secara kuantitatif, dapat dilihat dengan
bagaimana prestasi perusahaan dibandingkan dengan apa yang dilakukan di masa lampau, atau
membandingkannya dengan para pesaingnya dalam hal seperti laba bersih, harga saham, tingkat
dividen, laba per lembar saham, hasil pengembalian atas modal, hasil pengembalian atas ekuitas,
pangsa pasar, pertumbuhan penjualan, dan lain sebagainya. Selain faktor tersebut, banyak faktor-
faktor lain yang mungkin terlihat. Tentu saja, faktor dan ukuran keberhasilan dapat jauh berbeda
untuk perusahaan lain tergantung pada tujuan dan strategi. Contohnya, cara yang biasa
digunakan para eksekutif untuk memantau pabrikasi sering kali mengandalkan ukuran perputaran
persediaan. Ini dapat diterima jika strateginya mengandalkan pengukuran keluaran operasi
produksi jangka panjang.

Sebagian besar, tolak ukur ini bersifat internal. Tetapi penilaian objektif dapat juga dibuat dengan
membandingkan keberhasilan perusahaan dengan keberhasilan perusahaan lain yang sejenis. Hal
ini adalah suatu aspek penting penilaian tentang kekuatan dan kelemahan, sebagai masukan
untuk mengembangkan keunggulan bersaing.

Pendekatan lainnya adalah menanyakan kepada ahli tentang perusahaan yang paling berhasil, hal
ini adalah pendekatan subjektif. Baik pendekatan objektif maupun pendekatan subjektif terhadap

7
pengukuran, menjadi semakin sukar bila kriteria yang digunakan untuk menilai suatu
keberhasilan lebih dari satu.

2. Kriteria kualitatif

Telah dikemukakan bahwa penilaian subjektif dapat dicakupkan dengan evaluasi pasca-fakta.
Beberapa kriteria kualitatif dapat juga digunakan di sini untuk tujuan tersebut. Bahkan seperti
dikemukakan sebelumnya, penilaian subjektif untuk memastikan bahwa strategi yang dijalankan
memang tepat. Tetapi kriteria disini cenderung lebih tepat untuk mengkaji rencana secara
menyeluruh sebelum perusahaan diminta mengubah arah atau menjalankan strategi. Serangkaian
pertanyaan kualitatif diajukan untuk setiap kriteria ini. Pertanyaan dasarnya adalah apakah
tujuan, strategi, dan rencana terpadu dan komprehensif sudah konsisten, tepat, dan dapat berjalan
(workable).

a. Konsistensi

Apakah rencana yang terpadu dan komprehensif sudah konsisten dengan tujuan, asumsi
lingkungan, dan kondisi internal?

b. Ketepatan

Apakah rencana yang terpadu dan komprehensif sudah memperoleh sumber daya yang
diperlukan, preferensi resiko, dan wawasan waktu.

c. Workable

Apakah rencana yang terpadu dan komprehensif layak dan memberikan simulasi terhadap
perusahaan?

II. 4 Proses Pengendalian/Kontrol

Adalah untuk memastikan sampai sejauh mana suatu perusahaan itu berjalan. Prosesnya yaitu
membandingkan beberapa kinerja pada hasil yang telah dicapai untuk selanjutnya mengambil
tindakan perbaikan jika diperlukan.

a) Menentukan apa yang diukur.

8
Manajer puncak dan operasional dalam suatu perusahaan perlu menentukan proses implementasi
dan hasil-hasil yang akan dipantau. Proses dan hasil tersebut harus dapat diukur dalam cara yang
objektif dan konsisten.

Secara ‘tradisional’ banyak perusahaan bahwa mengevaluasi strategi hanya menilai bagaimana
kinerja perusahaan. Apakah aset meningkat? Apakah provit meningkat? Apakah produktivitas
meningkat? Bagaimana dengan Return on Investment?

