Intervensi Perubahan

Intervensi perubahan berkelanjutan meluas perubahan transformasional menjadi proses tanpa

henti pengaturan strategi, desain organisasi, dan menerapkan perubahan. Daripada fokus pada
pembuatan dan penerapan tertentu strategi dan desain organisasi, berkelanjutan perubahan
membahas struktur yang mendasarinya, proses, dan aktivitas untuk menghasilkan bentuk
keunggulan kompetitif. Dengan demikian, focus sedang belajar, berubah, dan beradaptasi—
tentang bagaimana untuk menghasilkan aliran strategi baru yang konstan dan desain dan bukan
hanya tentang cara mengubah yang sudah ada. Organisasi yang merancang sendiri memiliki
kemampuan untuk mengubah diri mereka sendiri secara mendasar dan terus menerus.
Menciptakannya adalah proses yang sangat partisipatif di mana banyak pemangku kepentingan
menetapkan arah strategis, desain yang sesuai struktur dan proses, dan
mengimplementasikannya. Intervensi ini mencakup inovasi dan pembelajaran yang cukup besar
ketika organisasi memperoleh kapasitas untuk merancang dan mengimplementasikan signifikan
berubah secara terus menerus. Organisasi pembelajar adalah mereka yang memiliki kemampuan
untuk belajar bagaimana mengubah dan meningkatkan diri mereka terus-menerus. Berbeda dari
individu pembelajaran, intervensi ini membantu organisasi bergerak melampaui pemecahan
masalah yang ada untuk mendapatkan kemampuan untuk meningkatkan terus-menerus. Ini hasil
dalam pengembangan organisasi pembelajar di mana anggota yang diberdayakan bertanggung
jawab untuk mengubah organisasi dan mempelajari caranya untuk melakukan ini lebih baik dan
lebih baik.

DESAIN ORGANISASI

Semakin banyak peneliti dan praktisi telah menyerukan organisasi yang merancang sendiri yang
memiliki kapasitas bawaan untuk mengubah diri mereka secara terus-menerus untuk mencapai
kinerja tinggi di lingkungan yang kompetitif dan berubah saat ini.Mohrman dan Cummings telah
mengembangkan strategi perubahan desain diri yang melibatkan serangkaian kegiatan
merancang dan mengimplementasikan yang dilakukan oleh manajer dan karyawan di semua
tingkat perusahaan. Pendekatan ini membantu anggota menerjemahkan nilai-nilai perusahaan
dan resep umum untuk perubahan ke dalam struktur, proses, dan perilaku spesifik yang sesuai.
Tuntutan Perubahan Adaptif

Mohrman dan Cummings mengembangkan strategi self-design dalam menanggapi sejumlah

tuntutan yang dihadapi organisasi harus beradaptasi dengan lingkungan yang bergejolak. Ini
tuntutan sangat menyarankan perlunya desain sendiri, berbeda dengan yang lebih tradisional
pendekatan untuk perubahan organisasi yang menekankan program siap pakai dan melihat
berubah sebagai peristiwa periodik. Meskipun organisasi lebih menyukai kontrol dan kepastian
melekat dalam perubahan tradisional, lima persyaratan untuk perubahan adaptif ditinjau di
bawah ini menentang strategi ini sebagai berikut :

1. Perubahan adaptif umumnya melibatkan perubahan sebagian besar fitur organisasi dan
mencapai kesesuaian di antara mereka dan dengan strategi perusahaan. Hal ini
menunjukkan perlunya proses perubahan sistemik yang menjelaskan banyak fitur dan
hubungan ini
2. Perubahan adaptif umumnya terjadi pada situasi yang mengalami perubahan yang cepat
dan ketakpastian. Ini berarti bahwa perubahan tidak pernah benar-benar selesai, sebagai
struktur baru dan proses akan terus-menerus harus dimodifikasi agar sesuai dengan
kondisi yang berubah. Dengan demikian, proses perubahan harus dinamis dan berulang,
dengan organisasi terus-menerus mengubah diri mereka sendiri
3. Pengetahuan saat ini tentang perubahan adaptif hanya memberikan resep umum untuk
perubahan. Organisasi perlu belajar bagaimana menerjemahkan informasi itu menjadi
struktur, proses, dan perilaku spesifik yang sesuai dengan situasi mereka. Ini umumnya
membutuhkan inovasi dan pembelajaran di tempat yang cukup besar saat anggota belajar
dengan melakukan—mencoba struktur dan perilaku baru, menilai keefektifannya, dan
memodifikasinya jika perlu. Dengan demikian, perubahan adaptif membutuhkan
pembelajaran organisasi yang konstan.
4. Perubahan adaptif selalu mempengaruhi banyak pemangku kepentingan organisasi,
termasuk: pemilik, manajer, karyawan, dan pelanggan. Pemangku kepentingan yang
berbeda ini adalah cenderung memiliki tujuan dan kepentingan yang berbeda terkait
dengan proses perubahan. Kecuali perbedaan terungkap dan didamaikan, dukungan
antusias untuk perubahan mungkin sulit untuk dicapai. Konsekuensinya, proses
perubahan harus memperhatikan kepentingan
 dari banyak pemangku kepentingan.
5. Perubahan adaptif perlu terjadi di berbagai tingkat organisasi jika strategi baru ingin
menghasilkan perubahan perilaku di seluruh perusahaan. Eksekutif puncak harus
merumuskan strategi perusahaan dan memperjelas visi tentang apa yang dibutuhkan
organisasi terlihat seperti mendukungnya. Tingkat menengah dan bawah organisasi perlu
menempatkan parameter luas tersebut ke dalam operasi dengan membuat struktur,
prosedur, dan perilaku untuk menerapkan strategi

Tahapan Aplikasi

Strategi desain diri menjelaskan tuntutan perubahan adaptif ini. Ini berfokus pada semua fitur
organisasi (misalnya, struktur, praktik sumber daya manusia, dan teknologi) dan mendesainnya
untuk mendukung strategi bisnis. Ini adalah dinamis dan proses berulang yang bertujuan untuk
menyediakan organisasi dengan kapasitas bawaan untuk berubah dan mendesain ulang diri
mereka sendiri secara terus-menerus sesuai dengan tuntutan keadaan. Pendekatan ini
mempromosikan pembelajaran organisasi di antara berbagai pemangku kepentingan di semua
tingkat perusahaan, memberi mereka pengetahuan dan keterampilan yang dibutuhkan untuk
mengubah organisasi dan terus meningkatkannya. Meskipun prosesnya dijelaskan dalam tiga
tahap, dalam praktiknya tahap-tahap tersebut bergabung dan berinteraksi secara iteratif dari
waktu ke waktu. Setiap tahap dijelaskan di bawah ini :

