MENGELOLA PERUBAHAN ORGANISASI DAN INOVASI

Mengapa perubahan yang direncanakan itu diperlukan ?

Setiap organisasi membuat perubahan struktural kecil-kecilan sebagai reaksi
terhadap perubahan dalam lingkungan tindakan langsung dan tindakan tidak langsung.
Apa yang membedakan perubahan yang direncanakan dari perubahan rutin adalah
cakupan dan luasnya. Perubahan yang direcanakan bertujuan untuk menyiapkan
seluruh organisasi, atau sebagian besar untuk menyesuikan diri pada perubahan yang
signifikan dalam sasaran dan arah organisasi. Defenisi terinci dari perubahan yang
direncanakan adalah inovasi struktural, kebijakan atau sasaran baru, dan perubahan
dalam filosofi operasi yang dengan sengaja didesain dan implementasikan.
Program perubahan diperlukan masa kini karena pergeseran dalam waktu dan
hubungan yang kita lihat diseluruh organisasi didunia. Teknologi pemrosesan informasi
canggih. Bersama dengan bertambahya globalisasi organisasi, berarti bahwa manajer
dibombardir dengan banyak ide baru, produk baru, tantangan baru dari pada
sebelumnya. Untuk mengatasi pertambahan informasi yang serupa itu, ditambah
dengan sempitnya waktu untuk membuat keputusan yang dapat di ambil oleh manajer.
Manajer harus memperbaiki kemampuannya untuk mengelola perubahan.

A. SEBUAH MODEL PROSES PERUBAHAN

Walaupun organisasi dikepung dan diserang oleh banyak kekuatan untuk
berubah, kita perlu mengetahui bahwa kekuataan yang melawan berfungsi untuk
mempertahankan sebuah organisasi dalam keadaan keseimbangan. Kekuatan yang
menentang ini berarti mendukung stabilitas atau untuk memahami bagaimana ini
bekerja.
1.Analisis kekuatan lapangan
Menurut teori kekuatan lapangan dari kurt lewin, setiap tingkah laku merupakan
hasil dari keseimbangan antara kekuasaan yang mendorong dan yang menghambat.
Kekuatan yang mendorong menekankan disatu sisi; kekuasaan yang menghambat
menekankan sisi yang lain. Prestasi kerja untuk muncul adalah rekonsiliasi dari kedua
kekuatan tadi, meningkat kekuatan yang mendorong mungkin meningkatkan prestasi
kerja, tetapi mungkin juga menarikkan kekuataan yang menghambat.
2. sumber penolakan
Kekuatan yang menghambat, kekuatan yang mempertahankan sebuah
organisasi tetap stabil, merupak perhatian khusus karena merupakan wakil kekuatan
penghambat potensial untuk perubahan yang direncanakan. Bila manajer dapat
merubahan kekuatan ini atau menangani perhatian yang mendasari, mereka
mempunyai peluang yang lebih baik untuk berhasil mencapai perubahan yang
direncanakan. Demi kenyamanan kami akan mengelompokkan sumber kekuatan ini
kedalam tiga kelas besar. Budaya organiasi, kepentingan individu, dan persepsi
individu mengenai sasaran dan strategi organisasi.
Budaya organisasi
Budaya merupakan kekuatan utama untuk mengarahkan tingkah laku karyawan.
Sebagai peraturan umum, karyawan tetap bersama dengan sebuah organisasi karena
pekerjaan itu memenuhi sasaran kehidupan mereka dan karena kepribadian, sikap, dan
keyakinan mereka cocok dengan budaya organisasi. Bahkan sebenarnya, banyak
karyawan yang menyamakan diri nya dengan organisasi mereka karena untung dan

ruginya perusahaan ditanggapi sebagai kejadian yang menyangkut kepribadinya.

