MAKALAH

PERUBAHAN DAN PENGEMBANGAN ORGANISASI

“MODEL PERUBAHAN”

Dosen pengampu : Yulis Dwi Susanto, S.Psi.,MM

Disusun oleh :

Mellissa julyane ( 17610028)

FAKULTAS ILMU SOSIAL & BUDAYA

PROGRAM STUDI PSIKOLOGI

UNIVERSITAS GAJAYANA MALANG

MARET 2020
 BAB I
PENDAHULUAN

I.Latar Belakang
Semua organisasi merupakan bagian dari sistem sosial yang hidup di tengah-tengah
masyarakat. Masyarakat itu sendiri memiliki si'at dinamis, selalu mengalami perubahan dan
perkembangan. Karakteristik masyarakat seperti itu menuntut organisasi untuk juga memiliki
si'at dinamis. Tanpa dinamika yangsejalan dengan dinamika masyarakat, organisasi tidak akan
survive apalagi berkembang ini berarti bahasa perubahan dalam suatu organisasi merupakan
kebutuhan yang tidak dapat dihindari. Secara terus menerus organisasi harus menyesuaikan diri
dengan tuntutan dan perubahan yang terjadi di lingkungannya. Proses penyesuaian dengan
lingkungan merupakan salah satu permasalahan besar yang dihadapi organisasi modern.
kecuali perubahan yang bertujuanmenyesuaikan diri terhadap perubahan lingkungan,
organisasi kadang-kadang menganggap perlu secara sengaja melakukan perubahan guna
meningkatkan keefektifan pencapaian tujuan yang sudah ditetapkan. karena sifat dan tujuan
setiap organisasi berbeda satu sama lain maka frekuensi dan kadar perubahan yang terjadinya
pun tidak selalu sama. Organisasi -organisasi tertentu lebih sering mengalami perubahan,
sementara organisasi lain relative jarang melakukannya.
Menghadapi kondisi lingkungan yang selalu berubah tersebut, tidak ada cara lain yang
lebih bijaksana bagi seorang pimpinan kecuali dengan memahami hakekat perubahan itu
sendiri dan menyiapkan strategi yang tepat untuk menghadapinya. Seolah sebagai bagian dari
organisasi sosial tidak luput dari kondisi sebagaimana dikemukakan di atas, yang berarti jika
sekolah ingin survive apalagi berkembang dituntut untuk tanggap terhadap berbagai perubahan
yang terjadi dan mampu merespon dengan benar.

ii.Rumusan Masalah
1. Bagaimana proses perubahan pengembangan organisasi itu ?
2. Apa saja model – model perubahannya ?

iii. Tujuan masalah

1. Untuk mengetahui bagaimana perubahan pengembangan organisasi terjadi
2. Untuk mengetahui apa saja model – model perubahannya
 BAB II
PEMBAHASAN

