EVALUASI STRATEGI

Makalah
Disusun Guna Memenuhi Tugas
Mata Kuliah : Manajemen Strategi
DosenPengampu : Bapak Sugihariyadi, S.Pd. MM

Disusun Oleh :

1. Siswo agung utomo (1320320016)

2. Lailatus Sa’idah (1320320021)
3. Kholilur Rohman (1320320035)

SEKOLAH TINGGI AGAMA ISLAM NEGERI KUDUS

JURUSAN SYARIAH/MBS ELK
TAHUN 2016
BAB I

0
 PENDAHULUAN

A. Latar Belakang
Suatu strategi dipilih dari sekian banyak alternative yang telah dianalisis
dan dipertimbangkan dengan teliti dan matang serta dilaksanakan dalam
kurun waktu tertentu. Maksudnya adalah agar suatu organisasi berada pada
kondisi dan posisi yang efektif dalam upaya mencapai tujuan dan berbagai
sasarannya dalam lingkungan eksternal yang sering berubah pada tingkat dan
intensitas yang ada kalanya tidak mungkin diperhitungkan sepenuhnya
sebelumnya.
Suatu strategi perdefinisi berorientasi pada masa depan. Karena orientasi
demikian, pemilihan strategi tertentu pada umumnya didasarkan pada
berbagai asumsi dasar yang digunakan para perumus dan penentu strategi itu
dengan sepenuhnya menyadari bahwa tidak semua peristiwa dan faktor yang
berpengaruh pada implementasi strategi dapat diperkirakan dan
diperhitungkan dengan tepat
Evaluasi strategi perlu dilakukan dikarenan agar kita dapat mengetahui
apakah strategi yang kita jalankan berhasil dan dapat berjalan optimal.

B. Rumusan Masalah
1. Apa pengertian evaluasi strategi ?
2. Apa fungsi dan tujuan evaluasi strategi ?
3. Apa sajakah teknik evaluasi strategi ?
4. Bagaimana proses evaluasi strategi ?

1
 BAB II
PEMBAHASAN

A. Evaluasi strategi
Evaluasi strategi adalah tahap akhir dalam manajemen strategis. Para manajer
sangat perlu mengetahui kapan strategi tertentu tidak berfungsi dengan baik,
Evaluasi diperlukan untuk mempelajari strategi tersebut berhasil atau gagal.
Proses evaluasi juga bisa dijadikan pembelajaran untuk proses perumusan strategi
selanjutnya. Perusahaan biasanya melihat keberhasilan strategi dari beberapa
faktor seperti peningkatan penjualan, pendapatan perusahaan atau posisi
perusahaan setelah strategi dilaksanakan.1
Richard Rumelt memberikan 4 kriteria dalam mengevaluasi strategi.
Keempat kriteria tersebut yaitu:
1. Konsistensi
Sebuah strategi harusnya konsisten pada kebijakan dan juga tujuan
strategi itu sendiri. Permasalahan dalam organisasi kadang dapat
menyebabkan strategi yang tidak konsisten. Ada tiga tanda permasalahan
organisasi yang menyebabkan strategi tidak konsisten, diantaranya:
1) Jika permasalahan manajerial berkelanjutan dengan berubahnya
personil dan jika mereka bergantung pada dasar isu yang ada
bukan pada orangnya.
2) Jika sukses dari satu organisasi berarti kegagalan dari organisasi
lainnya.
3) Jika permasalahan kebijakan dan isu berkelanjut pada resolusi
tingkat atas.
2. Kecocokan
Faktor internal dan eksternal perusahaan harus dicocokkan. Sebuah
strategi harus dapat mereprentasikan respon adaptif pada lingkungan
eksternal serta perubahan yang terjadi.
3. Kemungkinan

1 Senja Nilasari, Manajemen Strategi, Dunia Cerdas, Jakarta, 2014., Hal. 153.

2
 Sebuah strategi jangan sampai membuat permasalahan baru yang
sulit untuk diselesaikan. Pada evaluasi strategi, penting untuk mengetahui
apakah organisasi mempunyai kemampuan, kompetensi, keterampilan,
dan bakat yang diperlukan untuk strategi yang diberikan.
4. Keuntungan
Sebuah strategi harus dapat menyediakan pembuatan atau
pengaturan dari keunggulan kompetitif. Keunggulan kompetitif yaitu
sumber daya, skill, dan posisi. 2

