Nama : Monika

NIM : 4202014082
Kelas : 2C ASP
MANAJEMEN PERUBAHAN
KONSEP DASAR DAN IMPLEMENTASI

PENGERTIAN MANAJEMEN PERUBAHAN

 Adalah pendekatan sistematik, penerapan pengetahuan dan alat alat bantu serta
sumber daya yang digunakan untuk melakukan perubahan yang diartikan sebagai
mendefinisikan dan menerapkan strategi perusahaan, struktuk, dan prosedur di
bagian ekstenal dan internal.
 Adalah sebuah proses, alat bantu, dan teknik untuk mengelola sisi manusia dan
perubahan bisnis dalam rangka untuk mencapai hal yang diharapkan dan
mengefektifkan perubahan bisnis dalam lingkup infrastruktur sosial.
 Adalah aktivitas yang berkaitan dengan
o Pendefinisian dan penanaman nilai, sikap, norma, dan perilaku baru dalam
lingkup organisasi yang menggunakan cara baru dalam melakukan pekerjaan
dan mengatasi resistensi perubahan.
o Membangun konsensus antara konsumen dan pemangku kepentingan untuk
perubahan spesifik yang sengaja didesain untuk memenuhi kebutuhan kedua
belah pihak dengan lebih baik.
o Perencanaan, pengujian dan implementasi semua aspek yang terkait dengan
transisi organsasi dari satu struktur atau proses bisnis ke struktur atau proses
bisnis lainnya.
 Adalah sebuah pendekatan sistematis yang berkaitan dengan perubahan, baik dari
presepsi organisasi atau individu yang secara proaktif berupaya beradaptasi,
mengendalikan, dan menghasilkan efek perubahan.
 Adalah sebuah pendekatan sistematis yang berkaitan dengan perubahan, baik dari
prespektif organisasi atau individu.
 Adalah memadukan manusia dan organisasi dengan perubahan yang terjadi pada
strategi, struktur, dan sistem organisasi.
 Adalah proses Pembaruan berkelanjutan terhadap arah, struktur, dan kapabilitas
organisasi dalam memenuhi kebutuhan pelanggan yang terus berubah.
 Adalah sebuah proses formal dalam perubahan organisasi yang dilakukan melalui
pendekatan sistematis dalam sebuah aplikasi pada pengetahuan, peralatan, dan
sumber daya lainnya.
  Adalah upaya yang dilakukan untuk menangani perubahan yang terjadi disuatu
oraganisasi, yang bisa saja disebabkan oleh faktor eksternal atau internal.

FASE PERTUMBUHAN ORGANISASI

Grenier (1972 - 1998) mengatakan pertumbuhan sebuah organisasi dapat dibagi menjadi 5
fase

 Fase 1 karena kreativitas

 Fase 2 karena arahan
 Fase 3 karena delegasi
 Fase 4 karena koordinasi
 Fase 5 karena kolaborasi
Okland & Tanner (2007) mengembangkan kerangka perubahan organisasi sistemik, yang
terdiri dari 2 konstruk utama yakni 2 siklus perubahan yang saling berinteraksi, kesiapan
berubah dan implementasi perubahan. Secara keseluruhan kedua konstruk ini terdiri dari 8
komponen perubahan yaitu

 1 dorongan untuk berubah

 2 kebutuhan untuk berubah
 3 kepemimpinan dan arahan
 4 perencanaan detail perubahan
 5 proses perubahan
 6 organisasi dan sumber daya untuk berubah
 7 sistem dan kontrol
 8 perubahan prilaku

RESISTENSI TERHADAP PERUBAHAN

Gejala yang ditimbulkan karyawan dengan resistensi aktif
1 sangat kritis atau aktif mengkritik
2 mencari kesalahan
3 suka mencela
4 suka menakuti
5 menggunakan fakta secara selektif
6 menyalahkan orang lain
7 sabotase
8 mengintimidasi atau mengancam
9 memanipulasi keadaan
10 mendistorsi fakta
11 memblokir atau menghalangi
12 membuat rumor negatif
13 suka berargumentasi

Gejala yang ditimbulkan karyawan dengan resistensi pasif

1 secara verbal setuju dengan perubahan tetapi kenyataan tidak mengikuti
2 gagal mengimplementasikan perubahan
3 menunda-nunda proses perubahan
4 berpura-pura bodoh
5 menahan informasi, saran, bantuan, dan dukungan
6 membiarkan perubahan mengalami kegagalan

MENGAPA KARYAWAN RESISTENSI TERHADAP PERUBAHAN

1 tidak suka perubahan
2 tidak nyaman dengan ketidak pastian
3 persepsi terhadap dampak negatif bagi karyawan
4 terterikatan dengan budaya
5 persepsi dengan pelanggaran kontrak psikologis
6 tidak yakin dibutuhkannya perubahan
7 tidak jelas apa yang diharapkan dari perubahan
8 ada keyakinan perubahan tidak tepat
9 keyakinan waktu perubahan tidak tepat
10 perubahan dianggap berlebihan
11 dampak perubahan terhadap kehidupan pribadi
12 dianggap berbenturan dengan etika
13 pengalaman perubahan sebelum nya
14 tidak sepakat dengan cara mengelolah perubahan

MODEL MANAJEMEN PERUBAHAN

Lewin's Three-Stage Model
Menurut Lewin perubahan bersumber dari perubahan kekuatan yang menimpa organisasi,
termasuk didalamnya struktur dan sistem, serta individu. Perubahan organisasi bisa terjadi
pada tiga level yang berbeda yaitu:
1. Perubahan pada level individu karyawan yang bekerja diorganisasi yakni skill, nilai-
nilai, sikap dan perilaku. Dalam hal ini harus diperhatikan bahwa perubahan perilaku
individu harus dipandang sebagai instrumen menuju perubahan organisasi.
2. Perubahan pada struktur dan sistem organisasi termasuk didalamnya sistem
imbalan, sistem pelaporan, desain kerja dan sebagainya.
3. Perubahan yang secara langsung merubah iklim organisasi dan gaya kepemimpinan
yakni sejauh mana hubungan interpersonal bersifat terbuka, bagaimana konflik
dikelola, dan bagaimana keputusan dibuat.

