MENGENALI DAN MENDIAGNOSIS

KEBUTUHAN AKAN PERUBAHAN

PAPER
UNTUK MEMENUHI TUGAS MATA KULIAH
Manajemen Perubahan
Yang dibimbing oleh Ibu Dr. Sopiah, M.Pd. MM

OLEH :

Silvi Wahyu Isnaini 180413620661

Suci Nur Rahmawati 180413620626
Winny Sophia Tunnisa AR 180413620588

UNIVERSITAS NEGERI MALANG

FAKULTAS EKONOMI
JURUSAN MANAJEMEN
PROGRAM STUDI S1 MANAJEMEN
OKTOBER 2020
A. MENGENALI PERLUNYA PERUBAHAN DAN MEMULAI PROSES
PERUBAHAN
1. Mengenali Kebutuhan Perubahan
Dapat dikatakan organisasi jika ada aktivitas atau kegiatan yang dikerjakan secara
bersama-sama untuk mencapai tujuan bersama dan dilakukan oleh dua orang atau lebih
dan bukan satu orang. Jika kegiatan itu dilakukan oleh satu orang maka itu bukan
organisasi. Menurut Maringan (Mesiono, 2014:39), pengertian organisasi dapat dibedakan
pada dua macam, yaitu:
a. Organisasi sebagai alat dari manajemen artinya organisasi sebagai wadah/tempat
manajemen sehingga memberikan bentuk manajemen yang memungkinkan
manajemen bergerak atau dapat dikaitkan. Organisasi sebagai alat dalam organisasi
dalam arti statis, tetap tidak bergerak. Bentuk manajemen ini tergantung dari
wadahnya.
b. Organisasi sebagai fungsi manajemen artinya organisasi dalam arti dinamis (bergerak)
yaitu organisasi yang memberikan kemungkinan tempat manajemen dapat bergerak
dalam batas-batas tertentu.
Organisasi pasti mengalami perubahan demi untuk mempertahankan daya
tahannya dan juga mempertahankan tujuan organisasi tersebut. Oleh karena itu, organisasi
harus mengalami perubahan, demi untuk ketercapaian tujuan organisasi dan juga untuk
mempertahankan eksistensi dari organisasi itu sendiri. Beberapa jenis perubahan pada
organisasi
a. Perubahan tidak terencana (unplanned change), Perubahan bersifat spontan, tanpa ada
arahan dari agen perubahan. Jenis-jenis perubahan yang tidak dapat diantisipasi oleh
organisasi. Contohnya pemogokan liar yang membuat pabrik tutup,
b. Perubahan terencana (planed change), Perubahan ini dihasilkan oleh usaha-usaha
yang dilakukan oleh agen perubahan. Perubahan ini merupakan respon dari adanya
perbedaan antara apa yang diharapkan dan kondisi aktual. Contonhnya dalam suatu
organisasi yang menerapkan teknologi informasi dalam organisasinya sehingga dapat
membantu organisasi dalam mewujudkan tujuan dan cita – cita organisasi.
Organisasi gagal mengenali kebutuhan akan perubahan, mungkin bisa disebabkan
karena anggota tidak memberikan perhatian pada sesuatu yang terjadi di lingkungan yang
lebih luas. Bahkan ketika anggota organisasi menyadari kondisi yang terjadi di luar,
mereka mungkin gagal mengenali implikasinya bagi organisasi. Pada tingkat organisasi,
hal ini dapat menyebabkan penyimpangan atas strategi, sedangkan pada tingkat unit atau
sub-sistem dapat menyebabkan kurangnya keselarasan dan akibatnya terjadi disefisiensi.
Nadler and Shaw mengilustrasikan hal ini dengan argumen bahwa salah satu
paradoks kehidupan organisasi adalah bahwa keberhasilan sering menetapkan panggung
untuk kegagalan. Nadler dan Shaw menguraikan argumen mereka dengan proposisi bahwa
kesuksesan sering kali mengarah pada pertumbuhan dan pertumbuhan mengarah pada
kompleksitas dan diferensiasi yang lebih besar. Ketika ini terjadi, perhatian bergeser dari
bagaimana organisasi berhubungan dengan lingkungan (sudah pasti bahwa hubungan ini
akan berhasil), dan dialihkan ke pengelolaan hubungan baru dan lebih kompleks dalam
organisasi. Keadaan dimana pelanggan dan supplier menerima lebih sedikit perhatian dan
keuntungan kompetitif daripada organisasi saingan (contohnya dalam hal pengurangan
biaya atau waktu pemasaran yang lebih singkat) diabaikan. Apabila rasa puas diri ini
menyebabkan penurunan kinerja, organisasi mungkin berperilaku seolah-olah solusi untuk
mengatasi masalah ini adalah melakukan lebih banyak hal yang seperti pada kesuksesan
di masa lalu.
Nadler dan Shaw merujuk pada ketidakmampuan organisasi untuk belajar, dimana
organisasi menjadi tidak mampu melihat kondisi sekitar, merefleksikan kesuksesan dan
kegagalan, menerima ide-ide baru serta mengembangkan wawasan baru. Jikahal ini tidak
diperhatikan, hasil akhir dari perangkap kesuksesan ini bisa menjadi 'spiral kematian'
(Spiral kematian adalah kondisi dimana konsumen/ supplier kehilangan kepercayaan
terhadap perusahaan, karena merasa sesuatu yang telah keluarkan tidak sebanding dengan
yang didapatkan). Masalah lain adalah bahwa anggota organisasi yang menyadari perlunya
perubahan mungkin tidak dalam posisi yang mampu untuk melakukannya. Mereka
mungkin berada di bawah dalam hierarki suatu organisasi sehingga mereka mungkin
terisolasi dan tidak dapat berkomunikasi dengan orang-orang yang memiliki kekuatan
untuk mewujudkan sesuatu (pemimpin tertinggi organisasi).
 Kondisi ini digambarkan dalam “The trap of success”, oleh Nadler, D. and Shaw, R.
‘Change Leadership’, in D. Nadler, R. Shaw and A.E.