1. Meletakkan Fondasi.
Tahap awal ini menyediakan anggota organisasi dengan pengetahuan dasar dan informasi
yang dibutuhkan untuk memulai perubahan adaptif. Ini melibatkan tiga jenis kegiatan.
Yang pertama adalah memperoleh pengetahuan tentang bagaimana fungsi organisasi,
tentang prinsip-prinsip pengorganisasian untuk mencapai kinerja tinggi, dan tentang
proses desain diri. Informasi ini umumnya diperoleh melalui membaca materi yang
relevan, menghadiri lokakarya internal, dan mengunjungi organisasi lain yang berhasil
menyesuaikan diri. pembelajaran ini biasanya dimulai dengan eksekutif senior atau
dengan mereka yang mengelola proses perubahan dan mengalir ke tingkat organisasi
yang lebih rendah jika keputusan dibuat untuk melanjutkan. dengan desain sendiri.
Kegiatan kedua dalam meletakkan dasar melibatkan penilaian menentukan nilai-nilai
perusahaan yang akan memandu proses perubahan. Nilai-nilai ini mewakili hasil kinerja
 dan kondisi organisasi yang akan dibutuhkan untuk mengimplementasikan strategi
perusahaan.
2. Merancang.
Pada tahap kedua desain diri, desain organisasi dan inovasi dihasilkan untuk mendukung
strategi dan nilai perusahaan. Hanya parameter luas dari organisasi baru ditentukan;
detailnya dibiarkan disesuaikan dengan level dan pengelompokan dalam organisasi.
Disebut sebagai "spesifikasi minimum "desain,” proses ini mengakui bahwa desain perlu
disempurnakan dan dimodifikasi sebagai mereka diimplementasikan di seluruh
perusahaan.
3. Melaksanakan dan Menilai.
Tahap terakhir ini melibatkan implementasi yang dirancang perubahan organisasi. Ini
mencakup siklus pembelajaran tindakan yang berkelanjutan: perubahan struktur dan
perilaku, menilai kemajuan, dan membuat modifikasi yang diperlukan. Informasi tentang
seberapa baik implementasi berjalan dan seberapa baik desain organisasi baru bekerja
dikumpulkan dan digunakan untuk memperjelas desain dan masalah implementasi dan
untuk membuat penyesuaian yang diperlukan. Proses belajar ini berlanjut tidak hanya
selama implementasi tetapi tanpa batas waktu sebagai anggota secara berkala menilai dan
meningkatkan desain dan mengubahnya agar sesuai dengan kondisi yang berubah.

ORGANISASI PEMBELAJARAN

Intervensi perubahan berkelanjutan kedua ditujukan untuk membantu organisasi berkembang dan
menggunakan pengetahuan untuk mengubah dan meningkatkan diri secara terus-menerus. Ini
termasuk dua proses perubahan yang saling terkait: pembelajaran organisasi (OL), yang
meningkatkan kemampuan organisasi untuk memperoleh dan mengembangkan pengetahuan
baru, dan manajemen pengetahuan (KM), yang berfokus pada bagaimana pengetahuan itu dapat
diatur dan digunakan untuk meningkatkan kinerja. Baik OL dan KM sangat penting dalam
kompleks saat ini, dengan cepat lingkungan yang berubah. Mereka dapat menjadi sumber
pembaruan strategis, dan mereka dapat memungkinkan organisasi untuk memperoleh dan
menerapkan pengetahuan lebih cepat dan efektif daripada pesaing, sehingga membangun
keunggulan kompetitif yang berkelanjutan. Premis utama yang mendasari banyak literatur
tentang OL dan KM adalah bahwa intervensi semacam itu akan mengarah pada kinerja
organisasi yang lebih tinggi. Meskipun hubungan positif mereka dengan

kinerja diasumsikan, mekanisme di mana OL dan KM diterjemahkan ke dalam peningkatan

kinerja jarang diidentifikasi atau dijelaskan. Memahami mekanisme tersebut, bagaimanapun,
sangat penting untuk menerapkan proses perubahan ini dalam organisasi. Berdasarkan penelitian
dan praktik yang ada, Gambar 21.2 memberikan kerangka kerja integratif untuk memahami
intervensi OL dan KM,17 meringkas elemen-elemen ini mengubah proses dan menunjukkan
bagaimana mereka bergabung untuk mempengaruhi kinerja organisasi. Kerangka kerja ini
menunjukkan bahwa karakteristik khusus, seperti struktur dan manusia sistem sumber daya,
mempengaruhi seberapa baik proses pembelajaran organisasi dilakukan. Proses pembelajaran ini
mempengaruhi jumlah dan jenis pengetahuan yang dimiliki organisasi memiliki; bahwa
pengetahuan, pada gilirannya, secara langsung mempengaruhi hasil kinerja, seperti kualitas
produk dan layanan pelanggan. Seperti yang digambarkan pada Gambar 21.2, hubungan antara
pengetahuan dan kinerja organisasi tergantung pada daya saing organisasi strategi.

Intervensi Pembelajaran Organisasi

Seperti yang ditunjukkan pada Gambar 21.2, ada beberapa fitur organisasi yang dapat
dipromosikan proses pembelajaran yang efektif, termasuk struktur, sistem informasi, manusia,
praktik sumber daya, budaya, dan kepemimpinan. Akibatnya, banyak intervensi yang dijelaskan
dalam buku ini dapat membantu organisasi mengembangkan pembelajaran yang lebih efektif
kemampuan. Intervensi manajemen sumber daya manusia—penilaian kinerja, sistem
penghargaan, dan perencanaan serta pengembangan karier—dapat memperkuat motivasi untuk
memperoleh keterampilan dan pengetahuan baru. Intervensi teknostruktural, seperti: sebagai
struktur berbasis proses dan jaringan, tim kerja yang mengelola sendiri, dan rekayasa ulang,
dapat menyediakan jenis hubungan lateral dan kerja tim yang diperlukan untuk memproses,
mengembangkan, dan berbagi informasi dan pengetahuan yang beragam. Perubahan proses
manusia, termasuk pembangunan tim, konferensi pencarian, dan intervensi hubungan
antarkelompok, dapat membantu anggota mengembangkan jenis hubungan interpersonal yang
sehat yang mendasari OL yang efektif. Intervensi strategis, seperti perubahan strategis
terintegrasi dan aliansi, dapat membantu organisasi memperoleh pengetahuan tentang lingkungan
mereka dan mengembangkan nilai dan norma yang mempromosikan OL..

Literatur tentang organisasi pembelajaran bersifat preskriptif dan mengusulkan bagaimana

organisasi harus dirancang dan dikelola untuk mempromosikan pembelajaran yang efektif.
Meskipun ada penelitian sistematis yang relatif sedikit untuk mendukung premis ini, ada
konsensus yang berkembang di antara para peneliti dan praktisi tentang organisasi tertentu fitur-
fitur yang menjadi ciri organisasi pembelajar. Kualitas-kualitas ini saling berhubungan
memperkuat dan jatuh ke dalam lima kategori yang saling terkait :

