Manajemen perubahan adalah pendekatan terstruktur untuk pergeseran / transisi

individu , tim , dan organisasi dari keadaan sekarang ke keadaan masa depan yang
diinginkan. Ini adalah proses organisasi bertujuan membantu karyawan untuk
menerima dan merangkul perubahan dalam lingkungan bisnis mereka saat ini . Dalam
manajemen proyek , manajemen perubahan mengaju pada proses manajemen proyek
dimana perubahan proyek secara resmi diperkenalkan dan disetujui. Contoh
Perubahan Organisasi:

Misi perubahan,
Perubahan strategis,
Operasional perubahan (termasuk perubahan Struktural),
Perubahan teknologi,

Mengubah sikap dan perilaku personil, Sebagai praktek multidisiplin yang telah
berkembang sebagai hasil dari penelitian ilmiah, Manajemen Perubahan Organisasi
harus dimulai dengan diagnosis sistematis situasi saat ini dalam rangka untuk
menentukan baik kebutuhan untuk berubah dan kemampuan untuk berubah.Tujuan,
isi, dan proses perubahan semua harus ditentukan sebagai bagian dari rencana
Manajemen Perubahan.
Mengubah proses Manajemen dapat mencakup pemasaran kreatif untuk
memungkinkan komunikasi antara penonton berubah, tetapi juga pemahaman sosial
yang mendalam tentang gaya kepemimpinan dan dinamika kelompok. Sebagai trek
terlihat pada proyek transformasi, Manajemen Perubahan Organisasi sejalan harapan
kelompok , berkomunikasi, mengintegrasikan tim dan mengelola pelatihan orang. Ini
membuat penggunaan metrik kinerja, seperti hasil keuangan, efisiensi operasional,
komitmen kepemimpinan, efektivitas komunikasi, dan kebutuhan yang dirasakan
perubahan untuk desain strategi yang tepat, untuk menghindari kegagalan mengubah
atau mengatasi proyek perubahan bermasalah.
Manajemen perubahan yang berhasil adalah lebih mungkin terjadi jika berikut ini
termasuk:
1. Manfaat manajemen dan realisasi untuk menentukan stakeholder yang

bertujuan terukur, membuat kasus bisnis untuk prestasi mereka (yang harus
terus menerus diperbaharui), dan asumsi memantau, risiko, dependensi, biaya,
laba atas investasi, dis-manfaat dan isu-isu budaya mempengaruhi kemajuan
terkait bekerja.
2. Komunikasi efektif yang menginformasikan kepada stakeholder berbagai
alasan untuk perubahan (mengapa?), Manfaat dari implementasi yang sukses
(apa yang di dalamnya bagi kita, dan Anda) serta rincian perubahan (ketika di
mana? Siapa yang terlibat?? berapa banyak biayanya dll)?.

3. Merencanakan pendidikan yang efektif, pelatihan dan / atau peningkatan

keterampilan skema untuk organisasi.

4. Resistensi kontra dari karyawan perusahaan dan menyelaraskan mereka ke arah
strategis secara keseluruhan organisasi.
5. Memberikan konseling pribadi (jika diperlukan) untuk mengurangi ketakutan
perubahan apapun terkait.
6. Pemantauan pelaksanaan dan fine-tuning seperti yang diperlukan.

Mengapa perubahan perlu dimanajemen ?