2. Memulai Proses Perubahan

a. Pengertian Agen Perubahan
Setelah meyakinkan orang lain tentang perlunya perubahan, pada tahap pertama
perlu diputuskan siapa yang akan mengelola / memfasilitasi perubahan. Agen perubahan
bisa jadi orang dalam, anggota sistem atau sub-sistem yang menjadi target perubahan, atau
orang luar. Menurut Rogers, Everett dalam Nasution, Z (2016) agen perubahan (change
agent) adalah orang yang bertugas mempengaruhi klien agar mau menerima inovasi sesuai
dengan tujuan yang diinginkan oleh agen perubahan (change agency).
Menurut Rogers dalam Budiman (2016) pekerjaan agen pembaharu mencakup
berbagai macam pekerjaan seperti guru, konsultan, penyuluh kesehatan, dan sebagainya.
Semua agen pembaharu bertugas membuat jalinan komunikasi antara pengusaha
pembaharu (sumber inovasi) dengan sistem klien (sasaran inovasi). Tugas utama agen
pembaharu adalah melancarkan jalnnya arus inovasi dari pengusaha pembaharu ke klien.
Proses komunikasi ini akan efektif jika inovasi yang disampaikan ke klien harus dipilih
sesuai dengan kebutuhannya atau sesuai dengan masalah yang dihadapinya.
Orang atau pihak yang dapat menjadi agen perubahan dapat berasal dari dalam
(agen internal) maupun luar organisasi (agen eksternal). Agen internal antara lain para
manajer maupun staf khusus dalam organisasi, sedangkan dari agen eksternal luar antara
lain konsultan atau orang yang benar-benar ahli untuk memimpin perubahan
organisasional pada bidang tertentu. Perbandingan agen perubahan yang berasal dari
dalam dan luar organisasi selanjutnya dapat dilihat pada tabel berikut.
Agen Internal Agen Eksternal
Para manajer atau staf khusus dalam Konsultan atau orang ahli dari luar
organisasi, tim ahli untuk pimpin organisasi untuk pimpin perubahan.
perubahan.
Kelebihan: menguasai permasalah dan Kelebihan: lebih obyektif melihat keadaan
situasi yang dihadapi organisasi dan organisasi, mengedepankan strategi
memiliki tanggung jawab yang besar lebih baik, dan memiliki kebebasan
dalam memanaj perubahan lebih tinggi dalam pimpin perubahan.
 Kekurangan: kurang obyektif dalam melihat Kekurangan: kurang menguasai
permasalahan, subyektivitasnya tinggi, permasalahan secara detail, kehadiran
dan inisiatinya kurang. kurang maksimal, dan apabila program
tidak berhasil menuduh pelaksana
yang kurang mampu.
Agen perubahan orang dalam mungkin dipilih dalam situasi:
• Orang yang bertanggung jawab untuk mengelola unit atau sub-sistem yang menjadi
target (awal) perubahan berkomitmen untuk bertindak sebagai agen perubahan;
• Disepakati bahwa beberapa orang dalam lainnya memiliki waktu, pengetahuan, dan
komitmen untuk mengelola perubahan secara lebih efektif daripada orang luar;
• Sistem tidak memiliki sumber daya untuk mempekerjakan orang luar;
• Masalah kerahasiaan dan kepercayaan melarang penggunaan orang luar; atau
• Telah terbukti dari hasil identifikasi bahwa tidak ditemukan konsultan luar yang sesuai.
Agen perubahan orang luar mungkin dipilih jika:
• tidak ada seorang pun di dalam yang memiliki waktu atau kompetensi untuk bertindak
sebagai fasilitator / agen perubahan; atau
• dirasa bahwa semua orang dalam yang kompeten memiliki kepentingan, oleh karena
hasil perubahan kurang dapat diterima oleh semua pihak daripada orang luar yang
netral.
b. Peran Agen Perubahan
Anwar (2013) menyatakan proses menginformasikan suatu hal baru dalam rangka
memperkenalkan suatu inovasi atau kebijakan baru kepada suatu kolompok sosial target
perubahan, memerlukan langkah-langkah sebagai berikut.
• Membangun kesadaran bahwa mereka memerlukan perubahan (To develop a need for
change). Pada tahap awal agen perubahan diharapkan mampu menyadarkan target
inovasi atau kebijakan publik bahwa mereka memerlukan perubahan dengan
menunjukkan alternatif sikap atau perilaku yang sebaiknya mereka lakukan serta
perubahan sikap itu akan memberikan kemudahan atau keuntungan bagi mereka.
• Mengembangkan hubungan dengan saling tukar informasi (To establish an information
exchange relationship). Ketika kelompok sosial atau masyarakat target inovasi atau
kebijakan menyadari bahwa mereka memerlukan perubahan, maka agen
perubahan secara terus menerus membangun komunikasi. Sebelum mengembangkan
hubungan yang baik, agen perubahan harus dapat diterima serta dipercaya oleh
 kelompok sosial atau masyarakat target inovasi atau kebijakan publik. Agen
perubahan harus mampu membangun citra diri sehingga dipersepsikan bahwa dia
adalah orang yang kompeten (competence), kridibel (credible), dapat dipercaya
(trustworthiness) dan bersikap penuh simpati dan empati pada kelompok sosial atau
masyarakat target inovasi atau kebijakan publik
• Melakukan identifikasi masalah (To diagnose problems), Agen perubahan bertanggung