 Struktur—Struktur organisasi menekankan kerja tim, jumlah lapisan yang lebih sedikit,
hubungan lateral yang kuat, dan jaringan lintas batas organisasi baik internal maupun
eksternal perusahaan. Fitur-fitur ini mempromosikan berbagi informasi, keterlibatan
dalam pengambilan keputusan, pemikiran sistem, dan pemberdayaan.
 Sistem informasi—Pembelajaran organisasi melibatkan pengumpulan dan pemrosesan
informasi, dan akibatnya, sistem informasi organisasi pembelajar menyediakan
infrastruktur untuk OL. Sistem ini memfasilitasi perolehan, pemrosesan, dan berbagi
informasi yang kaya dan kompleks secara cepat dan memungkinkan orang untuk
mengelola pengetahuan untuk keunggulan kompetitif.
 Praktik sumber daya manusia—Sumber daya manusia, termasuk penilaian, penghargaan,
dan pelatihan, dirancang untuk memperhitungkan kinerja jangka panjang dan
 pengembangan pengetahuan; mereka memperkuat perolehan dan berbagi keterampilan
dan pengetahuan baru.
 Budaya organisasi—Organisasi pembelajar memiliki budaya kuat yang mendorong
keterbukaan, kreativitas, dan eksperimentasi di antara anggota. Nilai dan norma ini
memberikan dukungan sosial yang mendasari yang dibutuhkan untuk pembelajaran yang
sukses. Mereka mendorong anggota untuk memperoleh, memproses, dan berbagi
informasi; mereka memelihara inovasi dan memberikan kebebasan untuk mencoba hal-
hal baru, mengambil risiko kegagalan, dan belajar dari kesalahan.
 Kepemimpinan—Seperti kebanyakan intervensi yang ditujukan untuk perubahan
berkelanjutan, OL dan KM sangat bergantung pada kepemimpinan yang efektif di seluruh
organisasi. Pemimpin organisasi pembelajar secara aktif memodelkan keterbukaan,
pengambilan risiko, dan refleksi diperlukan untuk belajar. Mereka juga
mengomunikasikan visi pembelajaran yang menarik organisasi dan memberikan empati,
dukungan, dan advokasi pribadi yang diperlukan untuk
pimpin orang lain ke arah itu

Proses Pembelajaran Organisasi

Karakteristik organisasi yang dijelaskan di atas mempengaruhi seberapa baik anggota

melaksanakan proses pembelajaran organisasi. Seperti yang ditunjukkan pada Gambar 21.2,
proses ini terdiri dari empat kegiatan yang saling terkait: penemuan, penemuan, produksi, dan
generalisasi. Pembelajaran dimulai dengan penemuan ketika kesalahan atau kesenjangan antara
yang diinginkan dan kondisi aktual terdeteksi. Misalnya, manajer penjualan mungkin
menemukan bahwa penjualan jatuh di bawah tingkat yang diproyeksikan dan berangkat untuk
memecahkan masalah. Penemuan ditujukan dalam merancang solusi untuk menutup kesenjangan
antara kondisi yang diinginkan dan saat ini; itu termasuk mendiagnosis penyebab kesenjangan
dan menciptakan solusi yang tepat untuk menguranginya.

Tahap Aplikasi

Tahap Aplikasi Intervensi OL ditujukan untuk membantu anggota organisasi belajar bagaimana
mengubah pembelajaran Model I ke Model II. Seperti semua pembelajaran, perubahan ini
Strategi mencakup proses pembelajaran penemuan, penemuan, produksi, dan generalisasi.
Meskipun fase dijelaskan secara linier di bawah ini, dalam praktiknya mereka membentuk siklus
berulang dari kegiatan belajar yang tumpang tindih.

1. Temukan Teori yang Digunakan dan Konsekuensinya. Langkah pertama ini melibatkan
pengungkapan model mental atau teori anggota yang digunakan dan konsekuensi yang
mengikutinya dari berperilaku dan berorganisasi menurut mereka. Tergantung pada
ukuran sistem klien, ini dapat secara langsung melibatkan semua anggota, seperti tim
eksekutif senior, atau mungkin termasuk perwakilan dari sistem, seperti penampang
anggota dari berbagai tingkatan dan wilayah.
2. Menemukan dan Menghasilkan Teori yang Lebih Efektif Digunakan. Berdasarkan apa
yang ditemukan di fase pertama dari proses perubahan ini, anggota menemukan dan
menghasilkan teori yang digunakan yang mengarah pada tindakan yang lebih efektif dan
yang lebih selaras dengan Model II sedang belajar. Ini melibatkan pembelajaran loop
ganda ketika anggota mencoba membuat dan memberlakukan yang baru teori. Intinya,
anggota belajar sambil melakukan; mereka belajar dari penemuan mereka dan tindakan
produksi bagaimana menemukan dan menghasilkan teori yang lebih efektif digunakan.
3. Terus Memantau dan Meningkatkan Proses Pembelajaran. Tahap terakhir ini melibatkan
deuterolearning—belajar bagaimana belajar. Seperti dijelaskan sebelumnya,
pembelajaran diarahkan pada proses pembelajaran itu sendiri dan seberapa baik
karakteristik pembelajaran Model II tercermin di dalamnya. Ini termasuk menilai strategi
OL dan struktur organisasi dan proses yang berkontribusi pada mereka. Anggota menilai
secara berkala seberapa baik elemen-elemen ini memfasilitasi pembelajaran loop tunggal
dan ganda. Mereka menggeneralisasi temuan positif untuk situasi baru atau yang berubah
dan membuat modifikasi yang sesuai untuk meningkatkan OL

Intervensi Manajemen Pengetahuan

Hasil utama dari proses pembelajaran organisasi adalah pengetahuan organisasi. Dia mencakup
apa yang anggota ketahui tentang proses organisasi, produk, pelanggan, dan lingkungan yang
kompetitif. Pengetahuan semacam itu mungkin eksplisit dan ada dalam bentuk yang dikodifikasi
seperti dokumen, manual, dan database; atau mungkin diam-diam dan tinggal terutama di
keterampilan, ingatan, dan intuisi anggota. Dipicu oleh inovasi dalam teknologi informasi,
intervensi KM sangat berfokus pada pengkodean pengetahuan organisasi sehingga dapat dengan
mudah diakses dan diterapkan untuk tugas-tugas organisasi.

Pengetahuan dan Kinerja

Pengetahuan organisasi berkontribusi pada organisasi kinerja sejauh itu relevan dan diterapkan
secara efektif untuk organisasi strategi bersaing, seperti yang ditunjukkan pada Gambar 21.2.
Selain itu, pengetahuan organisasi adalah sangat berharga jika unik dan tidak dapat diperoleh
dengan mudah oleh pesaing. Dengan demikian, organisasi berusaha untuk mengembangkan atau
memperoleh pengetahuan yang secara jelas menambah nilai bagi pelanggan dan yang dapat
dimanfaatkan di seluruh produk, fungsi, unit bisnis, atau wilayah geografis.