Tuntutan perubahan terjadi pada berbagai bidang kehidupan, termasuk perubahan

pendidikan tinggi. Sumber utama pemicu perubahan pada dasarnya berasal faktor
internal dan eksternal suatu organisasi. Secara rinci Drucker (1985) menyebutkan
beberapa sumber pembaruan suatu organisasi dapat berasal dari : the unexpected, the
incongruity, innovation based on process need, changes in industry structure or
market structure, demographics, changes in perception mood and meening, and new
knowledge. Dari sumber utama tuntutan pembaruan organisasi menurut Drucker
tersebut, maka sumber perubahan lembaga pendidikan tinggi dapat berasal dari
kondisi yang tidak diharapkan, munculnya ketidakwajaran, inovasi yang berdasarkan
kebutuhan proses, perubahan struktur industri atau struktur pasar, demografi,
perubahan persepsi, suasana dan makna serta pengetahuan baru.
Selain itu Menurut Hussey, faktor pendorong terjadinya perubahan adalah perubahan
teknologi yang terus meningkat, persaingan semakin intensif dan menjadi lebih
global, pelanggan semakin banyak tuntutan, profil demografis negara berubah,
privatisasi bisnis milik masyarakat berlanjut danstakeholders minta lebih banyak nilai.
Sedangkan Kreitner dan Kinicki, menyebutkan kebutuhan akan perubahan
dipengaruhi oleh kekuatan eksternal yang mencakup demographics characteristics,
technological advancements, market changes, social and political pressures dan
kekuatan internal yang meliputi human resources problems/prospects, managerial
behavior/decisions. Dari sumber terjadinya perubahan organisasi sebagaimana
dikatakan oleh Drucker, tuntutan perubahan baik dari faktor internal dan ekesternal
organisasi sebagaimana dikatakan oleh Kreitner dan Kinicki, dan dorongan perubahan
yang diungkapkan oleh Hussey, maka mau tidak mau, suka atau tidak suka, maka
lembaga pendidikan tinggi harus mengadakan perubahan sebagaimana dorongan dan
tuntutan perubahan tersebut.
Dari penjelasan diatas dapat kita pahami mengapa perubahan itu perlu dimanajemen,
yaitu sesuai pengertian manajemen itu sendiri yang dirumuskan oleh Jones adalah The
Planning, organizing, leading and controlling of resources to achieve organizational
goals effectively and efeciently. (Yaitu: perencanaan, pengorganisasian, pengarahan

dan pengawasan penggunaan sumber daya dalam rangka mencapai tujuan organisasi
secara efektif dan efesien).

Sikap Terhadap Perubahan

Terkait adanya kondisi yang menuntut kita memahami sebuah manajemen perubahan,
ada empat sikap yang bisa dipilih terhadap kondisi ini. Empat sikap yang terkait
dengan perubahan tersebut di antaranya adalah :

Menjadi motor penggerak terhadap perubahan

Di sini, kita memiliki posisi di garda terdepan terhadap proses perubahan yang terjadi.
Kita dituntut memiliki pengetahuan tentang konsep dan alasan perlunya sebuah
perubahan harus dilakukan. Dengan demikian, kita bisa mempengaruhi serta
meyakinkan pihak lain bahwa kondisi yang ada pada saat ini perlu diubah. Untuk
berada pada posisi ini, diperlukan lebih dari sekadarkecerdasan, namun juga
keberanian. Sebab, untuk menjadi pelopor perubahan biasanya akan berhadapan
dengan sebuah tantangan dari pihak yang sudah nyaman dengan kondisi yang ada,
sehingga enggan terhadap perubahan.

Mendiamkan perubahan

Posisi ini merupakan posisi yang paling banyak dipilih oleh mereka yang ingin
mengambil posisi aman terhadap kondisi yang ada. Mereka tidak berada di posisi
sebagai pelopor perubahan, namun juga tidak menolak atas perubahan yang terjadi.
Biasanya, orang-orang seperti ini tergolong sebagai kaum oportunis. Dimana ketika
perubahan itu akan membawa keuntungan bagi mereka, maka perubahan itu akan
mereka dukung. Sebaliknya jika mereka melihat perubahan itu tidak membawa
keuntungan serta proses perubahan tersebut cenderung gagal, mereka memilih posisi
aman dengan diam pada posisi yang ada pada saat ini.