B. Fungsi dan Tujuan Evaluasi Strategi

Fungsi Evaluasi adalah untuk mengetahui tingkat keberhasilan dan kegagalan
suatu organisasi dan memberikan masukan untuk mengatasi permasalahan yang
ada. Keuntungan dari evaluasi bermanfaat untuk perbaikan perencanaan, strategi,
kebijakan ; untuk pengambilan keputusan ; untuk tujuan pengendalian
program/kegiatan ; untuk perbaikan input, proses, dan output, perbaikan tatanan
atau sistem prosedur.
Tujuan pokoknya agar dapat mengetahui secara pasti pencapaian hasil,
kemajuan dan kendala yang dijumpai dalam pelaksanaan program/kegiatan,
selanjutnya dipelajari guna perbaikan pelaksanaan program/kegiatan di masa
yang akan datang.
Fokus evaluasi meliputi :
1) Evaluasi Masukan (input evalution)
2) Evaluasi Proses (process evalution)
3) Evaluasi Keluaran (output evaluation)
4) Evaluasi Dampak (impact evalution ) 3

C. Teknik Evaluasi
Ada 2 teknik evaluasi, yaitu :

2 Ibid., hlm 154

3 Dr.Akdon, M.Pd, Strategic Management for Educational Management, Alfabeta, Bandung, 2006, Hal
: 176

3
1. Audit Manajemen
Audit menejemen didefinisikan sebagai penilaian sistem menejemen
perusahaan (audite) untuk menentukan apakah sistem tersebut beroperasi
secara efektif, dan untuk memperkirakan resiko apa yang mungkin timbul
apabila sistem tersebut tidak beroperasi secara efesien. Dengan
demikian, untuk unit organisasi tertentu, seperti departemen penjualan,
penilaian atau pemeriksaan menejemen akan terfokus pada bagamana
unit tersebut dikelola. Hasil dari evaluasi ini adalah perbaikan strategi
yang akan mengarah pada peningkatan kinerja bisnis dimasa depan.
Pendekatan unit menejemen adalah pada proses menejemennya,
khususnya pada prosedur perencanaan, organisasi dan pengendalian
aktivitas yang dipilih untuk diaudit.Penyelidikan yang akan dilakukan,
data yang akan diuji, dan teknik yang akan dterapkan akan bervariasi
tergantung organisasinya.
Tahapan-tahapan kerja dalam mengaudit pada umumnya meliputi
hal-hal berikut:
a. Usulan dan pengenalan
Sebelum fase audit dilakukan, auditor dan menejemen
perusahaan sebaiknya dipertemukan dulu untuk menciptakan
hubungan baik. Dalam kesempatan itu, auditor dapat
mengetahui tujuan perusahaan secara keseluruhan untuk
menilai tiap aktivitas unit atau fungsi dalam organisasi
perusahaan.
b. Survei Pendahuluan
Pada fase ini, auditor melakukan penilaian pendahuluan
atas efektivitas yang akan dinilai. Hasilnya adalah berupa
informasi mengenai fungsional perusahaan untuk memonitor
kinerja perusahaan. Jadi tujuan fase ini adalah untuk
memperoleh pandangan umum mengenai fungsional
perusahaan dan operasinya serta beberapa petunjukan dari

4
 aktivitas khusus yang dapat menjamin dilakukannya
penelaahan yang detail selama fase audit.4
c. Penelaahan yang lebih rinci
Setelah aktivitas fungsional yang akan diaudit
diidentifikasi, selanjutnya ditentukan kriteria kinerjanya.
Puncak fase ini adalah merumuskan dan mendasain progam
kerja yang rinci untuk audit yang lebih mendalam. Progam
kerja tersebut termasuk menentukan teknik audit khusus yang
akan dipakai.
d. Pengujian detail
Pada fase ini, akan ditentukan kemuktakhiran,
kelengkapan, dan akurasi data. Tujuan secara keseluruhan
adalah mengidentifisikan area yang akan menjamin perhatian
manajemen.
e. Pengembangan dan penelaahan temuan audit
Dalam menilai kinerja operasional, pertama-tama yang
perlu dilakukan adalah mendefinisikan standar operasional
atau kriteria penilaian.
f. Pelaporan
Keberhasilan pemeriksaan manajemen tergantung pada
mutu laporan yang dihasilkan. Laporan pemeriksaan
manajemen adalah alat formal untuk memberitahukan
menejemen puncak tentang temuan auditor yang signifikan
serta rekomendasinya.
g. Tindak Lanjut Setelah Audit
Tujuan penelaahan tindak lanjut adalah untuk
memastikan bahwa rekomendasi yang dimasukan dalam
laporan audit benar-benar telah dilaksanakan. Apabila