jawab dengan cara menyajikan hasil analysis-synthesis tentang apa-apa yang ada
(existing) dan ternyata tidak dapat memenuhi kebutuhannya saat itu, dan oleh sebab itu
memerlukan perubahan. Pada saat yang demikian agen perubahan diharapkan mampu
melihat persoalan yang dihadapi dengan menggunakan cara pandang (perspective)
kelompok sosial atau masyarakat target inovasi atau kebijakan publik dan
menyampaikan dengan bahasa yang simpatik.
• Mendorong niat untuk berubah (To create an intent in the client to change).
Setelah agen perubahan menjelaskan berbagai cara tindakan yang mungkin harus
dilakukan oleh kelompok sosial atau masyarakat target inovasi atau kebijakan untuk
mencapai tujuan (goal) mereka, maka agen perubahan dituntut untuk mampu memberi
motivasi kepada target inovasi atau kebijakan agar mengadopsi inovasi atau kebijakan
yang telah ditawarkan agen perubahan.
• Mentransformasikan sekedar niat menjadi tindakan nyata (To translate an intent to
action). Pada tahap ini agen perubahan dituntut untuk mencari tahu tentang cara
bagaimana mempengaruhi kelompok sosial atau masyarakat target inovasi atau
kebijakan publik berperilaku sebagaimana rekomendasi yang dikembangkan
berdasarkan kebutuhan mereka sendiri. Pada tahap ini komunikasi interpersonal antar
mereka sendiri (kelompok masyarakat) dapat membantu meyakinkan mereka untuk
memutuskan mengadopsi inovasi atau kebijakan publik yang sesuai dengan kebutuhan
mereka, terutama pendapat tokoh informal dalam sistem sosial masyarakat mereka
sendiri.
• Merawat adopsi mencegah pembatalan adopsi (To stabilize adoption and prevent
discontinuance). Agen perubahan diharapkan tetap mendampingi kelompok sosial atau
masyarakat target inovasi atau kebijakan publik agar tetap bertahan dengan sikap
perilaku yang sudah diputuskan dengan mengadopsi inovasi atau kebijakan publik.
Pendampingan merupakan tahap penting, karena menjadi konfirmasi tentang perubahan
perilaku yang dibutuhkan dan sekaligus menunjukkan manfaatnya bagi mereka.
 • Pencapaian Hubungan Agen Perubahan dan Komunitas Target Perubahan (To achieve
a terminal relationship). Tujuan akhir agen perubahan adalah mendorong komunitas
target perubahan mampu bersikap atau berperilaku dengan mengadopsi inovasi atau
kebijakan publik yang telah diperkenalkan sebelumnya. Agen perubahan setelah
mampu mendorong komunitas sosial atau masyarakat target perubahan mengadopsi
inovasi atau kebijakan publik, maka komunitas sosial atau masyarakat target perubahan
seharusnya telah mampu menciptakan kader agen perubahan (baru) dari komunitas
sosial target perubahan itu sendiri. Apabila kelompok komunitas target perubahan telah
mampu menghasilkan agen perubahan (baru) maka tugas agen perubahan telah
berakhir.
c. Level Perubahan Organisasi
• Perubahan makroevolusioner (macroevolutinary forces of change), Merupakan
perubahan-perubahan organisasi yang disebabkan oleh perilaku organisasi-organisasi
lain. Tindakan-tindakan yang dilakukan organisasi lain seringkali mempengaruhi suatu
organisasi, sehingga terjadi perubahan.
• Perubahan microevolusioner (microevolutionary forces of change). Merupakan
perubahan-perubahan yang disebabkan pengaruh faktor-faktor internal dalam siklus
atau daur kehidupan organisasi, baik karena pertambahan ukuran dan kompleksitas,
maupun masalah pertumbuhan (growth) dan penurunan (decline) organisasi.
• Perubahan politis(political forces of change). Merupakan perubahan pada level
individu. Biasanya pergulatan politik dan kekuasaan dalam organisasi.
d. Tahapan Dalam Manajemen Perubahan
Menurut Muhammad Arifin, MPd (2017) Hampir semua perubahan terjadi melalui
tahap-tahap. Demikian juga dalam manajemen perubahan. Tahap-tahap manajemen
perubahan ada empat, yaitu:
• Tahap identifikasi perubahan. Pada tahap ini diharapkan seseorang dapat mengenal
perubahan apa yang akan dilakukan /terjadi. Dalam tahap ini seseorang atau kelompok
dapat mengenal kebutuhan perubahan dan mengidentifikasi tipe perubahan.
• Tahap perencanaan perubahan. Pada tahap ini harus dianalisis mengenai diagnostik
situasional tehnik, pemilihan strategi umum, dan pemilihan. Dalam proses ini perlu
dipertimbangkan adanya factor pendukung sehingga perubahan dapat terjadi dengan
baik.
 • Tahap implementasi perubahan. Pada tahap ini terjadi proses pencairan, perubahan dan
pembekuan yang diharapkan. Apabila suatu perubahan sedang terjadi kemungkinan
timbul masalah. Untuk itu perlu dilakukan monitoring perubahan.
• Tahap evaluasi dan umpan balik. Pada tahap ini dilakukan evaluasi dan memerlukan
data, oleh karena itu dalam tahap ini dilaku-kan pengumpulan data dan evaluasi data
tersebut. Hasil evaluasi ini dapat di umpan balik kepada tahap pertama sehingga