Melawan perubahan

Posisi ini biasanya dilakukan oleh pihak yang sudah merasa nyaman dan memiliki
keuntungan atas sebuah kondisi yang ada. Sehingga, mereka akan berusaha menolak
semua usaha yang bertujuan untuk menggantikan posisi yang sudah ada sebelumnya.
Biasanya, penolakan ini dilakukan karena pertimbangan materi dan kedudukan.

Berubah karena perubahan

Posisi diambil oleh mereka yang melihat bahwa perubahan yang terjadi membawa
sebuah perbaikan. Sehingga mereka merasa perlu untuk mengikuti perubahan yang

terjadi tersebut secara rasional, dan bukan atas dasar keinginan untuk mendapatkan
keuntungan. Namun lebih pada kesadaran bahwa perubahan tersebut memang perlu
dilakukan serta membawa ke arah kebaikan.
resistansi tersebut.
MANAJEMEN PERUBAHAN
ARTI MANAJEMEN PERUBAHAN
Manajemen perubahan adalah proses terus-menerus memperbaharui organisasi berkenaan
dengan arah, struktur, dan kemampuan untuk melayani kebutuhan yang selalu berubah dari
pasar, pelanggan dan para pekerja itu sendiri. Kegiatan manajemen perubahan harus berlangsung
pada tingkat tinggi mengingat laju perubahan yang dihadapi akan lebih besar dari masa
sebelumnya.
Last but not least, agar terjadi perubahan yang signifikan dan dapat diimplementasikan dengan
baik kedalam suatu organisasi, maka hal berikut ini harus segera terjadi, yakni:
Orang harus memahami dengan jelas tentang apa yang dimaksud dengan organisasi bisnis dan
pelanggan. Dengan demikian, definisi yang jelas tentang tujuan bersama diperlukan; dan
Persyaratan kinerja baru harus dinyatakan dengan jelas dan dipahami oleh para pekerja, sehingga
mereka mampu melakukan perubahan perilaku sekaligus merubah cara mereka melakukan
bisnis, tentunya perubahan ini secara luas harus selaras dengan tujuan organisasi. Dengan
demikian, para manajer perlu melakukan pembinaan untuk suatu perubahan yang konstruktif
pada seluruh organisasi. Ketika ide perubahan disampaikan kepada seluruh lapisan organisasi
sebagai sebuah mainstream, maka dengan sendirinya perlu dibarengi oleh perubahan
infrastruktur pembinaan yang sudah ada, yang dapat mengatasi segala bentuk resistensi, sehingga
mereka terdorong untuk mencoba dan menyesuaikan diri dengan perubahan yang telah
direncanakan.
Kemampuan organisasi untuk bertahan hidup (survive) sangat ditentukan oleh kemampuan
organisasi untuk berubah, menyesuaikan diri dengan perubahan lingkungan yang dihadapi atau
menyesuaikan diri dengan perubahan potensial yang akan terjadi di masa mendatang. Perubahan
bertujuan agar organisasi tidak menjadi statis melainkan tetap dinamis dalam menghadapi
perkembangan jaman, kemajuan teknologi, komunikasi dan informasi. Tanpa adanya perubahan,
maka dapat dipastikan usia organisasi tersebut tidak akan bertahan lama. Setiap organisasi yang
mengabaikan konsep perubahan akan mengalami dampak negatif yang timbul oleh karenanya.
Organisasi modern dewasa ini harus menghadapi dan menyelesaikan sejumlah persoalan yang
menyebabkan terciptanya kebutuhan akan perubahan internal organisasi.
Menurut McCalman perubahan suatu organisasi memerlukan apa yang disebut dengan Perpetual
Transition Management, yaitu suatu kerangka kerja manajemen transisi yang akan memberikan
sejumlah pemahaman penting tentang apa yang memicu adanya perubahan-perubahan di dalam
organisasi dan bagaimana organisasi tersebut bereaksi terhadapnya. Model manajemen transisi
tersebut mencakup 4 (empat) macam proses yang saling terkait dan beroperasi pada tingkatan