4 Husein Umar, 2001, Strategic Management in Action, Jakarta: PT Gramedia Pustaka Utama. Hlm
366.

5
 manajemen tidak melakukan tindakan korektif yang
dimaksud, carilah penjelasan mengapa manajemen gagal
melakukan hal itu.5

2. Teknik Balanceed Scorecard

Teknik Balanceed Scorecard kini mulai banyak perhatian dari para
praktisi bisnis, dikarenakan kemajuan teknologi yang sangat pesat.
Penekanan pada teknik ini adalah pada perbaikan yang
berkesinambungan, bukan hanya sekedar pencapaian suatu tujuan yang
sempit. Perbaikan yang berkesinambungan ini sangat penting agar
perusahaan dapat bersaing. Didalam teknik ini terdapat beberapa tahapan
diantaranya tahapan desain dan implementasi. Yang didalamnya
terkandung beberapa tahapan:
a. Tahap penentuan tujuan
Proses yang dilakukan pada tahap ini adalah menentukan apa
yang akan diubah, diperhatikan, atau diperbaiki dalam rangka
mencapai apa yang telah ditentukan.
b. Tahap menentukan ukuran strategi
Pada tahap ini manajemen perlu menentuka suatu ukuran yang
bersifat strategis. Ukuran ini memberikan sinyal lebih awal kepada
manajemen dalam menentukan strategi berikutnya.
c. Tahap mengidentifikasi ukuran-ukuran
Setelah menentukan prioritas, manjemen perlu menentukan
ukuran-ukuran yang tepat.
d. Tahapan memprediksi hasil
Dalam teknik ini tidak hanya mendatangkan perubahan dalam
proses bisnis, tetapi juga pada struktur organisasi. Manajemen perlu
mempertimbangkan konsekuensi potensial dari setiap ukuran yang
diaplikasikan.
e. Tahap membangun komitmen

5 Ibid,. Hlm 367

6
 Kesuksesan dalam teknik ini membutuhkan komitmen dan
dukungan dari manajemen puncak. Mereka perlu melihat,
mendiskusikan dan menggunakannya. Manajemen perlu terinspirasi,
bertindak, dan melakukan perubahan.
f. Tahap perencanaan tahapan berikutnya
Tahap ini menekankan pada penyiapan tahap berikunya. Secara
umum, tahap berikutnya adalah menentukan target ukuran dan
mendesain kembali system ini. Hal ini dapat berarti perluasan sistem
atau pengintegrasian ke dalam sistem insentif formal yang lain.6
Balanced scorecard menyarankan untuk melihat organisasi dari 4 perspektif :
1. Perspektif pembelajaran dan pertumbuhan
Dengan memusatkan perhatian organisasi ke arah orang dan ke arah
internal perusahaan : sebaik apa perusahaan bisa melakukan perbaikan
secara terus menerus dan menciptakan nilai.
2. Perspektif proses bisnis internal
Dengan memusatkan perhatian organisasi ke arah proses/sistem dan ke
arah internal perusahaan : apa kompetensi inti perusahaan dan area
operasional yang paling dikuasai perusahaan agar bisa memuaskan
pemegang saham dan pelanggan.
3. Perspektif pelanggan
Dengan memusatkan perhatian organisasi ke arah orang dan ke arah
keadaan eksternal perusahaan : seberapa puaskah pelanggan perusahaan.
Untuk memperoleh visi, bagaimana perusahaan di mata para
pelanggannya, membutuhkan peran manajer untuk mengartikan
pernyataan misi pada pemberian produk/jasa ke pelanggan dalam
pengukuran yang spesifik yang memberikan nilai terbaik bagi pelanggan.