Tahapan Aplikasi

Intervensi KM berkembang pesat di OD dan mencakup berbagai strategi dan metode perubahan.
Meskipun tidak ada pendekatan universal untuk KM, proses perubahan ini membahas langkah-
langkah penting untuk menghasilkan, mengatur, dan mendistribusikan pengetahuan dalam
organisasi:

 Membangkitkan Pengetahuan. Tahap ini melibatkan mengidentifikasi jenis pengetahuan

yang akan menciptakan nilai terbesar bagi organisasi dan kemudian menciptakan
mekanisme untuk meningkatkan stok pengetahuan itu. Itu dimulai dengan pemeriksaan
organisasi strategi kompetitif—bagaimana ia berusaha menciptakan nilai pelanggan
untuk mencapai keuntungan hasil. Strategi memberikan fokus untuk KM; itu
mengidentifikasi area-area di mana pengetahuan cenderung memiliki hasil terbesar.
 Mengorganisir Pengetahuan. Fase ini termasuk menempatkan pengetahuan yang berharga
ke dalam bentuk yang dapat digunakan oleh anggota organisasi dengan mudah. Ini
mungkin juga melibatkan penyempurnaan pengetahuan untuk meningkatkan nilainya
bagi pengguna. Praktisi KM telah mengembangkan alat dan metode untuk mengatur
pengetahuan yang membentuk dua strategi besar: kodifikasi dan personalisasi.
 Mendistribusikan Pengetahuan. Tahap akhir KM ini menciptakan mekanisme untuk
anggota untuk mendapatkan akses ke pengetahuan yang dibutuhkan. Ini tumpang tindih
dengan fase KM sebelumnya dan melibatkan membuat pengetahuan mudah bagi orang
untuk menemukan dan mendorong penggunaannya dan menggunakan kembali. Praktisi
 KM telah mengembangkan berbagai metode untuk mendistribusikan pengetahuan,
umumnya dikelompokkan sebagai tiga pendekatan: distribusi mandiri, layanan dan
jaringan pengetahuan, dan transfer yang difasilitasi

Hasil OL dan KM

Mengingat popularitas intervensi OL dan KM, penelitian tentang efeknya dalam organisasi
berkembang. Masyarakat untuk Pembelajaran Organisasi di MIT terlibat dalam berbagai upaya
penelitian yang berfokus pada kapasitas membangun, dialog, dan aspek lain dari proses OL.
Misalnya, Volvo dan IKEA menerapkan proses pembelajaran dalam pelaksanaannya yang
berwawasan lingkungandesain organisasi. Organisasi lain mengklaim sukses besar dengan
tangga inferensi, alat kolom kiri/kanan, dan pemikiran sistem.

ORGANISASI YANG DIBANGUN UNTUK BERUBAH

Salah satu intervensi perubahan berkelanjutan terbaru melibatkan merancang keseluruhan

organisasi untuk perubahan dan bukan hanya untuk operasi normal. Berdasarkan tindakan
ekstensif penelitian di Pusat Organisasi Efektif Universitas California Selatan, Lawler dan
Worley telah mengembangkan pendekatan built-to-change (B2C) untuk merancang organisasi.
Hal ini didasarkan pada fakta sederhana bahwa sebagian besar organisasi dirancang untuk
stabilitas dan operasi yang dapat diandalkan. Elemen desain dan praktik manajerial mereka
memperkuat perilaku yang dapat diprediksi yang bertujuan untuk mempertahankan persaingan
tertentu keuntungan.

Pedoman Desain

Intervensi B2C mencakup pedoman seperti berikut untuk bagaimana organisasi dan komponen
desain dapat dikonfigurasi untuk mendorong perubahan:

 Mengelola Bakat. Desain B2C diarahkan untuk memilih, mengembangkan, dan

mengelola bakat yang tepat untuk perubahan. Praktik seleksi mencari pelajar cepat yang
ingin untuk mengambil inisiatif, menginginkan pertumbuhan profesional, dan
berkembang dalam perubahan. Pekerjaan kontrak menentukan dengan jelas bahwa
perubahan diharapkan dan dukungan untuk perubahan adalah kondisi pekerjaan dan jalan
menuju kesuksesan.
 Sistem Penghargaan. Penghargaan memainkan peran kunci dalam memotivasi dan
memperkuat perubahan dalam organisasi B2C. Bonus individu atau tim terikat langsung
untuk mengubah tujuan, mempelajari hal-hal baru, dan melakukan tugas-tugas baru
dengan baik. Ini menetapkan garis yang jelas dari melihat antara penghargaan dan
aktivitas perubahan. Bonus dapat mencakup hadiah satu kali diberikan pada akhir upaya
perubahan tertentu, atau imbalan yang ditargetkan ke fase yang berbeda dari proses
perubahan
 Struktur. Desain B2C menekankan struktur organisasi yang datar, ramping, dan fleksibel
yang dapat dikonfigurasi ulang dengan cepat ketika keadaan menuntut. organik ini
desain—proses, matriks, dan struktur jaringan, misalnya—menempatkan pengambilan
keputusan ke tangan orang-orang terdekat dengan pekerjaan dan lingkungan. Mereka
memungkinkan anggota untuk memproses informasi, membaginya dengan orang lain
yang relevan, dan membuat keputusan dengan cepat. Desain organik menjaga organisasi
tetap terhubung erat dengan lingkungan, jadi bahwa ia dapat mendeteksi perubahan
eksternal dan menciptakan tanggapan inovatif terhadapnya.
 Informasi dan Proses Keputusan. Dalam organisasi B2C, informasi dan pengambilan
keputusan dipindahkan ke seluruh organisasi ke mana pun mereka berada diperlukan.
Sistem berbasis kinerja ini memastikan bahwa informasi transparan dan terkini dan
memberikan gambaran yang jelas tentang bagaimana kinerja organisasi dibandingkan
dengan pesaingnya. Mereka memungkinkan organisasi untuk membuat tepat waktu dan
keputusan yang relevan untuk mengikuti perubahan kondisi.
 Kepemimpinan. Desain B2C menekankan pentingnya kepemimpinan bersama di seluruh
organisasi. Daripada membuat organisasi bergantung pada sumber terpusat kekuasaan
dan kontrol, desain ini menyebarkan kepemimpinan di berbagai tingkat organisasi. Ini
mempercepat pengambilan keputusan dan tingkat respons karena mereka yang lebih
rendah dalam organisasi tidak perlu menunggu arah top-down. Ini memberikan
kepemimpinan pengalaman dan keterampilan untuk beragam anggota, sehingga
mengembangkan kader yang kuat dari bakat kepemimpinan.
Tahapan Aplikasi

Lawler dan Worley menekankan bahwa tidak semua organisasi harus dibangun untuk berubah
sebagian besar dapat memperoleh manfaat dari penerapan beberapa prinsip B2C. Intervensi ini
terutama untuk organisasi yang memiliki masalah dalam beradaptasi dengan lingkungan yang
kompleks dan berubah dengan cepat. Bagi mereka, lima inisiatif berikut dapat membantu transisi
ke organisasi B2C:

 Buat Identitas yang Ramah Pada Perubahan.