yang berbeda dan mencakup berbagai factor yang berbeda pula dalam hirarkhi keorganisasian.
Adapun keempat macam lapisan tersebut adalah sebagai berikut:
1. Lapisan pemicu (the trigger layer), yang berhubungan dengan identifikasi kebutuhan dan
peluang-peluang untuk perubahan penting, yang dirumuskan secara sadar dalam wujud peluangpeluang dan bukan dalam bentuk ancaman-ancaman atau krisis-krisis.
2. Lapisan visi (the vision layer), yang menetapkan perkembangan masa yang akan datang
organisasi yang bersangkutan, dengan jalan menekankan suatu visi dan mengkomunikasikannya
secara efektif, sehubungan dengan arah kemana organisasi tersebut sedang melaju.
3. Lapisan konversi (the conversion layer) yang dibentuk guna memobilisasi dukungan di dalam
organisasi yang bersangkutan, bagi visi baru tersebut sebagai metode yang paling tepat dalam hal
menangani pemicu-pemicu perubahan tersebut.
4. Lapisan pemeliharaan dan pembaruan, yang mengidentifikasi cara-cara dengan apa perubahan
dipertahankan, serta dikembangkan melalui perubahan-perubahan dalam sikap dan prilaku, dan
dipastikan tidak akan kembalinya organisasi tersebut ke tradisi-tradisi yang berlaku sebelumnya.
Model Perubahan Tyagi
Tyagi 2001, model Lewin belum cukup karena hanya menyangkut sumber daya manusia.
Bebrapa komponen sistem dalam proses perubahan:
1. Adanya kekuasaan untuk melakukan perubahan.
2. Mengenal dan mendefinisikan masalah.
3. Proses penyelesaian masalah.
4. Mengimplementasikan masalah.
5. Mengukur, mengevaluasi dan mengontrol hasil.
Model Perubahan Kreitner dan Kinicki
Pendekatan sistem Kreitner dan Kinicki 2001, kerangka kerja perubahan organisasi terdiri dari
inputs, target elemen of change dan outputs.
Model Perubahan Burnes
Burners 2000, tiga macam model perubahan yang dikelompokan berdasarkan frekuensi dan
besaran perubahan:
The increamental model of change.
1. Perubahan berlangsung secara bertahap.
2. Perubahan secara berganti pada masing-masing bagian.
3. Perubahan terjadi karena ada respon internal dan eksternal.
4. Respon terjadi karena adanya perubahan organisasi.
The puctuated equilibrium model.
1. Model keseimbangan terpotong terjadi jika aktivitas stabil dalam jangka panjang (periode
equilibrium).
2. Terpotong oleh gunjangan fundamental jangka pendek (periode revolusioner).