Akibatnya mereka merasa terancam dengan usaha untuk melakukan perubahan radikal
dalam budaya organisasi.
Kepentingan individu
Walaupun karyawan dapat dan menyamankan diri nya dengan organisasi, mereka juga
mempehatikan diri mereka sendiri. Sebagai imbalan dari bekerja dengan baik, mereka
mengharapkan gaji yang memadai, kondisi kerja yang memuaskan, kepatian adanya
pekerjaan dan penghargaan, kekuatan, serta prestise sampai tingkat tertentu. Kalau
terjadi perubahan, karyawan menghadapi priode yang secara potensial tidak
menyenangkan untuk menyenangkan diri dengan struktur yang baru atau pekerjaan
yang didesain ulang.
Persepsi sasaran dan strategi organisasi
Sasaran
dan
strategi
amat bermanfaat
untuk
pengorganisasikan
dan
mengkoordinasikan usaha dari organisasi apapun. Bahkan sebenarnya, pernyataan
misi (seperti di nostrom yang berbunyi berikan pelayanan yang terbaik kepada
pelanggan) dapat ,menjadi pedoman tindakan karyawan kalau tidak ada kebijakan dan
prosedur formal. Akan tetapi kekuatan yang amat besar untuk stabilitas ini dapat
menjadikannya sulit diubah. Kadang-kadang karyawan tidak mengetahui adanya
kebutuhan untuk sasaran baru karena mereka tidak mempunyai informasi yang sama
dengan para menejer. Atau mungkin mereka merindukan masa lalu mereka yag indah
3. Proses perubahan
Kebanyakan usaha untuk mengubah kegagalan karena dua alasan. Pertama,
orang tidak mau (tidak mampu) untuk mengubah sikap dan tingkah laku yang sudah
menjadi kebiasaan. Kedua, seorang manajer yang diberi tahu bahwa dia harus belajar
teknik analitik baru dan manajer tidak mungkin menerima saran tadi. Lewin percaya
bahwa setelah priode singkat untuk mencoba cara kerja yang berbeda, individu yang
diberi kebebasan cenderung untuk kembali ke pola tingkah laku yang telah menjadi
kebiasaan. Lewin mengembangkan model proses perubahan dan kemudian model ini di
kembangkan lebih lanjut oleh edgar H. Schein dan kawan-kawan, model ini mencakup
pecairan (unfreezing) pola tigkah laku saat ini, pengubahan (changing) atau
mengembangkan pola tingkah laku yang baru, dan kemudian pemantapan
(refreezing) atau mempertegas tingkah laku yang baru tadi.
Pencairan , termasuk membuat kebutuhan teradap perubahan demikian jelas sehigga
individu, kelompok atau organisasi siap melihat dan menerimanya.
Pengubahan, mencakup menemukan dan mengadopsi sikap, nilai, dan tingkah laku
yang baru.
Pemantapan berarti meneguhkan pola tingkah laku baru pada tempatnya dengan cara
mekanisme mendukung atau memperkuat, sehingga menjadi norma yang baru.
B.TIPE PERUBAHAN YANG DIRENCANAKAN
Pendekatan pada perubahan strukturat
Pendekatan struktural sebuah organisasi bisa berupa pengaturan ulang sistem
internal seperti komunikasi, alur kerja, atau hierarki manajemen. Berbagai perubahan
yang dapat dibuat sebagai berikut.
Desain organisasi, organisasi klasik memfokuskan pada penentuan tanggung jawab
pekerjaan secara berhati-hati dan menciptkan pembagian pekerjaan dan lini kerja yang
memadai. Seperti yang sering kita lihat kecenderungan struktur yang paling signifikan

adalah kearah organisasi yang datar dan ramping. Dalam struktur seperti itu
manajemen menengah dihilangkan untuk merampingkan interaksi antara manajemen
puncak dengan karyawan bukan manajemen yang diberi tangggung jawab lebih
banyak.
Desentralisasi, salah satu pendekatan desentralisasi termasuk menciptakan unit
organisasi yang lebih kecil dan lengkap dan berarti meningkatkan motivasi dan prestasi
kerja anggota unit dan memfokuskan perhatian mereka pada aktivitas berprioritas
tinggi. Desentralisasi juga mendorong setiap unit untuk menyesuikan struktur dan
teknologi nya dengan tugas tertentu dan lingkungan tempatnya berada.
Modifikasi arus kerja, modivikasi arus kerja dan pengelompokan spesialisasi secara
berhati-hati dapat juga mengarah pada perbaikan pada produktivitas modal. Salah satu
ekspresi kecenderungan ini adalah jumlah uang yang dapat dikeluarkan oleh karyawan
tanpa mendapat otoritas.
Pendekatan pada perubahan teknologi
Perubahan teknologi organisasi mencakup mengganti peralatan, proses
rekayasa, teknik penelitian atau metode produksi. Seperti yang telah kita lihat di bab
sebelumnya, teknologi produksi seringkali mempunyai pengaruh besar pada struktur
organisasi. Untuk alasan tersebut, teknostruktural atau sosioteknis berusaha untuk
memperbaiki prestasi kerja secara serentak mengubah aspek struktur organisasi dan
teknologinya. Perluasan pekerjaan dan pengayaan pekerjaan meruakan contoh
pendekatan teknostruktural pada perubahan.
Pendekatan pada perubahan manusia
Baik pendekatan teknis dan struktural mencoba memperbaiki prestasi kerja
organisasi dengan mengubah situasi kerja. Pendekatan sebaliknya, mencoba
mengubah tingkah laku karyawan dengan memfokuskan pada keterampilan, sikap,
persepsi, dan harapan mereka.
C. PENGEMBANGAN ORGANISASI
Banyak pendekatan pada perubahan yang direncanakan memadai untuk
memecahkan masalah yang segera timbul dan spesifik. Pengembangan organisasi
(organizational development, OD) sebaliknya adalah pendekatan yang yang sifatnya
jangka panjang, lebih menyeluruh, lebih kompleks, dan lebih mahal terhadap
perubahan dengan tujuan menggerakkan seluruh organisasi ketingkat fungsi yang lebih
tinggi sementara sangat memperbaiki prestasi kerja dan kepuasan para anggotanya.
Secara formal OD didefinisikan sebagai
Usaha jangka panjang yang didukung manajemen puncak untuk memperbaiki
proses pemecahan masalah dan pembaharuan organisasi, terutama lewat diagnosis
yng lebih efektif dan hasil kerja sama serta manajemen budaya organisasi dengan
menekankan khusus pada tim kerja formal, tim sementara dan tim antara kelompok
dengan bantuan seorang fasilitator konsultan dan menggunakan teori serta teknologi
mengunakan penerapan ilmu tinggkah laku. Termasuk penelitian tindakan.
Defenisi ini termasuk frasa penting. Proses pemecahan masalah yang mengacu
pada metode organisasi menghadapi ancaman dan peluang dalam lingkungannya,
sementara proses pembaharuan mengacu pada cara manajer melakukan adaptasi
proses pemecahan masalah mereka pada lingkungan. Salah satu tujuan OD adalah
untuk memperbaiki proses perubahan sendiri dari organisasi sehingga manajer dengan