Tahap pertama ini membahas organisasi identitas — seperangkat nilai inti, norma, dan
keyakinan yang dimiliki bersama oleh anggota organisasi. Mirip dengan budaya
organisasi, identitas adalah bagian yang paling stabil dari sebuah organisasi organisasi;
itu mendalam, diterima begitu saja, dan memandu keputusan dan perilaku seperti tangan
yang tak terlihat. Identitas organisasi dapat mendorong atau menghambat transisi ke B2C
tergantung pada apakah itu mendukung perubahan atau stabilitas.
 Mengejar Kedekatan.
Langkah ini membantu organisasi lebih dekat dengan saat ini dan kemungkinan
lingkungan masa depan. Mulai dari identitas organisasi, intervensi melihat ke luar untuk
mendapatkan gambaran yang lebih jelas tentang tuntutan lingkungan dan peluang.
Daripada mencoba memprediksi apa yang akan terjadi, perhatikan diarahkan pada
pengembangan skenario lingkungan masa depan yang mungkin dan diinginkan.
 Membangun Kemampuan Orkestrasi.
Tahap ini membantu organisasi mendapatkan kemampuan untuk mengimplementasikan
strategi dan melaksanakan perubahan secara efektif. Ini pertama-tama menentukan
peristiwa dan keputusan yang diperlukan untuk membuat strategi terjadi, termasuk
bagaimana kompetensi baru akan dikembangkan, jika perlu. Kemudian, berdasarkan
kepercayaan B2C bahwa kemampuan untuk berubah adalah kunci keunggulan kompetitif,
perhatian diarahkan dalam membangun kemampuan perubahan ini ke dalam organisasi.
Ini melibatkan tiga terkait kegiatan. Pertama, keterampilan manajemen perubahan
dikembangkan secara luas dalam organisasi dengan mempekerjakan orang-orang dengan
keterampilan tersebut dan dengan melatih manajer dan karyawan yang ada untuk
memperoleh keterampilan tersebut. Kedua, terciptanya fungsi efektivitas organisasi
 dengan kompetensi dalam perencanaan strategis, desain organisasi, dan manajemen
perubahan. Pusat keunggulan ini biasanya dikelola oleh para profesional dari strategis
fungsi perencanaan dan sumber daya manusia; mereka memberikan saran dan fasilitasi
untuk merencanakan dan melaksanakan perubahan dalam organisasi. Ketiga, anggota
organisasi belajar bagaimana menerapkan kemampuan perubahan mereka dengan terlibat
dalam perubahan organisasi dan merenungkan pengalaman itu.
 Menetapkan Penyesuaian Strategis sebagai Kondisi Normal.
Langkah ini melibatkan menciptakan keselarasan dinamis dalam menerapkan strategi,
mengembangkan kemampuan baru, dan menyesuaikan elemen desain organisasi dengan
tuntutan lingkungan yang muncul. Di dalam lingkungan yang serba cepat, organisasi
harus terus-menerus membuat penyesuaian strategis sebagai bagian dari operasi normal.
Itu harus terus-menerus bekerja pada perubahan dan mengoordinasikan semua elemen
desain organisasi sehingga mereka mempromosikan yang baru strategi dan kemampuan
dan menanggapi tuntutan lingkungan yang berubah dan peluang. Kunci untuk
menjadikan penyesuaian strategis sebagai praktik standar meliputi: mendorong
pengambilan keputusan ke bawah dalam organisasi, berbagi informasi yang relevan
secara luas, memberi anggota keterampilan dan pengetahuan yang relevan, dan mengukur
dan menghargai hal-hal yang benar.
 Carilah Spiral yang Berbudi Luhur.
Tahap terakhir ini melibatkan membawa semua proses sebelumnya bersama-sama untuk
mengejar serangkaian keunggulan kompetitif sementara. Ini disebut Pendekatan “hit and
run” bertumpu pada logika bahwa dalam lingkungan yang bergejolak, kesuksesan
dihasilkan dari mengidentifikasi peluang masa depan, mengorganisir untuk mengambil
keuntungan dari mereka, dan kemudian beralih ke kesempatan berikutnya ketika hal-hal
berubah.

Perubahan Transorganisasi

Perubahan multiorganisasi ini program menjadi lebih umum di OD sebagai organisasi

memperluas batas-batas mereka untuk mengikuti dengan sangat kompleks dan cepat lingkungan
yang berubah. Dalam kondisi ini, organisasi dapat bergabung dengan atau mengakuisisi
perusahaan lain untuk mendapatkan kemampuan penting dan sumber daya, untuk beroperasi
pada skala yang lebih besar, dan untuk memasuki pasar baru. Mereka mungkin membentuk
strategi aliansi dengan organisasi lain untuk berbagi biaya dan keahlian serta untuk mengelola
pertukaran mereka lebih efisien.

ALASAN TRANSORGANISASI

Semakin banyak, organisasi menghubungkan dengan organisasi lain untuk mencapai tujuan
mereka tujuan. Strategi transorganisasi ini dapat menyediakan sumber daya tambahan untuk
penelitian dan pengembangan skala besar; menyebarkan risiko inovasi; terapkan beragam
keahlian untuk masalah dan tugas yang kompleks; membuat informasi atau teknologi tersedia
untuk belajar dan mengembangkan kemampuan baru; memposisikan organisasi untuk mencapai
ekonomi skala atau ruang lingkup; dan dapatkan akses ke pasar baru, terutama pasar
internasional. Ekonom dan ahli teori organisasi telah menghabiskan banyak upaya untuk
menyelidiki kapan strategi transorganisasi bekerja dengan baik. Mereka telah mengembangkan
kerangka kerja, terutama teori biaya transaksi dan teori keagenan, yang berguna untuk
memahami intervensi ini. Sebagai aturan, strategi transorganisasi bekerja dengan baik ketika
transaksi sering terjadi dan dipahami dengan baik. Banyak organisasi, misalnya,
mengalihdayakan tugas penggajian mereka karena input, seperti jam kerja, tarif gaji, dan Status
Pekerjaan; throughput, seperti tarif pajak dan pemotongan; dan output terjadi secara teratur dan
diatur oleh hukum dan peraturan yang terkenal.

Merger dan Akuisisi

Merger dan akuisisi (M&As) melibatkan kombinasi dua organisasi. Istilah merger mengacu pada
integrasi dua organisasi yang sebelumnya independen ke dalam organisasi yang sama sekali
baru; akuisisi melibatkan pembelian satu organisasi oleh orang lain untuk diintegrasikan ke
dalam organisasi yang mengakuisisi. M&A berbeda dari intervensi yang dijelaskan kemudian
dalam bab ini karena setidaknya salah satu organisasi tidak ada lagi. Organisasi memiliki
sejumlah alasan untuk ingin mengakuisisi atau bergabung dengan yang lain perusahaan,
termasuk diversifikasi atau integrasi vertikal; mendapatkan akses ke pasar global, teknologi, atau
sumber daya lainnya; dan mencapai efisiensi operasional, ditingkatkan inovasi, atau berbagi
sumber daya

Tahapan Aplikasi
Merger dan akuisisi melibatkan tiga fase utama seperti yang ditunjukkan pada Tabel 22.1:
prakombinasi, kombinasi hukum, dan kombinasi operasional.11 Praktisi OD dapat membuat
kontribusi substantif pada fase prakombinasi dan kombinasi operasional seperti yang dijelaskan
di bawah ini :

Fase Prakombinasi

Fase pertama ini terdiri dari aktivitas perencanaan yang dirancang untuk: memastikan
keberhasilan organisasi gabungan. Organisasi yang memprakarsai M&A harus mengidentifikasi
kandidat organisasi, bekerja dengannya untuk mengumpulkan informasi tentang satu sama lain,
dan merencanakan kegiatan implementasi dan integrasi. Penelitian menunjukkan bahwa kegiatan
prakombinasi sangat penting untuk keberhasilan M&A. Ini termasuk:

 Cari dan Pilih Kandidat.