Banyak yang beranggapan indikator-indikator tersebut memuaskan/ berjalan sebagaimana

mestinya. Namun, cara-cara tersebut terkadang membuat kita misleading. Karena fokus
perusahaan tidak hanya jangka pendek, namun juga jangka panjang yang tidak hanya fokus pada
analisis tersebut saja, kita juga membutuhkan analisis lain seperti pelanggan, stakeholder, SDM,
dll.

b) Menetapkan standar kinerja.

Standar kinerja merupakan sasaran strategis atas hasil kerja yang dapat diterima. Penentuan
standar kinerja tidak hanya pada hasil akhir namun juga pada prosesnya.

c) Mengukur kinerja aktual.

Pengukuran dilakukan saat awal penentuan standar.

d) Membandingkan kinerja aktual dengan standar yang telah ditetapkan.

Proses-proses akan berakhir jika telah sesuai standar atau terdapat penyimpangan yang masih
dapat diterima (rentang toleransi).

e) Mengambil tindakan perbaikan.

Tindakan perbaikan dilakukan jika hasilnya memang sudah tidak bisa di toleransi. Hal-hal yang
harus diperhatikan sebelum perbaikan:

- Apakah penyimpangan suatu kebetulan?

- Apakah proses yang berjalan tidak berfungsi dengan baik?

- Apakah proses yang berjalan sesuai standar?

9
Tindakan perbaikan tidak hanya untuk memperbaiki penyimpangan yang terjadi, namun juga
untuk mencegah kejadian tersebut agar tidak terulang kembali.

Pedoman Untuk Melakukan Pengendalian Yang Tepat

Dalam mendisain sistem pengendalian menejemen puncak perlu mengingatkan bahwa

pengendalian yang dilakukan harus sesuai dengan strategi yang ditetapkan.
Beberapa pedoman berikut ini direkomendasikan untuk melakukan pengendalian yang tepat
yaitu:
1. Pengendalian yang dilakukan hanya melibatkan sejumlah kecil informasi yang diperlukan
untuk memberikan yang dapat dipercaya mengenai suatu kejadian.
2. Pengendalian hanya memantau aktifitas dan hasil yang memiliki arti cukup penting, dengan
mengesampingkan kesulitan-kesulitan pengukuran yang mungkin muncul.
3. Pengendalian harus tepat pada waktunya, sehingga dapat diambil tindakan perbaikan sebelum
terlambat.
4. Pengendalian jangka panjang harus dilakukan seperti halnya pengendalian jangka pendek
karena penekanan yang hanya pada pengukuran-pengukuran jangka pendek hampir dapat
dipastikan akan mengarah kepada orientasi manjerial jangka pendek.
5. Pengendalian harus menunjukan kekecualian yang tepat, yaitu memperhatikan aktifitas atau
hasil yang gagal diluar batas toleransi yang telah ditetapkan sebelumnya.
6. Pengendalian harus digunakan untuk memenuhi pengharagaan yang akan diberikan atau
melebihi standar yang telah ditetapkan, bukan untuk menghukum kegagalan dalam mencapai
standar yang ada.

II. 5 Karakter Evaluasi dan Kontrol

Ada beberapa karakter yang membuat evaluasi strategi kita menjadi efektif. pada bagian ini kita
akan membahas tiga karakter utama agar aktivitas evaluasi tidak berlangsung dengan sia-sia,
yaitu:

1. Ekonomikal. Aspek yang kita perlukan dalam evaluasi ini adalah informasi atas kinerja yang
indikatornya sudah diterapkan terlebih dahulu. Ketika informasi yang didapat lengkap maka akan
semakin baik.

10
2. Aspek yang bermakna. Tindakan evaluasi yang akan kita lakukan harus sesuai dengan tujuan
yang telah kita tetapkan. Karena itulah yang merupakan penentuan prioritas, kriteria kerja dalam
penilaian, pembobotan yang akurat menjadi penting dalam evaluasi kerja.