memberi dampak pada perubahan yang diinginkan berikutnya.
e. Model Perubahan
• Model perubahan Lewin
M. Rifai (2017:60-61) mengembangkan tiga tahap model perubahan yang meliputi
bagaimana mengambil inisiatif perubahan, mengelola dan menyetabilkan proses
perubahan itu sendiri. Lebih jauh Robbins menjelaskan tahap perubahan tersebut dengan
istilah unfreezing. Moving & refreezing. Unfreezing merupakan proses awal dari tahap
perubahan. Pada tahap ini terjadi pencairan perilaku dan sistem lama (status quo).
pertentangan antara faktor pendorong perubahan dan yang menentang akanterjadi pada
tahap ini. Tahap pencairan berjalan lancar jika kekuatan pendorong mendominasi.
Kekuatan pendorong perubahan selanjutnya menggerakkan pada perilaku dan sisem yang
diinginkan.
Moving merupakan tahap pembelajaran. Pada tahap ini, pekerja diberi informasi
baru, model dan sistem kerja yang diharapkan diterapkan nantinya, atau sebuah cara
pandang baru untuk level pengambil kebijakan. Refreezing merupakan tahap pembekuan
kembali perilaku, sistem serta cara pandang yang diharapkan. Pada tahap diperlukan
sebuah peneguhan dan penegasan kembali tentang arti penting perubahan yang sedang
dijalankan. Guna mendukung perubahan jangka panjang diperlukan sebuah sistem yang
mengawal dan menjamin pelaksanaan perubahan yang sedang dijalankan.
Dalam model perubahan tiga tahap, Lewin menggunakan beberapa asumsi yang
melandasi keberhasilan perubahan. Asumsi yang dipakai ole Lewin meliputi: a). Proses
perubahan menyangkut mempelajari sesuatu yang baru, dan tidak melanjutkan sikap atau
perilaku sekarang, b). Perubahan harus didorong adanya keinginan dan motivasi untuk
berubah; c). Manusia adalah penggerak perubahan; d). Adanaya resistensi adanya
perubahan adalah sebuah keniscayaan, walaupun tujuan perubahan sangat diinginkan. e).
Perubahan yang efektif memerlukan penguatan perilaku baru, sikap, dan praktik
organisasional.
• Model Perubahan Pasmore
Proses perubahan menurut Pasmore (M Rifai 2017:61-63) berlangsung dalam
delapan tahap. Kedelapan tahap perubahan organisasi tersebut meliputi:
- Tahap persiapan (preperation). Tahap ini dimulai dengan mengumpulkan sejumlah
pengetahuan tentang perlunya organisasi bersangkutan untuk segera melakukan
perubahan. Mengumpulkan informasi ini dapat dilakukan oleh internal perusahaan,
namun tidak sedikit organisasi mendatangkan outsider untuk memotret dan
menyosialisasikan perlunya dilakukan perubahan. Dalam tahap ini juga
mempersiapkan dan meyakinkan para stakeholder agar mau dan mendukung
perubahan.
- Tahap analisis kekuatan dan kelemahan. Setelah dilakukan persiapan matang,
aktivitas selanjutnya adalah melakukan analisis kondisi internal dan eksternal terkait
kekkuatan dan kelemahan yang dimilki oleh organisasi. Dalam tahap ini juga penting
untuk menganalisis lingkungan khusus dan umum yang dapat mempengaruhi
perfomance organisasi dimasa mendatang.
- Tahap mendesain sub unit organisasi baru. Perubahan secara umum bertujuan agar
organisasi semakin adaptif terhadap perubahan. Guna mendukung tujuan tersebut
diperlukan sub unit organisasi yang memiliki fleksibilitas dalam menghadapi
perubahan lingkungan
- Tahap mendesain proyek. Tahap selanjutnya adalah mendesain proyek. Proyek dalam
hal ini adalah perubahan yang menyeluruh dan integratif. agar perubahan yang terjadi
terintegrasi, maka seluruh anggota organisasi disertakan agar dapat memahami dan
memilki rasa memilki perubahan yang sedang terjadi.
- Tahap mendesain sistem kerja. Tahap selanjutnya adalah mendesain sistem
kerja.Sistem kerja ini adalah bagian penting untuk memformalisasikan pekerjaan
terutama yang bersifat rutin. Sistem kerja yang didesain akan memudahkan evaluasi
dan standardisasi pekerjaan.
- Tahap mendesain sistem pendukung . Agar proses perubahan dapat terintegrasi dan
terjadi proses pembelajaran yang berjangka panjang, maka perlu didesain sistem yang
mendukung tujuan tersebut. Sistem pendukung ini merupakan sarana untuk
melanggengkan perubahan yang sedang dan akan dilakukan.
- Tahap mendesain mekanisme integratif. Mendesain mekanisme integratif merupakan
proses untuk menjadikan sistem kerja dapat berkoordinasi secara baik dan
berkesinambungan. Guna mencapai keinginan tersebut harus didukung adanya usaha
 untuk mengumpulkan dan menyebarkan informasi. Dengan adanya pengumpulan
informasi, maka sebuah masalah tidak diselesaikan secara persial. Selanjutnya
mekanisme tersebut dikontrol oleh legitimasi kekuasaan agar mekanisme tersebut
dapat berjalan.
- Tahap implementasi perubahan. Tahap terakhir dari model perubahan dari Pasmore
adalah tahap implementassi perubahan dengan didukung semua pihak dan dipimpin
oleh decision maker organisasi.