1. Pembahasan model perubahan pengembangan organisasi

Menurut Robbins (2001:543) dalam Wibowo (2006: 114) pada akhirnya diperlukan
orang yang harus bertanggung jawab terhadap proses perubahan. Agen perubahan adalah
orang yang bertindak sebagai katalis dan memperkirakan tanggung jawab untuk mengelola
aktivitas perubahan. Pengertian lebih luas tentang agen perubahan adalah orang profesional
yang tugasnya membantu masyarakat atau kelompok merencanakan pembangunan atau
membentuk kembali sasaran, memfokus pada masalah, mencari pemecahan yang mungkin,
mengatur bantuan, merencanakan tindakan,yang dimaksud untuk memperbaiki situasi,
mengatasi kesulitan, dan mengevaluasi hasil dari usaha terencana (Griffin dan Pareek,
1970:223).
            Tugas seorang agen perubahan sungguh sangat luas dan berat. Oleh karena itu,
harus memiliki kualifikasi pribadi, pengetahuan dan pengalaman tertentu dan sudah tentu
keterampilan. Akan tetapi, yang lebih penting, ia harus memahami bahwa tanggung jawabnya
membantu orang lain untuk dapat belajar menolong dirinya sendiri. Agen perubahan berperan
penting untuk mengelola perubahan secara bijaksana.
            Dorongan untuk perubahan sangat kuat dan terjadinya perubahan tidak bisa
dihindari. Namun, kesalahan yang mungkin terjadi dalam melakukan perubahan perlu dihindari
dan perubahan harus dilakukan secara bertahap. Agen perubahan berperan penting untuk
mengelola perubahan secara bijaksana.
            Menurut Michael Beer (Tyagi, 2000:281) dalam Wibowo, (2006: 115)
menyebutkan adanya lima sumber kekuasaan yang dimiliki agen perubahan, yaitu sebagai
berikut.
1.      Status tinggi diberikan oleh anggota organisasi, yang didasarkan pada persepsi
mereka bahwa agen perubahan sama dengan mereka dalam hal perilaku, bahasa, nilai-nilai,
dan bahkan pakaian.
2.      Kepercayaan pada agen perubahan berdasarkan pada konsistensi dalam
menangani informasi dan memelihara peranan yang sangat tepat di dalam organisasi.
3.      Keahlian dalam praktik perubahan organisasional.
4.      Menumbuhkan kredibilitas didasarkan pada pengalaman sebelumnya.
5.      Anggota yang tidak puas di dalam organisasi yang melihat agen perubahan sebagai
kesempatan terbaik untuk mengubah organisasi untuk memenuhi kebutuhannya.
 Pada dasarnya perubahan merupakan suatu kenyataan yang harus dihadapi oleh setiap
organisasi karena adanya dorongan eksternal yang kuat sehingga diperlukan respons yang
tepat. Di sisi lain, perubahan juga sudah merupakan kebutuhan bagi setiap organisasi agar
dapat selalu menyesuaikan diri dengan dunia di luarnya untuk dapat survive dan
mengembangkan dirinya. Apabila tidak dilakukan, maka akan tertinggal atau runtuh.
Namun, disini tampak bahwa baik Robbins, Griffin dan Pareek, maupun Michael Beer
memberikan peran yang sangat luas bagi agen perubahan. Potts dan LaMarsh membagi peran
dan tanggungjawab atas perubahan yang akan dibahas lebih lanjut.
Perubahan diperlukan untuk meningkatkan kinerja organisasi. Implementasinya dapat
dilakukan secara bertahap, namun adakalanya harus dilakukan secara fundamental. Perubahan
dilakukan oleh para agen perubahan, yaitu sumber daya manusia, terutama yang menduduki
jabatan kunci. Pimpinan pada berbagai jenjang organisasi harus mampu menjadi katalis dalam
proses perubahan tersebut.
Namun, perubahan memerlukan dukungan dan kerja sama segenap sumber daya
manusia. Oleh karena itu, diperlukan pemberdayaan sumber daya manusia sehingga setiap
orang merasa dirinya sebagai bagian dan turut serta dalam proses perubahan.
Suatu perubahan organisasional tidak lepas dari peran yang dimainkan oleh agen
perubahan (agent of change). Agen perubahan yang dimaksudkan adalah “orang yang bertindak
sebagai katalisator dan mengelola perubahan yang terjadi” (Robbins & Coulter, 1999). Peran
agen sangat strategis dalam mengelola perubahan organisasional. Ia tidak saja sebagai
katalisator tetapi memiliki tanggungjawab yang besar dalam menangani proses perubahan.
Orang atau pihak yang dapat menjadi agen perubahan dapat berasal dari dalam (agen internal)
maupun luar organisasi (agen eksternal). Agen internal antara lain para menejer maupun staf
khusus dalam organisasi, sedangkan dari agen eksternal luar antara lain konsultan atau orang
yang benar-benar ahli untuk memimpin perubahan organisasional pada bidang tetentu.
Perbandingan agen perubahan yangberasal dari dalam dan luar organisasi selanjutnya dapat
dilihat pada Tabel 3.1.
Harsiwi (2003) menyatakan bahwa “semakin tinggi potensi sebagai agen perubahan
yang dimiliki seseorang diharapkan akan semakin tinggi kemampuan orang tersebut melakukan
perubahan organisasi secara efektif”. Change Agent Questioner (CAQ) dari Burke’s Leadership
Report (Church, et.al., 1996, dalam Harsiwi, 2003) menunjukkan elemen-elemen agen dengan
merefleksikan elemen model kepemimpinan transformasional-transaksional yaitu (a)
menentukan arahan (determining direction), (b) mempengaruhi pengikut (influencing
followers), (c) menetapkan tujuan (establishing purpose), (d) memberikan inspirasi pengikut
(inspiring followers), (e) membuat sesuatu terjadi (making things happen). Agen perubahan
juga harus memahami berbagai bidang yang akan menjadi sasaran perubahan secara sistemik
dan sistematis.
 Perbandingan Agen Perubahan