cepat dapat menyesuaikan gaya manajemen mereka pada masalah dan kesempatan
baru.

Berbagai tipe aktivitas OD

Agen perubahan mempunyai banyak teknik dan pendekatan campur tangan.
Bukan hanya yang digunakan dalam program tertentu. Salah satu cara bermanfaat dari
mengelompokkan teknik adalah menurut target yag akan dipergunakan, teknik itu dapat
di pergunakan untuk memperbaiki efektifitas individu, hubungan kerja antara dua atau
tiga orang, fungsi kelompok, hubungan antar kelompok, efektifitas seluruh organisasi.
OD untuk individu. Pelatihan kepekaan(sensitivity training) merupakan teknik OD yang
sudah cukup lama dan sudah luas tersebar. Dalam T(training)group, sekitar sepuluh
peserta dibimbing oleh sepuluh pemimpin terlatih untuk meningkatkan keperkaan dan
keterampilan mereka dalam menangani hubungan antar pribadi. Pelatihan kepekaan
kurang sering dipergunakan oleh organisasi akhir-akhir ini, dan para perserta biasa nya
disaring untuk memastikan mereka tahan atas kegelisan yang di munculkan oleh T
group. Kewaspadaan juga diambil untuk memastikan bahwa keikutsetaan benar-benar
sukarela.
OD untuk dua atau tiga orang, Analisis transaksional( transacsional analysis,)
memusatkan pada gaya dan isi komunikasi (transaksi tau pesan) antar orang. Konsep
ini mengajar orang untuk mengirim pesan yang jelas dan bertanggung jawab serta
memberikan jawaban yang wajar dan berlasan. Analisis transional berusaha untuk
mengurangi kebiasaan komunikasi merusak.
OD untuk tim atau kelompok. Dalam konsultasi proses, seorang konsultan bekerja
dengan anggota organisasi untuk membantu mereka untuk memahami dinamika
hubungan kerja mereka dalam kelompok atau situasi tim. Konsultan membantu anggota
kelompok untuk mengubah cara mereka bekerja sama dan mengembangkan
keterampilan dignostik dan memecahkan masalah yang mereka perlukan agar lebih
efektif dalam memecahkan masalah.
Pembinaan tim (tim building), suatu pendekatan yang berkaitan, menganalisis aktivitas,
alokasi sumber daya dan hubungan suatu kelompok untuk memperbaiki kreatifitasnya.
OD untuk hubungan antar kelompok. Untuk memungkinkan manajer organisasi menilai
kesehatan organisasi dan menetapkan rencana tindakan untuk memperbaikinya, rapat
konfrontasi dapat di adakan. Ini adalah rapat sehari yang melibatkan seluruh manajer
sebuah organisasi untuk mendiskusikan masalah merek, menganalisis penyebab yang
mendasarinya, dan merencanakan tindakan perbaikan. Rapat konfrontasi biasanya
digunakan setelah diadakan perubahan besar dalam organisasi.
OD untuk seluruh organisasi. Teknik survei umpan balik dapat dipergunakan untuk
memperbaiki operasi seluruh organisasi. Ini termasuk melakukan survei sikap yang lain
dan secara sistematis melaporkan hasil kepada anggota organisasi. Para anggota
kemudian menentukan tindakan apa yang perlu diambil untuk menyelesaikan masalah
dan memanfaatkan kesempatan yang terungkap lewat survei tadi.
Mengelola kreativitas dan inovasi
Didunia saat ini menjadi kreatif dan inovatif lebih penting dari pada sebelumnya.
Ini berarti berfikir dengan cara baru dan terbuka terhadap cara yang sama sekali