B. MODEL DIAGNOSTIK
1. Definisi Diagnosa Organisasi
Diagnosa organisasi merupakan suatu hal penting bagi organisasi dalam kaitannya
dengan perubahan. Langkah pertama dalam perubahan adalah mengenali organisasi untuk
menentukan perubahan apa yang diperlukan oleh organisasi tersebut. Penentuan fokus apa
yang akan dilakukan perubahan menentukan sukses tidaknya perubahan itu sendiri. Oleh
karena itu, langkah pertama dalam perubahan ini adalah membuat diagnosa terhadap
organisasi.
Menurut Janicijevic (2010) menyatakan diagnosa organisasi adalah suatu metode
yang digunakan untuk menganalisis organisasi dalam rangka mengidentifikasi kelemahan
organisasi sehingga dapat dinetralisasi melalui perubahan organisasi. Diagnosa organisasi
melibatkan diagnosa atau penilaian tingkat fungsional suatu organisasi pada saat ini dalam
rangka merancang intervensi perubahan yang sesuai.

2. Manfaat Diagnosa Organisasi

Tujuan dari diagnosa organisasi adalah untuk menetapkan pemahaman yang
menyeluruh mengenai suatu sistem dan menjadikannya sebagai dasar dalam menentukan
perubahan apa yang diinginkan. Manfaat model diagnosa organisasi yaitu
pertamacmemudahkan dalam memahami dan mengidentifikasi permasalahan organisasi
dan hubungannya dengan perubahan lingkungan. Kedua, membantu dalam merancang
intervensi yang diperlukan bagi organisasi untuk meningkatkan kinerja. Ketiga, membantu
merancang bagaimana melakukan perubahan dalam organisasi.

3. Ciri-ciri utama Diangnosa

a. Kesederhanaan: Informasi yang digali tidak rumit, dipresentasikan oleh konsultan kep
ada klien dengan cara yang mudah dicerna oleh klien
 b. Kejelasan: konsultan harus mampu memilih dan menggunakan instrumen tolok ukur t
entang apa yang terjadi dalam organisasi yang menyebabkan lahirnya ketidakseimban
gan
c. Keterlibatan: multistakeholders mutlak perlu dilakukan Identifikasi faktor-faktor
utama: gunakan kumpulan variabel utama tanpa distorsi atau rekayasa [key success
factors]
d. Menyoroti faktor-faktor kritikal: critical factors analysis, tak terjebak pada faktor
periferal Penumbuhan rasa urgensi: menghasilkan kesadaran perubahan memang
penting dan perlu didukung oleh setiap pihak, untukmenghadapi berbagai tantangan
organisasi

4. Model Diagnosa
a. Model Analitikal
Model analitikal, yang dikenal pula dengan istilah model differensiasi-integrasi yang
dikembangkan oleh Paul Lawrence dan Jay Lorsch menekankan pentingnya diagnosis
analitikal yang tepat sebagai dasar untuk mewujudkan perubahan dalam organisasi.
Model tersebut dikembangkan untuk mempelajari dan memahami permasalahan antar
satuan kerja dengan melakukan secara teliti identifikasi wilayah permasalahan dalam
organisasi yang bersangkutan. Seperti telah dimaklumi sebagian besar organisasi
bahkan organisasi besar yang terdiri dari satuan-satuan kerja seperti departemen, divisi,
biro, bagian dan lain sebagainya. Hal yang terpenting dalam model analitikal ini adalah
satuan-satuan kerja yang ada harus terintegrasi agar berfungsi secara efektif. Tugas-
tugas yang menjadi tanggungjawab masing-masing satuan kerja dapat dikaitkan dengan
empat karakteristik dari lingkungan organisasi, yaitu:
• Struktur satuan-satuan kerja yang ada;
• Orientasi waktu para anggota setiap satuan kerja;
• Orientasi para anggota satu satuan kerja dengan para anggota
satuan kerja lain;
• Orientasi para anggota organisasi mengenai tujuan yang
hendak dicapai.
b. Model Kecenderungan Perilaku Kelompok
Model ini menyoroti kecenderungan para anggota organisasi menampilkan perilaku
tertentu. Model ini didasarkan pada hasil pemikiran George Homans yang perhatiannya
 ditujukan pada interdependensi antar kelompok. Model ini meletakkan dasar konseptual
untuk menganalisis perilaku dalam kelompok. Menurut model ini pola perilaku yang
kompleks yang terdiri dari aktivitas, interaksi, perasaan dan norma-norma berkembang
dari serangkaian perilaku dan hubungan yang diperlukan demi berfungsinya kelompok
yang bersangkutan. Selain itu model ini juga membantu dalam memahami bagaimana
kelompok-kelompok dalam organisasi berfungsi, dengan demikian jelas bahwa model
ini bermanfaat apabila digunakan untuk melakukan observasi dan mengumpulkan
informasi tentang empat karakteriktik tersebut di atas dan menggunakan data yang
dikumpulkan itu untuk mendiagnosis permasalahan antara atau dalam kelompok.
c. Model Konsultasi Manajemen
Terry Amstrong dan Walter Wheatley sebagai konsultan telah mengembangkan suatu
model diagnosis yang menganalisis enam factor utama dalam suatu organisasi, yaitu:
• Perencanaan dasar dalam arti apakah organisasi memiliki misi, visi dan sasaran
yang ingin dicapai?
• Praktek-praktek bisnis pada umumnya, dalam arti apakah organisasi memiliki
system manajemen yang benar?
• Keuangan, dalam arti apakah organisasi beroperasi berdasarkan rencana dan data
financial yang tepat waktu dan akurat?
• Iklan dan promosi dalam arti apakah para anggota organisasisadar tentang kaitan
antara iklan dan penjualan?
• Riset pemasaran dalam arti apakah anggota organisasi menyadari bahwa pesaing
memiliki juga strategi, kebijakan dan sebagainya dan bahwa perhatian pada
kebutuhan para pelanggan harus besar?
• Sumber Daya Manusia dalam arti apakah organisasi memiliki sistem yang tepat
untuk rekrutmen, pelatihan dan mempertahankan para karyawan agar tidak pindah
ke organisasi lain?
Menurut kedua konsultan tersebut alangkah baiknya jika berbagai pertanyaan
mendasar ditanyakan yang menyangkut setiap bidang untuk memperoleh indikasi
tentang di mana letak permasalahan yang dihadapi oleh klien.
d. Model Sosioteknikal
Model ini merupakan temuan dari Eric Trist pada Lembaga Tavistok yang digunakan
untuk menganalisis suatu organisasi sebagai suatu sistem sosioteknikal yang
berinteraksi dengan lingkungannya. Trist dan kawan-kawan berpendapat bahwa dalam
 setiap organisasi terdapat suatu sistem sosial yang terdiri dari jaringan hubungan yang
sifatnya interpersonal sekaligus adanya suatu sistem teknologikal yang terdiri dari
tugas, kegiatan dan sarana prasarana yang digunakan untuk mencapai tujuan organisasi
yang bersangkutan. Kedua sistem ini, yaitu sistem sosial dan sistem teknologikal
berkaitan dengan dan saling bergantung satu sama lain. Karenanya, diagnosis yang
dilakukan harus mampu menentukan bagaimana kedua sistem tersebut saling berkaitan
terutama pada umpan balik.
e. Model Analisis Bidang Kekuatan
Model ini dikembangkan oleh Kurt Lewin, yaitu suatu teknik yang dapat digunakan
untuk beraneka ragam kepentingan analisis. Pendapat Lewin didasarkan pada
pandangan bahwa perilaku organisasi bukanlah merupakan hal yang didasarkan pada
suatu pola yang statik, melainkan merupakan suatu keseimbangan yang dinamis antara
berbagai kekuatan yang bergerak pada arah yang berlawanan. Teori ini didasarkan pada
pendapat bahwa dalam setiap organisasi selalu ada kekuatan yang mendorong
terjadinya perubahan, akan tetapi terdapat pula kekuatan yang menghalangi terjadinya
perubahan. Berbagai kekuatan dalam organisasi yang mengarah pada terjaminnya
pemeliharaan stabilitas organisasi dikenal dengan istilah kekuatan penghalang.
Sebaliknya kekuatan yang mendorong terjadinya perubahan dikenal dengan kekuatan
pendorong. Jika kekuatan penghalang dan kekuatan pendorong sama ampuhnya, dapat
dikatakan bahwa organisasi berada pada kondisi keseimbangan dan organisasi berada
pada kondisi stabil.