3. Periode revolusioner mengganggu secara substantif dengan menciptakan pola aktivitas dan
equilibrium baru.
4. Perubahan stabilitas jangka panjang dipengaruhi oleh perubahan aktivitas jangka pendek.
5. Goncangan tersebut menghasilkan equilibrium baru dengan stabilitas jangka panjang.
The continuous transformation model.
1. Model transformasi berkelanjutan bertujuan agar organisasi tetap survive dengan
mengembangkan kemampuan untuk mengubah secara berkelanjutan.
2. Lingkungan berubah secara cepat, radikal dan tidak dapat diprediksi.
3. Dengan transformasi berkelanjutan, organisasi dapat menjaga agar sejalan dengan perubahan
lingkungan dan organisasi tetap survive.
Model Perubahan Conner
1. Dinamika perubahan manusia memiliki struktur dengan daya tahan (resilience) sebagai pola
sentral dan didukung oleh tujuh pola pendukung:
2. Sifat perubahan (the natural of change).
3. Prose perubahan (process of change).
4. Peran perubahan (role of change).
5. Menolak perubahan (resisting change).
6. Terikat pada perubahan (comiting to change).
7. Bagaimana budaya mempengaruhi perubahan (how culture influences change).
8. Pentingnya tim kerja yang sinergis.
Model Perubahan Victor Tan
a. Membuka pikiran.
b. Menenangkan hati.
c. Memungkinkan tindakan.
d. Menghargai prestasi.
PENDEKATAN MANAJEMEN PERUBAHAN
a. Mengidentifikasikan objek yang terkena dampak perubahan yang mungkin menolak
perubahan.
b. Menelusuri sumber, tipe dan tingkat resistensi perubahan yang mungkin ditemukan.
c. Mendesain strategi yang efektif untuk mengurangi resistensi tersebut.
Kemungkinan untuk mengimplementasikan perubahan secara berhasil sangat meningkat apabila
setiap orang yang terlibat didalamnya memiliki pemahaman yang sama tentang apa yang akan
terjadi, dan mengapa hal tersebut akan terjadi. Dalam hal ini, para pengambil keputusan perlu
menyadari benar-benar bahwa perubahan merupakan suatu proses konstan di dalam suatu
organisasi modern.
Sebagai sebuah proses, perubahan tidak selamanya berjalan sesuai dengan yang diharapkan.
Menurut M. Nur Nasution (2010), perubahan pada sebuah organisasi dapat memicu timbulnya
penolakan baik dari individu maupun dari organisasi itu sendiri.
FAKTOR YANG MENDORONG TERJADINYA PERUBAHAN
1. Ketidakamanan ekonomis;

2. Ketakutan atas hal yang tidak diketahui;

3. Ancaman pada hubungan sosial;
4. Kebiasaan;
5. Kegagalan kebutuhan untuk berubah;
6. Proses informasi selektif;
7. Iklim ketidakpercayaan;
8. Ketakutan akan kegagalan;
9. Konflik pribadi;
10. Sistem penghargaan tidak memperkuat.
FAKTOR YANG MENGHAMBAT TERJADINYA PERUBAHAN (Wibowo: 2006)
1. Kelambanan struktural dan kelompok kerja;
2. Tantangan keseimbangan kekuatan yang ada;
3. Usaha perubahan sebelumnya tidak berhasil;
4. Terlalu fokus pada perubahan terbatas;
5. Ancaman pada hubungan kekuasaan yang sudah ada;
6. Ancaman terhadap alokasi sumber daya yang sudah ada.
7. Demografis
8. Persepsi terhadap revolusi informasi
9. Lingkungan dan social.
Resistensi terhadap perubahan ini tidak bisa disepelekan karena sifatnya yang menular,
melumpuhkan, dan merintangi (Wibowo:2006) sehingga pada akhirnya akan berpengaruh
terhadap keberhasilan dari perubahan itu sendiri. Seperti disebutkan di atas, perubahan
senantiasa mengandung makna, beralihnya keadaan sebelumnya (the before condition) menjadi
keadaan setelahnya (the after condition). Perlu diingat bahwa tidak semua perubahan yang terjadi
akan menimbulkan kondisi yang lebih baik, sehingga dalam hal demikian tentu perlu diupayakan
agar dimungkinkan perubahan diarahkan ke arah hal yang lebih baik dibandingkan dengan
kondisi sebelumnya. Transisi dari kondisi awal hingga kondisi kemudian memerlukan suatu
proses transformasi, yang tidak selalu berlangsung dengan lancer, mengingat bahwa perubahanperubahan seringkali disertai dengan aneka macam konflik yang muncul. Disinilah arti penting
dari manajemen pengelolaan, yaitu untuk mengawal agar proses transformasi tersebut
berlangsung dalam waktu yang relatif cepat dengan kesulitan yang seminimal mungkin.
Perubahan berarti bahwa kita harus mengubah dalam cara mengarjakan atau berpikir tentang
sesuatu. Dengan demikian, perubahan membuat sesuatu menjadi berbeda. Perubahan merupakan
pergeseran dari keadaan sekarang suatu organisasi menuju pada keadaan yang diinginkan di
masa depan. Perubahan tersebut dapat terjadi pada struktur organisasi, proses mekanisme kerja,
SDM dan budaya.
KARAKTERISTIK PERUBAHAN (Kasali,2006)
a. Bersifat misterius karena tidak mudah dipegang,
b. Memerlukan tokoh terkenal dalam melakukan perubahan,
c. Tidak semua orang bisa diajak melihat perubahan,
d. Perubahan terjadi setiap saat secara kontinu,
e. Ada sisi lembut dan sisi perubahan,