Agen Internal Agen Eksternal

Para manajer atau staf khusus Konsultan atau orang ahli dari
dalam organisasi, tim ahli luar organisasi untuk pimpin
untuk pimpin perubahan. perubahan.

Kelebihan : menguasai Kelebihan : lebih obyektif melihat

permasalahan dan situasi yang
dihadapi organisasi dan
memiliki tanggungjawab yang
besar dalam manajemen
perubahan.
keadaan organisasi,
mengedepankan strategi lebih
baik, dan memiliki kebebasan
lebih tinggi dalam pimpin
perubahan.

Kekurangan : kurang obyektif Kekurangan : kurang menguasai

dalam melihat permasalahan,
subyektivitasnya tinggi, dan
inisiatifnya kurang.
permasalahan secara detail,
kehadiran kurang maksimal, dan
apabila program tidak berhasil
menuduh pelaksana yang kurang
mampu.

  Harsiwi (2003) telah melakukan penelitian dengan hasil-hasil sebagai berikut: (1)
terdapat hubungan yang lemah antara pemahaman terhadapa aspek-aspek pengelolaan
perubahan dengan karakteristik individual agen perubahan seperti ditunjukkan dari korelasi
yang rendah diantara kedua variabel tersebut dan tidak adanya hubungan yang signifikan.
Temuan ini menunjukkan pemahaman terhadap aspek-aspek pengelolaan perubahan tidak
ditentukan oleh jenis kelamin, umur, pendidikan formal terakhir, maupun lama bekerja dalam
pendidikan. Temuan didukung pula dengan hubungan yang lemah antara pemahaman terhadap
aspek-aspek fundamental perubahan dan proses perubahan.
Harsiwi (2003) juga menyatakan bahwa hubungan searah antara pemahaman terhadap
aspek-aspek pengelolaan perubahan dengan umur, berarti semakin tinggi umur agen
perubahan, semakin tinggi pula pemahaman agen tersebut. Terdapat pula hubungan yang
searah antara pemahan terhadapa aspek-aspek fundamental perubahan dan proses perubahan
dengan umur, berarti semakin tinggi umur agen perubahan, semakin tinggi pula pemahaman
agen perubahan terhadap aspek-aspek fundamental dan proses perubahan.
             Hasil-hasil lain dikemukakan Harsiwi (2003) juga bahwa ada hubungan
berkebalikan antara pemahan terhadap aspek-aspek pengelolaan perubahan, aspek-aspek
fundamental antara pemahaman terhadap aspek-aspek pengelolaan perubahan, aspek-aspek
fundamental dan proses perubahan dengan pendidikan formal terakhir dan lama bekerja dalam
pendidikan. Diduga pendidikan formal agen perubahan menempatkan yang ‘ideal’ dan kurang
‘membumi’ dalam realitas perubahan pendidikan. Semakin lama berkecimpung di bidang
pendidikan berdampak pada kurang memahami pengelolaan perubahan (terjebak dalam
kemampuan/status quo).
2. Model Perubahan
Menurut Wibowo (2012:199) menjelaskan pengertian model dengan berbagai cara, ada
yang menyebut sebagai model, mengupas sebagai tahapan, dan terdapat pula yang menyajikan
sebagai suatu proses :
1. Model Perubahan Tyagi
Tyagi dalam Wibowo (2006:212) melihat bahwa model perubahan Lewin sangat
sederhana sehingga dipakai dasar oleh semua model. Lewin mengembangkan model
tiga-tahap yang menjelaskan bagaimana memulai, mengelola dan menstabililasi
proses perubahan. Tahap tersebut adalah unfreezing, changing, dan refreezing. Akan
tetapi, menurut Tyagi model tersebut belum cukup karena tidak menyangkut
beberapa isu penting. Pendekatan system dalam perubahan akan memberikan
gambaran menyeluruh dalam perubahan organisasi. Komponen dalam system
tersebut adalah dimulai dengan: (1) adanay kekuatan untuk perubahan; (2)
mengenal dan mendefinisikan masalah; (3) proses penyelesaian masalah; (4)
mengimplementasikan perubahan; dan (5) mengukur, mengevaluasi, dan
mengontrol hasilnya.