5. Red Flag Dalam Diagnosis

Perubahan strategi dan teknik intervernsi OD mengikuti hasil dari
diagnosis. intervensi yang dilakukan secara sembarangan dapat beresiko pada banyak hal.
hal itu dapat berakibat penolakan, atau bahkan perlawanan dari karyawan, dan dapat
membuat permaslaahn baru untuk menghindari hal-hal yang tidak diinginkan, sang
praktisi harus memahami beberapa ‘sinyal’ peringatan
a. Kerahasiaan
Kerahasiaan adalah salah satu masalah fundamental yang ada di dalam proses
diagnosis, karena praktisi akan sering mendapati dirinya berurusan dengan data
perusahaan yang bersifat rahasia, disini praktisi harus bisa mengontrol dan harus bisa
menjaga kepercayaan dari klien.
b. Over-diagnosis
 Ada kalanya setelah diagnosis menjadi sebuah kebiasaan, klien menjadi kesulitan
menghadapi diagnosis yang dilakukan secara terus menerus,karena dengan dilakukan
diagnosis, maka akan ditemukan masalah dan solusi baru, dan itu dapat digunakan
untuk mengembangkan organisasi. namun disaat yang bersamaan, jika terlalu banyak
solusi dan permasalahan yang diungkapkan, klien akan merasa kebingungan dan
prioritas masalah akan menjadi kacau,
c. Crisis diagnosis
Praktisi akan sering dihadapkan oleh klien yang panik akan masalah-masalah yang
dianggap oleh klien sebuah krisis, namun sebenarnya hanya maslah kecil dalam jangka
waktu yang panjang. karena krisis ini, terkadang permasalahan yang lebih penting,
namun tidak terlihat jadi terlewati dan dapat berakibat fatal.
d. Diagnosis yang berlimpah dan mengancam
Diagnosis akan mengungkap permasalahan baru, dan klien seringkali merasa terbebani
dan terancam oleh masalah ini, hal ini membuat klien menjadi sulit untuk menerima
informasi dan detail dari masalah tersebut karena rasa terbebani dan merasa terancam,
hal ini akan membuat klien akan kesulitan menghadapi ancaman tersebut.
e. Diagnosis favorit praktisi
Tidak jarang prakisi terjebak oleh prefensi mereka dalam menghadapi sebuah masalah,
praktisi kadang memutuskan bahwa solusi yang terbaik adalah solusi yang menurut
mereka benar, tanpa melihat situasi dan kondisi dari organisasi klien terlebih dahulu.

C. MENGUMPULKAN DAN MENAFSIRKAN INFORMASI UNTUK DIAGNOSIS

1. Mengumpulkan dan menafsirkan informasi untuk diagnosis
Mendiagnosis kebutuhan akan perubahan melibatkan proses pengumpulan,
analisis, dan menafsirkan informasi tentang fungsi individu, kelompok dan organisasi.
Langkah utama dalam proses ini adalah :
a. Memilih model konseptual untuk diagnosis
b. Mengklarifikasi persyaratan informasi
c. Pengumpulan informasi
d. Analisis
e. Penafsiran

2. Kebutuhan model diagnosis

 a. Untuk mendiagnosa sebuah organisasi, praktisi OD dan anggota organisasi harus
memiliki ide tentang apa informasi yang dikumpulkan dan menganalisis
b. Pilihan apa yang akan dicari harus tergantung pada bagaimana organisasi dirasakan.
c. Persepsi dapat berasal dari penjelasan firasat intuisi ilmiah bagaimana organisasi
berfungsi
d. Kerangka konseptual yang digunakan untuk memahami organisasi : “Model
diagnostik”

3. Mendiagnosis sistem organisasi

Organisasi dapat didiagnosis pada 3 tingkatan, yaitu :
a. Organisasi secara keseluruhan termasuk desain dan strategi perusahaan, struktur,
proses.
b. Unit organisasi; divisi, anak perusahaan.
c. Kelompok atau departemen : desain kelompok dan perangkat untuk penataan interaksi
seperti norma dan jadwal kerja
Pada setiap tingkat menunjukkan bahwa (1) input sistem harus bekerja dengan, (2)
kunci dari desain subsistem transformasi dan (3) sistem output.