f. Membutuhkan waktu, biaya, dan kekuatan,

g. Dibutuhkan upaya khusus untuk menyentuh nilai dasar/budaya korporat,
h. Banyak diwarnai mitos,
i. Perubahan menimbulkan ekspektasi yang dapat menimbulkan getaran emosi dan harapan,
j. Perubahan selalu menakutkan yang menimbulkan kepanikan.
Kebanyakan organisasi yang berhasil adalah mereka yang focus pada seluruh aktivitas pekerjaan
dalam melakukan perubahan. Organisasi yang sukses dalam mendapatkan, menanamkan, dan
menerapkan pengetahuan yang dapat dipergunakan untuk membantu menerima perubahan
dinamakan learning organizational.
Perubahan organisasional bukanlah proses sederhana. Perubahan organisasional adalah mengenal
perubahan kinerja organisasi. Ikatan antara apa yang kita lakukan dengan hasilnya, lebih banyak
energy, komitmen, dan kesenangan selama proses perubahan. Namun sebelum
mengimplementasikan perubahan, ada tiga hal yang harus dipertimbangkan, yaitu:
- Bagaimana kita mengetahui adanya sesuatu yang salah pada keadaan sekarang ini?
- Aspek apa dari keadaan saat ini yang tidak dapat tetap sama?
- Seberapa serius masalahnya?
TUJUAN PERUBAHAN
Tujuan perubahan disatu sisi untuk memperbaiki kemampuan organisasi dalam menyesuaikan
diri dengan perubahan lingkungan dan disisi lain, mengupayakan perubahan perilaku karyawan
untuk meningkatkan produktivitasnya. Perubahan harus dilakukan secara hati-hati dengan
mempertimbangkan berbagai hal agar manfaat yang ditimbulkan oleh perubahan harus lebih
besar daripada beban kerugian yang harus ditanggung. Tujuan suatu perubahan pada umumnya
masih bersifat makro dengan jangka waktu relative panjang. Untuk itu, tujuan dijabarkan dalam
jangka waktu lebih pendek dengan ukuranyang lebih spesifik, dan konkret dengan menetapkan
sasaran perubahan. Sasaran perubahan dapat diarahkan pada struktur organisasi, teknologi,
pengaturan fisik, SDM, proses mekanisme kerja dan budaya organisasi.
PERKEMBANGAN PERUBAHAN
menurut Corner:
1. Introduksi teknologi baru
2. Total quality management (TQM)
3. Business Process Reengineering (BPR)
JENIS PERUBAHAN
(a) perubahan terencana (planned change) dan perubahan tidak terencana
b) menurut sifatnya yaitu: increamental change dan fundamental change,
c) tempered radical change
d) structural change dan cyclical change
e) planned change dan emergechange.