Ini melibatkan pengembangan kriteria penyaringan untuk menilai dan mempersempit
bidang organisasi kandidat, menyetujui pilihan pertama kandidat, menilai kepatuhan
terhadap peraturan, membangun kontak awal, dan merumuskan letter of intent. Kriteria
untuk memilih mitra M&A dapat mencakup karakteristik kepemimpinan dan manajemen,
sumber daya akses pasar, atau kemampuan finansial, fasilitas fisik, dan sebagainya.
Praktisi OD dapat menambah nilai pada tahap proses ini dengan mendorong kriteria
penyaringan yang mencakup komponen manajerial, organisasi, dan budaya serta teknis
dan keuangan aspek. Dalam praktiknya, masalah keuangan cenderung mendapat
perhatian lebih besar pada tahap ini
 Kegagalan untuk menghadiri budaya dan masalah organisasi, bagaimanapun, dapat
mengakibatkan nilai pemegang saham berkurang selama fase kombinasi operasional.
Mengidentifikasi calon potensial, mempersempit lapangan, menyepakati pilihan pertama,
dan memeriksa kepatuhan terhadap peraturan adalah kegiatan yang relatif mudah.
Mereka umumnya melibatkan pialang investasi dan pihak luar lainnya yang memiliki
akses ke database informasi organisasi, keuangan, dan teknis.
 Buat Tim M&A.
Setelah ada kesepakatan awal antara kedua organisasi untuk melakukan merger atau
akuisisi, para pemimpin senior dari masing-masing organisasi menunjuk tim M&A untuk
membangun kasus bisnis, untuk mengawasi jatuh tempo. proses ketekunan, dan untuk
mengembangkan rencana integrasi merger.14 Tim ini biasanya terdiri dari eksekutif
senior dan pakar di bidang-bidang seperti penilaian bisnis, teknologi, organisasi, dan
pemasaran. Praktisi OD dapat memfasilitasi pembentukan tim ini melalui intervensi
proses manusia, seperti pembangunan tim dan proses konsultasi, dan membantu tim
menetapkan tujuan dan strategi tindakan yang jelas.
 Menetapkan Kasus Bisnis.
 Tujuan dari kegiatan ini adalah untuk mengembangkan prima facie kasus bahwa
menggabungkan dua organisasi akan menghasilkan keunggulan kompetitif yang melebihi
keunggulan masing-masing.15 Ini termasuk menentukan visi strategis, strategi
kompetitif, dan potensi integrasi sistem untuk M&A. Praktisi OD dapat memfasilitasi
diskusi ini untuk memastikan bahwa setiap masalah dieksplorasi sepenuhnya. Jika kasus
bisnis tidak dapat dibenarkan atas dasar strategis, keuangan, atau operasional, M&A
harus ditinjau kembali, dihentikan, atau kandidat lain harus dipertimbangkan. Visi
strategis mewakili kemampuan gabungan organisasi. Ini mensintesis kekuatan dari dua
organisasi menjadi organisasi baru yang layak.
 Lakukan Penilaian Uji Tuntas.
Ini melibatkan evaluasi apakah keduanya organisasi sebenarnya memiliki sumber daya
manajerial, teknis, dan keuangan yang masing-masing menganggap yang lain memiliki.
Ini mencakup tinjauan komprehensif dari artikel pendirian masing-masing organisasi,
rencana opsi saham, bagan organisasi, dan sebagainya pada. Inventarisasi keuangan,
operasional, teknis, logistik, dan sumber daya manusia dievaluasi bersama dengan
masalah-masalah lain yang mengikat secara hukum.
 Mengembangkan Rencana Penggabungan Penggabungan.
Tahap ini menentukan bagaimana kedua organisasi akan digabungkan.19 Ini
mendefinisikan tujuan integrasi; ruang lingkup dan waktu kegiatan integrasi; kriteria
desain organisasi; Persyaratan hari 1; dan siapa yang melakukannya? apa, dimana, dan
kapan. Cakupan rencana ini tergantung pada seberapa terintegrasinya organisasi akan.
Jika organisasi kandidat akan beroperasi sebagai independen anak perusahaan dengan
hubungan "panjang tangan" dengan induknya, integrasi merger perencanaan hanya perlu
menentukan sistem yang akan umum untuk kedua organisasi. Integrasi penuh dari kedua
organisasi membutuhkan rencana yang lebih luas.

Fase Kombinasi Hukum

Fase proses M&A ini melibatkan proses hukum dan aspek keuangan dari transaksi. Kedua
organisasi tersebut sepakat dengan syarat-syarat kesepakatan, daftarkan transaksi dengan dan
dapatkan persetujuan dari peraturan yang sesuai lembaga, berkomunikasi dengan dan
mendapatkan persetujuan dari pemegang saham, dan mengajukan dokumen hukum yang sesuai.
Dalam beberapa kasus, seorang praktisi OD dapat memberikan saran tentang negosiasi
kesepakatan yang adil, tetapi fase ini umumnya membutuhkan pengetahuan dan keahlian di luar
yang biasanya ditemukan dalam praktik OD.

Fase Kombinasi Operasional

Fase terakhir ini melibatkan pelaksanaan merger rencana integrasi. Dalam praktiknya, ini
dimulai selama penilaian uji tuntas dan dapat berlanjut selama berbulan-bulan atau bertahun-
tahun setelah fase kombinasi hukum. Implementasi M&A mencakup tiga jenis kegiatan yang
dijelaskan di bawah ini:

1. Hari 1 Kegiatan.
Ini termasuk komunikasi dan tindakan yang secara resmi memulai proses implementasi.
Misalnya, pengumuman dapat dibuat tentang kunci eksekutif organisasi gabungan, lokasi
kantor pusat perusahaan, struktur tugas, dan area dan fungsi di mana PHK akan terjadi.
Spesial perhatian diberikan pada pengiriman pesan simbolis yang penting kepada anggota
organisasi, investor, dan regulator tentang kelayakan rencana merger dan perubahannya
yang sangat penting untuk mencapai tujuan strategis dan operasional
2. Kegiatan Integrasi Operasional dan Teknis.
Ini melibatkan perpindahan, perubahan struktur, desain kerja, dan prosedur yang akan
dilaksanakan untuk mencapai tujuan strategis dan penghematan biaya yang diharapkan
dari M&A. Rencana integrasi merger mencantumkan kegiatan-kegiatan ini, yang
jumlahnya bisa besar dan cakupannya mulai dari yang tampaknya sepele hingga yang
cukup kritis.
3. Kegiatan Integrasi Budaya.
Tugas-tugas ini ditujukan untuk membangun nilai-nilai baru dan norma dalam organisasi
gabungan. Implementasi yang berhasil memadukan keduanya aspek teknis dan budaya
dari organisasi gabungan. Misalnya, anggota dari kedua organisasi dapat didorong untuk
memecahkan masalah bisnis bersama-sama, sehingga menangani masalah integrasi
operasional dan budaya secara bersamaan. Literatur M&A berisi beberapa saran praktis
untuk mengelola fase kombinasi operasional.23 Pertama, rencana integrasi merger harus
dilaksanakan lebih cepat daripada nanti, dan lebih cepat daripada lambat. Integrasi dua
 organisasi umumnya melibatkan target keuangan yang agresif, jadwal yang pendek, dan
intens pengawasan publik.