3. Tepat waktu. Evaluasi yang dilakukan dilakukan tepat pada waktunya, karena itu perusahaan
dalam situasi persaingan bisnis sekarang harus memanfaatkan dukungan teknologi informasi.
Berbagai persoalan terkait degan kemutakhiran informasi untuk pengawasan kini bisa
dipecahkan dengan dukungan teknologi.

Untuk menggambarkan karakter ini kita bisa mencontohkan lewat perusahaan perkebunan,
misalnya, yang memiliki kebun di remote area, di kawasan jauh dari dari perkotaan memiliki
perangkat teknologi untuk memantau perkembangan pengelolaan kebun. Mereka memiliki foto
dari satelit untuk informasi rinci seperti beberapa tanaman yang ada di sejumlah luas lahan
tertentu. Dari informasi yang di input setiap hari, manajemen di kota-kota besar seperti Jakarta
dapat mengetahui perkembangan taman-taman dalam waktu yang cepat sekali. Contoh lain bisa
juga seperti BMKG (Badan Meteorologi, Klimatologi dan Geofisika), dimana BMKG memiliki
perangkat teknologi untuk memantau dan meramal segala aktivitas mulai cuaca, iklim, hingga
seluruh perkembangan sifat alami bumi dan gejalanya. Karena BMKG memiliki foto dari satelit
untuk informasi rinci mengenai segala aktivitas di bumi Indonesia dan sekitarnya serta memiliki
rekaman satelit pada masing-masing wilayah Indonesia.

11
 BAB III

KESIMPULAN

 Evaluasi strategik adalah suatu proses mendapatkan informasi mengenai pelaksanaan

rencana-rencana bisnis dan kinerjanya serta membandingkan informasi tersebut dengan
standar yang telah ditentukan.
 Pengendalian strategi adalah suatu proses merubah rencana bisnis yang diakibatkan
adanya perubahan kondisi/situasi, adanya tambahan pengetahuan atau membuat
penyesuaian untuk mengarahkan aktivitas-aktivitas agar sesuai dengan rencana.
 Peter Drucker menulis bahwa untuk hidup dan tumbuh, perusahaan haruslah beroperasi
secara efisien (do things right) dan efektif (do the right thing). Untuk mengetahui tingkat
keefisienan dan keefektifan suatu kinerja maka diperlukan suatu evaluasi terhadap hasil-
hasil perusahaan yang merupakan akibat dari keputusan masa lampau.
 Melakukan evaluasi dan pengendalian strategik sangat penting bagi perusahaan dengan
alasan:
1) Adanya perubahan kondisi dan situasi pasar serta perekonomian dimana pasar semakin
berkembang, teknologi berubah dan pesaing-pesaing baru bermunculan.
1) Semakin rumit dan kompleksnya organisasi akan membutuhkan suatu kontrol yang lebih
baik.
2) Dengan semakin terdesentralisirnya kekuasaan dan wewenang, para manajer
membutuhkan suatu alat untuk mengetahui aktivitas dan kinerja para bawahannya.
3) Proses evaluasi dan pengendalian strategik akan melalui beberapa tahap/langkah yaitu
menentukan suatu standar untuk mengukurkinerja perusahaan dan membuat batas
toleransi yang dapat diterima untuk tujuan, sasaran dan strategi. Peter Drucker
mengusulkan lima kriteria untuk penentuan standar pengukuran kinerja tersebut

12
 DAFTAR PUSTAKA

Amir, M. Taufiq. Manajemen Strategik: Konsep dan Aplikasi. Jakarta: Rajawali Pers. 2012

Hunger, J. David & Wheelen, Thomas. L. Strategic Management 5th Edition.

Fred R. David. 2006. Manajemen Strategis, Edisi: X. Jakarta: Salemba Empat.

Pearce Robinson. 2008. Manajemen Strategis-Formulasi, Implementasi, dan Pengendalian, Edisi sepuluh.
Jakarta : Salemba Empat.

R. Jauch, Lawrence & F. Glueck, William. 1988. Manajemen Strategis dan Kebijakan Perusahaan,
Terjemahan: Strategic Management and Business Policy. Jakarta: Penerbit Erlangga.

13