2. Model Perubahan Bridges dan Mitchell

Bridges dan Mitchell dalam Wibowo (2006:213) berpendapat bahwa perubahan
memerlukan tahapan transisi sebagai reorientasi psikologis.perubahan berlangsung
lebih lambat melalui tiga proses, yaitu sebagai berikut.
a.  Saying Goodbye
Yaitu mengucapkan selamat tinggal pada cara lama yang membuat orang
sukses di masa yang lalu dan merupakan bagian dari identitas mereka.
b. Shifting Into Neutral
Bahkan setelah meninggalkan cara lama, mereka tidak dapat memulai
sesuatu yang baru. Mereka memasuki tahapan kedua yang sulit dari transisi.
Ini dinamakan neutral zone, dan berada di antara tahapan penuh
ketidakpastian dan kebingungan yang sekedar untuk mengatasinya
memerlukan sebagian besar energy orang.
c. Moving Forward
 Moving forward bergeser ke depan dan berperilaku dengan cara baru.
Banyak orang gagal melalui transisi karena tidak membiarkan pergi cara lama
dan mengakhirinya. Akan tetapi, beberapa dapat melewati dua tahap
pertama transisi, kemudian  membeku  ketika menghadapi fase ketiga. Fase
ketiga memerlukan orang berperilaku baru, dan melektakkan kompetensi
dan nilai beresiko.

3. Model Perubahan Burnes

Burnes dalam Wibowo (2006:215) mengemukakan adanya tiga macam model
perubahan organisasional, yaitu sebagai berikut.
a. The Incremental Model of Change (Model Perubahan Inkremental)
Advokasi terhadap pandangan ini melihat perubahan sebagai suatu proses
dimana masing-masing bagian dalam organisasi meningkatkan kesempatan
secara terpisah, untuk satu masalah dan satu tujuan pada suatu waktu. Pada saat
manajer merespons dengan meneka lingkungan internal dan eksternal dengan
cara tersebut sepanjang waktu, maka organisasi mereka menjadi berubah.
b. The Punctuated Equilibrium Model of Organizational Transformation (Model
Transformasi Organisasional Keseimbangan Terpotong)
Organisasi relative berkembang melalui masa stabilitas dalam jangka panjang,
dinamakan sebagai equilibrium period, sebagai pola dasar aktivitasnya. Periode
revolusioner mengganggu secara substantive dengan menciptakan pola aktivitas
dan membangun dasar bagi periodeekuilibrium baru.
c. The Continuous Transformation Model of Change (Model Perubahan
Transformasi Berkelanjutan)
Argumen yang dipergunakan model ini adalah, dengan maksud agar organisasi
tetap survive, organisasi harus mengembangkan kemampuan untuk mengubah
dirinya secara berkelanjutan dengan kebiasaaan fundamental. Rasionalitas
untuk continuous transformation model adalah bahwa lingkungan dimana
organisasi beroperasi adalah berubah, dan akan terus berubah, cepat, radikal,
dan tidak dapat diprediksi.