TIPOLOGI PERUBAHAN
Kritner dan Kinicki (2001) mengelompokkan perubahan ke dalam tiga tipologi, yaitu: adaptive
change, innovative change, dan radically innovative change.
a. Adaptive change merupakan perubahan yang paling rendah tingkat kompleksitasnya, dan
ketidak pastiannya. Perubahan ini menyangkut pelaksanaan perubahan yang sifatnya berulang
atau meniru perubahan dari unit kerja yang berbeda, dan karyawan tidak merasakan
kekhawatiran atas perubahan.
b. Innovative change memperkenalkan praktik baru dalam organisasi. Perubahan ini berada di
tengah kontinum diukur dari kompleksitas, biaya dan ketidakpastiannya. Ketidakbiasaan dalam
mengerjakan sesuatu yang baru dan ketidak pastian yang lebih besar akan hasilnya dapat
membuat ketakutan terhadap tipe perubahan ini.
c. Radically Innovative change merupakan jenis perubahan yang paling sulit dilaksanakan,
cenderung paling menakutkan bagi manajer untuk melaksanakan, karena memberikan dampak
kuat pada keamanan kerja karyawan. Perubahan inivativ radikal merupakan perubahan yang
bersifat mendasar/fundamental dengan dampak dan resiko yang luas. Resistensi perubahan
cenderung meningkat bila perubahan begerak dari perubahan adptif, inivatif, dank e radikal.
PERAN PEMIMPIN DALAM PERUBAHAN
a. Sponsor, yaitu individu atau kelompok yang mempunyai kekuasaan member persetujuan
perubahan.
b. Agent, individu atau kelompok yang mepunyai tanggung jawab membuat perubahan.
c. Target, yaitu individu atau kelompok yang harus berubah.
d. Advocate, yaitu individu atau kelompok yang ingin mencapai perubahan tetapi kurang
memiliki kekuasaan.
FASE KOMITMEN PERUBAHAN
1. Fase ini melakukan komitmen terdiri dari contact dan awareness. Usaha melakukan kontak
dalam bentuk rapat, pidato, atau memo untuk mendapatkan kepedulian. Hasil yang mungkin
diperoleh dari kepedulian bisa pemahaman atau kebingungan.
2. Penerimaan
Penerimaan terdiri atas tahapan pemahaman dan persepsi. Hasil dari pemahaman bisa persepsi
positif atau negative. Persepsi positif akan mendukung memulai perubahan.
3. Janji (commitment)
4. Fase ini terdiri dari installation, adoption, institutionalization, dan internalization. Installation
merupakan kesempatan pertama dimana tindakan komitment timbul. Tindakan ini memerlukan
konsisten tujuan, investasi sumber daya, dan subordinasi sasaran jangka pendek dengan tujuan
jangka panjang. Ada dua kemungkinan hasil dari installation stage, yaitu perubahan digugurkan
setelah implementasi awal atau diadopsi untuk pengujian jangka panjang. Installation stage
merupakan tes pendahuluan dengan focus pada masalh memulai perubahan, maka adopsi
menguji implikasi lebih luas dari perubahan. Adopsi focus pada kepentingan dengan masalah
mendalam dan jangka panjang. Tingkat komitmen dipertimbangkan untuk mencapai tahap
adopsi, tetapi proyek perubahan pada tahap ini tetap dievaluasi, dengan opsi pada penundaan.
Ada dua kemungkinan hasil pada tahap adopsi; perubahan dapat dihentikan setelah digunakan
secara ekstensif atau perubahan dapat dilembagakan sebagai prosedur standar operasi.