INTERVENSI ALIANSI STRATEGIS

Aliansi strategis adalah kesepakatan formal antara dua atau lebih organisasi untuk mengejar
seperangkat tujuan pribadi dan bersama melalui berbagi sumber daya, termasuk intelektual
properti, orang, modal, teknologi, kemampuan, atau aset fisik. Istilah aliansi strategis umumnya
mengacu pada setiap upaya kolaboratif antara dua atau lebih organisasi, termasuk perjanjian
lisensi, waralaba, kontrak jangka panjang, dan usaha patungan. Waralaba adalah strategi
kolaboratif yang umum. Perusahaan seperti McDonald's, Kinko's, atau Holiday Inn melisensikan
nama dan pengetahuan mereka kepada organisasi independen yang memberikan layanan dan
memanfaatkan nama merek untuk pemasaran.

Tahapan Aplikasi

Pengembangan aliansi strategis yang efektif umumnya mengikuti proses strategi formulasi,
pemilihan mitra, penataan aliansi dan start-up, dan operasi aliansi dan penyesuaian.

 Formulasi Strategi Aliansi.

Langkah pertama dalam mengembangkan aliansi strategis adalah untuk memperjelas
strategi bisnis dan memahami mengapa aliansi tepat metode untuk
mengimplementasikannya. Sekitar setengah hingga dua pertiga aliansi gagal memenuhi
tujuan keuangan, dan alasan nomor satu untuk kegagalan itu adalah kurangnya strategi.
 Seleksi Mitra.
Setelah alasan aliansi strategis jelas, pencarian pasangan yang tepat atau mitra dimulai.
Aliansi selalu melibatkan tradeoff biaya/manfaat; sementara organisasi biasanya
memperoleh akses ke pasar baru atau kemampuan baru, ia melakukannya dengan
mengorbankan otonomi dan kendali atas aktivitasnya. Mirip dengan mengidentifikasi
kandidat merger dan akuisisi yang dibahas sebelumnya, langkah ini melibatkan
pengembangan kriteria penyaringan, menyetujui kandidat, membangun kontak awal, dan
merumuskan letter of intent. Kemitraan aliansi yang baik akan memanfaatkan persamaan
dan perbedaan untuk menciptakan keunggulan kompetitif.
 Penataan Aliansi dan Start-up.
 Setelah kesepakatan untuk masuk ke dalam aliansi, fokusnya bergeser ke bagaimana
menyusun kemitraan dan membangun serta meningkatkan kepercayaan dalam hubungan.
Pertama, struktur tata kelola yang tepat harus dipilih dan dapat mencakup kontrak jangka
menengah hingga jangka panjang, investasi ekuitas minoritas, kemitraan ekuitas, atau
investasi ekuitas mayoritas. Sebagai proporsi ekuitas investasi meningkat, biaya, risiko,
dan jumlah perhatian manajemen yang diperlukan juga meningkat.31 Secara umum,
mitra perlu mengetahui bagaimana biaya, keuntungan, risiko, dan pengetahuan akan
dibagikan. Gaya manajemen, budaya, tujuan, teknologi informasi, atau operasi yang
kompatibel adalah kesamaan penting yang dapat memuluskan pembentukan dan
implementasi aliansi. Namun, perspektif, teknologi, kemampuan, dan sumber daya
lainnya yang berbeda dapat melengkapi yang sudah ada dan menjadi sumber
pembelajaran dan nilai yang baik dalam kemitraan.
 Operasi dan Penyesuaian Aliansi.
Setelah aliansi strategis berfungsi, seluruh berbagai intervensi OD yang dijelaskan dalam
teks ini dapat diterapkan. Membangun tim, konflik resolusi, intervensi kelompok besar,
desain kerja, keterlibatan karyawan, strategi perencanaan, dan upaya perubahan budaya
semuanya telah dilaporkan dalam kerja aliansi. OD praktisi harus memberikan perhatian
khusus untuk membantu setiap mitra dalam aliansi memperjelas kemampuan yang
disumbangkan, pelajaran yang dipetik, dan manfaat yang diterima

INTERVENSI JARINGAN

Intervensi jaringan membantu organisasi bergabung bersama untuk tujuan bersama; milik
mereka penggunaannya berkembang pesat di lingkungan global yang sangat kompetitif saat ini.
sektor swasta, konsorsium penelitian dan pengembangan, misalnya, memungkinkan perusahaan
untuk berbagi sumber daya dan risiko yang terkait dengan upaya penelitian skala besar. Jaringan
di antara maskapai penerbangan dengan spesialisasi regional dapat bergabung untuk
menyediakan cakupan di seluruh dunia; Keiretsu Jepang, chaeobol Korea, atau grupos Meksiko
dapat memungkinkan organisasi yang berbeda untuk memanfaatkan kemampuan pelengkap di
antara mereka.
Membuat Jaringan

Praktisi OD telah mengembangkan bentuk unik dari perubahan terencana yang bertujuan untuk
menciptakan jaringan dan meningkatkan efektivitasnya.42 Dalam menetapkan batasan
konseptual pengembangan jaringan, juga dikenal sebagai pengembangan transorganisasi,
Cummings menggambarkan praktek sebagai berikut fase perubahan yang direncanakan yang
sesuai untuk sistem yang kurang terorganisir (lihat Bab 2).43 Keempat tahap ditunjukkan pada
Gambar 22.1 bersama dengan isu-isu kunci yang perlu ditangani pada setiap tahap. Tahapan dan
masalah dijelaskan di bawah ini.

 Tahap Identifikasi
Tahap awal pengembangan jaringan ini melibatkan identifikasi organisasi anggota yang
ada dan potensial yang paling cocok untuk mencapai kolektif mereka tujuan.
Mengidentifikasi anggota potensial bisa jadi sulit karena organisasi mungkin tidak
merasa perlu untuk bergabung bersama atau mungkin tidak cukup tahu tentang satu sama
lain untuk membuat pilihan keanggotaan. Masalah-masalah ini biasa terjadi ketika
mencoba membuat jaringan baru. Hubungan di antara anggota potensial dapat
digabungkan secara longgar atau tidak ada; dengan demikian, bahkan jika organisasi
melihat kebutuhan untuk membentuk jaringan, mereka mungkin
tidak yakin tentang siapa yang harus disertakan. Tahap identifikasi umumnya dilakukan
oleh satu atau beberapa organisasi tertarik untuk menjajaki kemungkinan membuat
jaringan. Praktisi OD bekerja dengan organisasi pemrakarsa ini untuk memperjelas tujuan
 mereka sendiri, seperti produk atau pertukaran teknologi, pembelajaran, atau akses pasar,
dan untuk memahami trade-off antara hilangnya otonomi dan nilai kolaborasi.
 Tahap Konvensi.
Setelah anggota jaringan potensial diidentifikasi, konvensi Tahap ini berkaitan dengan
menyatukan mereka untuk menilai apakah memformalkan jaringan yang diinginkan dan
layak. Pertemuan tatap muka ini memungkinkan anggota potensial untuk saling
mengeksplorasi motivasi mereka untuk bergabung dan persepsi mereka tentang tugas
tersebut. Mereka bekerja untuk menetapkan tingkat motivasi dan konsensus tugas yang
memadai membentuk jaringan.
 Tahap Organisasi
Ketika tahap konvensi menghasilkan keputusan untuk membuat jaringan, anggota
kemudian mulai mengatur diri mereka sendiri untuk kinerja tugas. Ini melibatkan
pengembangan struktur dan mekanisme yang mendorong komunikasi dan interaksi di
antara para anggota dan yang mengarahkan upaya bersama untuk tugas yang ada. Ini
termasuk organisasi yang akan terlibat dalam jaringan dan peran masing-masing akan
bermain; komunikasi dan hubungan di antara mereka; dan control sistem yang akan
memandu pengambilan keputusan dan menyediakan mekanisme untuk pemantauan
pertunjukan.
 Tahap Evaluasi.
Tahap akhir pembuatan jaringan ini melibatkan penilaian bagaimana jaringan sedang
melakukan. Anggota membutuhkan umpan balik sehingga mereka dapat mengidentifikasi
masalah dan mulai menyelesaikannya. Ini umumnya mencakup informasi tentang kinerja
hasil dan kepuasan anggota, serta indikator seberapa baik anggota berinteraksi bersama.
Agen perubahan dapat secara berkala mewawancarai atau mensurvei anggota organisasi
tentang berbagai hasil dan fitur jaringan dan umpan yang data kembali ke pemimpin
jaringan. Informasi tersebut memungkinkan pemimpin jaringan untuk membuat
modifikasi dan penyesuaian operasional yang diperlukan.