4. Struktur Perubahan Conner

Struktur ini digambarkan sebagai hubungan antara resilience (daya tahan) sebagai
pusat dengan pola pendukung yang berfungsi sebagai penguat pola utama.
a. Resilience (Daya Tahan)
Dengan daya tahan dan ketabahan sebagai titik referensi, kita dapat
memengaruhi situasi sekelilling kita.
b. The Nature Of Change (Sifat Perubahan)
Sifat perubahan adalah pola pendukung pertama.
c. The Process of  Change (Proses Perubahan)
 Menggambarkan mekanisme transisi manusia.
d. he Roles of Change (Peran Perubahan)
Terdapat empat peran dalam perubahan yaitu sponsor (mempunyai kekuasaan
memberi persetujuan), agent (individu atau kelompok yang mempunyai
tanggung jawab untuk membuat perubahan), target (individu atau kelompok
yang harus berubah), advocate (individu atau kelompok yang ingin mencapai
perubahan).
e. Resistance to Change (Resistensi terhadap Perubahan
Merupakan reaksi alamiah terhadap sesuatu yang menyebabkan gangguan dan
hilangnya ekuilibrium.
f. Commiting to Change (Komitmen terhadap Perubahan)
Proses komitmen diperoleh melalui tiga fase
yaitu: preparation (persiapan), acceptance (penerimaan), commitment (janji).
g. Culture and Change
Sifat budaya organisasi harus konsisten dengan apa yang perlu untuk mendorong
keputusan baru, apabila tidak sehingga keputusan tersebut mungkin tidak
berhasil diimplementasikan.

5. Model Perubahan Victor Tan

Untuk mendapatkan keberhasilan dalam proses perubahan keberhasilan dalam
proses perubahan, peimpin harus dapat memenangkan pikiran dan hati orang dalam
organisasi. Terdapat empat tahap yang harus dilalui dalam proses perubahan yaitu:
a. Opening Minds (Membuka Pikiran)
Pemimpin harus terlebih dahulu memecahkan tingkat perasaan puas mereka
dengan mengkomunikasikan pesan tanpa memaksa untuk perubahan.
b. Winning Hearts (Memenangkan Hati)
Dengan mengomunikasikan lebih dini tentang alasan dan tujuan perubahan
kepada orang, akan lebih dapat memenangkan hati daripada dikomunikasikan
setelah dilaksanakan.
c. Enabling Actions (Memungkinkan Tindakan)
Peran pemimpin adalah mengatasi setiap alasan agar kemungkinan orang
membuat perubahan terjadi.
d. Rewarding Achievement
Menghargai orang dan mengenal kontribusinya akan memotivasi kenginan orang
untuk berubah.
           
 BAB III
PENUTUPAN

i.Kesimpulan
Perubahan adalah proses terus-menerus memperbaharui organisasi berkenaan dengan
arah, struktur, dan kemampuan untuk melayani kebutuhan yang selalu berubah dari pasar,
pelanggan dan para pekerja itu sendiri. Kegiatan manajemen perubahan harus berlangsung
pada tingkat tinggi mengingat laju perubahan yang dihadapi akan lebih besar dari masa
sebelumnya. Agar terjadi perubahan yang signifikan dan dapat diimplementasikan dengan baik
kedalam suatu organisasi.
DAFTAR PUSTAKA
Nasution, M. Nur. 2010. Manajemen Perubahan. Jakarta : GhaliaIndonesia