4. Ciri-Ciri Informasi yang berkualitas

a. Ketersedian (Availability)
Dimana kesiapan atau ketersediaan suatu informasi ada, yang dapat dipakai sewaktu -
waktu atau diwaktu tertentu.
b. Mudah dipahami (Comprehensible)
Informasi yang diperoleh mudah dan cepat dipahami oleh semua orang yang membaca.
c. Relevan
Isi suatu informasi harus sesuai dengan apa yang kita butuhkan dengan berbagai
tingkatan pada kata kunci (keyword) yang kita cari. Contoh kata kunci "Padi", isi
informasi berupa pengenalan padi, ciri-ciri padi, cara budidaya padi, dan lain
sebagianya.
d. Bermanfaat
Informasi yang diperoleh dapat mempermudah dalam mengatasi suatu masalah yang
dihadapi.
e. Tepat waktu
 Informasi yang datang pada penerima tidak boleh terlambat. Informasi yang sudah
usang tidak akan mempunyai nilai lagi, karena informasi merupakan landasan di dalam
pengambilan keputusan, bila pengambilan keputusan terlambat. Jadi informasi yang
diperoleh bukan besok atau beberapa jam lagi, harus pada saat kita membutuhkan
informasi tersebut.
f. Keandalan (reliability)
Informasi harus siap pakai kapan saja saat dibutuhkan
g. Akurat
Informasi menggambarkan keadaan sebenarnya atau keadaan saat ini. Pengujian
terhadap hal ini biasanya dilakukan melalui pengujian yang dilakukan oleh dua orang
atau lebih yang berbeda-beda dan apabila hasil pengujian tersebut menghasilkan hasil
yang sama, maka dianggap data tersebut akurat.
h. Konsisten
Informasi yang diperoleh tidak berubah-ubah.
i. Kebenaran (Correctness)
Informasi yang dihasilkan atau dibutuhkan harus memiliki kebenaran.
j. Keamanan (Security)
Informasi yang dihasilkan mempunyai manfaat yang lebih besar dibandingkan dengan
biaya mendapatkannya dan sebagian besar informasi tidak dapat ditaksir
keuntungannya dan dengan satuan nilai uang tetapi dapat ditaksir nilai efektifitasannya.

5. Pengumpulan Informasi
Tahap proses ini dimulai dengan serangkaian keputusan perencanaan yang
berkaitan dengan metode pengumpulan data yang akan digunakan dan apakah data dapat
/ harus dikumpulkan setiap sumber yang mungkin atau dari sampel perwakilan dari total
populasi sumber.

6. Metode Pengumpulan Data

Terdapat beberapa teknik utama untuk mengumpulkan data diagnostik yaitu;
wawancara, kuesioner, observasi, dan tindakan tidak menggangu.
a. Wawancara
Menurut Anas Sudijono (2012: 133) Wawancara adalah cara menghimpun bahan-bahan
keterangan yang dilaksanakan dengan melakukan tanya jawab lisan secara sepihak,
berhadapan muka, dan dengan arah serta tujuan yang telah ditentukan. Wawancara
 individu dan kelompok adalah sumber informasi yang kaya tentang apa yang sedang
terjadi dalam sebuah organisasi. Orang dapat diminta untuk menjelaskan aspek
organisasi dan bagaimana caranya itu berfungsi, dan mereka juga dapat diminta untuk
membuat penilaian tentang seberapa efektif file organisasi. Misalnya, setelah
menjelaskan bagaimana sistem penilaian beroperasi di file organisasi, beberapa
karyawan mungkin menilai itu tidak efektif tetapi menunjukkan bahwa mereka efektif
cukup senang tentang ini karena sistem yang tidak efektif bekerja untuk keuntungan
pribadi mereka. Fungsi dari wawancara, yakni sebagai berikut:
• Menjauhi kekeliruan informasi maupun data yang berliku-liku
• Informasi maupun data dari diperoleh wawancara ialah penambahan informasi awal
• Menerima informasi secara menyeluruh
• Memperoleh informasi maupun data yang netral
• Menelurusi kesempatan adanya sudut pandang baru atas suatu persoalan
b. Kuesioner (angket)
Kuesioner merupakan teknik pengumpulan data yang dilakukan dengan cara memberi
seperangkat pertanyaan atau pernyataan tertulis kepada responden untuk dijawabnya
(Sugiyono, 2010: 199). Kuesioner efisien bila peneliti tahu dengan pasti variabel yang
akan diukur dan tahu apa yang diharapkan dari responden. Kuesioner cocok digunakan
apabila jumlah responden cukup besar dan tersebar di wilayah yang luas. Kuesioner
dapat berupa pertanyaan/pernyataan tertutup atau terbuka. Kuesioner dapat digunakan
untuk mengumpulkan data pada penelitian kuantitatif, kualitatif, dan pengembangan.
Kuesioner lebih sering digunakan dalam penelitian kuantitatif dan pengembangan.
Tetapi ada juga penelitian kualitatif yang menggunakan bantuan angket sebagai teknik
pengumpulan datanya. Menggunakan kuesioner untuk mengumpulkan informasi
diagnostik bisa lebih hemat biaya daripada menggunakan wawancara karena dapat
dilakukan secara bersamaan kepada banyak orang tanpa perlu mempekerjakan
pewawancara yang mahal. Juga, mereka bisa didesain disekitarnya pertanyaan jenis
respons tetap yang meringankan beban analisis.
c. Observasi (Pengamatan)
Menurut Basrowi (2012: 89) Observasi didefinisikan sebagai suatu teknik yang
dilakukan dengan cara mengadakan pengamatan secara diteliti serta pencatatan secara
sistematis. Keuntungan dari pendekatan pengumpulan informasi ini adalah bahwa
pengamat dapat mengenali pola perilaku yang mungkin tidak mereka sadari dan, oleh
 karena itu, tidak dapat melaporkan dalam wawancara atau dalam tanggapan mereka
terhadap kuesioner. Keuntungan lainnya adalah observasi berhubungan dengan
perilaku saat ini dan kemungkinannya kecil daripada laporan diri yang terkontaminasi
oleh faktor sejarah. Observasi juga merupakan pendekatan adaptif untuk
mengumpulkan informasi. Apa yang diamati mungkin memberi isyarat kepada
pengamat untuk mengeksplorasi aspek-aspek terkait dari praktik saat ini. Beberapa dari
kelemahan dari pendekatan ini termasuk masalah yang terkait dengan pengkodean dan
interpretasi, biaya dan kemungkinan bias pengamat.
d. Tindakan Tidak Menggangu
Data tidak mengganggu tidak dikumpulkan langsung dari responden tetapi dari sumber-
sumber sekunder, seperti catatan perusahaan dan arsip. Data ini umumnya tersedia
dalam organisasi dan termasuk catatan absensi atau keterlambatan; keluhan; kuantitas
dan kualitas produksi atau jasa; kinerja keuangan; menit pertemuan; dan korespondensi
dengan pelanggan utama, pemasok, atau lembaga pemerintah. Tindakan tidak
mengganggu terutama membantu dalam mendiagnosis organisasi, kelompok, dan
output individu.