Model Bechard & Harris

Menurut Beckhard & Harris, perubahan akan terjadi bilamana manajer dan para
karyawannya merasa tidak puas bilamana manajer dan para karyawannya merasa tidak
puas kondisi status quo, manajer dan para karyawan menghendaki ada masa depan yang
diharapkan dan ada jalan untuk melakukan perubahan.
Modelnya disajikan dalam bentuk persamaan sederhana sebagai berikut
Perubahan=ABC>D
A=ketidakpuasan terhadap keadaan status quo
B = masa depan yang diharapkan
C = langkah-langkah praktis yang dijalankan dalam
Perubahan
D = biaya untuk melakukan perubahan

Critical Path Model

Beer, Eisenstat & Spector (1991) menawarkan model perubahan organisasi yang disebut
critical path model - model jalur kritis. Fokus perhatian atau sasaran perubahan dari model
ini adalah unit aktivitas dan atau level organisasi bukan pada level individu. Secara umum
yang dimaksud dengan jalur kritis adalah proses perubahan yang dipimpin oleh seorang

Model sistem
Model yang dapat menjelaskan perubahan secara komprehensif termasuk perubahan
berkaitan dengan pertanyaan mengapa, bagaimana dan apa yang diubah.

PENDEKATAN MANAJEMEN PERUBAHAN

 PENDEKATAN MANAJEMEN PERUBAHAN MENURUT KKOTTE
Perubahan dimulai dari situasi yang mendorong terjadinya perubahan yakni driver
ofchange baik yang berasal dari lingkungan eksternal maupun internal. Dorongan
perubahan inilah yang memunculkan adanya kebutuhan untuk berubah. Tanpa
adanya kebutuhan untuk berubah (sense of urgency) Tanpa adanya kebutuhan untuk
berubah (sense of urgency) sulit rasanya untuk menciptakan antusiasme, energi dan
iklim perubahan (climate for change) sehingga kalau pihak manajemen mengajukan
visi baru, program baru dan memberikan arahan baru, semuanya akan hilang
percuma tanpa bekas karena memang organisasi dan karyawan yang bekerja
didalamnya tidak siap untuk berubah atau tidak merasa perlu untuk berubah.
Sebaliknya perencanaan dan implementasi perubahan baru bisa berjalan jika semua
persyaratan tersebut terpenuhi.
Siklus kedua adalah implementasi perubahan. Tahap ini merupakan proses
perubahan sesungguhnya. Seperti kita ketahui bersama kemungkinan tingkat
kegagalan dalam implementasi perubahan sangat tinggi jika proses tersebut tidak
dicermati secara hati-hati dan tidak direncanakan dengan baik. Oleh karenanya
implementasi perubahan menjadi titik krusial dalam perubahan yang sistemik. Pada
intinya proses perubahan akan berakhir dan perubahan organisasi dianggap berhasil
jika karyawan dan semua anggota organisasi sudah melakukan perubahan perilaku.
Perubahan perilaku inilah yang menentukan apakah perubahan organisasi berhasil
dilakukan atau tidak.

 PENDEKATAN KONTINGENSI
Salah satu pendekatan kontingensi yang cukup populer adalah sebuah konsep yang
dibangun oleh Dexter Dunphy & Doug Stace (lihat Dunphy & Stace, 1988, 1993; Stace &
Dunphy, 1991). Keduanya mengatakan bahwa proses perubahan organisasi Dapat
didekati melalui dua perspektif- gaya manajemen dan skala perubahan. Gaya
manajemen perubahan bisa dibedakan menjadi empat macam yakni: kolaboratif,
 konsultatif, direktif dan paksaan. Sementara itu skala perubahan dibedakan menjadi
empat yaitu: fine-tuning atau bertahan pada situasi sekarang, incremental yang
disesuaikan, transformasi modular dan transformasi korporat. Baik gaya manajemen
maupun skala perubahan harus disesuaikan dengan kebutuhan perubahan.

 PENDEKATAN PROSES
Pada dasarnya pendekatan proses memiliki anggapan yang sama dengan
pendekatan kontingensi yaitu perubahan organisasi akan berkembang sesuai dengan
konteks yang melingkupi perubahan tersebut, demikian juga perubahan akan
berbeda untuk waktu yang berbeda. Meski demikian pendekatan proses
beranganggapan bahwa perubahan seharusnya dan tidak bisa disederhanakan atau
dipahami sebagai proses yang bersifat linear. Sebaliknya perubahan merupakan
proses berjalan yang tidak ada awal dan tidak ada akhir.

Perubahan bisa terjadi karena keterlibatan tiga hal yakni konten, proses dan konteks.
Konten adalah apa yang diubah; proses adalah bagaimana perubahan dilakukan dan konteks
adalah lingkup perubahannya. Hal ini bisa diartikan bahwa untuk melakukan proses
perubahan seorang manajer harus memahami konteks, disamping konten, agar bisa
mengetahui keberlanjutan organisasi disatu sisi dan performance gaps disisi lain. Dalam hal
ini konteks bukan saja lingkungan eksternal tetapi juga lingkungan internal. Konteks juga
menyebabkan seorang manajer mendapat kemudahan dan bisa juga hambatan dalam
melakukan perubahan.