berbeda . banyak penulis subyek manajemen yang mendefinisikan kretifitas sebagai

yang menghasilkan ide baru dan inovasi-inovasi sebagai penerjemah ide baru menjadi
perusahaan baru (apple computer ).
Kreativitas individu
Tiap individu berbeda dalam kemampuan untuk menjadi kreatif. Orang yang
kreatif cenderung lebih fleksibel dari pada orang tidak kreatif. Mereka mampu dan mau
berpindah dari satu pendekatan ke pendekatan yang lainnya kalau menghadapi
masalah.mereka memilih sesuatu yang rumit dari pada sesuatu yang sederhana dan
cenderung lebih indevenden dari pada orang yang kurang kreatif, teguh dan berpegang
erat-erat pada pendirianya kalau idenya di tantang.
Kreativitas dan inovasi organisasi
Sama seperti individu berbeda dalam kemampuannya untuk menterjemahkan
bakat kreatif mereka menjadi hasil, demikian pula organisasi berbeda dalam
kemampuan untuk menerjemahkan bakat dari para anggotanya menjadi produk, proses
atau jasa baru. Untuk membuat organisasi mampu menggunakan kratifitas seefektf
mungkin. Ada tiga langkah proses kreatif dalam organisasi: menghasilkan ide,
memecahkan masalah atau mengembangkan ide, dan implementasi.
Menghasilkan ide. Dalam sebuah organisasi pertama-tama yang peling penting
tergantung pada arus manusia dan informasi antara perusahaan dan lngkungan.
Pengembangan ide. Tergantung pada budaya organisasi dan proses dalam organisasi.
Implementasi. Tahap implementasi dari proses kreatif dalam organisasi terdiri dari
langkah yang membawa pemecahan atau penciptaan pasar.
Menetapkan iklim untuk berkreatifitas dan inovasi organisasi.
Kretifitas paling baik di pelihara dalam iklim yang memberikan kerbebasan yang
mendorong penjajaran ide baru dan cara baru untuk bekerja. Banyak manajer sulit
menerima iklim seperti itu. Mereka mungkin akan merasa nyaman dengan proses
perubahan berkelanjutan. Mereka juga memikirkan bahwa iklim yang memberi
kebebasan mendorong dilanggarnya disiplin atau pengendalian biaya.
Memperkuat kreativitas organisasi
1. Kembang perubahan yang dapat diterima. Anggota organisasi harus percaya bahwa
perubahan menguntungkan mereka dan organisasi.
2. Dorong penciptaan ide baru. Manajer organisasi dari puncak sampai supervisor
ditingkat yang paling bawah, harus menjelaskan dengan kata-kata dan perbuatan yang
bahwa mereka semua menyambut pendekatan baru. Untuk mendorong kreativitas
manajer harus mau mendengar saran dari karyawan dan mengimplementasikan saran
yang memberikan harapan.
3. Beri peluang interaksi lebih banyak. Iklim yang mendorong, kreativitas dan memberikan
peluang kepada individu untuk berinteraksi dengan anggota kelompok mereka sendiri
maupun kelompok lain. Informasi seperti itu akan mendorong pertukaran informasi
berguna, pergerakan ide yang bebas, dan perspektif segar menganai masalah.
4. Beri toleransi kegagalan. Banyak ide terbukti tidak praktis atau tidak berguna. Manajer
yang mengerti menerima dan megizinkan waktu dan sumber daya di investasikan
dalam percobaan dengan ide baru yang ternyata tidak seperti yang diharapkan.
5. Sediakan tujuan yang jelas dan kebebasan untuk mencapainya. Anggota organisasi
harus memiliki tujuan dan arah untuk kreativitas. Memberi pedoman dan pembatasan

yang masuk akal dan memberikan kendali bagi manajer atas jumlah waktu dan dana
yang diinvestasikan dalam tingkah laku kreatif.
6. Berikan pengakuan. Individu yang kreatif termotivasi untuk bekerja keras atas tugas
yang menarik .tetapi seperti semua orang, mereka senag diberi penghargaan atas
tugas yang diselasaikan dengan baik. Dengan menawarkan pengakuan dalam wujud
seperti bonus dan kenaikan gaji, manajer menunjukkan bahwa tingkah laku kreatif
dihargai dalam organisasi mereka.