4. Perspektif keuangan
Dengan memusatkan perhatian organisasi ke arah proses dan ke arah

6 Ibid,. Hlm 368

7
 keadaan eksternal perusahaan : bagaimana perusahaan melayani
pemegang saham. Dalam pengukuran kinerja keuangan yang harus
diperhatikan meliputi keuntungan, pertumbuhan dan nilai pemegang
saham. Memberikan kepuasan bagi pemegang saham dengan hasil
keuangan yang berlipat ganda dan berjangka panjang. Laporan keuangan
per periode dapat dijadikan bagi evaluasi manajer untuk meningkatkan
pangsa pasar.7
D. Proses Evaluasi Strategi
Evaluasi strategi merangsang sikap kritis terhadap ekspektasi dan asumsi
yang ada, pengkajian ulang atas tujuan dan nilai- nilai, serta merangsang
kreativitas untuk menghasilkan alternatif dan merumuskan kriteria evaluasi
Evaluasi strategi harus dijalankan secara kontinyu sehingga cepat
mengambil tindakan korektif bila diperlukan.
Proses evaluasi strategi terdapat 3 aktivitas :
1. Mengkaji Ulang Landasan Strategi
 Buat revisi Matriks Evaluasi Faktor Internal (IFE): Kekuatan &
Kelemahan.
 Bandingkan Matriks IFE revisi dengan yang sudah ada
 Buat revisi Matriks Evaluasi Faktor Eksternal (EFE): Peluang &
Ancaman
 Bandingkan Matriks EFE revisi dengan yang sudah ada
2. Mengukur Kinerja Organisasi
Mencakup aktivitas pembandingan hasil yang diharapkan dengan
hasil yang sebenarnya, penyelidikan terhadap penyimpangan dari
rencana, evaluasi kinerja individu, dan pengamatan kemajuan yang telah
dibuat ke arah pencapaian tujuan yang tersurat.
Kriteria Kuantitatif berdasarkan tiga perbandingan :
1) Perbandingan kinerja dari waktu ke waktu
2) Perbandingan kinerja dengan kinerja pesaing

7 M.Husni Mubarok, Manajemen Strategi, DIPA, STAIN Kudus, 2009, hlm 179

8
 3) Perbandingan kinerja dengan rata-rata industry
Kriteria kuantitatif Rasio Keuangan :
1) Pengembalian atas Investasi / ROI
2) Pengembalian ata Ekuitas / ROE
3) Marjin Laba
4) Pangsa Pasar
5) Pertumbuhan Penjualan
6) Pertumbuhan Asset
7) Laba Per Saham
8) Utang terhadap ekuitas
3. Tindakan Korektif
Diperlukan untuk membuat organisasi tetap berada pada jalur tujuan.
Mendorong organisasi berhasil beradaptasi dengan lingkungan yang
sedang berubah Tindakan korektif harus membawa organisasi ke posisi
yang lebih baik dengan memanfaatkan kekuatan internal, mengambil
keuntungan peluang eksternal utama, mengurangi/menghindari ancaman
eksternal, dan memperbaiki kelemahan internal
Contoh - contoh tindakan korektif :

Perubahan struktur organisasi

Pergantian karyawan

Penjualan saham untuk menggalang modal

Penciptaan kebijakan baru

Penetapan atau revisi tujuan

Penambahan tenaga penjualan8

BAB III
PENUTUP
Kesimpulan

8 http://yuvensandy.blogspot.co.id/2014/05/normal-0-false-false-false-in-x-none-x_8.html, didownload
pada hari Senin, 14 November 2016 pukul 16:22.

9
 Evaluasi strategi adalah tahap akhir dalam manajemen strategis.
Fungsi Evaluasi adalah untuk mengetahui tingkat keberhasilan dan kegagalan
suatu organisasi dan memberikan masukan untuk mengatasi permasalahan yang ada.
Tujuan Evaluasi adalah Agar dapat mengetahui secara pasti pencapaian hasil,
kemajuan dan kendala yang dijumpai dalam pelaksanaan program/kegiatan,
selanjutnya dipelajari guna perbaikan pelaksanaan program/kegiatan di masa yang
akan datang.
Fokus evaluasi meliputi :
1) Evaluasi Masukan (input evalution)
2) Evaluasi Proses (process evalution)
3) Evaluasi Keluaran (output evaluation)
4) Evaluasi Dampak (impact evalution)
Teknik Evaluasi Ada 2, yaitu :
1. Audit Manajemen, dan
2. Teknik Balanceed Scorecard
Balanced scorecard menyarankan untuk melihat organisasi dari 4 perspektif :
1. Perspektif pembelajaran dan pertumbuhan
2. Perspektif proses bisnis internal
3. Perspektif pelanggan
4. Perspektif keuangan
Proses Evaluasi strategi merangsang sikap kritis terhadap ekspektasi dan asumsi
yang ada,
Proses evaluasi strategi terdapat 3 aktivitas :
1. Mengkaji Ulang Landasan Strategi
2. Mengukur Kinerja Organisasi
3. Tindakan Korektif
DAFTAR PUSTAKA

Senja Nilasari, Manajemen Strategi, Dunia Cerdas, Jakarta, 2014

Dr.Akdon, M.Pd, Strategic Management for Educational Management, Alfabeta,
Bandung, 2006

10
Husein Umar, 2001, Strategic Management in Action, Jakarta: PT Gramedia Pustaka
Utama.
http://yuvensandy.blogspot.co.id/2014/05/normal-0-false-false-false-in-x-none-
x_8.html

11