Mengelola Perubahan Jaringan

Selain mengembangkan jaringan baru, praktisi OD mungkin perlu memfasilitasi perubahan

dalam jaringan yang sudah mapan. Perubahan yang direncanakan dalam jaringan yang ada
berasal dari pemahaman tentang "ilmu-ilmu baru," termasuk kompleksitas, sistem nonlinier,
bencana, dan teori chaos. Dari perspektif ini, jaringan organisasi adalah dipandang sebagai
sistem kompleks yang menampilkan properti berikut:

1. Perilaku jaringan sensitif terhadap perbedaan kecil dalam kondisi awalnya. Bagaimana
jaringan didirikan dan dibentuk—kedalaman dan sifat kepercayaan di antara mitra, siapa
yang dipilih (dan tidak dipilih) untuk berada di jaringan, dan bagaimana jaringan
diorganisir—memainkan peran kunci dalam kemauan dan kemampuannya untuk
berubah.
2. Jaringan menampilkan properti atau karakteristik "muncul" yang tidak dapat dijelaskan
melalui analisis bagian-bagian: “Mengingat sifat-sifat bagian dan hukum- interaksi
mereka, bukanlah masalah sepele untuk menyimpulkan sifat-sifat keseluruhan alat
pemikiran sistem dan pemahaman kemunculan dalam sistem yang kompleks masih
dikembangkan dan diterapkan.
3. Berbagai perilaku dan pola jaringan, baik yang diharapkan maupun yang tidak
diharapkan, dapat muncul dari anggota yang melakukan tugas dan membuat keputusan
sesuai dengan aturan yang disepakati semua orang.

Proses perubahan dalam sistem yang kompleks seperti jaringan melibatkan penciptaan
ketidakstabilan, mengelola titik kritis, dan mengandalkan pengorganisasian diri. Fase-fase ini
kira-kira ikuti model perubahan terencana Lewin yang dijelaskan dalam Bab 2. Perubahan dalam
jaringan membutuhkan proses unfreezing dimana sistem menjadi tidak stabil. Gerakan di sistem
dijelaskan oleh metafora dari "titik kritis" di mana perubahan terjadi dengan cepat sebagai hasil
dari pemrosesan informasi. Akhirnya, refreezing melibatkan pengorganisasian diri. Deskripsi di
bawah ini mewakili aplikasi dasar dari konsep-konsep ini ke jaringan penelitian dan praktik
dalam mengubah jaringan masih dalam tahap formatif

1. Buat Ketidakstabilan di Jaringan. Sebelum perubahan dalam jaringan dapat terjadi,

hubungan antara organisasi anggota harus menjadi tidak stabil. Sebuah jaringan
kerentanan terhadap ketidakstabilan adalah fungsi dari motivasi anggota untuk struktur
versus agensi. Struktur mengacu pada peran yang diharapkan organisasi dalam jaringan
dan mewakili sumber stabilitas. Semua hal dianggap sama, anggota jaringan cenderung
untuk berperilaku dan melakukan sesuai dengan peran yang telah disepakati.
2. Kelola Tipping Point. Meskipun ketidakstabilan memberikan dorongan dan peluang
perubahan, arah, jenis, dan proses perubahan belum ada ditentukan. Jaringan yang tidak
stabil dapat berpindah ke status organisasi baru dan kinerja, kembali ke kondisi lama,
atau hanya berhenti ada. Pada saat ini, anggota jaringan, secara individu dan kolektif,
membuat pilihan tentang apa yang harus dilakukan. Praktisi OD dapat membantu mereka
melalui periode perubahan ini. Studi terbaru menyarankan panduan berikut untuk
memfasilitasi perubahan jaringan:
a. Hukum segelintir orang.
Sebuah ide baru, praktik, atau perubahan lain menyebar karena relatif sedikit
tetapi peran penting dalam jaringan. Konektor, pakar, dan tenaga penjualan
membantu inovasi mencapai kesadaran dan kredibilitas yang memadai seluruh
jaringan untuk dianggap layak. Konektor adalah individu yang menempati posisi
sentral dalam jaringan dan mampu memanfaatkan banyak yang berbeda audiens
jaringan.
b. Keadaan lengket.
Bahan kedua dalam perubahan jaringan adalah kekakuan. Untuk ide baru atau
berlatih untuk memegang, pesan yang dikomunikasikan oleh penghubung, pakar,
dan tenaga penjual harus mudah diingat. Pesan yang mudah diingat atau lengket
bukanlah fungsi variabel komunikasi yang khas, seperti frekuensi pesan,
kenyaringan, atau arti-penting. Kelengketan sering kali merupakan fungsi dari
kecil dan tampaknya karakteristik pesan yang tidak signifikan, seperti struktur,
format, dan sintaksis, serta konten emosional, kepraktisan, atau urutannya dengan
yang lain pesan. Praktisi OD dapat membantu anggota jaringan mengembangkan
pesan temple untuk berkomunikasi tentang perubahan jaringan.
c. Kekuatan Konteks.
Akhirnya, sebuah pesan harus bermakna dan relevan untuk anggota jaringan.
Makna berasal dari konteks jaringan. Kapan anggota jaringan merasakan tekanan
untuk berinovasi atau bergerak cepat sebagai tanggapan untuk tuntutan eksternal,
misalnya, pesan tentang inisiatif pemotongan biaya baru atau sistem pelaporan
keuangan baru mungkin tidak menarik dan mudah diabaikan.
3. Andalkan Self-Organization.
Jaringan cenderung menunjukkan perilaku "mengatur diri sendiri". Anggota jaringan
berusaha mengurangi ketidakpastian di lingkungan mereka, sementara jaringan secara
keseluruhan mendorong untuk membangun lebih banyak ketertiban dalam cara kerjanya.
Praktisi OD dapat mengandalkan fitur pengaturan mandiri ini untuk membekukan
kembali perubahan. Sekali berubah telah terjadi dalam jaringan, berbagai kontrol dapat
dimanfaatkan untuk melembagakannya.