MEMULAI PERUBAHAN
1. Mengelola pada saat turun dan saat sedang naik
Pada saat pasar sedang tumbuh, kita bisa meningkatkan keuntungan dengan pemasaran.
Sebaliknya, pada saat pasar sedang lesu dan kondisi perusahaan menurun, yang terutama harus
dilakukan adalah efesiensi. Pada saat sedang tumbuh kita bisa memainkan instrument utang.
Sedangkan pada saat turun, perbaikan diarahkan pada sisi asset, terutama merampingkan
organisasi, membuang beban, dan mengubah arah masa depan.
Ada beberapa beberapa indicator untuk melihat seberapa jauh perusahaan dapat diputar
haluannya. Indicator indikatornya adalah sebagai berikut:
a. Dukungan yang kuat dari stakeholder, termasuk karyawan, komunitas, dan pemegang saham.
Bila perusahaan besar dibutuhkan pula dukungan dari negara.
b. Adanya bisnis inti (cor business) yang mampu mendatangkan cashflow, yang tampak dari
kondisi EBIT (Earning Before Interest dan Taxes) yang positif dan cukup memenuhi kebutuhan
baru.
c. Adanya tim manajemen yang solid dan tangguh untuk mengendalikan operasional perusahaan.
d. Sumber-sumber baru pembiayaan, khusus pembiayaan jangka panjang.
2. Produk andalan
Salah satu syarat untuk keluar dari situasi yang sulit adalah adanya produk andalan. Biasanya
kesulitan yang dialami oleh perusahaan dimulai dengan tidak dapat diandalkannya produk
andalan. Banyak hal yang menyebabkan produk andalan kehilangan auranya di pasar, misalnya:
Pengendalian mutu tidak memadai
Delivery tidak tepat waktu
Teknologi ketinggalan zaman
Muncul produk-produk pengganti
Medan kompetisi baru.
Tahap-tahap Perubahan
Setiap perubahan memiliki tujuan tertentu yang dapat berupa upaya penyesuaian terhadap
perubahan lingkungan (misalnya selera konsumen berubah, adanya peraturan baru yang
diberlakukan pemerintah, kemajuan teknologi, dan lain-lain) dan upaya peningkatan efisiensi
organisasi dalam rangka mencapai kondisi yang lebih baik. Apa pun jenis tujuan yang hendak
dicapai, setiap perubahan harus disiapkan dengan baik mengikuti langkah-langkah
tertentu.Secara sederhana, tahapan (langkah-langkah) yang harus ditempuh dalam mengadakan
perubahan sekolah adalah sebagai berikut:
a. Menyadarkan seluruh warga sekolah bahwa perubahan tertentu perlu dilakukan
(unfreezing).
b. Melaksanakan perubahan/menerapkan sesuatu yang baru(changing).
c. Menstabilkan situasi setelah perubahan dilaksanakan (refreezing).
CARA DALAM MENGIMPLEMENTASIKAN PROSES PERUBAHAN
1. Disiplin diri
2. Kerja sama tim

3. Manfaat teknologi
4. Orientasi pada tindakan
Strategi dan tindakan sangat penting dalam menciptakan perubahan. Strategi berorientasi pada
perubahan yang kontinu dan bersifat terobosan. Strategi tindakan adalah strategi yang inovasi
dan dilandasi cara berpikir entrepreneur. Ada enam hal yang menjadi pegangan dalam
melakukan tindakan perubahan yaitu:
a. Jangan abaikan strategi
b. Bertindak cerdik dan rajin
c. Warnai perubahan dengan mimpi besar
d. Tumbuhkan kesadaran bahwa setiap awal pasti sulit
e. Berikanlah value
f. Berorientasi bisnis
5. Menghilangkan pemikiran yang salah
6. Kekuatan pendorong SDM yang cerdas
7. Mengembangkan potensi
8. Memperbaiki keterampilan
9. Menjadi lebih efektif
10. Mempengaruhi orang lain
11. Merencakan ke depan
12. Mengubah Pola Pikir
13. Menciptakan keunggulan
DAFTAR PUSTAKA
Nasution, Nur. 2010. Manajemen Perubahan, Jakarta: Ghalia Indonesia
J. Winardi. 2005. Manajemen Perubahan, Jakarta: Prenada Media Group
http://reformasi-birokrasi.kkp.go.id/pro
http://www.academia.edu/3136880/Manajeme
home.unpar.ac.id/Manajemen-Perubahan
www.menegpp.go.id//manajemen-perubahan
www.menpan.go.id
staff.uny.ac.id//manajemen-perubahan