7. Teknik untuk Menganalisis Data

Menurut Ardhana12 (dalam Lexy J. Moleong 2012: 103) menjelaskan bahwa
analisis data adalah proses mengatur urutan data, mengorganisasikanya ke dalam suatu pola,
kategori, dan satuan uraian dasar. Teknik analisis data terbagi ke dalam dua kelas yang luas:
kualitatif dan kuantitatif. Teknik kualitatif umumnya lebih mudah digunakan karena tidak
mengandalkan data numerik. Kenyataan itu juga membuatnya lebih terbuka untuk bias
subjektif, tetapi juga lebih mudah untuk dipahami dan ditafsirkan. Teknik kuantitatif, di sisi
lain, dapat memberikan pembacaan yang lebih akurat dari masalah organisasi.
a. Alat Kualitatif
Dari beberapa metode untuk merangkum data diagnostik secara kualitatif, dua yang
paling penting adalah analisis isi dan analisis kekuatan lapangan.
• Analisis Isi. Sebuah teknik yang populer untuk menilai data kualitatif, terutama data
hasil wawancara, analisis isi, yang mencoba untuk meringkas komentar dalam
kategori yang bermakna.
• Analisis kekuatan-lapangan. Metode kedua untuk menganalisis data kualitatif OD
berasal dari perubahan model tiga langkah Kurt Lewin. Disebut analisis kekuatan
 lapangan, metode ini mengatur informasi yang berkaitan dengan perubahan organisasi
menjadi dua kategori utama: kekuatan untuk perubahan dan kekuatan untuk
mempertahankan status quo atau menolak perubahan.
b. Alat Kuantitatif
Alat kuantitatif yang paling umum adalah sarana, standar deviasi, dan distribusi
frekuensi; scattergrams dan koefisien korelasi; dan tes perbedaan. Sarana, Standard
Deviasi, dan Distribusi Frekuensi merupakan salah satu cara yang paling ekonomis dan
mudah untuk meringkas data kuantitatif adalah untuk menghitung rata-rata dan standar
deviasi untuk setiap item atau variabel yang diukur.

8. Penafsiran
Model konseptual memberikan dasar untuk menafsirkan informasi diagnostik dan
mengidentifikasi apa yang perlu diubah untuk mencapai keadaan yang lebih diinginkan setelah
dilakukannya analisis data yang didapat.
 DAFTAR PUSTAKA

Budiman, Fikri. 2016. Agen Perubahan Dan Perannya dalam Divusi Inovasi, (Online),
(http://scribd.com/mobile/doc/50286915/agen-perubahan-dan-perannya-dalam-difusi-
inovasi.html), diakses 24 Oktober 2020.

Nasution, Zulkarnain. 2016. Pola Agen Perubahan Dalam Pemberdayaan Masyarakat Melalui
Jaringan Pendidikan Nonformal dan Informal, (Online), (http://library.um.ac
.id/index.php/Rubrik/pola-agen-perubahan-dalam-pemberdayaan-masyarakat-melalui-
jaringan-pendidikan-nonformal-dan-informal.html), diakses 24 Oktober 2020.

Rifai, Muhammad. 2017. Pengelolaan Terhadap Perubahan Dan Perkembangan Organisasi,

(Online), (http://jurnal.uinsu.ac.id/index.php/hijri/article/download/1095/881), diakses
24 Oktober 2020.

Nur, Gani. 2017. Perubahan Organisasi, (Online),

(https://www.ganipramudyo.web.id/2017/05/perubahan-organisasi.html), diakses 24
Oktober 2020.

Aliwear. 2012. Diagnostik Organisasi, (Online),

(https://alisadikinwear.wordpress.com/2012/05/16/diagnostik-organisasi/), diakses 24
Oktober 2020.

Supriadi. Tanpa Tahun. Diagnosa Organisasi, (Online), (http://teoribagus.com/diagnosa-

organisasi), diakses 24 Oktober 2020.

Tanpa Nama. 2020. Wawancara, (Online), (https://www.dosenpendidikan.co.id/wawancara/),

diakses 23 Oktober 2020.

Zakky. 2020. Pengertian Observasi, (Online), (https://www.zonareferensi.com/pengertian-

observasi/) diakses 23 Oktober 2020.